Die Betreuungsqualität des Pharma

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Dipl.-Kfm. Klaus-Dieter Thill
Institut
für betriebswirtschaftliche Analysen,
Beratung und Strategie-Entwicklung
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Die Betreuungsqualität des Pharma-Außendienstes
40474 Düsseldorf
aus der Sicht niedergelassener Ärzte
Studienergebnisse und praktische Konsequenzen
für das regionale Kundenmanagement
Erfolgsmethode Benchmarking:
Von Vergleichbarem abgrenzen,
von Erfolgreichem profitieren.
Mai 2011
White Paper: Die Betreuungsqualität des Pharma-Außendienstes
Seite 1
Institut
1
Ausgangs-Situation
Die Zufriedenheit von Ärzten mit der Betreuung durch den Außendienst bestimmt maßgeblich den Erfolg des Vertriebs. Zwar werden Außendienstmitarbeiter firmenseitig einheitlich ausgebildet und trainiert, dennoch beeinflusst
jeder durch seine individuellen Persönlichkeitsmerkmale, die Art der Gesprächsführung, den Umfang seiner Kompetenz und die angebotenen Serviceleistungen ganz unterschiedlich die Arztzufriedenheit.
2
Problemdefinition
Analysen der Arztzufriedenheit mit der Außendienstbetreuung sind entweder
auf die Effekte einzelner Service-Instrumente (z.B. Veranstaltungen) ausgerichtet oder ermitteln diese Größe durch eine Stichprobe ganz generell für ein Unternehmen. Die Betreuungsarbeit des einzelnen Mitarbeiters und die hierdurch
in seinem Gebiet bei seinen Kunden geschaffene Zufriedenheit wird jedoch selten methodisch durchgängig erhoben, obwohl eine Analyse gerade dieser
Größe an der „Quelle“ des Vertriebserfolges ansetzt.
3
Studiendesign
Eine Untersuchung des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung
und Strategie-Entwicklung (IFABS) in Düsseldorf ging der Frage nach, welche
Erkenntnisse und Möglichkeiten mitarbeiterindividuelle Kundenzufriedenheitsanalysen zur Untersuchung der Betreuungsqualität bieten können. Zu diesem
Zweck wurde in einem Außendienst-Stab mit vier Regionen und 20 Gebieten für
jeden Mitarbeiter eine individuelle Kundenzufriedenheitsanalyse mit durchschnittlich 65 zufällig ausgewählten niedergelassenen Ärzten pro Bezirk durchgeführt. Die Analyse erfolgte mit Hilfe eines Fragebogens, der von den Mitarbeitern übergeben und ausgefüllt per Telefax an das Institut geschickt wurde.
Untersucht wurden die Schlüssel-Leistungsbereiche „Gesprächsführung“,
„Kompetenz“ und „Service“, ergänzt um offene Fragen zu Stärken, Schwächen
und Veränderungswünsche der Ärzte an die Betreuung.
Die Untersuchung erfolgte in Form einer Benchmarking-Analyse dreidimensional (vgl. Tabelle 1). Hierbei wurden die jeweils auf der Gebiets- (Mitarbeiter-)
Ebene ermittelten Analyse-Ergebnisse wurden zu Regions- und Stabs-Ergebnissen verdichtet.
 Analyse-Dimensionen / Aggregations-Ebenen 
Eigenbild-Fremdbild-Abgleich (3.1)
Wichtigkeits-Zufriedenheits-Analyse (3.2)
Best-Practice- / Berufsgruppen-Vergleich (3.3)
Tabelle 1
Gebiet
Region
Stab
Betreuungsqualität
3
Ergebnisse
Die Akzeptanz der Befragung durch die Ärzte war – gemessen an einer Rücklaufquote von 87% - sehr hoch
3.1
Eigenbild-Fremdbild-Abgleich
Die in die Untersuchung einbezogenen Mitarbeiter wurden vor der Befragungsdurchführung gebeten, sowohl die durchschnittliche Gesamtzufriedenheit ihrer
Kunden mit ihrer Betreuung als auch die im Mittel zu erwartenden Wichtigkeitsund Zufriedenheitsurteile zu den einzelnen Leistungsmerkmalen einzuschätzen.
Stimmt das Selbstbild eines Außendienstmitarbeiters über seine Betreuungsleistung nicht mit dem Fremdbild seiner Kunden überein, sind nur unterdurchschnittliche Erfolge erziel- oder Steigerungsmöglichkeiten nicht nutzbar, da die
spezifische Bedarfs- und Anforderungssituation der Ärzte nicht erkannt wird.
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Zudem werden bei Unter- oder Überschätzungen die Vertriebsressourcen
falsch eingesetzt.
Fazit:
Auch wenn die Mitarbeiter durchgängig der Meinung waren, „ihre“ Ärzte und
deren Zufriedenheit zu kennen, zeigten sich z. T. erhebliche Eigenbild-Fremdbild-Diskrepanzen (vgl. Tabellen 2, 3, 4). Die Gesamtzufriedenheit wurde über-,
die Merkmals-Wichtigkeit unter und die -Zufriedenheit wiederum überschätzt.
Die größten Eigen-Fremdbild-Abweichungen fanden sich im Bereich der Gesprächsführungs-Qualität, aber auch bei der Wirkung der angebotenen Serviceleistungen.
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Gesamtzufriedenheit
Durchschnittliche
Einschätzung Mitarbeiter
(Schulnoten-Skala)
Arztbewertung
M1
3,6
2,1
M4
2,1
1,7
M11
3,4
2,5
M16
3,9
2,4
M17
3,6
2,2
