Reicht billig?

www.detecon-dmr.com
Detecon
Management Report
DMR
Reicht billig?
Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche
We make ICT strategies work
Inhalt
Der Multi-Spagat – Eine Branche im Wandel
2
Energiewelten entdecken – Neue Geschäftsmodelle & Innovationen
4
Marktsegmentierung – Mehr Erfolg bei der Einführung neuer Produkte
6
Kunden nachhaltig betreuen – Praxisbeispiel ENTEGA
8
Schweigen ist Silber, Reden ist Gold – Neue Wege in der Kundenbindung
Facebook & Co – Die Einbindung von Social-Media-Kanälen
8.
1
10
12
Reicht billig? – Die richtige Preispolitik entscheidet
14
Vertrieb – Vertriebsmanagement in einem dynamischen Markt
16
9.
Immer nah am Kunden! – Praxisbeispiel badenova
10.
Detecon Statements
18
20
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Der Multi-Spagat –
Eine Branche im Wandel
Energieversorger stehen vor einem Berg an Aufgaben:
Einerseits sollen sie die Energiewende organisieren, andererseits durchleben sie einen Prozess der Digitalisierung und Dezentralisierung. Und nebenbei werden die
Märkte auch noch liberalisiert. Alte Geschäftsmodelle
funktionieren nicht mehr. Zeit und Geld, um neue zu
finden, sind knapp. Was tun?
Was haben Kindergarten, Rucksack und Wirtschaftswunder gemeinsam? Es sind deutsche Begriffe, die in
andere Sprachen eingegangen sind, weil sie etwas auf
den Punkt bringen, was anders nicht besser in den jeweiligen Fremdsprachen ausgedrückt werden kann. Seit
einiger Zeit hat sich ein neuer Begriff dazugesellt: Energiewende. Weltweit beobachten Japaner, Chinesen,
Koreaner, Amerikaner, Inder, Brasilianer und viele, viele
andere Nationen, ob die Deutschen den Umstieg von der
Atomkraft zu erneuerbaren Energien erfolgreich gestalten können.
Wenn es irgendwo gelingen kann, dann in Deutschland –
das ist zumindest weltweit die einhellige Meinung. Denn
die Deutschen gelten immer noch als gründlich, genau
und akribisch – mitunter aber vielleicht auch als ein wenig fantasielos. Um Energie zu produzieren und Stromnetze zu betreiben, brauchte man bisher keine Fantasie.
Doch auch das ändert sich gerade. Denn inzwischen werden die Stromerzeugung und der Netzbetrieb zu einem
immer komplexeren Gefüge, in dem viele verschiedene
Rädchen wie Netzauslastung, Wetter und Verbrauch ineinandergreifen.
Der Markt wandelt sich im Zeitraffer
Durch den Prozess der Digitalisierung, Dezentralisierung
und Marktliberalisierung wandelt sich der Markt im
Schnelldurchlauf. Ein Beispiel: 1990 sorgten in Deutschland rund tausend Kraftwerke dafür, dass Maschinen
liefen und Glühbirnen brannten. 22 Jahre später – 2012
– existieren nach Angaben der Bundesnetzagentur allein
rund 1,3 Millionen Photovoltaikanlagen. Energie wird
mehr und mehr dezentral produziert.
Im liberalisierten Energiemarkt hat sich auch die Marktordnung komplett geändert: Während in den 90er Jahren
noch monopolistische Strukturen dominierten (Verkäufermarkt), liefern sich heute hunderte von Versorgern
2
auf Online-Portalen einen harten Preiskampf, um den
entscheidenden Klick des Verbrauchers zu ergattern.
Der Wettbewerb nimmt weiter zu und das Geschäft wird
härter, obwohl die Preise für den Endverbraucher weiter steigen und diejenigen an der Börse fallen. Für jede
andere Branche sind fallende Einkaufs- und steigende
Verkaufspreise paradiesische Zustände. Nicht so im Energiesektor, denn die Marge wird immer geringer. Für
Erzeugung, Transport und Vertrieb bekommen Versorger lediglich einen Teil von dem, was der Verbraucher
bezahlt. Rund 70 Prozent entfallen auf Steuern und Abgaben wie die Konzessionsabgabe, Strom- und Umsatzsteuer oder die KWK-, EEG-, §19- und Offshore-Umlage.
Die Energiewirtschaft wird digital
Auch traditionelle Gebietsabgrenzungen gelten nicht
mehr. Neue Lieferanten schieben sich in die gesättigten
Strom- und Gasmärkte und selbst Verbraucher werden
plötzlich zu Produzenten. Das Stromnetz der Zukunft
arbeitet nicht mehr analog, sondern digital. Kunden
­
­erwarten heute von Anbietern Flexibilität auf Basis individualisierter Angebote und Leistungen, günstige
Preise, einen exzellenten Kundenservice sowie die Verknüpfung mit der digitalen Welt der Smartphones und
Tablets. Verbraucher möchten selbstbestimmt, schnell
und bequem mit den Anbietern interagieren. Die Digi-
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
talisierung ­ebnet hierfür den Weg – und forciert dieses
Verhalten.
Traditionellen und prozesslastigen Dienstleistungs­
unternehmen wie den Versorgern machen diese Kundenanforderungen häufig zu schaffen. Im Handel mussten
ehemals klangvolle Namen wie Neckermann oder Quelle
im Werben um den Kunden aufgeben und neuen Online-Versandhändlern wie Amazon und Zalando das Feld
überlassen. Auch im Bereich der Finanzdienst­leistungen
vermögen neue Anbieter, beispielsweise Paypal und
Smava, besser auf Kunden einzugehen, die untereinander
vernetzt sind, als Bestandteil der „Always-On“-Gesellschaft mobile Endgeräte für ihre Finanzgeschäfte n
­ utzen
und fließend zwischen Online- und Offline-Kanälen
wechseln. Für viele Finanzdienstleister besteht die reale
Gefahr, mit ihrem Leistungsangebot unzureichend oder
zu spät auf die neuen Kundenbedürfnisse zu reagieren.
Der Umbau des Marktes ist eine riesige Chance und
Motor für Innovationen, neue Produkte und Dienst­
leistungen. E-Bikes erobern bereits jetzt die Städte. Das
Thema umweltfreundliche Energieerzeugung bewegt
Deutschland seit Jahren. Keine andere Nation auf der
Welt ist bereit, dafür so tief in den Geldbeutel zu greifen. Jetzt ist das Zeitfenster geöffnet, um mit neuen Produkten Marktanteile zu stabilisieren und auszubauen.
Dafür müssen Versorger aber in die Offensive gehen und
neue Möglichkeiten nutzen. Ein Beispiel, wie ein Regionalversorger neue Dienstleistungen entwickelt und seine
Wertschöpfungstiefe mit dem fortschreitenden Markt
ausbaut, finden Sie ab Seite 18.
Viele Energielieferanten beginnen umzudenken. Über
die Hälfte der Anbieter beabsichtigen in den nächsten
zwölf Monaten verstärkt in Innovation, Produktentwicklung, Kundenbindung und Marktsegmentierung zu
investieren. Art und Ausrichtung der gewählten Maßnahmen verraten jedoch, dass die Versorger ihre Branche
immer noch als Lieferantenmarkt begreifen.
