adidas-Salomon Geschäftsbericht 1999

Transcription

adidas-Salomon Geschäftsbericht 1999
Brought to you by Global Reports
adidas-Salomon
„To be the best portfolio of sports brands in the world“
adidas
Sportschuhe und -bekleidung für saisonunabhängige
Kategorien wie Laufen, Fußball, Basketball, Tennis,
Training, Workout, usw.
Bonfire
Snowboard-Bekleidung
Erima
Team-Ausrüstung für Fußball und andere
Mannschaftssportarten
Mavic
Fahrradkomponenten: Laufräder, Felgen, Gangschaltungen
Salomon
Wintersportprodukte: Ski, Snowboards, Bindungen
und Schuhe; Sommersportprodukte: In-line Skates
und Wanderschuhe
Taylor Made
Golfausrüstung: Schläger, Bälle, Zubehör
1999
1999
1998
Veränderung
Mio EURO
Mio DM
Mio DM
in %
Nettoumsatzerlöse
5.354
10.471
9.907
+5,7
Rohergebnis
2.352
4.600
4.154
+10,7
Betriebsergebnis
482
942
814
+15,7
Gewinn vor Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter
398
779
624
+24,9
Jahresüberschuss
228
445
401
+11,1
Eigenkapital
680
1.330
906
+46,8
EURO
DM
DM
5,02
9,82
8,84
Gewinn pro Aktie
+11,1
%
%
Rohertragsmarge
43,9
41,9
+2,0 PP
Operative Marge
9,0
8,2
+0,8 PP
Gewinnmarge
4,3
4,0
+0,3 PP
20,7
20,5
+0,2 PP
Verzinsung des eingesetzten Kapitals
1999: Das Wichtigste in Kürze
Gewinn vor Steuern auf Rekordniveau, kräftig zunehmender Gewinnbeitrag der Marken Salomon und
Taylor Made, Umsatz stark gestiegen
● Gewinn vor Steuern um 25 Prozent auf einen historischen Höchststand von
779 Millionen DM gestiegen
● Ergebnis je Aktie erreicht 9,82 DM – 11 Prozent mehr als im Vorjahr
(1998 vor Sondereffekt)
● Operativer Ergebnisbeitrag von Salomon und Taylor Made steigt um 80 Millionen DM oder
163 Prozent – Ergebnis innovativer Produkte und erfolgreicher Integration
● Umsatz um 6 Prozent auf 10,5 Milliarden DM ausgeweitet
NETTOUMSATZERLÖSE
GEWINN
GEWINN PRO AKTIE
(Mrd DM)
(Mio DM)
(DM)
12
12
800
700
10
䡲
10
䡲
600
8
8
500
6
400
6
300
4
䡲
䡲
䡲
4
200
2
2
100
1995
1996
1997
1998
1999
1995
1996
1997 1998* 1999
䡲 Gewinn vor Steuern und Ergebnisanteilen Dritter
䡲 Jahresüberschuß
* vor Sondereffekt
1995
1996
* vor Sondereffekt
1997 1998* 1999
1
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
An unsere Aktionäre
2
Bericht des Vorstands
5
Die adidas-Salomon Gruppe
5
adidas
12
Salomon
20
Taylor Made
24
Mavic
28
Die adidas-Salomon Aktie
32
Ausblick
34
Bericht des Aufsichtsrats
38
Aufsichtsrat und Vorstand
40
Konzernabschluss
41
Bericht der Abschlussprüfer
77
Ausgewählte Finanzdaten
86
2
AN UNSERE AKTIONÄRE
Lieber Aktionär,
1999 war für adidas-Salomon ein Jahr mit großem
margenschwachen aufzugeben. Das verringert die Kom-
Erfolg: Eine starke Rohertragsmarge, das beste Betriebs-
plexität in allen Bereichen des Unternehmens, vom
ergebnis, Ergebnis vor Steuern auf Rekordniveau – und
Design bis zur Produktentwicklung, von der Beschaffung
das alles in einem schwierigen Marktumfeld. Die Inte-
bis zur Lagerhaltung. Und es setzt entsprechend Kräfte
gration der Marken der ehemaligen Salomon Gruppe hat
frei, sich um die gewinnbringenden Produkte stärker zu
sich positiv in den Resultaten niedergeschlagen, der Auf-
kümmern.
bau von adidas Japan hat unsere Erwartungen übertroffen, Asien verzeichnet hohe Wachstumsraten, Europa
Das werden Produkte sein, die neue Technologien reprä-
befindet sich im Aufwärtstrend. Nur in Nordamerika, wo
sentieren und sich in einem ansprechenden, frischen
wir etwa ein Drittel unserer Umsätze erzielen, leidet das
Design
Geschäft unter der allgemeinen Marktschwäche.
Vorfeld der Fußball-Europameisterschaft einen neuen
darstellen.
Beispielsweise
bringen
wir
im
Predator® Fußballschuh mit auswechselbaren Stollen
Mit den Ergebnissen des Jahres 1999 können wir also
heraus, zu den Olympischen Spielen in Sydney wird ein
zufrieden sein, ausruhen dürfen wir uns darauf jedoch
Sprintschuh mit modernster Karbon-Technologie Einzug
nicht. Wir müssen das bereits hohe Niveau in Zukunft
halten, die von Salomon für adidas entwickelt worden
weiter steigern. Nur dann werden wir unserem Anspruch
ist. Im Design wagen wir uns zu Neuem vor, kooperieren
gerecht, das beste Sportartikelunternehmen der Welt zu
mit externen Designstudios und erarbeiten Schuh-
sein. Mit innovativen Produkten und effizienten Struktu-
konzepte, die neue Impulse in Kategorien mit hohem
ren sind wir in der Lage, überdurchschnittliche Zuwächse
Umsatzpotential geben werden.
im Umsatz zu erzielen. Die wiederum lassen sich nur in
einen noch steileren Anstieg der Gewinne ummünzen,
Auf das Kerngeschäft konzentrieren heißt auch, die
wenn auch die Kostenkontrolle im Konzern weiter ver-
Innovationskraft der Marken Salomon und Taylor Made
stärkt wird. Letztendlich führt die Steigerung des Share-
weiter zu stärken. Gerade bei Hartwaren ist es enorm
holder Value über die Konzentration auf das Wesentliche,
wichtig, immer wieder einen technischen Vorsprung
auf das, was wir am besten können: Die Entwicklung
herauszuarbeiten, den Kunden mit neuen Ideen davon
und die Vermarktung hochwertiger Sportartikel.
zu überzeugen, dass er seine Leistung verbessern
und dadurch auch seine Freude am Sport weiter
Es geht uns darum, unser Unternehmen zu einer Hoch-
erhöhen kann.
leistungsorganisation mit Fokus auf innovative Sportprodukte zu formen. Deshalb haben wir zu Beginn des
Die Konzentration auf das Wesentliche macht sich
Jahres 2000 das Wachstums- und Effizienzprogramm be-
zudem in der Markenpolitik bemerkbar:
schlossen, mit dem wir unsere Zielsetzung untermauern,
zwischen 2001 und 2003 jährliche Gewinnzuwächse von
Die Idee einer neuen Marke für den Markt der Freizeit-
15 Prozent zu erzielen.
mode haben wir nach intensiver Diskussion und eingehender Prüfung aufgegeben. Unsere Marktforschung
Sich auf die eigenen Stärken besinnen, das heißt für
hat klar gezeigt, dass dieses Marktpotenzial mit wesent-
die Marke adidas zum Beispiel, die Produktpalette zu
lich weniger Aufwand und Risiko durch Differenzierung
durchforsten, die Zahl der Produkte um 20 Prozent zu
der bestehenden Marken genutzt werden kann. Darin
verringern, die margenstarken Artikel auszubauen, die
liegt unsere Stärke!
3
Andererseits werden wir die Marke „erima“, mit einem
Nach den Rekorden des Jahres 1999 werden wir das
Umsatz von knapp 40 Millionen DM ohnehin nur zu
Jahr 2000 nutzen, um verstärkt in die Zukunft zu inves-
einem verschwindend kleinen Teil am Umsatz beteiligt,
tieren – in die Zukunft eines Unternehmens, das effi-
in einem „Management Buy-out“ verkaufen. Die Marke
zient wirtschaftet, den Markterfolg über innovative
„Mavic“ bleibt zwar im Konzern, wird aber in allen
Produkte findet und im Kern auf seine traditionellen
Belangen der Marke „Salomon“ untergeordnet. Das
Stärken baut.
senkt Kosten, strafft die Produktion und verringert die
Zahl der Standorte.
Das Wachstums- und Effizienzprogramm bringt Aufwand
mit sich. Entsprechend ist im Jahr 2000 mit einer
Unsere Strategie bekennt sich klar zum Wachstum, aber
Verschlechterung der Ertragslage zu rechnen. Die an-
auch die Effizienz muss weiter gesteigert werden. Des-
gestoßenen Maßnahmen werden aber dazu beitragen,
halb muss der Aufwand in Zukunft noch genauer kon-
dass das Unternehmen ab 2001 in Umsatz und Gewinn
trolliert werden. Ein Kostenzuwachs, der über dem
einen steileren Wachstumspfad einschlägt – zumal zu
Umsatzwachstum liegt, ist langfristig nicht tragbar,
erwarten ist, dass auch der amerikanische Markt sich
auch wenn er 1999 durch die Verbesserung der Roh-
bis dahin wieder erholt hat. Ohne Zweifel, die Maß-
ertragsmarge aufgefangen werden konnte.
nahmen des Jahres 2000 sind eine Investition in eine
erfolgreiche und aufregende Zukunft.
Wir haben daher eine ganze Reihe von Maßnahmen
begonnen, um effizienter zu werden, um die Kosten zu
Ihr
senken und auch so dem Anspruch an eine Hochleistungsorganisation gerecht zu werden. Dazu dienen
Projekte wie die Beschleunigung der Vorlaufzeiten in der
Beschaffungskette, der Umbau des Logistiksystems in
Europa, der Umbau und die Rationalisierung der Organisation, vornehmlich im Bereich Marketing, die weitere
Zusammenlegung von Aktivitäten zwischen den Marken
und die verstärkte Nutzung des Internets – aber eben
nicht nur zum Verkauf und zum Marketing, sondern
auch im Kontakt zu den Lieferanten sowie den Abnehmern unserer Produkte.
Mit diesen Maßnahmen sollen die operativen Aufwendungen, ausgedrückt als Relation zum Umsatz, in
überschaubarer Frist um bis zu zwei Prozentpunkte verringert werden.
Robert Louis-Dreyfus
adidas-Salomon
4
INNOVATION
Alle unsere Marken haben eines gemeinsam: innovative
Technologie. Die Produkte, die adidas, Salomon, Taylor
Made und Mavic in diesem Jahr entwickelt haben,
gelten als bahnbrechend in der Sportartikelindustrie.
Diesen wesentlichen Wettbewerbsvorteil haben wir uns
durch kontinuierliche Produktforschung und -entwicklung
erarbeitet.
Innovation: Die
Grundlage für unsere Marken
Die führenden Produkte von heute sind die Basis
für innovative Produkte von morgen. Wenn man Adi
Dasslers ersten Fußballschuh mit Schraubstollen von
1954 mit der fünften Generation der heutigen Predator®
Schuhe und deren Exchangeable TRAXION® Sohle vergleicht, dann stellt man schnell fest: Eine gute Idee
bleibt eine gute Idee. Aber ihre praktische Umsetzung
muss sich den steigenden Anforderungen der Kunden
anpassen, wenn sie erfolgreich bleiben will.