Tabelle 2: Beispiele für Eigenbild-Fremdbild-Unterschiede, Basis: Schulnotenskalierung
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Die durchschnittliche Gesamtzufriedenheit aus Mitarbeitersicht belief sich auf
den Wert 2,1, die durchschnittliche Arztzufriedenheit lag tatsächlich bei 3.2.
Einschätzung der Merkmals-Wichtigkeit
Eigenbild = Fremdbild
Eigenbild > Fremdbild (Überschätzung)
Eigenbild < Fremdbild (Unterschätzung)
Tabelle 3
Einschätzung der Merkmals-Zufriedenheit
Eigenbild = Fremdbild
Eigenbild > Fremdbild (Überschätzung)
Eigenbild < Fremdbild (Unterschätzung)
Tabelle 4
Anzahl
Mitarbeiter
absolut
2
4
14
Anzahl
Mitarbeiter
relativ
10%
20%
70%
Anzahl
Mitarbeiter
absolut
6
11
3
Anzahl
Mitarbeiter
relativ
30%
55%
15%
3.2
Wichtigkeits-Zufriedenheits-Analyse
3.2.1 Gebiets-Ebene
Die Abfrage der Leistungsmerkmale bei den Zielärzten erfolgte zweidimensional, sowohl in Bezug auf ihre Wichtigkeit für die Beurteilung von Pharma-Referenten allgemein als auch im Hinblick auf die tatsächliche Zufriedenheit mit der
Umsetzung. Das Verhältnis der beiden Größen, der Zufriedenheit-Erfolgswert,
indiziert die erreichte Betreuungsqualität: Werte unter 100% zeigen Defizite, die
Betreuungsleistung entspricht nicht den Kundenanforderungen, liegen sie bei
oder über 100%, ist die Qualität der Betreuung anforderungsgerecht oder sogar
noch besser. So konnten für alle Mitarbeiter Betreuungsqualitäts-Profile erstellt
und in einer Optimeter-Darstellung (vgl. Abb. 1 für den Bereich „Gesprächsführung“) die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter-Betreuungsleistung aufgezeigt werden.
Ergänzt wurden die Profile durch offene Fragen zu Stärken, Schwächen und
Verbesserungsmöglichkeiten der Betreuung, die von den befragten Ärzten
intensiv genutzt wurden. Aus beiden Angaben – der Wichtigkeits-Zufriedenheits-Abfrage und den Kommentaren – konnten mitarbeiterspezifische Aktionsund Trainingspläne erstellt werden. Zudem ergab sich eine Vielzahl von Ideen
für bedarfsgerechte Marketinginstrumente.
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Für jeden Mitarbeiter wurden dann die ermittelten Werte summiert und die hieraus resultierende Gesamtzufriedenheit in Relation zur Wichtigkeit der Merkmale gesetzt.
Fazit:
Für die Untersuchungsgruppe ergab sich, dass die Betreuungsleistung von 14
der 20 Mitarbeiter den Arztanforderungen nicht entsprach (vgl. Abb. 2). Die
Gründe hierfür waren mitarbeiterbezogen verschieden, allen gemeinsam zeigte
sich ein aus Arztsicht zu geringer Praxisbezug der vermittelten Informationen,
eine zu wenig ausgeprägte Kompetenz auf dem Gebiet der Patientenführung
sowie eine unzureichende Unterstützung der Ärzte bei ihrer unternehmerischen
Tätigkeit.
3.2.2 Regions- und Stabs-Ebene
Fazit:
Für alle Regionen ergibt sich – aus den Gebietsdaten ermittelt – eine unterdurchschnittliche Erfüllung des Arzt-Standards, wobei insbesondere Region D
ein deutliches Betreuungsqualitäts-Defizit aufweist (vgl. 3). Der ZufriedenheitsErfolgswert für den Gesamtstab liegt lediglich bei 84%. Unter Rückgriff auf die
Mitarbeiter-Ergebnisse (vgl. Abb. 2) lässt sich ablesen, welche Mitarbeiter die
Zufriedenheit fördern und welche sie hemmen, die individuellen Leistungsprofile
zeigen die konkreten Optimierungsansätze.
3.3
Berufsgruppen-Vergleich
Mit Hilfe der dritten Analysedimension wurde bestimmt, wie die Betreuungsqualität der Mitarbeiter in Bezug auf den Marktstandard zu sehen ist. Der (Markt-)
Berufsgruppen-Standard gibt hierbei den durchschnittlich von Pharma-Außendienstmitarbeitern erzielten Betreuungswert wieder (Institutswerte). Abbildung 4
zeigt die einzelnen Mitarbeiterpositionen: High-Potentials (Low Potentials) sind
dabei Mitarbeiter, die eine hohe (niedrige) Betreuungsqualität umsetzen und
deren Betreuungspotential über (unter) dem Durchschnitt ihrer Berufskollegen
liegt.
Fazit:
Die Mitarbeiter der Studie differenzieren sich bis auf wenige Ausnahmen ausschließlich in High- und Low-Potentials, ein Mittelsegment existiert nicht. Diese
Angaben geben nicht nur dem einzelnen Mitarbeiter einen Anhaltspunkt für
seine persönliche Karriere-Entwicklung („Wie gut ist meine Position im Markt?“),
sondern dienen vor allem – stabsbezogen - als Basis für eine Entwicklungsund Professionalisierungs-Strategie (Know-how-Transfer von den High- zu den
Low-Potentials, Trainings-Patenschaften etc.) und damit für ein AußendienstQualitätsmanagement.
4
Zusammenfassung
Gebietsspezifische Arztzufriedenheitsanalysen geben Antworten auf die
erfolgsrelevanten Schlüsselfragen der Außendiensttätigkeit:

Wie zufrieden sind die Zielärzte eines Gebiets mit der Außendienstbetreuung?

Welche Betreuungsleistungen sind für die Gebietsärzte besonders
wichtig, welche weniger, welche fehlen noch?

Wo liegen Stärken, Schwächen und bislang ungenutzte Chancen der
Mitarbeiterarbeit?
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

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Wie gut stimmt das Mitarbeiter-Eigenbild über die Arztbetreuung mit
dem Fremdbild der Kunden überein?
Wie gut ist die eigene Betreuungsqualität im Vergleich zu anderen
Pharma-Außendienstmitarbeitern?
und liefern Ergebnisse für konkrete Optimierungen der Kundenbearbeitung. Die
Resultate ermöglichen zudem, die Qualität der Außendienstarbeit objektiviert
nach außen darzustellen, Führung und Ausbildung adäquat auszurichten und
Servicemaßnahmen zielgerichtet auszuwählen. Mittels Folgeuntersuchungen
kann ein kontinuierliches Monitoring der Kundenzufriedenheit realisiert werden.
Hinzu kommt, dass die Durchführung solcher Befragungen auch eine Marketingmaßnahme ist, da der Mitarbeiter über das Ziel, bedarfsgerechte Leistungen anzubieten und sich hierfür dem Feedback seiner Kunden zu stellen, eine
hohe Glaubwürdigkeit erhält und zeitgemäße Kundenorientierung praktiziert.
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5.
Anhang
Zielorientierung („Auf den Punkt kommen“)
5%
Informationsgehalt der Gespräche
-13%
Aktualität der vermittelten Informationen
-35%
Dialogorientierung der Besprechungen
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4%
Glaubwürdigkeit der Informationen
-6%
Verwendung wissenschaftlicher Belege
-7%
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Interessante Präsentation der Inhalte
Herstellung eines Bezugs zum Praxisalltag
-9%
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-48%
Ausgewogenheit der Inhalte (Pro und Contra)
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-17%
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Eingehen auf Einwände
2%
Abb. 1
M1
-25%
M2
-37%
M3
12%
M4
-3%
M5
-16%
M6
24%
M7
2%
M8
M9
-4%
-52%
M10
-48%
M11
-21%
M12
-12%
M13
5%
M14
-29%
M15
M16
18%
-52%
M17
-11%
M18
-34%
M19
-47%
M20
9%
Abb. 2
A
-14%
B
-16%
C
D
Abb. 3
-8%
-27%
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Institut
Durchschnitt
Berufsgruppe
High-Potentials
Low-Potentials
A
1
2
B
9
C
D
5
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3
4
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10
6
7
8
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11
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14
15
Telefon: 0211 - 451329
16
17
18
19
20
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Abb. 4

Die Betreuungsqualität des Pharma

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Gert Ahrens, Dr. med. Michael Weidelener, Hausham

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