Darüber hinaus sind Energieversorger infrastrukturgeprägt. Ihr Geschäftsbetrieb ist durch eine große, kapitalbindende Infrastruktur geprägt und sie geraten gegenüber potenziellen neuen, vornehmlich Internet-basierten
­Unternehmen unter Kosten- und Finanzierungsdruck.
Die Analysen von Detecon belegen, dass den Anbietern
auf dem Weg zu einer stärkeren Kundenorientierung sieben zentrale Herausforderungen begegnen: Sie müssen
den Kunden stärker an sich binden, sich intensiv mit den
Marktpotenzialen beschäftigen und in eine aktive Preisund Produktgestaltung einsteigen. Sie müssen ihren Vertrieb wertorientiert steuern, den Online-Kanal stärken,
Social Media strategischer nutzen und innovative neue
Geschäftsmodelle entwickeln.
Neue Wege gehen
Aus Fehlern anderer lernen
Der Energiesektor steht hier erst am Anfang der Entwicklung. Wie sollen sich Versorger in dieser Situation
verhalten? Den Alleingang wagen und eigene Lösungen
entwickeln? Oder mit den neuen Marktteilnehmern kooperieren und sich den kleiner werdenden Kuchen teilen? Die Marktgesetze der letzten hundert Jahre gelten
nicht mehr. Die Kompassnadel der Energiewirtschaft
dreht sich anscheinend orientierungslos im Kreis und
zeigt noch keine neue Richtung an. Andererseits ist die
Energiebranche nicht der erste Industriesektor, der einen Wandel durchlebt und sich komplett umstrukturieren muss.
Wie stark sich ein Energieunternehmen in den n
­ euen
Geschäftsfeldern positionieren will, welche Kombination
aus Produkten und Dienstleistungen es seinen Kunden
anbietet und welches Geschäftsmodell sich dazu eignet,
hängt von der bestehenden Unternehmensstruktur, den
Kernkompetenzen sowie den spezifischen Anforderungen seiner Eigentümer und Kunden ab. Die Unternehmen
der Energiebranche haben einen Vorteil: Sie können aus
den Erfahrungen und Fehlern anderer Industriezweige
lernen und früh strategische Weichen stellen: zum Beispiel Partnerschaften und Allianzen mit Unternehmen
aus anderen Branchen schließen, um neues Know-how
aufzubauen und die Position im Markt zu sichern.
3
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Energiewelten entdecken –
Neue Geschäftsmodelle & Innovation
Der Energiemarkt wandelt sich, die Gewinnmargen
im klassischen Versorgungsgeschäft sinken und neue
­Geschäftsmodelle haben sich noch nicht etabliert. Wie
sollen Energieversorger bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle vorgehen?
Für den afrikanischen Markt hätten deutsche Energieversorger das perfekte Geschäftsmodell. Die Versorgungs­
sicherheit, die deutsche Unternehmen bieten, ist mit
Geld kaum zu bezahlen. Während der Strom in Afrika
häufig mehrere Stunden am Tag ausfällt, liegt die durchschnittliche Versorgungsunterbrechungszeit in Deutschland bei rund 15 Minuten pro Jahr. Damit nehmen die
heimischen Versorger im internationalen Vergleich eine
Spitzenposition ein. In den Niederlanden beträgt die
jährliche Ausfallzeit rund 33, in Österreich 44 Minuten,
in Frankreich knapp eine Stunde und in den USA etwa
acht Stunden. Trotz der nahezu perfekten Belieferung
mit Strom honorieren die Deutschen diese weltmeisterliche Versorgungssicherheit jedoch kaum. Für sie ist das
so selbstverständlich wie die Luft zum Atmen.
Und das ist nicht das einzige Problem. Die Versorger
kämpfen außerdem mit einem stagnierenden Markt:
Die Bevölkerung schrumpft, die Margen sinken und bis
zum Jahr 2020 will die Bundesregierung den Energieverbrauch im Vergleich zu 1990 um 20 Prozent und bis zum
Jahr 2050 sogar um 50 Prozent reduzieren. Das Beliefern
der Kunden mit Energie als alleiniges Geschäftsmodell –
und sei es noch so perfekt – hat ausgedient. Es ist also
höchste Zeit, sich nach neuen Verdienstmöglichkeiten
umzusehen.
Chancen für neue Geschäftsmodelle
In Zukunft sollten Stadtwerke und Regionalversorger
­ihren Anteil an der Wertschöpfungstiefe erhöhen – sei es
mit neuen Produkten wie Energie- und IT-Beratung oder
mit neuen Kunden. Neue Marktsegmente zu besetzen
gibt ihnen die Chance, sich gegenüber dem Kunden als
innovativer Partner und Dienstleister zu positionieren.
Im Gegensatz zu Wettbewerbern aus anderen Branchen
besitzen sie den Vorteil, dass sie ihre Kunden kennen
und bei ihnen hohes Vertrauen genießen. Das erleichtert
ihnen insbesondere, ihre Position im regionalen Umfeld
zu stärken.
„Zu welchen neuen Geschäftsmodellen sich Energieversorger entschließen, ist vor allem eine strategische Entscheidung“, erklärt Steffen Roos, Managing Consultant
bei Detecon. Wie ist das Energieunternehmen aufgestellt,
welche Marktrollen kann es bedienen und wie sieht die
Kundenstruktur aus? Profitabilität muss nicht das alleinige Ziel sein. „Mit neuen Geschäftsfeldern wie Smart
Home lassen sich etwa eine bessere Kundenbindung und
ein besseres Image erreichen.“, so der Detecon-Berater.
Analog zu anderen, sich im Umbruch befindenden Industrien ist es noch nicht möglich, zu sagen, wohin die
Reise geht. Wer hätte vor zehn Jahren gedacht, wie
Smartphones und soziale Netze das Konsumentenverhalten verändern? Es geht also nicht darum, in der Glaskugel nach dem „nächsten großen Ding“ zu schauen,
sondern Unternehmen mit der Fähigkeit auszustatten,
kontinuierlich neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, zu
erproben und erfolgreich auszurollen.
Partner erleichtern den Weg in neue Geschäftsfelder
Bei der Entwicklung neuer Geschäftsfelder bieten sich
Partnerschaften an – etwa mit Wohnungsbaugesellschaften, Ingenieurbüros und IT-Unternehmen. Kooperationen erlauben, gemeinsame Interessen zu verfolgen,
konvergente Produkte zu entwickeln und die Risiken zu
streuen.
4
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Breitband: Es kann lukrativ sein, sich am Ausbau der Breitbandversorgung zu beteiligen.
Allerdings ist das Geschäftsfeld kostenintensiv und sollte idealerweise gemeinsam mit Partnern
angegangen werden. Für Stadtwerke und Regionalversorger, die bereits über eigene Glasfasernetze verfügen, bieten sich Mehrwertdienste wie TV-Angebote, Video on Demand und weitere
Over-the-Top-Services an.
Contracting: Der Betrieb und die Finanzierung von Energieanlagen für Geschäfts- und Privatkunden ist ein Feld mit großen Erfolgschancen. Im Fokus stehen Kundenbindung sowie die
Steigerung von Kompetenz und Reputation. Fehlendes Know-how kann durch Partner ergänzt
werden.