Ein gutes Beispiel für die Innovationskraft unserer
Marken ist Salomon. Salomon begann mit Bindungen,
entwickelte dann Ski und später auch In-line Skates und
hat jüngst einen weiteren Markt im Sturm genommen:
Snowboards. Salomon Snowboards sind erfolgreich, weil
sie sich außergewöhnlich gut an die Bedürfnisse der
Rider anpassen. Salomon Boards gelten mittlerweile als
Kult-Produkte. Sie bringen durch ihre neuartige Technologie mehr Fahrspaß als andere Boards.
adidas, Salomon, Taylor Made und Mavic: dynamische
Marken in einer dynamischen Industrie. Mit dieser
engagierten Ausrichtung, aufregende, innovative Produkte zu schaffen, lässt sich heute kaum ausmalen, was
die Zukunft noch alles bringen wird. Sicher ist jedoch,
dass unser Engagement, unser Innovationsgeist und
unsere ehrliche Verbundenheit zum Sport die besten
Voraussetzungen dafür bieten, auch morgen wieder die
Trends zu setzen.
5
BERICHT DES VORSTANDS
adidas-Salomon
In einem anhaltend schwierigen Marktumfeld konnte adidasSalomon die Umsätze um 6 Prozent weiter erhöhen. Die
Verbesserungen in der Rohertragsmarge wurden zwar zu
einem gewissen Teil durch gestiegene operative Aufwendungen, vor allem für Marketing- und Promotionaktivitäten,
kompensiert, sie schlugen sich aber in einer erheblichen
Verbesserung des Betriebsergebnisses nieder. Da zudem das
Finanzergebnis deutlich besser ausfiel, nahm das Ergebnis
vor Steuern um 25 Prozent auf das Rekordniveau von 779
Millionen DM zu. Allein die zunehmende Steuerquote und
höhere Ergebnisanteile anderer Gesellschafter verhinderten,
dass auch das Ergebnis je Aktie gleichermaßen anstieg.
Sportartikelmärkte zeigten
leichtes Wachstum
Taylor Made erzielte einen guten Zuwachs von 11 Prozent.
Die Sportartikelmärkte haben sich 1999 regional recht
Die Marke adidas erreichte ein Plus von 3,5 Prozent.
unterschiedlich entwickelt. Während in Europa und Asien
Auf Grund der erstmaligen Einbeziehung der Umsätze
ein leichtes Wachstum erzielt wurde, Asien damit die
von adidas Japan leistete die Region Asien den größten
Folgen der Wirtschafts- und Finanzkrise wohl überwun-
Beitrag zu dieser Entwicklung.
nahmen die Umsätze der Marke Salomon zu. Die Marke
den hat, schrumpfte der Markt in Nordamerika weiter.
Nach wie vor war der größte Sportartikelmarkt der Welt,
Lizenzumsätze niedriger
die USA, von Überkapazitäten im Einzelhandel, Nach-
Da der Lizenzvertrag in Japan zu Beginn des Jahres aus-
frageverschiebungen und daher rückläufigen Umsätzen
lief, die Umsätze der neu aufgebauten adidas Japan
geprägt.
also 1999 erstmals in die konsolidierten Umsatzzahlen
eingingen, nahmen die Nettoumsatzerlöse der Lizenz-
Umsatzerlöse erstmals über
10 Milliarden DM
nehmer 1999 deutlich ab. Sie lagen um 29 Prozent
In diesem schwierigen Umfeld hat adidas-Salomon die
Sofern die Lizenzumsätze aus Produktlizenzen resul-
konsolidierten Umsatzerlöse um 6 Prozent auf 10,5 Mil-
tierten, sind sie um 11 Prozent auf 340 Millionen DM
liarden DM gesteigert. Am kräftigsten, mit 25 Prozent,
gestiegen.
unter dem Vorjahr und erreichten 938 Millionen DM.
NETTOUMSATZERLÖSE NACH MARKEN
NETTOUMSATZERLÖSE NACH
MARKEN UND REGIONEN
(in %)
(Veränderung gegenüber Vorjahr in %)
Mavic
䡲
0,8
Taylor Made 5,5
䡲
䡲
䡲
Salomon
10,1
adidas
83,4
Europa
adidas
Asien
–4
–1
+82
Salomon
+18
+21
+54
Taylor Made
+11
+11
+10
–2
+2
+70
Total
Differenz zu 100% auf Grund HQ/Konsolidierung
Nordamerika
6
Sportschuhe wieder
bedeutendster Umsatzträger
In Nordamerika kam die Umsatzentwicklung über ein
Sportschuhe erwiesen sich auch 1999 als ein solide
diese Region im Vorjahr noch die höchste Wachstums-
wachsendes Produktsegment, in dem adidas-Salomon
rate erzielt hatte. Die Marke adidas musste nach sehr
4,3 Milliarden DM umsetzte. Das sind 341 Millionen DM
guten ersten sechs Monaten wegen nachlassender Um-
oder 8,5 Prozent mehr als im Vorjahr.
sätze im zweiten Halbjahr sogar ein Minus von einem
mageres Plus von 1,9 Prozent nicht hinaus – nachdem
Prozent hinnehmen. In einem insgesamt schwierigen
Der Anteil des Sportschuhumsatzes am Gesamtumsatz
Markt für Sportschuhe und besonders für Sportbeklei-
stieg um 1,1 Prozentpunkte auf 41,5 Prozent. Damit
dung konnte die Marke adidas den Marktanteil insge-
sind Sportschuhe wieder der wichtigste Umsatzträger
samt behaupten.
der adidas-Salomon Gruppe.
Gut entwickelten sich in Nordamerika die Umsätze der
Umsatz mit Sportbekleidung rückläufig
Marken Taylor Made und Salomon. Taylor Made wies
Der Umsatz mit Sportbekleidung hingegen wurde durch
einen Umsatzanstieg von 11 Prozent aus und bewies
sich wandelnde Nachfragetrends in Mitleidenschaft ge-
damit, dass – speziell im Golfbereich – innovative Pro-
zogen. Ein Gesamtumsatz von 4,3 Milliarden DM ent-
dukte auch in einem stagnierenden Markt erfolgreich
spricht einem Rückgang gegenüber dem Vorjahr von 0,5
verkauft werden können. Salomon steigerte den Umsatz
Prozent. 1999 machte Sportbekleidung 40,9 Prozent
sogar um 21 Prozent und wurde damit zur am schnells-
des Gesamtumsatzes aus, 2,6 Prozentpunkte weniger
ten wachsenden Marke der Gruppe im amerikanischen
als im Vorjahr.
Markt.
Umsatz mit Hartwaren gesteigert
Die Zuwächse in Asien, Nord- und Lateinamerika reich-
Da die Produkte der Marken Salomon und Taylor Made
ten aus, um einen leichten Umsatzrückgang in Europa
im Wesentlichen in die gegenüber dem Vorjahr leicht
mehr als auszugleichen. Trotz einer im Jahresverlauf
veränderte Rubrik „Hartwaren“ fallen, beide Marken
ansteigenden Tendenz blieben die Umsätze der Marke
aber auch hohe Umsatzzuwächse erzielten, stiegen die
adidas in Europa um knapp 4 Prozent hinter dem Vor-
Umsätze dieser Produktgruppe entsprechend stärker um
jahr zurück. Starke Zuwächse in Frankreich und den
15,1 Prozent auf 1,8 Milliarden DM.
Benelux-Ländern konnten Rückgänge in Großbritannien,
Deutschland und Spanien nicht ausgleichen. Die Jah-
Kräftigstes Umsatzwachstum in Asien
reshälften verliefen indes sehr unterschiedlich, mit, im
In regionaler Sicht wies Asien die kräftigste Umsatz-
Gegensatz zu Nordamerika, deutlich aufsteigender Ten-
dynamik auf. Eine Steigerung um 70,3 Prozent auf 1,3
denz und sogar einem deutlichen Umsatzplus im vierten
Milliarden DM spiegelt vornehmlich, aber nicht aus-
Quartal.
schließlich, die erstmalige Einbeziehung der Umsätze
von adidas Japan wider. Ohne adidas Japan sind die
Auch in Europa waren die Marken Salomon und Taylor
Umsatzerlöse in Asien immerhin um 15,6 Prozent ge-
Made sehr erfolgreich. Taylor Made profitierte von einem
stiegen. In dieser Entwicklung schlägt sich nieder, dass
sich insgesamt positiv entwickelnden Markt und steigerte
die meisten Länder Asiens die Folgen der Wirtschafts-
den Umsatz um 11 Prozent. Salomon erreichte sowohl
und Währungskrise weitgehend überwunden haben.
mit Sommer- als auch mit Winterprodukten sehr gute
Wachstumsraten und wies über das ganze Jahr einen
In Lateinamerika konnte adidas-Salomon die Verkaufs-
Umsatzzuwachs von 18 Prozent aus.
zahlen ebenfalls kräftig steigern. Ein Umsatz von insgesamt 246 Millionen DM entspricht einer Zunahme
von 12,5 Prozent.
NETTOUMSATZERLÖSE NACH DIVISION
Anteil an den Veränderung
Nettoumsatz- gegenüber
erlösen in % Vorjahr in %
Sportschuhe
41,5
+8,5
Sportbekleidung
40,9
–0,5
Hartwaren
17,4
+15,3
NETTOUMSATZERLÖSE NACH REGIONEN
Amerika
36,3%
Europa
50,9%
Asien
12,2%
Rohergebnis stärker gestiegen als Umsatz
sen, insgesamt um 9,5 Prozent auf 3,7 Milliarden DM
Das Rohergebnis nahm mit einer Steigerung von 10,7
zu. In Prozent der Nettoumsatzerlöse ausgedrückt ent-
Prozent erheblich kräftiger zu als die Umsätze. Die Roh-
spricht das einer Steigerung um 1,2 Prozentpunkte auf
ertragsmarge erhöhte sich um 2 Prozentpunkte auf 43,9
34,9 Prozent.
Prozent. Eine bessere Marge hat das Unternehmen in
Die Aufwendungen für Werbung und Promotion er-
seiner Geschichte noch nicht erzielt.
reichten 13,5 Prozent der Nettoumsatzerlöse (Vorjahr
Die Gründe für den Anstieg sind vielfältig: Die Ein-
12,9 Prozent). Dies deshalb, weil einige Verträge, die im
kaufspreise konnten erneut leicht abgesenkt werden.
Vorjahr abgeschlossen worden waren, 1999 diese Auf-
adidas Japan – wegen des Aufbaus einer zum Konzern
wandsposition weit über das mittelfristig angestrebte
gehörigen Verkaufsorganisation sind die Umsätze erst-
Ziel von rund 12 Prozent hinausgetrieben haben.
mals im Konzernumsatz einbezogen – hat eine überdurchschnittliche Marge eingebracht. Insbesondere ist
Die Abschreibungen (ohne Abschreibungen auf den
die Marge günstig von der Währungsseite her beeinflusst
Goodwill) erreichten 124 Millionen DM und lagen damit
worden. Der US Dollar war auf vergleichsweise niedri-
um 19 Prozent über dem Niveau des Vorjahres. Sie
gem Niveau gesichert, der damit verbundene Aufwand
machten 1,2 Prozent der Nettoumsatzerlöse aus.
aber zu einem wesentlichen Teil bereits im Vorjahr ange-
Abschreibungen auf den Goodwill
unverändert
fallen. Die Marke Taylor Made verbesserte ihre Marge
über die Einführung neuer Produkte erheblich.
Die Abschreibungen auf den im Rahmen der Übernahme
Bestes Betriebsergebnis der
Unternehmensgeschichte
der Salomon Gruppe erworbenen Geschäfts- oder Firmen-
Das Betriebsergebnis stieg um 16 Prozent auf den Rekord-
damit den überwiegenden Anteil der Abschreibungen
wert von 942 Millionen DM an. Die Abschreibungen auf
auf Goodwill von insgesamt 76 Millionen DM.
wert machten unverändert 57 Millionen DM aus – und
den Goodwill sind aus dem Betriebsergebnis ausgegliedert worden. Sie finden sich jetzt im nicht opera-
Lizenz- und Provisionserträge rückläufig
tiven Ergebnis wieder. Diese Veränderung macht den
Die Lizenz- und Provisionserträge nahmen – nahezu im
wirklich operativen Kern des Geschäfts im Betriebs-
Gleichschritt mit den Lizenzumsätzen – um 22,4 Prozent
ergebnis deutlicher sichtbar als das in der Vergangen-
auf 68 Millionen DM ab. Maßgeblich dafür war der mit
heit der Fall war. (Für den Vergleich wurde das Vorjahres-
dem Auslaufen des Lizenzvertrages verbundene Wegfall
ergebnis ebenfalls um die Goodwill-Abschreibungen
der Lizenzerträge in Japan. Die Ergebniswirkung dieser
bereinigt.) Zu diesem Erfolg steuerte die Marke adidas
Veränderung wird aber vollständig durch den erstmals
das größte Volumen (839 Millionen DM, plus 4 Prozent),
berücksichtigten positiven operativen Beitrag der 1999
die Marken Salomon (61 Millionen DM, plus 487 Pro-
in Japan aufgebauten Tochtergesellschaft kompensiert.
zent) und Taylor Made (68 Millionen DM, plus 72 Prozent) die höchsten Zuwächse bei. Vollständige Angaben
Ansonsten blieb der Kreis der Unternehmen, die 1999
über Umsatz und Ergebnis der einzelnen Marken finden
zu diesem Ergebnis beitrugen, unverändert. Bereinigt man
sich in der Segmentberichterstattung.
die Vorjahreszahlen um den Beitrag aus Japan, bleiben
die Lizenz- und Provisionserträge nahezu unverändert.
Gleichwohl nahmen die operativen Aufwendungen, die
die Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen und die Abschreibungen (ohne Goodwill) umfas-
ROHERGEBNIS
BETRIEBSERGEBNIS
(%)
(Mio DM / %)
䡲
44
43
1.000
䡲
42
䡲
800
41
40
1.200
䡲
䡲
39
䡲
䡲
䡲
10
䡲
䡲
8
6
600
4
400
2
200
1995
1996
1997
1998
1999
䡲 Rohergebnis in % der Nettoumsatzerlöse
1995
1996
1997
1998
䡲 Betriebsergebnis
䡲 in % der Nettoumsatzerlöse
1999
7
8
Finanzergebnis deutlich verbessert
Das Finanzergebnis lag mit minus 164 Millionen DM
Gewinn je Aktie gestiegen,
höhere Dividende vorgeschlagen
deutlich besser als im Vorjahr (minus 224 Millionen
Nach Steuern konnte das Ergebnis um 45 Millionen DM
DM), weil es im Berichtsjahr, anders als im Jahr zuvor,
oder 11 Prozent auf 445 Millionen DM verbessert wer-
keine Sondereffekte enthielt. 1998 waren hohe Belas-
den. Der hohe Zuwachs im Vorsteuerergebnis spiegelt
tungen angefallen, weil zum Hedging von Fremd-
sich im Jahresüberschuss nicht vollständig wider, weil
währungen Instrumente verwendet worden waren, die
der Steueraufwand und die Ergebnisanteile anderer
einen niedrigen Einstandspreis für den US Dollar in
Gesellschafter überproportional zunahmen. Die Steuer-
1999 garantierten. Außerdem hatte 1998 die Russland-
quote stieg um 5,4 Prozentpunkte auf 38,4 Prozent.
krise zu einmaligen Rückstellungen und Wertberich-
Die wesentlichen Gründe: 1998 war die Steuerbelas-
tigungen gezwungen. Diese Belastungen haben sich
tung durch Maßnahmen reduziert worden, die sich als
1999 nicht wiederholt.
Einmaleffekte nur in diesem Geschäftsjahr auswirkten
und nicht zu ähnlichen Reduzierungen im Geschäftsjahr
1999 konnte die Nettoverschuldung leicht abgebaut
1999 führten. Eine zusätzliche Belastung ergab sich
werden. Aber der starke US Dollar erhöhte den DM Wert
aus im März 1999 erfolgten Änderungen des deutschen
der auf US Dollar lautenden Darlehen und damit die
Steuerrechts, so dass der Anstieg der Steuerquote, ver-
entsprechende Zinslast für auf Dollar lautende Finanzie-
glichen mit dem stark reduzierten Niveau von 1998,
rungen. Dennoch führten alle Faktoren zusammen zu
unvermeidlich war.
der erheblichen Verbesserung des Finanzergebnisses.
Je Aktie lag der Gewinn 1999 bei 9,82 DM, das ent-
Außerordentlicher Ertrag ohne Auswirkung
auf Ergebnis
spricht einer Verbesserung gegenüber dem Vorjahr (ohne
Sondereffekt in 1998) von 0,98 DM oder 11 Prozent.
Wie im Vorjahr wurde auch 1999 wieder ein außerordentlicher Ertrag ausgewiesen. Dieser betrug 9 Millio-
Der Vorstand schlägt daher vor, je Aktie eine Nominal-
nen DM (Vorjahr: 24 Millionen DM) und beeinflusste
dividende von 1,80 DM zu zahlen. Das entspricht einer
das Ergebnis vor Steuern nicht, da in gleicher Höhe eine
Ausschüttung von ca. 82 Millionen DM. Die steuerliche
Aufwandsposition unter den Vertriebs-, Verwaltungs-
Situation lässt für inländische, unbeschränkt steuer-
und allgemeinen Aufwendungen gebucht wurde. Auf-
pflichtige Aktionäre eine vollständige Steuergutschrift zu.
wand und Ertrag standen in direktem Zusammenhang
Der Vorschlag liegt im Rahmen der bereits früher bekannt
mit einem Aktienoptionsplan für Führungskräfte, der
gemachten Unternehmenspolitik, zwischen 15 und 20
von zwei Einzelaktionären getragen wird.
Prozent des ausgewiesenen Konzerngewinns auszuschütten. Im Vorjahr hatte die Dividende 1,65 DM betragen.
Ergebnis vor Steuern auf Rekordniveau
Rekordniveau ansteigen. 779 Millionen DM bedeuten
Bilanz verlängert, neue Finanzierungsinstrumente eingesetzt, Eigenkapitalquote
deutlich gesteigert
Die erhebliche Verbesserung von Betriebs- und Finanzergebnis ließen das Ergebnis vor Steuern auf ein neues
nicht nur eine Steigerung gegenüber dem Vorjahr von
Die Bilanz der adidas-Salomon Gruppe verlängerte sich
155 Millionen DM oder 25 Prozent, sondern auch eine
um 746 Millionen DM oder 12 Prozent. Auf der Aktiv-
Verbesserung gegenüber dem Rekordergebnis von 1997.
seite wiesen die Forderungen aus Lieferungen und Leis-
So viel hat das Unternehmen in seiner Geschichte noch
tungen eine überproportionale Steigerung von 29 Pro-
nie erwirtschaftet.
zent aus, die zum Teil im Zusammenhang mit einem gestiegenen Geschäftsvolumen, unter anderem von adidas
Japan, zu sehen ist, zum Teil aber auch aus höheren
LIZENZ- UND PROVISIONSERTRÄGE
UMSATZRENDITE
(Mio DM)
(%)
120
12
100
10
80
8
60
6
40
4
20
2
䡲
䡲
1995
1996
1997
1998
1999
䡲
䡲
䡲
䡲
䡲
1995
1996
䡲 vor Steuern
䡲 nach Steuern
* vor Sondereffekt
䡲
䡲
䡲
1997 1998* 1999
Wechselkursen für Fremdwährungen herrührt. Wäre der
sätzen zu profitieren. Das Zinssatzrisiko wird durch Zins-
Außenwert der DM im letzten Jahr unverändert geblie-
optionen (sogenannte Caps) geschützt. Ende 1999 stan-
ben, wären die Forderungen aus Lieferungen und Leis-
den Caps in einem Gesamtbetrag von 2,9 Milliarden DM
tungen nur um 17 Prozent gestiegen.
zur Verfügung. Seit Anfang 2000 hat adidas-Salomon
weitere Caps, mit Laufzeiten bis 2005 und 2006, als
Die Lagerbestände lagen am Ende des Jahres 1999 um
Ersatz für Caps, die in den Jahren 2000 und 2001 aus-
7 Prozent über dem vergleichbaren Vorjahreswert. Diese
laufen werden, abgeschlossen.
Steigerung liegt etwas höher als der Zuwachs im Auftragseingang, entspricht aber der Zielsetzung des Unter-
Anfang 1999 hatte adidas-Salomon ein „Treasury Notes
nehmens, Lagerhaltung und Auftragseingänge in enger
Program“ im Umfang von 150 Millionen Euro in Belgien
Korrelation zueinander zu halten. Auch in der Lager-
begonnen, das wegen des großen Interesses seitens der
haltung machten sich veränderte Währungsrelationen
Investoren später verdoppelt wurde. Im Januar 2000
bemerkbar. Wären die Wechselkurse der DM im letzten
hat adidas-Salomon zusätzlich ein „Commercial Paper
Jahr unverändert geblieben, hätten sich die Lager-
Program“ für ein Volumen von 750 Millionen Euro in
bestände um rund 2 Prozent verringert. Das Umlauf-
Deutschland aufgelegt, das von Anfang an sehr erfolg-
vermögen nahm insgesamt um 14 Prozent zu.
reich war. Für Ende des Jahres 2000 ist die Einführung
Das Anlagevermögen nahm um 16 Prozent zu. Darin hat
Aktivitäten dienen der weiteren Diversifizierung der
sich der Ausbau des neuen Headquarters „World of
Finanzierungsinstrumente.
eines „Medium Term Notes Program“ geplant. Alle diese
Sports“ in Herzogenaurach ebenso niedergeschlagen
wie die Investition in die neueste Technik der Datenver-
Die Eigenkapitalbasis konnte 1999 deutlich gestärkt wer-
arbeitung. Die diente zum einen Teil dazu, das „Jahr
den. Das bilanzielle Eigenkapital nahm um 47 Prozent
2000 Problem“ zu lösen, zum anderen Teil wurde sie
auf 1,3 Milliarden DM zu, da der größte Teil des er-
benötigt, um die Einführung von Systemen zu harmoni-
zielten Gewinns im Unternehmen thesauriert und damit
sieren und zu beschleunigen und um Einsparungen im
zur Stärkung der Eigenmittel verwendet wurde. Die Eigen-
Logistikaufwand zu erzielen.
kapitalquote stieg um 4,6 Prozentpunkte auf 19,0 Prozent. Die so genannte „Financial Leverage“, also die
Als Folge der Neuformulierung der Eigenkapitalbedin-
Relation der Nettofinanzverbindlichkeiten zum Eigen-
gungen in den mittelfristigen Kreditvereinbarungen wer-
kapital, nahm um 123 Prozentpunkte auf 234 Prozent ab.
den Verbindlichkeiten unter diesen Vereinbarungen jetzt
Investitionen gestiegen
als langfristige Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen.