Dezentrale Energieerzeugung: Das Thema wird in den nächsten Jahren immer stärker gefragt sein und kann mit Produkten und Lösungen wie Mini-Blockheizkraftwerken sowie
Kraft-Wärme-Kopplung unterstützt und ausgebaut werden.
Elektromobilität: Der große Durchbruch steht noch bevor. Langfristig eröffnen sich jedoch
neue Absatzchancen durch die Bereitstellung von Elektrofahrzeugen und Ladesäulen.
Energiedienstleistungen: Ein Geschäftsfeld mit guten Wachstumschancen, mit dem sich
Kunden binden und Know-how aufbauen lassen. Um das komplette Wissen aus Beratungsfeldern wie Energieeffizienz, Photovoltaik oder Solarthermie zu erschließen, bieten sich Partnerschaften an, zum Beispiel mit regionalen Ingenieurbüros und Handwerksbetrieben.
B2B-Services: Besitzen Versorger spezielle Einheiten aus den Bereichen IT, Messstellenbetrieb oder Kundenkontakt, können diese sich weiter spezialisieren und Dienstleistungen für
andere Versorger sowie die Industrie anbieten. Versorger sollten bei Relevanz von Contracting
und dezentraler Energieerzeugung auch über dezentrales Energiemanagement als Serviceangebot nachdenken.
Smart Home: Das Steuern von Haushaltsfunktionen mittels Tablet-PCs und Smartphones
steht noch vor dem Durchbruch. Hier gilt es, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die einerseits die
Anforderungen der Kunden nach Komfort und energieeffizienter Steuerung erfüllen, andererseits aber auch für den Versorger Mehrwerte bringen. Unternehmen, die das Thema in Angriff
nehmen, sollten klar die technische Infrastruktur sowie die Punkte Wartung und Service regeln.
Smart Metering: Im Jahre 2014 werden größere Rollout-Prozesse von Smart Metern
s­tarten. Dazu müssen Stadtwerke/Regionalversorgungsunternehmen (SW/RVU) sich ­intensiv
Gedanken machen. Was bedeutet das für das Geschäftsmodell, welche neuen Konzepte ­ergeben
5
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Marktsegmentierung –
Mehr Erfolg bei der Einführung
neuer Produkte
Der Markt ist hart umkämpft und bietet Anbietern
scheinbar nur wenige Differenzierungsmöglichkeiten.
Wer sich auf den Preiskampf einlässt, anstatt sich auf
seine eigenen Stärken zu konzentrieren, kann nur verlieren.
stimmen und damit eine erfolgreiche Markteinführung
zu erreichen.
Sucht man auf den einschlägigen Jobportalen im Internet die Kombination „Berufsfeld: Produktmanagement“
und „Branche: Energie- und Wasserversorgung“ ­erhält
man ungefähr 10 Prozent der Anzahl der Treffer, die
beispielsweise für die Telekommunikationsbranche aufgelistet werden. Die Energiebranche findet sich bisher
nur schwer mit der Tatsache ab, dass die Margen im klassischen Versorgungsgeschäft immer weiter sinken und
insbesondere die traditionellen Wertschöpfungs­
stufen
der Stadtwerke und Regionalversoger immer stärker unter Druck geraten. Sie müssen deshalb überlegen, wie
sie sich weiterentwickeln und die Aufmerksamkeit des
Kunden auf Mehrwerte jenseits des Strompreises lenken
können. Die Energiebranche steht erst am Anfang einer
Entwicklung hin zu einer deutlich steigenden Vielfalt an
Angeboten – Produkten und Dienstleistungen – in den
Unternehmen.
Die Detecon-Studie ergab (siehe Grafik), dass schon
viele Energieunternehmen eine Form der Marktsegmentierung nutzen. Sie tun dies allerdings vorwiegend, um
Ressourcen im Vertrieb und Marketing effizienter einzusetzen. „Das zeigt ganz klar, welcher Kostendruck in der
Branche herrscht und dass man sich aktuell eher mit den
bestehenden Kunden beschäftigt.“, erklärt Steffen Roos,
Managing Consultant bei Detecon.
Neue Angebote erfolgreich entwickeln
Wer allerdings mit neuen Angeboten beim Kunden
punkten will, muss bei sich selbst anfangen. Welche
­Stärken besitzt das Unternehmen? Was kann ich gut?
Viele Unternehmen besitzen ein größeres Potenzial, sich
neu zu erfinden, als ihnen bewusst ist. Einige sind stark
im Gasgeschäft, andere im Geschäftskundenbereich,
dritte in der Beratung. Energieversorger sollten sich
­fragen, wie sie ihre Stärken einsetzen können, um neue
Angebote zu entwickeln.
Sind Ideen dafür gefunden, kommt es maßgeblich darauf
an, diese optimal auf die Präferenzen der Kunden in der
ausgewählten Zielgruppe abzustimmen. Hierbei hilft die
Segmentierung aller potenziellen Käufer hinsichtlich
ihres Kaufverhaltens bezüglich des neuen Produkts oder
der neuen Dienstleistung in intern homogene und untereinander heterogene Gruppen (Cluster). Erst danach
liegen genügend Informationen vor, die richtige (Ziel-)
gruppe auszuwählen und das Angebot auf diese abzu-
6
Das Potenzial einer Segmentierung des Gesamtmarktes wird bisher unterschätzt
Die Detecon-Projekterfahrung zeigt jedoch, dass als Basis
für die Entwicklung neuer Angebote eine Segmentierung
auf der Grundlage eigener Kundendaten oder auch gern
genutzter fertiger Marktsegmentierungen ungeeignet
sind. Beispielsweise kann der Anteil an „serviceorientierten Kunden“, der häufig in externen Marktstudien
identifiziert wird, nur einen Hinweis darauf geben, ob
sich ein Angebot mit verbessertem Service lohnt. Ob
­diese Verbesserung jedoch durch eine schnellere Bearbeitung von Beschwerden oder die Einrichtung eines
­Social-Media-Kanals erbracht werden sollte, beantwortet die vorgefertigte Marktsegmentierung nicht. Auch
bei der Segmentierung der eigenen Kunden ist Vorsicht
geboten. Sind die Kunden, die sich wegen eines besonders günstigen Tarifs für ein Energieversorgungsunternehmen entschieden haben, die richtigen, um Auskunft
über ein Angebot zu geben, welches den Preis gerade
nicht mehr in den Mittelpunkt stellen möchte?
„Möchte man Flops bei der Produkteinführung
­verhindern, sollte man die Präferenzen der Kunden erheben und immer den gesamten Markt betrachten.“,
rät Dr. Britta Cornelius, Senior Consultant bei Detecon.
Denn aus dem rasanten technischen Fortschritt oder
auch manchmal nur aus der geschickten Kombination
von Angeboten ergeben sich unzählige Möglichkeiten,
Stadtwerke und Regionalversoger auf der Angebotsseite
­weiterzuentwickeln. Man muss die Herausforderung nur
mit professionellen Methoden wie der Marktsegmentierung annehmen.
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Welche Datengrundlage verwenden Sie bei der Marktsegmentierung?