In Sachanlagen wurden im Konzern 198 Millionen DM
Zum 31. Dezember 1999 bestanden Kreditlinien von
investiert (Vorjahr: 233 Millionen DM). 36 Millionen DM
insgesamt 7,0 Milliarden DM. In diesem Betrag enthal-
gingen auf die Fertigstellung des ersten Bauabschnitts
ten sind fest zugesagte mittelfristige Kreditlinien und
und den weiteren Ausbau der „World of Sports“ zurück,
andere Formen langfristiger Finanzierung in einem Ge-
23 Millionen DM wurden in die Erweiterung und Verbes-
samtbetrag von 2,9 Milliarden DM mit Fälligkeiten zwi-
serung der EDV-Infrastruktur investiert. Salomon und
schen 2001 und 2008. Mehr als die Hälfte dieser Linien
Taylor Made investierten 44 Millionen DM in neue
hat Fälligkeiten Ende 2003 oder später. Der Gesamt-
Maschinen und Produktionsanlagen, davon 17 Millio-
betrag der langfristigen Finanzierungsfazilitäten erhöhte
nen DM in den Aufbau einer eigenständigen Fertigungs-
sich 1999 um 600 Millionen DM. In den meisten Fällen
stätte für die neu auf den Markt gebrachten Golfbälle.
nimmt adidas-Salomon Kredite mit kurzen Laufzeiten
auf, um von den generell niedrigeren kurzfristigen Zins-
DIVIDENDE
EIGENKAPITALQUOTE
(DM pro Aktie)
(in % der Bilanzsumme)
40
2,00
35
1,50
䡲
䡲
䡲
30
1,00
25
䡲
20
0,50
䡲
15
1995
1996
1997
1998 1999*
* Vorschlag
1995
1996
1997
1998
1999
9
10
Positiver Cash-flow zum Abbau der
Finanzverbindlichkeiten genutzt
In der Struktur der Belegschaft schlugen sich die strate-
Der aus dem operativen Geschäft resultierende Cash-
Beschäftigten in den Bereichen Design und Entwicklung
flow von 642 Millionen DM überstieg die Investitionen
deutlich stärker als etwa in den zentralen Bereichen des
um 381 Millionen DM. Nach Abzug der Dividendenzah-
Headquarters.
gischen Absichten nieder. So stieg die Zahl der
lung wurde er weitgehend zum Abbau der Nettoverbindlichkeiten genutzt. Der Nettobetrag der ausstehenden
Risiko Management ausgebaut
Finanzverbindlichkeiten nahm entsprechend von 3,2 Mil-
Die adidas-Salomon Gruppe verfügt über einen methodi-
liarden DM Ende 1998 auf 3,1 Milliarden DM Ende
schen und systematischen Management Reporting Pro-
1999 ab. Der Rückgang wäre um ca. 170 Millionen DM
zess, der die regelmäßige Information des Vorstandes
höher ausgefallen, hätte sich hier nicht der schwächere
über finanzielle Ergebnisse im Vergleich zu Plandaten
Wechselkurs der DM negativ auf die Bewertung der
und Vorjahreswerten sicherstellt. Die Unternehmensent-
Bankkredite, die in US Dollar ausstanden, ausgewirkt.
wicklung im kurzfristigen Bereich wird im jährlichen
Budget geplant. Zusätzlich wird in monatlichen Abstän-
Absicherung von Währungsrisiken
den das prognostizierte Jahresergebnis mit Blick auf
adidas-Salomon ist Risiken aus der Veränderung von
mögliche Budgetabweichungen analysiert.
Währungskursen ausgesetzt, da ein wesentlicher Teil der
Produkte in US Dollar eingekauft wird und in Märkten
Durch Erweiterung der Berichterstattung im Jahr 2000
mit anderen lokalen Währungen, vor allem europäischen
wird die formelle Kommunikation von Risiken sicher-
Währungen und dem japanischen Yen, verkauft wird.
gestellt. Außerdem wird der strategische Mittelfristplan,
Die Richtlinien für die Absicherung werden durch das
der den Unternehmensverlauf der nächsten drei Jahre
Treasury-Komitee festgelegt, das sich im wesentlichen
vorzeichnet, potenzielle Risiken für die Gruppe berück-
aus Mitgliedern der Geschäftsführung zusammensetzt.
sichtigen. Mit der Ausarbeitung eines Risiko Manage-
Die Gesellschaft sichert diese Risiken und, auf selektiver
ment Handbuchs werden die Risikofelder der Gruppe
Basis, auch Risiken aus Bilanzpositionen in Fremdwäh-
explizit dokumentiert, sowie das Risiko Management
rung durch den Kauf von Währungsoptionen und den
Instrumentarium und die Verantwortungen dargestellt.
Abschluss von Devisentermingeschäften, in der Regel
mit Laufzeiten bis zu 12 Monaten. Gewinne und Ver-
Geschäftsrisiken der adidas-Salomon Gruppe liegen in
luste aus der Absicherung zukünftiger Geschäfte werden
den folgenden Bereichen:
zum Zeitpunkt dieser Geschäfte ergebniswirksam. Ergeb-
● mögliche Veränderung von Markenpräferenzen,
nisse aus der Absicherung von Bilanzpositionen gehen
● konjunkturelle, politische oder rechtliche Veränderun-
dagegen sofort in das Ergebnis ein. Alle ausstehenden
gen der Rahmenbedingungen,
Kurssicherungen werden regelmäßig auf Mark-to-Market
● Verschärfung des Wettbewerbsumfeldes,
Basis bewertet.
● Veränderung der Vertriebsstrukturen, und
● Veränderung von Wechselkursen, Finanzierungskondi-
Mitarbeiterzahl gewachsen
tionen und Steuerrichtlinien.
adidas-Salomon beschäftigte 1999 im Jahresdurchschnitt 12.433 Mitarbeiter. Das waren 772 mehr als im
Mit den genannten Initiativen adressiert adidas-Salomon
Vorjahr. Die Zahl der Mitarbeiter der Marken adidas und
die 1998 erlassenen Anforderungen des Gesetzes für
Salomon veränderte sich um jeweils 4 Prozent. Der
Transparenz und Kontrolle im Unternehmensbereich
starke Umsatzzuwachs bei Taylor Made führte zu einem
(KonTraG) in Deutschland.
höheren Personalaufbau dieser Marke.
FINANZVERBINDLICHKEITEN, NETTO
(Mio DM)
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
1995
1996
1997
1998
1999
Aktivitäten im Umwelt- und
Sozialbereich verstärkt
Umstellung auf Euro für das
Jahr 2002 geplant
Das Programm zur Einhaltung der Markenwerte und der
adidas-Salomon hat sich entschieden, die Preise ab der
„Standards of Engagement“ in den für adidas-Salomon
Saison Frühjahr/Sommer 2002 auf Euro umzustellen.
tätigen Fabrikationsstätten kam zügig voran. Gemein-
Diese Terminierung basiert auf den Wünschen der Kun-
sam mit den Produzenten in aller Welt wurden Aktionspläne aufgestellt, um die Situation in den Fabriken entsprechend zu verbessern. Hersteller, die diesen Weg nicht
mitgehen wollten, kamen als Geschäftspartner nicht wei-
den, die überwiegend Preisbildung und Fakturierung in
Euro erst zu dem Zeitpunkt wünschen, zu dem die Verbraucher über Euro-Bargeld verfügen, d.h. mit Beginn
des Jahres 2002. Insoweit ist die Wahl des Umstellungstermins Ausdruck der Kundenorientierung.
ter in Betracht.
Die Vorbereitungen auf die Umstellung des RechnungsErstmalig wurden die Ergebnisse der von adidas-Salomon
wesens in den einzelnen Ländern der Eurozone haben
initiierten Maßnahmen auch von externen Organisationen
bereits begonnen und werden nach gegenwärtigem
überprüft. Dadurch verringert sich das Risiko, dass Arbeit-
Stand der Planung unmittelbar nach dem Jahres-
nehmer unfair behandelt werden, weiter. Zu derartigen
abschluss 2001 abgeschlossen sein.
Überprüfungen, die 2000 in weit größerem Umfang
durchgeführt werden sollen, hat sich adidas-Salomon im
Rahmen der 1999 eingegangenen Mitgliedschaft in der
Fair Labor Association (FLA) verpflichtet. In der FLA
sind nicht-staatliche Organisationen und Unternehmen
gemeinsam tätig.
„Jahr 2000 Problem“
ohne Probleme gemeistert
Die Vorbereitungen zur Lösung des so genannten „Jahr
2000 Problems“ waren bereits 1997 mit der Gründung
einer „Y2K Global Task Force“ initiiert worden. Aufgabe
dieser Gruppe war es, sicherzustellen, dass weder
adidas-Salomon selbst, noch Kunden, Lieferanten oder
adidas-Salomon hat zudem die Formulierung der „Best
andere Geschäftspartner vom „Millennium Bug“ heim-
Practice Standards“ abgeschlossen. In diesen Standards
gesucht würden.
werden die Umweltanforderungen an die in den Produkten verwendeten Materialien formuliert. Durch diese
Die Task Force hat ihre Arbeit erfolgreich beendet.
Standards, die den international gültigen gesetzlichen
Anfang Januar 2000 wurden sämtliche Einrichtungen,
Anforderungen mehr als genügen, soll vermieden werden,
Systeme und Anwendungen der EDV neu gestartet und
dass Endverbraucher oder Umwelt Schaden erleiden.
getestet. Keine Abteilung des Unternehmens wurde
ausgelassen, alle Tests verliefen erfolgreich. Daher ist es
im Unternehmen und in der vom Unternehmen beeinflussten Umgebung zu keinen ernsthaften Fehlern gekommen, die durch das „Jahr 2000 Problem“ ausgelöst
worden wären.
MITARBEITER
(Jahresende)
15.000
12.500
10.000
7.500
5.000
2.500
1995
1996
1997
1998
1999
11
12
adidas
Im Fußball ist es wie in anderen Sportarten auch: Das
Spiel bleibt lebendig und interessant, weil es sich ständig verändert. Spieler und Zuschauer verlangen danach,
dass es schneller, präziser und damit aufregender wird.
Bei der Fußball-Europameisterschaft Euro 2000™, dem
ersten großen Sportereignis des neuen Jahrtausends
und dem Höhepunkt des Jahres im Fußball, kann dieser
Wunsch in Erfüllung gehen – in nicht unerheblichem
Maße, weil
adidas
den Fußball mit Innovationen
bereichert.
Fußball im neuen Jahrhundert
Acht der sechzehn teilnehmenden Mannschaften – aber
auch die Schiedsrichter – werden Trikots aus ClimaLite
tragen, dem feuchtigkeitstransportierenden Material, das
adidas in funktioneller Bekleidung einsetzt. Außerdem
werden alle Tore mit dem offiziellen Spielball geschossen, dem adidas EQUIPMENT Terrestra Silverstream.
Und einige der Top-Spieler der Welt werden mit dem
neuen Star unter den Fußballschuhen antreten, dem
EQUIPMENT Predator® Precision.
Dieser technisch ausgereifteste Fußballschuh der Welt
von heute ist ein weiterer Beweis für das Engagement
in dieser Sportart, das bis in die Anfänge des Unternehmens zurückreicht. Der neue Schuh vereinigt die
Predator® Technologie, die Exchangeable TRAXION®
Außensohle und die adidas Philosophie, die Schuhe dem
menschlichen Fuß so gut wie möglich anzupassen. Die
von adidas patentierten Exchangeable TRAXION® Elemente wurden für weichen, natürlichen Boden entwickelt.
Acht austauschbare Magnesium TRAXION® Elemente
und zwei nicht austauschbare, in der Mitte angeordnete
Stollen pro Schuh gewährleisten aber, dass die Laufsohle stets den jeweiligen Bodenverhältnissen angepasst
werden kann: eine wirkliche Revolution im Fußballschuhbereich. Einige der weltbesten Spieler haben bei
der Entwicklung und beim Testen des Schuhs geholfen.
Ihr Urteil: der beste Schuh, den es zur Zeit gibt.
adidas
13
FUSSBALL
IMNEUENJAHRHUNDERT
14
adidas
Umsatz und Betriebsergebnis der Marke adidas haben 19 9 9
moderat zugenommen. Leichte Umsatzeinbussen in Europa
wurden kompensiert durch ein starkes zweistelliges Wachstum in Asien, das durch die erstmalige Einbeziehung der
Umsätze von adidas Japan entsprechend beeinflusst wurde.
In Nordamerika hielt die positive Umsatzentwicklung der
ersten sechs Monate im zweiten Halbjahr nicht an. Am Ende
wurde ein leichtes Minus verzeichnet. Das operative Ergebnis profitierte von einer Währungssicherung, die niedrige
Einstandspreise ermöglichte, während der damit verbundene
Aufwand bereits weitgehend im Vorjahr angefallen war. Im
Jahr 2000, so die Einschätzung, werden die Umsätze in
Europa wieder zunehmen, in Asien sogar kräftig steigen,
aber in Nordamerika deutlich zurückgehen.
Neuer Rekord bei Umsatz
und Betriebsergebnis
Die Rohertragsmarge der Marke adidas verbesserte sich
adidas hat 1999 die Nettoumsatzerlöse um 3,5 Prozent
ging auf mehrere Einflussfaktoren zurück: Die günstigen
auf 8,7 Milliarden DM gesteigert. Gemessen an den
Einstandspreise für den US Dollar, eine verstärkte Kon-
Wachstumsraten der vergangenen drei Jahre ist das ein
trolle der Beschaffungskosten und eine überdurch-
leichter Zuwachs. Gemessen an den schwierigen Marktbe-
schnittliche Marge in Japan, wo adidas jetzt mit einer
dingungen, vor allem in Nordamerika, ist eine derartige
eigenen Tochtergesellschaft vertreten ist.
um 1,9 Prozentpunkte auf 44,0 Prozent. Dieser Erfolg
Wachstumsrate ein Beweis für die Stärke der Marke.
Die Margenverbesserung wurde weitgehend durch geDeutlich besser als der Gesamtumsatz entwickelte sich
stiegene operative Aufwendungen aufgezehrt. Vor allem
das
um
die Marketing- und Promotionaufwendungen nahmen
7 Prozent auf 4,2 Milliarden DM zu. Der Umsatz mit
gegenüber dem Vorjahr mit 12 Prozent überdurchschnitt-
Sportbekleidung hingegen nahm leicht um 0,4 Prozent
lich zu. Verträge, die 1998 abgeschlossen worden waren,
auf 4,3 Milliarden DM ab. Die Umsätze mit Sport-
trieben die Relation zwischen den Aufwendungen für
zubehör wuchsen um 7 Prozent ebenfalls stärker als der
Marketing/Promotion und dem Umsatz auf 14 Prozent
Gesamtumsatz und erreichten 300 Millionen DM.
und damit über das Niveau von 12 Prozent, das die mit-
Geschäft
mit
Sportschuhen:
Es
nahm
AUF EINEN BLICK
Veränderung
gegenüber
Vorjahr
1999
Nettoumsatzerlöse DM 8,7 Mrd
Rohertragsmarge
44,0%
+1,9 PP
Betriebsergebnis
DM 839 Mio
+4%
Auftragsbestand*
* am Jahresende
+3,5%
+2%
telfristige Zielsetzung markiert. Marketing und Promotion
Rohertragsmarge verbessert
müssen aber als Investition in die Marke adidas verstan-
Die Rohertragsmarge in Asien nahm um 4,5 Prozent-
den werden, als Sicherung des zukünftigen Markt-
punkte auf 44,9 Prozent zu. Dies ist vor allem auf die
erfolges. Insgesamt lagen die operativen Aufwendungen
erstmalige Berücksichtigung von adidas Japan zurück-
1999 um 9 Prozent höher als im Vorjahr.
zuführen. In allen anderen Ländern konnten die Margen
durch die Anpassung der Preisgestaltung, des Produkt-
Dennoch nahm das Betriebsergebnis um 4 Prozent, und
mixes und der Vertriebsstrategie an die geänderten
damit etwas kräftiger als die Umsatzerlöse, auf das
Marktbedingungen gehalten werden.
Rekordniveau von 839 Millionen DM, zu. Ein besseres
Ergebnis hat die Marke adidas in ihrer Geschichte noch
Mit dem Anstieg der Nettoumsatzerlöse und der ver-
nicht erzielen können.
besserten Marge ging eine deutliche Verbesserung des
operativen Beitrags einher, die die wachsende Bedeu-
Höchster Zuwachs der
Umsatzerlöse in Asien/Pazifik
tung der asiatischen Märkte unterstreicht.
Von allen Regionen wurde 1999 der höchste Zuwachs
Aussichten für das Jahr 2000 positiv
der Umsatzerlöse in Asien/Pazifik verzeichnet. Der An-
Die Aussichten der Marke adidas für das Jahr 2000 in
stieg um 82 Prozent auf 979 Millionen DM ist im
der Region Asien/Pazifik stellen sich äußerst vielverspre-
Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass die Umsätze
chend dar. Investitionen in die Marke sind seit der
von adidas Japan erstmals einbezogen wurden. Aller-
Asienkrise weiter fortgesetzt worden, die strategische
dings stiegen die Nettoumsatzerlöse in der Region
Ausrichtung ist neu definiert worden. Zudem werden die
Asien/Pazifik auch ohne adidas Japan infolge der allge-
Olympischen Spiele 2000 in Sydney die Begeisterung
meinen wirtschaftlichen Erholung der Region – vor
für den Sport in der gesamten Region beleben. Da
allem im zweiten Halbjahr – um 5 Prozent.
außerdem neue Instrumente des Merchandising eingesetzt, die Produktpaletten weiter harmonisiert und die
Ein Zuwachs von mehr als 20 Prozent wurde in Süd-
Vertriebskonzepte optimiert werden, ist mit Ausbau oder
korea, China, Indien, Neuseeland, den Philippinen, Sin-
Rückgewinnung von Marktanteilen in den einzelnen
gapur und Taiwan erzielt. In Neuseeland trug der Pro-
Ländern der Region zu rechnen.
motionvertrag, der mit der Rugby-Nationalmannschaft,
den All Blacks, abgeschlossen wurde, im zweiten Halb-
In Australien werden umfangreiche Investitionen in die
jahr 1999 deutlich zu dieser erfreulichen Entwicklung
Infrastruktur in den kommenden Jahren aller Voraus-
der Umsatzerlöse bei.
sicht nach ebenfalls einen positiven Wachstumsbeitrag
leisten.
In weiteren Märkten, wie z.B. Hongkong, Malaysia und
Thailand, ist nach der Währungskrise eine Stabilisierung
Aufbauend auf den soliden Ergebnissen in 1999 wird
der Umsätze erreicht worden.
adidas in Japan, dem wichtigsten Markt in dieser Region,
im Jahr 2000 weiter wachsen. Die Neupositionierung
der Marke und die Vorbereitungen auf die Fußball-Weltmeisterschaft 2002 stehen dabei im Mittelpunkt der
Aktivitäten.
ASIEN/PAZIFIK
NETTOUMSATZERLÖSE SPORTSCHUHE
Veränderung
gegenüber
1999
Vorjahr
Nettoumsatzerlöse DM 979 Mio
Rohertragsmarge
Auftragsbestand*
44,9%
(in Klammern: Veränderung ggü. Vorjahr)
Amerika
43,9%
(+2,4%)
Europa
45,7%
(+3,1%)
Asien
10,0%
(+71,6%)
+82%
+4,5 PP
+15%
* am Jahresende
15
16
Das wichtigste Marketingziel der kommenden Jahre ist
nach wie vor, eine der führenden Sportmarken in allen
Mit Sportbekleidung wurde 1999 insgesamt 8 Prozent
Märkten der Region Asien/Pazifik zu werden. Durch fort-
weniger umgesetzt. Sportbekleidung erwies sich als
gesetzte Marketinginvestitionen in Schlüsselbereichen
schwierig, weil Produkte mit den drei Streifen, vor allem
und -kategorien sollte sich die Marke in naher Zukunft
in Großbritannien und Spanien, einem modischen Trend
unumstritten als zweitgrößte Marke in den meisten
gefolgt waren, der 1998 abknickte und 1999 weiter
Märkten der Region etablieren.
abfiel. Wie an den Auftragseingängen abzulesen, ist
allerdings für das Jahr 2000 wieder mit einer Besserung
Europa kehrt zu Wachstum zurück
zu rechnen. Zum Jahresende lag die Steigerungsrate der
1999 erwies sich in Europa als ein Jahr mit anhaltend
Aufträge für Sportbekleidung erstmals im Berichtsjahr
aufsteigender Tendenz in der Umsatzentwicklung und
wieder gleichauf mit dem Zuwachs für Sportschuhe.
dem besten Betriebsergebnis in der Geschichte der Marke
Dennoch ist nicht zu verkennen, dass Sportbekleidung
adidas. In den ersten zwei Quartalen war der Umsatz
unter stärkeren Wettbewerbsdruck geraten ist, weil mitt-
zwar mit minus 9 und minus 10 Prozent zurückgegan-
lerweile immer mehr Marken aus dem Freizeitbereich
gen, doch das dritte Quartal lag bereits auf Vorjahres-
auf den Markt für eine sportlich ambitionierte Kund-
niveau. Im vierten Quartal konnte dann eine Umsatz-
schaft drängen.
steigerung von 10 Prozent erzielt werden, so dass die
3,7 Prozent aufwiesen. Dabei zeigten Sportschuhe und
Umsatzsteigerungen in
Benelux, Frankreich, Italien, Österreich
Sportbekleidung gegenläufige Entwicklungen.
Obwohl die Märkte in Europa weiter zusammenwachsen,
Verkaufserlöse im Gesamtjahr nur noch ein Minus von
zerfällt die Region nach wie vor in viele Einzelmärkte,
Umsatz mit Sportschuhen weiter steigend
die sich unterschiedlich entwickelt haben. Wachstum
Der Umsatz mit Sportschuhen lag auch 1999 wieder
erzielte adidas vor allem in solchen Teilmärkten, in
mit 3,1 Prozent über dem Vorjahr, trotz eines auch in
denen die Marke vergleichsweise geringe Marktanteile
Europa zu erkennenden Trends hin zu braunen Schuhen.
erreicht hatte: In den Beneluxländern mit 18 Prozent, in
Nach den vorliegenden Zahlen konnte der Marktanteil
Frankreich mit 11 Prozent und in Italien mit 6 Prozent.
im Sportschuhmarkt 1999 um etwa einen Prozentpunkt
auf rund 26 Prozent ausgebaut werden. In Deutschland
Österreich profitierte davon, dass adidas erstmals das
war adidas stets unbestrittener Marktführer, und 1999
gleiche Sortiment wie in Deutschland angeboten hat
konnte die Marktführerschaft auch in der Schweiz
und erreichte ein Umsatzplus von 18 Prozent.
zurückgewonnen werden.
In den für die Marke adidas stärksten Märkten Europas,
Deutschland und Großbritannien, ging der Umsatz um
6 bzw. 16 Prozent zurück. Spanien verlor 14 Prozent. In
all diesen Ländern war der Rückgang bei als modisch
eingeschätzter Sportbekleidung wesentlich ausgeprägter
als bei Sportschuhen.
EUROPA
Veränderung
gegenüber
1999 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse
DM 4,6 Mrd
42,1% +0,8 PP
Auftragsbestand*
+8%
(in Klammern: Veränderung ggü. Vorjahr)
Amerika
28,5%
(–3,6%)
Europa
59,5%
(–8,0%)
Asien
11,7%
(+92,6%)
–4%
Rohertragsmarge
* am Jahresende
NETTOUMSATZERLÖSE
SPORTBEKLEIDUNG
Von Verwerfungen gezeichnet war der Markt in Ost-
Zunehmende Umsätze für 2000 erwartet
europa. Russland konnte sich zwar nach der Währungs-
Die Auftragslage am Jahresende mit einem Plus von
krise wieder stabilisieren, aber lediglich auf niedrigem
8 Prozent gegenüber dem Vorjahr lässt für das Jahr
Niveau. Die Finanzkrise in Russland hatte erheblichen
2000 einen einstelligen Umsatzzuwachs in Europa erwar-
Einfluss auf die Wirtschaft in den Anrainerstaaten und
ten. In den meisten wesentlichen Absatzländern weisen
dadurch mittelbar auch auf die Nachfrage nach Sportar-
die Auftragszahlen eine positive Tendenz auf, Spitzen-
tikeln. Starke Währungsschwankungen beeinträchtigten
reiter sind Spanien und Frankreich mit Zuwächsen von
die Umsatzentwicklung in Ländern wie der Ukraine. Der
mehr als 30 Prozent.