94%
Daten eigener Kunden
75%
Daten hinsichtlich des Konsums (z.B. Stromverbrauch)
50%
Sozio-demografische Daten
44%
Daten hinsichtlich der Kundenpräferenzen
Daten hinsichtlich Werten und Einstellungen des Kunden
Daten der Konsumenten des Gesamtmarktes
38%
13%
Fast alle Stadtwerke greifen bei der Marktsegmentierung lediglich auf die Daten der eigenen Kunden zurück – nicht jedoch auf die des Gesamtmarktes.
7
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Kunden nachhaltig betreuen –
Praxisbeispiel entega
Konsequenter Markenaufbau, Kundenorientierung und die Entwicklung neuer Geschäftsfelder gelten als Erfolgsfaktoren, um im neuen Markt zu bestehen. Der südhessische
Versorger ENTEGA hat diese Prinzipien erfolgreich umgesetzt. Dr. Steffen Frischat,
Geschäftsführer in den Geschäftskunden- und Energieeffizienzgesellschaften, sowie
­Produktmanager Christoph Steinhauer erklären, wie das in der Praxis funktioniert.
DMR: ENTEGA wurde 1999 als Regionalversorger
gegründet, heute ist das Unternehmen Deutschlands
­
größter Anbieter von klimaneutraler Energie. Verraten
Sie uns das Erfolgsrezept?
für Geschäftskunden spezialisiert hat. Heute bieten wir
nicht „nur“ Energie an, sondern sind mit vielen Dienstleistungen für Energieeffizienz, Energiemanagement und
Klimaschutz breit aufgestellt.
ENTEGA hat sich sehr früh im Bereich Klimaschutz und
Nachhaltigkeit positioniert. Wir haben bei unseren Kunden CO2-freie Versorgungsprodukte als Standard posi­
tioniert. Das heißt: Bei uns gab es nicht Strom und „grün“
als Option, sondern schon 2007 gab es bei uns Ökostrom
als Standard, und wer „grau“ wollte, musste Bescheid
sagen. Denselben Schritt haben wir bei Privatkunden
mit den Gasprodukten gemacht – seit 2011 gibt es Gas
standardmäßig CO2-neutral. Auf diese Weise ­haben wir
viele Kunden akquirieren können, die von ihrem Versorger mehr erwarten als „einfach nur Strom“. Diese Posi­
tionierung hat uns auch inhaltlich überzeugt.
DMR: Schaden Versorger sich nicht selbst, wenn sie
­Energieeffizienz anbieten?
DMR: Lautet die Erfolgsformel also „Setzt auf Öko“?
Nur auf Öko zu setzen reicht bei weitem nicht aus. Es
geht darum, sich das Vertrauen der Kunden zu erarbeiten, dass sie sich bei ihrem Versorger richtig aufgehoben fühlen – in der Energielieferung, aber auch bei den
­Leistungen drum herum. Vom hochwertigen Ökostromprodukt über die Einsparberatung über die CO2-Neutralität bis hin zur praktischen Umsetzung von Eigenerzeugungsanlagen. Und das alles zu einem überzeugenden
Preis.
DMR: Aber wie hat ENTEGA den Wandel so erfolgreich
vollzogen?
Die reine Energielieferung kennt nicht genügend Unterscheidungsmerkmale. Natürlich muss man günstigen
Strom anbieten – schon unsere erste Kampagne 2007 heiß
„Ökostrom günstiger als Atomstrom“. ENTEGA konnte
damit 300.000 Kunden gewinnen! Auf diesen Lorbeeren
hat sich ENTEGA nicht ausgeruht, sondern ist den Weg
konsequent weitergegangen. Das nächste Thema hieß
Energieeffizienz. Im Jahr 2011 haben wir ein Unternehmen zugekauft, das sich auf Energieeffizienzberatung
8
Wir sehen uns da im selben Boot wie unsere Kunden.
Viele unserer Geschäftskunden haben – insbesondere
aufgrund der Umlagen für die Energiewende – viel höhere Energiekosten als ihre ausländischen Wettbewerber.
Wenn wir unseren Kunden helfen, möglichst intelligent
mit dem wertvollen Gut Energie umzugehen, können sie
im Wettbewerb erfolgreicher agieren und bekommen die
Aufträge, von denen sie leben. Genauer: von denen wir
alle leben. Je mehr Aufträge unsere Kunden haben, desto
mehr Energie können wir ihnen liefern!
Man darf die Energiebranche nicht mehr vom Versorger
zum Abnehmer, sondern muss sie vom Kunden her rückwärts denken. Früher ging es darum, die Versorgungs­
sicherheit herzustellen und Energie zu liefern. Das ist
heute anders – heute gilt es, neue Produkte, Dienst­
leistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln.
DMR: Versorger entwickeln sich also zu Energiedienstleistern?
Energiedienstleister klingt sehr pauschal. Auch in diesem
Bereich gibt es viele Differenzierungsmöglichkeiten, die
Unternehmen anhand ihrer Möglichkeiten entwickeln
müssen. Ein Beispiel: Nachdem wir einige Geschäftskunden mit Ökostrom belieferten, suchten sie bei uns Beratung: Wie sie ihren Maschinenpark und ihre Gebäude
energieeffizienter gestalten könnten, wie sie bei der Abgabe von Steuern und Umlagen sparen und ob sie in eine
Photovoltaik-Anlage oder in ein Blockheizkraftwerk investieren sollten. Heute erstellen wir für diese Unternehmen Eigenversorgungskonzepte und unterstützen sie bei
der technischen Umsetzung – bis hin zum Betrieb und
zum Monitoring der Anlage. Auch wenn es vordergrün-
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
dig unlogisch klingt, den Energieversorger zu fragen, wie
man sich von ihm unabhängig macht: Wir haben das
Vertrauen unserer Kunden und können so neue Dienste
an den Mann bringen. Das Vertrauen haben wir, weil wir
unserer Marke und unserem qualitativem Anspruch treu
geblieben sind. Viele Kunden honorieren das.
DMR: In welchen neuen Geschäftsfeldern ist ENTEGA
außerdem aktiv?
Wir begleiten derzeit viele Kunden bei der Einführung
von Energiemanagementsystemen, meist nach DIN
ISO EN 50.001. Diese Managementsysteme ermög­
lichen, die Effizienz kontinuierlich zu verbessern. Mit
einem Software-Partner bringen wir intensiv das Thema
­Energiedatenmanagement voran. Hier geht es darum, in
die Verbrauchssysteme genauer hineinzusehen und ein
Verbrauchs- und Effizienz-Monitoring zu ermöglichen.
Wir entwickeln neue Contracting-Produkte, machen
Angebote in Richtung Blockheizkraftwerke und prüfen
Geschäftsmodelle im Bereich Smart Home.
DMR: Sie testen Produkte, bevor sie damit an den Start
gehen?
Natürlich, wir machen uns sehr viele Gedanken über
neue Produkte – besonders über die Vorteile, die sie beim
Kunden erzeugen. Wir denken da nicht von der Infrastruktur, sondern fangen mit der Anwendung beim Kunden an. Zuerst erarbeiten wir uns Szenarien mit ihren
Business-Modellen nach der Business-Model-CanvasMethode. Dann beziehen wir Partner und Kunden in die
Entwicklung ein und führen Tests der wesentlichen Annahmen durch, die für den Produkterfolg entscheidend
sind.
DMR: Welche Schritte gehen Sie als nächstes?
Der Prozess des Umbaus ist längst noch nicht abgeschlossen. Wir werden unsere Kräfte innerhalb des Unternehmens noch besser bündeln. Derzeit werden zum
Beispiel mehrere Vertriebs- und Umsetzungsbereiche bei
9
ENTEGA neu geordnet. Und wir arbeiten intensiv daran,
übergreifende Energielösungen zu ermöglichen. Dazu
strukturieren wir die Zusammenarbeit verschiedener Bereiche – Vertriebe, Produktmanagement, Anlagenbau, IT
– entlang von Produktentwicklungs- und Einführungsprozessen. Wir brauchen mehr Effektivität auf dem Weg
von der Idee zum fertigen Produkt.
Parallel versuchen wir, mehr in Partnerschaften zu arbeiten: zum Beispiel mit dem lokalen Handwerk oder mit
der Wohnungswirtschaft, aber auch mit Herstellern von
IT-Lösungen, mit denen wir stärker kooperieren werden.
Die Energiebranche ist stark im Wandel begriffen, und
wir müssen uns sehr bewusst neu aufstellen, um erfolgreich zu bleiben.
ENTEGA versorgt über eine Million Menschen und
­gehört damit zu den großen Energieversorgern in
Deutschland. Das Unternehmen ist die Vertriebstochter der HSE (Darmstadt) und wurde 1999 gegründet.
­ENTEGA ist der zweitgrößte Anbieter von Ökostrom
und verzichtet seit 2008 auf den Vertrieb von Atomstrom. Seit 2009 bietet sie Erdgas an, dessen CO2-Ausstoß durch Aufforstungsprojekte kompensiert wird. Seit
2011 agieren unter dem Dach der Marke ENTEGA die
drei Gesellschaften ENTEGA Privatkunden, ENTEGA
Geschäftskunden und ENTEGA Energieeffizienz.
HSE-Konzernbilanz 2012:
Umsatz: 1,973 Milliarden Euro
Euro EBIT: 65,1 Millionen Euro
Verkaufte Strommenge: 6,5 TWh
Verkaufte Ökostrommenge: 2,3 TWh
Verkaufte Erdgasmenge: 8,2 TWh
Verkaufte Menge klimaneutrales Erdgas: 2,2 TWh
Mitarbeiter: 2596
Investitionen in erneuerbare Energien:
rund 1 Milliarde Euro (bis 2015)
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Schweigen ist Silber,
Reden ist Gold – Neue Wege
in der Kundenbindung
Immer mehr Kunden wechseln ihren Anbieter. Wollen Versorger die Abwanderung
verhindern, müssen sie mehr in Bindungsmaßnahmen investieren und stärker mit
ihren Kunden in den Dialog treten.
So langsam kommt der Strommarkt in Schwung. Laut Monitoring-Bericht der
Bundesnetzagentur wechseln immer mehr Verbraucher ihren Anbieter. Waren es
2006 noch 800.000, suchten sich 2011 bereits 3,8 Millionen einen neuen Energieversorger: 30 Prozent mehr als 2010. Und in den kommenden drei Jahren wird sich die
Zahl nach Meinung vieler Experten verdoppeln.
Kunden, die einmal gewechselt haben, wechseln immer wieder. Sie sind prinzipiell
illoyaler als andere. Außerdem ist Kundenrückgewinnung deutlich teurer als Kundenbindung sowie Cross- und Upselling bei bestehenden Kunden (Share of Wallet).
Höchste Zeit, sich Gedanken zu machen, wie man seine Kunden bindet! Der Detecon-Studie zufolge (siehe Grafik) setzen die meisten Stadtwerke und Regionalversorger (83 Prozent) auf Kundenmagazine, um mit Kunden in Kontakt zu bleiben. Zwar
sind Kundenmagazine eine wichtige Grundlage, um Kunden zu binden, derartige
Maßnahmen reichen aber bei weitem nicht aus. Viele Versorger haben das bereits
erkannt und weiten ihre Tätigkeiten aus: Knapp die Hälfte von ihnen will spätestens
im Jahr 2014 erstmals Rückgewinnungsaktionen starten sowie Kunden stärker segmentieren, um sie gezielter anzusprechen. Auf Rang drei der Maßnahmen folgt der
Einsatz eines Systems für das Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management, CRM).
Mit Kunden in den Dialog treten
Der Einsatz eines CRM-Systems ist aufwändig, rechnet sich aber. Erfahrungen aus der
Praxis zeigen, dass die Neukundengewinnung bis zu fünf Mal teurer sein kann als die
Kundenbindung. In einem CRM-System lassen sich verschiedene Maßnahmen wie
Kampagnen- und Beschwerdemanagement mit dem Kundenprofil zusammenführen.
Moderne Softwarelösungen bieten die Möglichkeit, Kunden mit einem erhöhten
Abwanderungsrisiko zu ermitteln und/oder gezielt auf neue Serviceleistungen und
Angebote hinzuweisen. Das erhöht die Kundenbindung langfristig. Hierbei stehen
Energieversorger jedoch vor der besonderen Herausforderung, dass die Kündigung
nicht direkt beim Versorger erfolgt. Der Versorger wird erst von dem neuen Anbieter über den Wechsel seines Kunden unterrichtet, wenn dieser schon vollzogen ist.
Der Kunde ist dann aber bereits verloren und es muss in teure Kundenrückgewinnungsmaßnahmen investiert werden.
Aber auch aktuelle Bestandskunden sind spezifisch zu betrachten. So muss differenziert werden, welche Kunden einen hohen Wertbeitrag leisten, auf welche man zur
Not auch verzichten könnte und welche am besten weiter „schlafen“ sollten. Um
derartige Bewertungen machen zu können, muss eine saubere Datenbasis vorhanden
sein (CRM-System).
10
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Seit wann setzen Sie folgende Maßnahmen / Verfahren zur Kundenbindung ein?
83%
Kundenmagazin
61%
Kampagnen-Management
Kündigerrückgewinnung
44%
Segmentierung als Basis für gezielte Kundenansprache
44%
Social Media
33%
Kundenwertorientiertes Verfahren
29%
Kündigerprophylaxe
IT-gestütztes Data Mining
= Schon seit vielen Jahren
= Seit diesem Jahren
17%
50%
IT-gestütztes CRM-System
28%
22%
11%
22%
11%
17%
17%
33%
35%
11%
6%
= Planen wir im nächsten Jahr
28%
6%
6%
33%
17%
12%
11%
11%
33%
11%
6%
11%
6%
17%
24%
6%
44%
= Bisher keine Pläne
28%
17%
= Nicht beurteilbar
Das Kundenmagazin ist als Kundenbindungsinstrument immer noch weit verbreitet. Andere Maßnahmen sind aber in Planung.