Krieg im Kosovo führte darüber hinaus zur Destabilisierung der Balkan-Länder.
Das Jahr 2000 ist zudem geprägt von sportlichen Großereignissen, die sich positiv auf die Umsatzzahlen aus-
Rohertragsmarge und
operativer Beitrag verbessert
wirken können. So wird die Fußball-Europameisterschaft
Die Rohertragsmarge konnte in Europa um 0,8 Prozent-
anspruch in dieser Sportart zu unterstreichen, mit
punkte auf 42,1 Prozent verbessert werden. Das lag im
neuen Produkten, einer ausgewogenen Produktlinie und
Wesentlichen an den günstigen Einstandskursen für den
natürlich der entsprechenden Unterstützung durch Mar-
US Dollar und an der forcierten, erfolgreichen Lagerbe-
ketingmaßnahmen.
als Plattform dienen, um einmal mehr den Führungs-
reinigung. Gleichzeitig ließen Einsparmaßnahmen den
trag anstieg. Für Europa war 1999 damit das erfolg-
Schwieriges Einzelhandelsumfeld
bremst Wachstum in Nordamerika
reichste Jahr der Geschichte.
In Nordamerika war adidas 1999 mit einem schwierigen
betrieblichen Aufwand sinken, so dass der operative Bei-
Einzelhandelsumfeld konfrontiert. Während der vergan-
Kontrolle über die Marke weiter verstärkt
genen Jahre hatte der Einzelhandel seine Verkaufs-
Im Rahmen der zunehmenden Europäisierung hat sich
flächen wesentlich stärker ausgebaut als durch die
adidas das Ziel gesetzt, bestmögliche Kontrolle über die
Nachfrage gerechtfertigt erschien. Dementsprechend
Marke zu haben. Bereits in der Vergangenheit sind eige-
sehen sich einige Unternehmen mittlerweile mit ernst-
ne Vertriebsorganisationen oder Joint Ventures aufge-
haften finanziellen Schwierigkeiten konfrontiert, so dass
baut worden, wo zuvor Lizenznehmer das Geschäft präg-
bereits zwei ihre Geschäftstätigkeit einstellen und ande-
ten. Diese Politik wurde mit der Gründung eines Joint
re die Anzahl ihrer Verkaufsstellen drastisch reduzieren
Venture in der Türkei weiter verfolgt. Im Jahr 2000
mussten.
nimmt ein Joint Venture mit dem ehemaligen Distributor
in Finnland die operativen Geschäfte auf. Der Partner
Für Sportartikelunternehmen schafft die Verengung von
ist mehrheitlich an einem der größten Einzelhandels-
Vertriebskanälen auf kurze Sicht Probleme, da der Ein-
kunden der Marke adidas in Finnland beteiligt.
zelhandel seine Überbestände abverkaufen muss und
daher dazu neigt, weniger neue Produkte zu ordern –
eine Situation, die bereits zu rückläufigen Umsatzerlösen
geführt hat. Aber auf mittlere Sicht wird der derzeitige
Konsolidierungsprozess zu einer Gesundung des Einzelhandelssektors und – aller Voraussicht nach – zu erneutem Wachstum der Sportartikelunternehmen führen.
NETTOUMSATZERLÖSE SPORTSCHUHE
NORDAMERIKA
Veränderung
gegenüber
1999 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse
Rohertragsmarge
DM 2,8 Mrd
–1%
38,6% +0,1 PP
Auftragsbestand*
–9%
(nach Kategorien, in %)
Training
䡲
䡲
䡲
䡲
䡲
* am Jahresende
Fußball
10
Running
40
Basketball
12
Tennis
䡲
13
Sonstige
9
16
17
18
erstmals seit 1993 zurück, auch wenn es im ersten
Verbesserung der Rohertragsmarge,
aber rückläufiger operativer Beitrag
Halbjahr noch nicht danach aussah. Denn in den ersten
Wenn auch die Umsatzerlöse in Nordamerika unter dem
sechs Monaten nahmen die Umsatzerlöse noch mit
Vorjahreswert lagen, so konnte doch die Rohertrags-
einem Plus von 10 Prozent zu, weil vor allem das
marge um 0,1 Prozentpunkte auf ein neues Rekordhoch
Geschäft in den USA noch gut lief. Im ersten Halbjahr
von 38,6 Prozent verbessert werden. Trotz der Zunahme
entwickelte sich die Marke adidas damit auch deutlich
preisreduzierter Sonderverkäufe war adidas nach wie vor
In diesem schwierigen Umfeld gingen die Umsatzerlöse
besser als die meisten der Hauptwettbewerber und der
in der Lage, auf den nordamerikanischen Märkten vor-
Markt im Allgemeinen. Ab dem dritten Quartal wurde
teilhafte Preise durchzusetzen, ein deutliches Zeichen
aber auch adidas von den Schwierigkeiten des amerika-
für die anhaltende Stärke der Marke. Zu dieser Margen-
nischen Markts erfasst: Umsatz und Aufträge gingen
verbesserung trug nicht zuletzt eine strikte Kontrolle der
zurück. Infolgedessen sanken die Nettoumsatzerlöse in
Produktions- und Materialkosten bei.
der Region im dritten und vierten Quartal um 9 Prozent
bzw. um 13 Prozent. Insgesamt betrugen 1999 die
Die operativen Aufwendungen konnten allerdings der
Umsatzerlöse in Nordamerika 2,8 Milliarden DM und
nachlassenden Nachfrage nicht rasch genug angepasst
lagen somit um 1 Prozent unter dem Vorjahresniveau.
werden, so dass der operative Beitrag in Nordamerika
zurückging.
den nordamerikanischen Märkten wurden ausschließlich
Engagement in typisch
amerikanischen Sportarten
im Bereich Textilien verzeichnet. Der Umsatz mit Sport-
1999 setzte adidas sein Engagement als Sponsor von
bekleidung ging um 5 Prozent auf 1,2 Milliarden DM
Mannschaften und einzelnen Sportlern medienträchtiger
zurück und spiegelte damit die Verlagerung der Verbrau-
amerikanischer Publikumssportarten wie Baseball, Foot-
chernachfrage weg von reiner Sportbekleidung hin zur
ball oder Basketball fort. Die Partnerschaft mit den New
freizeitorientierten Mode wider.
York Yankees, dem World Series Champion, untermauert
Diese negativen Auswirkungen auf die Umsatzerlöse in
den Führungsanspruch von adidas im Profisport. Verträge
Sportschuhumsätze gesteigert
mit vier Mannschaften der National Football League
Bei Sportschuhen konnten die Nettoumsatzerlöse um
(NFL) und Verträge mit mehreren renommierten und tra-
2 Prozent auf 1,6 Milliarden DM weiter gesteigert wer-
ditionsreichen Colleges verstärken die sichtbare Präsenz
den. Da der Sportschuhmarkt in diesem Zeitraum etwa
der Marke.
mit der gleichen Rate wuchs, konnte adidas auch den
Marktanteil auf dem Vorjahresniveau von 12 bis 13 Pro-
Auch im Fußball, wo adidas weiterhin eine Führungs-
zent halten.
rolle einnimmt, wird das Engagement unvermindert fortgesetzt. Die von adidas gesponserte Damen-FußballWeltmeisterschaft trug zur Erhöhung des Bekanntheitsgrads des Markennamens maßgeblich bei. Eine erhöhte
Medienpräsenz brachte zudem die Kampagne „Training
für Sport“.
NETTOUMSATZERLÖSE
SPORTBEKLEIDUNG
(nach Kategorien, in %)
䡲
䡲
䡲
䡲
䡲
䡲
Workout
2
Fußball
16
Schwimmen
3
Sonstige
7
Lifestyle
5
Training
67
Aussichten in Nordamerika
hellen sich allmählich auf
Bereich verstärkt. Entsprechend wuchs der auf Sportbe-
Die Auftragslage lässt erwarten, dass die Umsätze auch
von 18 auf 23 Prozent. Der Vergleich mit dem Durch-
im ersten Halbjahr 2000 rückläufig bleiben. Vor allem
schnittsniveau auf Konzernebene deutet darauf hin,
im Bereich Sportbekleidung setzt sich der Rückgang der
dass Sportbekleidung in dieser Region noch weiteres
Nachfrage fort.
beträchtliches Wachstumspotenzial aufweist.
In der zweiten Hälfte des Jahres 2000 sollte sich die
Kontrolle über die Marke verbessert
Geschäftslage dann wieder leicht bessern. Zumindest
Hand in Hand mit diesen Bemühungen um nachhaltiges
wird damit gerechnet, dass der Umsatz in der zweiten
Wachstum gingen die Bestrebungen, die Kontrolle über
Jahreshälfte das Niveau des Jahres 1999 erreicht. Dafür
die Marke in Lateinamerika zu verstärken. Die Gründung
spricht, dass die Kollektion für die Herbst/Winter Saison
einer adidas Tochtergesellschaft in Kolumbien unter-
viele neue Designs enthält und bei den Kunden bisher
streicht diese Politik. Gleiches gilt für die Übernahme
gut angekommen ist.
der Verkaufsaktivitäten in Mittelamerika und der Karibik,
kleidung entfallende Anteil an den Nettoumsatzerlösen
die früher von einem Distributor wahrgenommen wurden.
Lateinamerika gut erholt
Anfang 1999 trafen die Schockwellen, die 1998 die
Eine steigende Anzahl adidas-eigener Shops wird bei
Finanzmärkte Asiens und Russlands erschüttert hatten,
der Einschätzung der Marktstimmung hilfreich sein und
auch Lateinamerika. Die Abwertung des brasilianischen
eine einheitliche Markenaussage innerhalb der gesam-
Real im Januar war ein schwerer Schlag für den gesam-
ten Region vermitteln. Außerdem wird weiterhin sehr
ten Kontinent und hatte wesentliche negative Auswir-
darauf geachtet, dass die Marke von den unabhängigen
kungen auf die wirtschaftliche Entwicklung der gesam-
Einzelhändlern richtig präsentiert wird.
ten Region. Am meisten betroffen waren die Tochtergesellschaften in Brasilien, Uruguay und Argentinien,
wobei letztere dennoch einen Anstieg der Nettoumsatzerlöse um 53 Prozent verzeichnete.
Stärkeres Wachstum mit
Sportbekleidung als mit Sportschuhen
Insgesamt stiegen die Nettoumsatzerlöse der adidas
Tochtergesellschaften in der Region um 13 Prozent auf
246 Millionen DM, wobei mit Sportbekleidung ein Zuwachs von 44 Prozent, mit Sportschuhen 8 Prozent
erzielt wurde. In diesen sehr unterschiedlichen Wachstumsraten spiegelt sich wider, dass einer der Schwerpunkte zur Weiterentwicklung der Marke adidas auf der
Förderung der Sportbekleidung lag. 1999 wurden Produktmanagement und Verkaufsmannschaft in diesem
LATEINAMERIKA
Veränderung
gegenüber
Vorjahr
1999
Nettoumsatzerlöse
Rohertragsmarge
DM 246 Mio
+13%
40,0% +1,0 PP
19
Salomon
20
Der Ski, der in der
Half-pipe Furore macht
Salomons Führungsposition im Wintersport liegt im Innovationsgeist
der Marke begründet. Die Philosophie von Salomon lautet, immer
wieder neue, aufregende, bahnbrechende Produkte zu entwickeln
und im Markt zu verankern. Aktuellstes Beispiel dafür: Der neue
Salomon Teneighty Ski kam in diesem Winter auf den Markt und
1080
begeisterte vor allem den harten Kern der Freerider. Der Teneighty ist
ein unglaublich vielseitiger Ski – perfekt geeignet, den Snowboardern
in der Half-pipe mit spektakulären Tricks Konkurrenz zu machen. Die
Enden des Teneighty sind an beiden Seiten hochgezogen – das
ermöglicht Ridern, sowohl vorwärts als auch rückwärts gleichermaßen sicher landen zu können.