11
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Facebook & Co – Die Einbindung
von Social-Media-Kanälen
Rund drei Viertel aller Internetnutzer in Deutschland sind in einem sozialen Netzwerk
wie Facebook, Twitter oder Xing aktiv. Die Web-2.0-Kanäle bieten viele Möglichkeiten, um mit Kunden in Kontakt zu treten und sich ein positives Image aufzubauen
– wenn sie richtig gepflegt und für den richtigen Zweck eingesetzt werden.
Anfang 2013 vermeldete Facebook einen erneuten Rekord. Mehr als 25 Millionen Menschen in Deutschland nutzen das soziale Netzwerk. Über die Hälfte von ihnen greift
sogar täglich darauf zu. Sich online zu vernetzen, liegt im Trend. Nach einer repräsentativen Erhebung von Forsa sind knapp drei Viertel der Internetnutzer in Deutschland
in mindestens einem sozialen Netzwerk aktiv.
Unternehmen bietet dies großes Potenzial, um mit ihren Kunden in Kontakt zu treten,
sich ein positives Image zu geben, Aktionen und Gewinnspiele zu starten und die Nutzer in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen einzubinden. Das Social
Web ist ideal, um Informationen zu verbreiten. Hier muss man allerdings beachten,
dass Informationen meist dialogisch thematisiert werden und man für diesen Dialog
bereit und auch ressourcenseitig aufgestellt sein muss. Für Kundenservicekonzepte eignet sich das Social Web ebenso, hier kommt es im Detail auf die richtigen Konzepte und
die richtigen Anwendungsfälle sowie eine klare Steuerung an. Die Web-2.0-Aktivitäten können sich rechnen: Eine geschickt lancierte Service- und Kunden-Community
im Social Web kann helfen, Kundenanfragen zu reduzieren. Im Schnitt können Firmen
bis zu 15 Prozent der Kundenanfragen über Facebook & Co. abfangen. Das spart Kosten
in den Call- und Info-Centern. Für Handels- und Vertriebskonzepte kann das Social
Web eine gute und ergiebige Lead-Generierungsmaschine sein. Die eigentlichen Verkaufsprozesse müssen immer auf den Plattformen der SW/EVU stattfinden, schließlich
sollen Dauerschuldverhältnisse mit den Kunden geschlossen werden. So verlockend
und attraktiv die Möglichkeiten sind, sie bergen auch Risiken: zum Beispiel die schnelle Verbreitung negativer Erfahrungen mit dem Unternehmen.
Schnell und authentisch reagieren
Wer sich in sozialen Netzwerken erfolgreich darstellen will, muss Regeln beachten:
Möglichst schnell und authentisch auf Anfragen reagieren und mit Kritik sachlich und
konstruktiv umgehen. Ein ehrlicher Dialog und Austausch mit Nutzern auf Augenhöhe
sorgt für Glaubwürdigkeit. Egal ob Facebook, Twitter, Videos oder Weblogs: Der Aufwand für die Betreuung solcher Angebote darf nicht unterschätzt werden. Analysetools
zur Beobachtung von Social-Media-Aktivitäten helfen zwar, die Flut der Beiträge zu
kanalisieren, aber trotzdem müssen Unternehmen die Auftritte intensiv pflegen und in
ihre Kommunikationsstrategie einbetten. Nur dann verbessern sie das Image.
Außerdem muss man flexibel bleiben. Facebook „vergreist“ – die User werden immer
älter –, neue Plattformen bilden sich, zum Beispiel Tumblr. Deshalb müssen Konzepte
für ­Social Media immer auch plattformneutrale beziehungsweise kanalübergreifende
Ansätze fahren.
12
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
13
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Reicht billig? –
Die richtige Preispolitik entscheidet
Moderne Preisgestaltung betrachtet nicht mehr den
­Deckungsbeitrag als alleinigen Maßstab, sondern bezieht
dynamische Faktoren wie Vertragslaufzeit, Akquise­
kosten und Abwanderungsrate in die Kalkulation mit ein.
„Die Situation auf Verivox spiegelt den Markt sehr gut
wider.“, erklärt Steffen Roos, Managing Consultant bei
Detecon. „Viele Versorger verstehen die Branche immer
noch als Lieferantenmarkt und versuchen, Kunden über
den Preis zu erreichen. Aber auf einer Liste mit 350 Anbietern ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass der Verbraucher mein Angebot auswählt. Der Besucher einer
Webseite nimmt maximal die ersten zwanzig Angebote
wahr.“
315 verschiedene Tarife. So viele Möglichkeiten bietet
das Online-Angebot Verivox Nutzern, die in Köln nach
einem neuen Stromtarif suchen. Auf den ersten Blick
erscheint die Übersicht einfach: Oben steht das billigste
Angebot, das teuerste rangiert am Ende der Skala auf
Platz 367. Auf den zweiten Blick kommen Zweifel, ob
das billigste Angebot auch tatsächlich das günstigste ist.
Begriffe wie Neukundenbonus, eingeschränkte Preis­
garantie, Mindestverbrauch, fest definierte Verbrauchs­
pakete und Mindestvertragslaufzeiten zwischen zwei
Wochen und zwei Jahren lassen dem Verbraucher rasch
den Kopf rauchen. Was ist gut, was ist schlecht? Der Laie
ist angesichts dieser Fülle von Angeboten schnell überfordert und kann nicht beurteilen, welcher Energieversorger denn nun der richtige für ihn ist.
14
Nicht nur für Verbraucher, sondern auch für die Unternehmen ergibt diese Vielfalt einen unüberschaubaren
Preisdschungel, der noch komplexer erscheint, wenn
sich jeder Tarif aus vielen verschiedenen Komponenten
zusammensetzt. Welche Leistungen sind dem Kunden
wirklich wichtig und geben den Ausschlag dafür, sich
für ein bestimmtes Angebot zu entscheiden? Methoden
wie beispielsweise die Conjoint-Analyse können helfen,
Kundenpräferenzen für bestimmte Tarifkomponenten
zu bestimmen sowie Preissensitivitäten zu messen. Damit könnte auch das alte Cost-Plus-Pricing-Verfahren
ausgedient haben. Wer genau weiß, welche Komponenten eines Tarifs seinem Kunden wieviel wert sind, muss
Preise nicht mehr durch einen – willkürlich gewählten
– Aufschlag auf die Kosten errechnen. Das Unternehmen
trifft die Kundenerwartungen eher und verbessert die
Wahrnehmung des Preis-Leistungs-Verhältnisses.
Auch sollte jedes Energieunternehmen die eigenen Tarife von Zeit zu Zeit überprüfen: Verdiene ich an den
Tarifen noch etwas? Passen sie in die aktuelle Unternehmensstrategie? Gibt es neue, innovative Konzepte? Ein
Preis-Lebenszyklus-Management ermöglicht die kontinuierliche und systematische Überprüfung und Anpassung von Tarifen und ihren Komponenten.
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Welche Methoden verwenden Sie im Unternehmen, um die Preise für Ihre Produkte und Dienstleistungen festzulegen?
93%
Deckungsbeitragsrechnung
77%
Befragungen/Marktforschungen
Preisoptimierung (auf Basis Conjoint-Analyse)
23%
69%
Preis-Benchmarking
Preisexperimente
7%
25%
17%
21%
= Verwenden wir aktuell
15%
15%
58%
50%
29%
= Planen wir in der Zukunft
= Nicht beurteilbar
Die Deckungsbeitragsrechnung dominiert klar die Art der Preisbildung und belegt die noch vorherrschende Angebotsorientierung der Branche.
Markt- und kundenorientierte Verfahren werden in Zukunft an Bedeutung gewinnen.
15
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
8.
Mehr Energie für den Vertrieb –
Vertriebsmanagement in einem
dynamischen Markt
Der Energiemarkt ist extrem dynamisch. Immer mehr
neue Anbieter verschärfen den Wettbewerb. Will ein
Versorger wachsen, muss er vor allem für den Vertrieb
eine Strategie entwickeln, die eng an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist.
Aus Vertriebssicht ist Strom das ideale Produkt: Jeder
kennt es, man muss es nicht in die Hand nehmen, es gibt
keine Reklamationen, es geht nicht kaputt, wird nicht
umgetauscht und muss weder zeitaufwändig erklärt noch
nachbestellt werden. Trotzdem tun sich viele Versorger
schwer, ihn zu verkaufen. Denn seit der Liberalisierung
des Marktes haben Versorgungsunternehmen keine Abnehmer mehr, sondern nur noch Kunden.
Die Wettbewerbsbedingungen haben sich enorm
­verschärft. Viele Versorger kämpfen mit Kundenrückgang und sinkenden Margen. In Anbetracht der Marktsituation ist das nicht verwunderlich, denn es drängen
immer mehr Stromanbieter auf den Markt. Lag ihre Zahl
Ende 2008 noch bei rund 900, waren es 2012 bereits
1050 – 16 Prozent mehr. Viele von ihnen sind nicht nur
­regional tätig, sondern erweitern ihre Vertriebsaktivitäten, zum Teil auf das gesamte Bundesgebiet. Auch das
erhöht den Wettbewerb. Andererseits steigt die Bereitschaft der Kunden, den Stromversorger zu wechseln, von
Jahr zu Jahr an. Suchten sich 2011 noch 3,8 Millionen
Haushalte einen neuen Anbieter, soll sich die Zahl in den
kommenden drei Jahren verdoppeln.
Wahl der richtigen Strategie
Das bietet gute Chancen, um verlorene Kunden zurückzugewinnen. Doch welche Maßnahmen bringen den
größten Erfolg? Lohnt sich eine Ausweitung des Vertriebsgebietes? Und welche Kanäle sollten bedient werden? Kundencenter, Internetauftritt, Social Media oder
doch der stationäre Handel? „Versorger, die diese Fragen
beantworten wollen, müssen zunächst ihre Vertriebsstrategie festlegen.“, sagt Dr. Britta Cornelius, Senior
Consultant bei Detecon.
16
Damit Unternehmen eine Vertriebsstrategie formulieren
können, müssen sie vorab ihre Situation und ihre Möglichkeiten genau analysieren. Gemäß der Detecon-Studie
über die Situation bei deutschen Energieversorgungsunternehmen (siehe Grafik) steuert die Mehrheit der Versorger ihren Vertrieb profitorientiert. Dies ist typisch für
Märkte, die noch wachsen und eine mittlere Wettbewerbsintensität aufweisen. Das trifft jedoch nicht auf den
Energiemarkt zu. Er ist ein Massenmarkt und zeichnet
sich durch eine hohe Wettbewerbsintensität aus. Unternehmen, die auf solchen Märkten agieren, sollten ihren
Vertrieb eher wertorientiert führen.
Wahl der richtigen Strategie
„Die Vertriebsstrategie zu wählen, die für das Unternehmen und das Marktumfeld genau passt, ist eine komplexe
Aufgabe. Deshalb sollte die Wahl nach einer gewissen Zeit immer wieder neu überprüft werden.“, erklärt
Cornelius. Eine Detecon-Studie zu Vertriebsstrukturen
von Mobilfunkunternehmen zeigt beispielsweise, dass
60 Prozent der international agierenden Unternehmen
ihre Möglichkeiten im Vertrieb nicht voll ausschöpfen
und mit einer ungeeigneten Strategie arbeiten. Sie verschwenden Marketinginvesti­
tionen und steuern den
Vertrieb anhand von Kennzahlen, die nicht für ihr Unternehmen geeignet sind.
„In reifen Märkten – wie im Energiemarkt, der eine
hohe Wettbewerbsintensität und Marktsättigung zeigt
– wird der Vertrieb idealerweise über wertorientierte
Ziele gesteuert“, so Britta Cornelius. Dabei werden alle
Aktivitäten mithilfe von Kennzahlen wie Return-onMarketing-Investment, Amortisationsdauer oder Kundenwert gesteuert. Mit ihnen lässt sich die Wirkung von
Ausgaben für die Akquisition und Bindung von Kunden
messen und maximieren.
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Mengenfokus Stufe Lebenszyklus:
Start-Up > Wachstum > Relaunch
Umsatzfokus Stufe Lebenszyklus:
Wachstum
Marktreife:
Neuer Markt (niedrige Wettbewerbsintensität)
Marktreife:
Wachsend (mittlere Wettbewerbsintensität)
Fokus Vertriebsstrategie:
Entscheidungen zielen auf Ausdehnung der Kundenbasis
(Gross Adds), um die kritische Masse zu erreichen
Fokus Vertriebsstrategie:
Fokus aus (Bar)Erträge, um weiters Wachstum und
Ausdehnung der Kundenbasis zu finanzieren
Profitfokus Stufe Lebenszyklus:
Reife
Wertfokus Stufe Lebenszyklus:
Reife/Rückgang
Marktreife:
Wachsend (mittlere Wettbewerbsintensität)
Marktreife:
Massenmarkt (hohe Wettbewerbsintensität)
Fokus Vertriebsstrategie:
Blick auf erzielte Margen für Produkte, Kunden und
innerhalb einzelner Kanäle, um EBIT-Vorgaben zu erfüllen
und Investoren zufriedenzustellen
Fokus Vertriebsstrategie:
Management und Ressourcenzuteilung erfolgt auf
Basis von Kundenwert und erwarteten Erträgen für
Marktinvestitionen
Vertriebsstrategien in unterschiedlichen Märkten
Nach welchen Zielen steuern Sie in Ihrem Unternehmen den Vertrieb ?
93%
Profitziele
87%
47%
Wertziele
40%
Umsatzziele
33%
Mengenziele
Viele Versorger steuern ihren Vertrieb noch mithilfe von Profitzielen, obwohl wertorientierte Ziele angebrachter wären.
Lebenszyklus-Stufen
Unternehemensaktivität
Start-Up
Wachstum
Reife
Rückgang
Relaunch
EVU
Zeit
Die Energiebranche befindet sich derzeit in einem sehr reifen Markt mit vielen Wettbewerbern.
17
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
9.
Immer nah am Kunden! –
Praxisbeispiel badenova
Der Regionalversorger badenova konnte in diesem Jahr seine
Absatzmenge für Strom um 50 Prozent steigern. Die Gründe
erläutert Vertriebschef Marcel-André Friedrich.
DMR: 50 Prozent Zuwachs in einem Jahr. Was macht Ihr
Vertrieb anders als andere?