21
Salomon
Eine neue Generation von Wintersportgeräten
Salomon Snowboards legten einen wahren Blitzstart in
die Pipes und auf die Pisten: Viel schneller als erwartet
setzten sich die neuen Salomon Snowboards am Markt
durch – ihre anerkannt hohe technologische Qualität
und ihre überragenden Fahreigenschaften haben Salomon
Boards innerhalb von nur drei Jahren einen außergewöhnlich guten Ruf in der Szene eingebracht.
Der Hintergrund dieser Erfolgs-Story ist die Philosophie,
mit der Salomon an die Entwicklung neuer Produkte
herangeht. Snowboarder verlangten nach einer neuen
Generation von technologisch hochwertigen, innovativen
Boards. Salomon setzte die Wünsche der Rider auf
höchstem technischen und funktionellen Niveau um.
Die Profi-Rider, mit denen Salomon kooperiert, sind
unmittelbar in die Produktentwicklung integriert. Diese
enge Zusammenarbeit bringt Produkte hervor, die den
Das PM 153 Daniel Franck®
Wünschen der Snowboarder punktgenau gerecht wer-
Board ist ein Spitzenboard für
den: Salomon Boards bringen einfach mehr Spaß beim
professionelle Ansprüche. Es
Riden als andere Boards.
ist solide, progressiv und
hochpräzise im Handling, das
Salomon Boards gehören zum Solidesten, was der Markt
ultimative Board für Half-
zu bieten hat. Salomon entwickelt und produziert
pipes
zusätzlich führende Snowboardschuhe und Bindungs-
durchgehende Holzkern ver-
systeme. Salomon bietet allen Snowboard-Enthusiasten
mittelt ein völlig neuartiges,
eine Ausrüstung, die unter allen Bedingungen höchste
unmittelbares
Funktionalität garantiert – und jedem Rider ermöglicht,
füßiges Fahrgefühl. Die ein-
seine eigenen Leistungsgrenzen immer wieder neu zu
zigartige Salomon Unibody
definieren.
Monocoque Bauweise bringt
und
Funparks.
und
Der
leicht-
die nötige Kraft und Haltbarkeit ein.
PM 153
Daniel Franck® ,
The Board of the Art
22
Salomon
1999 war für die Marke Salomon ein äußerst erfolgreiches
Jahr. Die Nettoumsatzerlöse stiegen um 25 Prozent. In allen
Regionen der Welt wurden Zuwächse erzielt, in Asien fielen
sie am höchsten aus. Die Umsatzerlöse mit Wintersportprodukten stiegen um nahezu 20 Prozent. Der Zuwachs der
Umsatzerlöse mit Sommersportprodukten war sogar doppelt
so hoch – ein Hinweis darauf, dass der Markt sämtliche
innovativen Produktlinien sehr gut aufgenommen hat. Das
Umsatzwachstum schlug sich in vollem Umfang auf die
Ergebnisse nieder. Das Betriebsergebnis verfünffachte sich
auf 61 Millionen DM und spiegelt damit auch den Erfolg der
Integrationsmaßnahmen wider.
Deutliche Zuwächse bei
Sommer- und Wintersportprodukten
Umsatzerlöse mit Sommersportprodukten
um nahezu 50 Prozent gestiegen
Die Nettoumsatzerlöse der Marke Salomon stiegen 1999
Die Sommersportprodukte verzeichneten 1999 mit einem
um 25 Prozent auf 1,1 Milliarden DM. Die Umsätze mit
Anstieg der Umsatzerlöse um 48 Prozent auf 255 Mil-
Wintersportprodukten nahmen im gleichen Zeitraum um
lionen DM ein weiteres erfolgreiches Jahr. Da die
19 Prozent auf 810 Millionen DM zu. In dieser Produkt-
Umsatzerlöse mit In-line Skates um 109 Prozent auf
kategorie wurden die höchsten Zuwächse mit Snowboards
89 Millionen DM zunahmen, ist Salomon mittlerweile
und Alpinski erzielt. Die Umsatzerlöse mit Salomon Snow-
die Nummer 2 im hochwertigen Segment dieses Mark-
boards stiegen um 68 Prozent auf 130 Millionen DM.
tes. Infolge dieses Zuwachses und eines soliden An-
Der 16-prozentige Zuwachs im Bereich Alpinski (Ski,
stiegs der Umsatzerlöse mit Wander- und sonstigen
Bindungen, Skischuhe und Snowblades) ist vor allem auf
Outdoorschuhen um 29 Prozent entfallen jetzt 24 Pro-
den Erfolg mehrerer hochwertiger Produkte zurückzufüh-
zent des gesamten Salomon Umsatzes auf Sommer-
ren, wie z.B. den X-Scream, die neuen kurzen Rennski
sportprodukte. Mittelfristig strebt Salomon eine nahezu
Superaxe 2V und 3V sowie den Teneighty Freestyle-Ski.
ausgeglichene Aufteilung der Umsätze mit Sommer- und
Wintersportprodukten an, um die saisonalen Schwankungen im Umsatz und Ergebnis zu verringern.
AUF EINEN BLICK
Veränderung
gegenüber
1999
Vorjahr
Nettoumsatzerlöse DM 1,1 Mrd
+25%
Rohertragsmarge
39,6%
+0.6 PP
Betriebsergebnis
DM 61 Mio
+487%
(in Klammern: Veränderung ggü. Vorjahr in %)
Amerika
27,1%
(+21,1%)
Europa
51,4%
(+17,5%)
Asien
21,5%
(+54,4%)
23
Stärkstes Wachstum in Asien
der Verkaufsorganisationen, die Integration der Beschaf-
In Asien stiegen die Nettoumsatzerlöse um 54 Prozent,
fungsaktivitäten und die Umstrukturierung von Salomon
in Nordamerika um 21 Prozent und in Europa um 18 Pro-
von einem eigenständigen Unternehmen in einen voll
zent. In Asien und Nordamerika waren diese eindrucks-
integrierten Konzernteil, sind inzwischen abgeschlossen.
vollen Zuwächse allerdings teilweise auf die starken
tal. Der wichtigste Markt für Salomon bleibt mit 51 Pro-
Für 2000 weitere Verbesserung bei
Umsatz und Rentabilität erwartet
zent der Nettoumsatzerlöse Europa. 27 Prozent der Netto-
Die Nettoumsatzerlöse mit Produkten der Marke Salo-
umsatzerlöse entfallen auf Nordamerika, 22 Prozent auf
mon, so die heutige Einschätzung, werden weiter stei-
Asien.
gen. Mit einer weiteren Zunahme der Rohertragsmarge
Währungen zurückzuführen, vor allem im vierten Quar-
wird ebenfalls gerechnet. Der Aufbau der europäischen
Rohergebnis wächst kräftiger als Umsatz
Verkaufsorganisation, wie im Wachstums- und Effizienz-
Das Rohergebnis stieg um 28 Prozent auf 424 Millionen
programm vorgesehen, wird die operativen Aufwendun-
DM. Die Rohertragsmarge nahm erneut um 0,6 Prozent-
gen belasten. Dennoch ist zu erwarten, dass das Be-
punkte auf 39,6 Prozent zu. Basis dieses Erfolgs sind
triebsergebnis der Marke Salomon sich weiter verbessert.
vor allem die verbesserten Margen bei den jüngsten Produktlinien.
Betriebsergebnis auf Rekordniveau
Das Betriebsergebnis der Marke Salomon verfünffachte
sich auf 61 Millionen DM, da die betrieblichen Aufwendungen mit 13 Prozent langsamer stiegen als die Nettoumsatzerlöse und der Rohertrag. Die Eindämmung der
Kostensteigerungen war vor allem auf die Maßnahmen
zur Integration der Marke Salomon in den Konzern
zurückzuführen. Einzelheiten zu diesen Schritten sind
im Geschäftsbericht von adidas-Salomon des Jahres
1998 erläutert. Diese Maßnahmen, d.h. die Integration
NETTOUMSATZERLÖSE
NACH PRODUKTEN
(%)
䡲
䡲
Wander-/Outdoorschuhe
16
Alpinski
23
Ausrüstung
䡲
䡲
䡲
䡲
䡲
䡲
3
Skilanglaufausrüstungen
7
In-line Skates
8
Bindungen
14
Snowboards
12
Skischuhe
17
Taylor Made
24
Der Siegeszug von Taylor
Made
begann mit einem Holz aus Stahl
Seit über 20 Jahren stellt Taylor Made hochwertige
Metallhölzer aus Stahl her. Die besten Professionals der
Welt und Amateure aller Handicapklassen erkannten
schnell die Vorteile dieser Schläger, so dass Hölzer aus
echtem Holz heute der Vergangenheit angehören.
Seit über 20 Jahren stellt Taylor
Made
hochwertige Metallhölzer
GOLF
aus Stahl her.
Taylor Made
25
Taylor Made demonstriert nun einmal mehr seine Vor-
Seit ihrer Einführung erreichten die patentierten
reiterrolle im Schlägerbau. Die SuperSteel Metallhölzer
Taylor Made InerGel Golfbälle einen höheren
sind aus einer neuen, extrem starken Stahllegierung
Marktanteil als jeder andere Golfball-Neuling.
gefertigt. Das ermöglicht die Vergrößerung des Schläger-
Das weiche, aber gleichzeitig reaktionsschnelle
kopfes um 20 Prozent. Enorme Schlagweiten und opti-
Material
males Spielgefühl sind das Ergebnis.
Kombination von Länge und gefühlvollem Spin.
ermöglicht
eine
Die Vorteile von SuperSteel beschränken sich nicht nur
auf Metallhölzer. Die neuen SuperSteel Eisen werden
aus der gleichen Stahllegierung gefertigt: Das Schlägerblatt wird dünner, der Schwerpunkt sinkt ab. Leichtes
Spiel und ein phantastisches Gefühl sind das Resultat.
SuperSteel Eisen und Metallhölzer verwenden die jüngste
Generation des Taylor Made Bubble-Schaftes. Dieser
Schaft, von Taylor Made kreiert und weiterentwickelt, ist
perfekt auf die SuperSteel Schlägerköpfe abgestimmt.
Der Bubble-Schaft gilt innerhalb der Branche als einer
der Meilensteine des Schlägerbaus.
Der InerGel Golfball
Taylor Made komplettiert seine Angebotspalette mit den
FireSole Metallhölzern und Eisen. Die FireSole TitanMetallhölzer stehen für modernste Mehr-Metall-Technologie und ideale Spielbarkeit. Tour-erprobt gehören sie
zu den Bestsellern des Marktes. Einzigartig ist die auf
jeden Schläger individuell abgestimmte Kombination
von Titan, Wolfram und Stahl bei den FireSole Eisen.
Mit dem Rescue Club kreierte Taylor Made eine ganz
neue Kategorie von Golfschlägern, die sich einer immer
größeren Beliebtheit erfreuen. Der Rescue ist einzigartig
in seiner Konstruktion und wird entweder als langes
Eisen oder als Fairway-Holz gesehen, vereint aber die
Vorteile von beiden, die Weiten eines Fairway-Holzes
mit der Genauigkeit eines Eisens. Er ist unglaublich
vielseitig einsetzbar. Der Titan-Kopf mit einer WolframSohlenplatte hat einen extrem niedrigen Schwerpunkt,
wodurch leichte Spielbarkeit aus schwierigen Lagen
garantiert wird. Von der Presse hoch gelobt und von
vielen Tour-Professionals gespielt, stellt der Rescue
einmal mehr die Innovationsfähigkeit von Taylor Made
unter Beweis.
bisher
unerreichte
26
Taylor Made
1999 erholte sich die Golfbranche von den Einbrüchen des
Vorjahres. Die wirtschaftliche Lage der asiatischen Länder
stabilisierte sich, die Wetterbedingungen in den USA waren
für den Golfsport wieder günstiger, und das Interesse am
Golfsport stieg allgemein an. Entsprechend nahmen die
Umsätze 1999 weltweit zu. Nach den Umsatz- und Ergebniseinbrüchen vom Vorjahr lag Taylor Made bei der Erholung
der Branche an der Spitze. Die umfangreichste Einführung
neuer Produkte in der Geschichte der Marke führte zum
soliden Ergebnisumschwung.