Unser Vertrieb ist personell sehr gut aufgestellt. Wir beschäftigen rund hundert Kollegen. Außerdem leite ich
nicht nur den Vertrieb, sondern bearbeite auch die Themen Beschaffung, Controlling, Vertriebsmarketing und
Vertriebsinnendienst. Durch diese Bündelung ergeben
sich kurze Wege und schnelle Abstimmungszeiten. So
können wir aktuelle Börsenpreise besser an unsere Geschäftskunden weitergeben als andere.
DMR: Wer viel Erfolg haben will, muss also viele Vertriebler einstellen?
Ganz so funktioniert es natürlich nicht. Die badenova
hat früh auf den Vertrieb gesetzt und diese Linie konsequent beibehalten – auch in personellen Fragen. Das hat
es ermöglicht, viele junge, hochmotivierte Leute ins Unternehmen zu holen. Dieser Erneuerungsprozess ist noch
nicht abgeschlossen.
DMR: Aber die machen das Produkt doch auch nicht
­billiger als es ist.
Das ist richtig. Der Energiemarkt reagiert so stark auf
den Preis wie kaum ein anderer Markt. Der Kunde kauft
gern, wo es am billigsten ist – aber nicht nur. Er kauft
auch bei einem Menschen, dem er vertraut. Diese Person kann in einem Servicecenter arbeiten, in einem Shop
oder als Vertriebler in einem ganz anderen Bereich unterwegs sein – zum Beispiel in der Telekommunikation.
18
DMR: Das heißt, Sie greifen auf ein Vertriebsnetz aus der
Telekommunikation zurück. Kennen die sich überhaupt
mit Energie aus?
Natürlich müssen wir diese Mitarbeiter intensiv schulen.
Allein schon, damit sie die Hintergründe und die Ausrichtung der badenova kennen. Aber auch, um fachliche
Fragen beantworten zu können. Dafür vereinbaren wir
mit den Vetriebspartnern ausschließlich Exklusivverträge. Mit jedem Partner, der exklusiv für die badenova
arbeitet, vergrößern wir unser Netzwerk beim Kunden,
ohne dass wir die eigene Personaldecke erweitern müssen. Wir bekommen damit viele Füße in den Markt!
DMR: Akquirieren die neuen Vertriebsmitarbeiter auch
Privatkunden?
Ob Geschäfts- oder Privatkunden – das ist im ­Grunde
genommen egal. Grundsätzlich gilt: Je näher wir am
Kunden sind, desto leichter gewinnen wir ihn und umso
mehr Deckungsbeitrag bleibt erhalten. Je weiter er weg
ist, desto preissensibler ist er. Deshalb ist das Vertrauensverhältnis das A und O. Ich bin davon überzeugt, dass
sich Energie einfach verkaufen lässt: Jeder braucht sie,
jeder kennt sie, es ist kein Warenlager nötig, es gibt keine
Garantieansprüche und ich muss sie dem Kunden nicht
zeitaufwändig erklären.
DMR: Welche Rolle spielt die Regionalität beim Vertrauensverhältnis?
Wir vertreiben unsere Produkte nicht nur in Südwestdeutschland, sondern mittlerweile bundesweit. Dabei
stellen wir fest, dass unser Vertriebsmodell auch überregional funktioniert. Entscheidend ist, dass unsere Vertriebskollegen ein persönliches Vertrauensverhältnis
zum Kunden aufbauen. Aber in der Tat, die regionale
Karte hat starkes Gewicht. Viele Städte und Gemeinden
sind Gesellschafter der badenova. Die Kundenbindung ist
dort deutlich höher.
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
DMR: Was würden Sie heute im Vertrieb anders ­machen?
In der Vergangenheit habe ich einige Aktionen verantwortet, bei denen die Kunden bei Abschluss eines Vertrages mit attraktiven Prämien belohnt wurden. Bei
solchen Aktionen erreichen wir viel Masse, andererseits
verbrennen wir uns aber auch den Markt. Sowohl Käufer
als auch Verkäufer beginnen schnell, nur noch auf solche
Aktionen zu reagieren.
DMR: Wie wird Energie im Jahr 2020 verkauft?
Das klassische Geschäft wird weiter schrumpfen. Der
Preiskampf wird noch intensiver geführt. Der Kunde
wird sich stärker zum „Prosumer“ entwickeln, der nicht
nur Energie konsumiert, sondern auch selbst erzeugt. Er
sucht dann keinen Lieferanten mehr, sondern einen Partner und Beratungsdienstleister. Aber auch in Zukunft
werden nach wie vor Menschen Geschäfte machen. Der
Energieanbieter, der die vertrauensvollste Kundenbeziehung hat, wird es in Zukunft schaffen, dem Kunden
Dienstleistungen zu verkaufen.
19
Im August 2001 schlossen sich sechs ­
regionale
Energieversorger in Südwestdeutschland zur
­
badenova AG & Co. KG mit Sitz in Freiburg
­
zusammen. Ihr Versorgungsgebiet erstreckt sich
­
von ­
Baden-Baden bis Lörrach und von Breisach
bis ­Tuttlingen. Das Unternehmen befindet sich zu
hundert Prozent in kommunaler Hand. Die Thüga
AG ist mit 47,3 Prozent der größte Gesellschafter.
Weitere Gesellschafter sind die Stadt Freiburg mit
32,8 Prozent und 95 Städte und Gemeinden aus dem
Versorgungsgebiet. 2013 zeichnete die Deutsche
Umwelthilfe badenova zusammen mit drei weiteren
Stadtwerken als Vorreiter der Energiewende aus.
Jahresbilanz 2012:
Umsatz: Bilanzgewinn: Stromabsatz: Erdgasabsatz: Wasserabsatz: Anzahl Mitarbeiter:
699,8 Millionen Euro
55,6 Millionen Euro
1.850 Millionen kWh
7.910 Millionen kWh
18,2 Millionen m³
1.339
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
10.
Detecon Statements
„Viele Stadtwerke und Regionalversorger sind mit
einer ungeeigneten Vertriebsstrategie unterwegs. In
reifen Märkten – wie dem Energiemarkt – wird der
Vertrieb idealerweise über wertorientierte Ziele gesteuert. Damit lässt sich die Wirkung von Ausgaben für
die ­Akquisition und Bindung von Kunden messen und
maximieren.“
Dr. Britta Cornelius, Senior Consultant
„Die Zukunft von Stadtwerken und R
­ egionalversorgern
liegt vor allem in der Schaffung und dem Vertrieb
­neuer Produkte. Innerhalb der Unternehmen müssen
­entsprechende Strukturen und eine entsprechende
­Kultur geschaffen werden. Indem die Stadtwerke und
Regionalversorger neue Marktsegmente besetzen,
­positionieren sie sich gegenüber dem Kunden als
­innovativer Partner und Dienstleister.“
Steffen Roos, Managing Consultant
20
DMR Impulse • Reicht billig? – Kundengewinnung, -entwicklung und -bindung in der Energiebranche • 2013
Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung
der Detecon International GmbH r­ eproduziert oder vervielfältigt werden.
© Detecon International GmbH, September 2013
[email protected]
www.detecon.com
DMR Impulse / Reicht billig?
[email protected]
www.detecon.com