Gesamtumsatz um 11 Prozent gestiegen
In Asien, wo 12 Prozent des Taylor Made Umsatzes
Neue Technologien bei Metallhölzern und Eisen unter
erzielt werden, wirkte sich die allgemeine konjunkturelle
dem Produktnamen „FireSole“ und die Einführung der
Besserung positiv auf den Umsatz aus. Einmal mehr
„Nubbins“ Putterreihe sowie der „InerGel“ Golfbälle
kam den Umsätzen in Japan der starke Yen zugute.
führten dazu, dass Taylor Made den Umsatz- und
Ergebniseinbruch des Vorjahres umkehren und so auch
die Marktanteile in wichtigen Produktkategorien aus-
Das Rohergebnis von Taylor Made stieg 1999 um 25
bauen konnte. Nach verstärkten Investitionen in den
Prozent auf 288 Millionen DM. Gleichzeitig verbesserte
Bereichen Entwicklung, Fertigung und Logistik übertraf
sich die Rohertragsmarge um 5,4 Prozentpunkte auf
Taylor Made in den letzten drei Quartalen 1999 die
50,1 Prozent. Diese Steigerung war vor allem auf eine
Vorjahresumsätze deutlich.
gestiegene Nachfrage nach den neuen Produkten und
Technologien zurückzuführen. Dagegen hatten im Vor-
Den größten Wachstumsbeitrag steuerten die USA bei.
jahr eine allgemein nachlassende Nachfrage und hohe
Auf Nordamerika entfallen 74 Prozent der gesamten
Lagerbestände zu erheblichen Preisnachlässen geführt
Nettoumsatzerlöse. Dort lag die Wachstumsrate mit
und damit die Rohertragsmarge kräftig verringert. Daneben
11 Prozent auf dem gleichen Niveau wie in Europa. In
trug die Ausgliederung der Fertigung von Golfschläger-
Asien wurde ein Zuwachs von 10 Prozent erzielt.
komponenten in südostasiatische Niedriglohnländer ebenfalls zu einer Verbesserung der Rohertragsmarge bei.
In Europa, auf das 14 Prozent des Gesamtumsatzes
entfallen, stellte Taylor Made den Vertrieb von unabhängigen Distributoren auf eine ausschließlich durch Taylor
Made kontrollierte Vertriebsorganisation um.
AUF EINEN BLICK
Veränderung
gegenüber
1999
Vorjahr
Nettoumsatzerlöse DM 571 Mio
+11%
Rohertragsmarge
50,1%
+5,4 PP
Betriebsergebnis
DM 68 Mio
+72%
Amerika
74,7%
(+11,3%)
Europa
13,8%
(+10,9%)
Asien
11,5%
(+10,1%)
27
Die Rohertragsmarge verbesserte sich 1999 in allen
Betriebsergebnis kräftig gesteigert
Schlüsselmärkten des Unternehmens, wobei die höchste
Die Verbesserung der Rohertragsmarge konnte den
Zunahme auf dem wichtigen japanischen Markt ver-
gestiegenen Aufwand mehr als ausgleichen. Daher
zeichnet wurde.
nahm das Betriebsergebnis der Marke Taylor Made um
72 Prozent auf 68 Millionen DM zu.
Betriebliche Aufwendungen unter
dem Zeichen der Neupositionierung
Die betrieblichen Aufwendungen stiegen um 16 Prozent
Zusammenlegung von
Taylor Made und adidas Golf
und somit etwas stärker als die Nettoumsatzerlöse.
Die Gründung einer Global Business Unit namens
Ursache für diese Steigerung war die Notwendigkeit
„Taylor Made-adidas Golf“ wurde 1999 mit der Einset-
einer Neupositionierung der Marke Taylor Made.
zung eines neuen Managementteams und dem Aufbau
einer neuen organisatorischen Struktur in Carlsbad,
Erstens baute Taylor Made 1999 zur Unterstützung der
Kalifornien, abgeschlossen. Seither sind die Bereiche
im Jahresverlauf eingeführten breiten Produkt- und
strategische Planung und Produktdesign sowie Entwick-
Technologiepalette seine Marketingaktivitäten aus.
lungs- und Marketingleitung sowohl für Taylor Made als
auch für adidas Golf in einer integrierten Organisation
Zweitens wurden die betrieblichen Aufwendungen 1999
zusammengefasst. Innerhalb des adidas-Salomon Kon-
auch durch die Kosten für die Integration der euro-
zerns ist Taylor Made-adidas Golf für alle Produkte der
päischen Verkaufs- und Marketingaktivitäten in die
Kategorie Golf verantwortlich.
Höhe getrieben. In Europa führte diese Integration zu
höheren Logistik- und Vertriebskosten sowie Wertberichtigungen. Am Jahresende machten sich aber bereits die
Wachstum im Jahr 2000 erwartet
mit dieser Integration angestrebten Effizienzsteigerun-
Mit den beschriebenen organisatorischen Veränderun-
gen bemerkbar. Für das Jahr 2000 ist daher mit erhöh-
gen ist Taylor Made-adidas Golf jetzt für den Wettbe-
ter Effizienz und Wirtschaftlichkeit zu rechnen.
werb in allen wichtigen Produktkategorien des Golfsports gut gerüstet. Durch die Zentralisierung der strate-
Drittens hat Taylor Made in den USA in der zweiten
gischen Planung und der Geschäftsführung können die
Jahreshälfte die Investitionen in Management und Fach-
Stärken und das einheitliche Image der Marken in allen
personal erhöht, um mit den Steigerungen der Umsatz-
wichtigen regionalen Märkten besser genutzt werden.
erlöse Schritt zu halten und gleichzeitig die Marke auf
weiteres Wachstum im Jahr 2000 vorzubereiten.
NETTOUMSATZERLÖSE
NACH PRODUKTEN
(%)
Putter
䡲
䡲
䡲
䡲
䡲
4
Bälle
6
Eisen
35
Hölzer
45
Zubehör
10
Mavic
28
INNOVATION UND
REVOLUTIONÄRE
TECHNOLOGIE
Mavic
29
Mavic bleibt in Führung
1999 war für Mavic ein Jahr der Innovation und der
Auch für Straßenräder gibt es Neues:
bahnbrechenden technologischen Weiterentwicklung.
Seit Einführung der Cosmic Laufräder 1994 gilt Mavic
• das Ksyrium SSC: ein komfortables, leichtes Laufrad
als führend auf dem Markt für komplette Laufräder.
mit verbesserter Aerodynamik, das bereits während
Auch in einem zunehmend wettbewerbsintensiven
der letzten Tour de France erfolgreich eingesetzt
Umfeld und nach dem Erscheinen einer immer größeren
Anzahl von „high-tech“ Laufrädern setzt Mavic weiterhin Maßstäbe.
wurde;
• das Cosmic Carbon SSC: für die immer höheren
Anforderungen des Spitzenrennsports;
• und das Cosmos Laufrad: ein hoch funktionelles
Der Erfolg von Mavic ist auf drei Faktoren zurück-
Laufrad in einem äußerst attraktiven Preissegment.
zuführen: Innovation, Innovation, Innovation. Die englische Fachzeitschrift Cycling Today schreibt Mavic drei
der zwanzig bedeutendsten Neuentwicklungen dieses
Jahrhunderts zu: die Aluminiumfelge, die 501 Nabe
und die Mektronic Schaltung.
Das neue Laufrad für Mountainbike-Fans, das Crossmax
UST reiht sich hier nahtlos ein. Es ist leicht, robust
und schlauchlos. Deshalb hat auch die US-Zeitschrift
Bicycle Magazine das schlauchlose Crossmax UST als
„die bedeutendste Innovation im Radsport seit der Fahrradfederung“ bezeichnet.
Innovation und revolutionäre Technologie
30
Mavic
1999 war für die Fahrrad- und FahrradkomponentenIndustrie ein schwieriges Jahr. Dennoch konnte Mavic
dank konsequenter Kostensenkungsmaßnahmen erneut ein
positives Betriebsergebnis erzielen. Die Einführung neuer
Laufräder führte im zweiten Halbjahr zu einer Steigerung
der Umsätze und des Auftragsbestands.
Umsätze in den USA und
Europa rückläufig
Betriebsergebnis positiv
Die Nettoumsatzerlöse der Marke Mavic gingen um
Rohergebnisses erzielte Mavic im zweiten aufeinander-
16 Prozent auf 86 Millionen DM zurück. Diese Entwick-
folgenden Jahr ein positives Betriebsergebnis. Im Rah-
lung war auf die fortgesetzte Erosion im Mountainbike-
men der Maßnahmen zur Kostensenkung wurden die
Markt und die hohen Vorratsbestände zu Jahresbeginn
betrieblichen Aufwendungen um mehr als 12 Prozent
zurückzuführen. Zudem schadeten Dopingskandale dem
zurückgeführt. Das resultierende Betriebsergebnis von
Ansehen des Radrennsports. Mit jeweils minus 18 Pro-
1 Million DM entspricht einem Rückgang von ebenfalls
zent war der Umsatzrückgang in Nordamerika und Europa
1 Million DM gegenüber dem Vorjahr. Mavic war eben-
gleichermaßen ausgeprägt. Da auf Europa 78 Prozent
falls bei der verbesserten Kontrolle der Lagerbestände
und auf Nordamerika 18 Prozent der gesamten Netto-
und Forderungen erfolgreich.
Trotz des Rückgangs der Nettoumsatzerlöse und des
umsatzerlöse von Mavic entfallen, konnte dieser Rück43 Prozent nicht kompensiert werden. Auf die asiati-
Verbesserte Aussichten für 2000 dank
neuer Produkte
schen Märkte entfallen lediglich 4 Prozent der Umsätze
Der Zuwachs bei den Auftragseingängen deutet darauf
der Marke Mavic.
hin, dass die Umsatzerlöse von Mavic im Jahr 2000
gang durch das in Asien erzielte starke Wachstum von
steigen werden, da der Absatz der neuen, innovativen
Laufräder an Schwung gewinnt. Felgen bleiben auch im
Das Rohergebnis ging im Vorjahresvergleich etwas weniger
Jahr 2000 eine Kernkompetenz von Mavic. Die Umsätze
stark als der Umsatz um 14 Prozent auf 31 Millionen DM
mit der Mektronic Schaltung werden mit der Einführung
zurück. Zur Verbesserung der Rohertragsmarge um
ganzer Gruppen (Gangschaltung, Zahnkränze, Kurbeln
1,1 Prozentpunkte auf 36,3 Prozent trugen vor allem die
und Bremsen) für Straßen-Rennräder ebenfalls steigen.
im zweiten Halbjahr eingeführten neuen Produkte bei.
AUF EINEN BLICK
Veränderung
gegenüber
1999
Vorjahr
Nettoumsatzerlöse
DM 86 Mio
–16%
Rohertragsmarge
36,3%
+1,1 PP
Betriebsergebnis
DM 1 Mio
–36%
NETTOUMSATZERLÖSE
NACH PRODUKTEN
(%)
Amerika
18,3%
(–17,7%)
Europa
77,7%
(–17,5%)
Asien
4,0%
(42,5%)
䡲
䡲
Komponenten 7
䡲
Laufräder 44
Felgen
49
31
32
Die adidas-Salomon Aktie
Trotz des Rekordergebnisses verzeichnete die adidasSalomon Aktie 1999 eine äußerst instabile Entwicklung.
Wie die Papiere der gesamten Sportartikelindustrie konnte
sich auch die adidas-Salomon Aktie nicht in der Gunst der
Anleger halten. Im Jahresverlauf verlor die Aktie ein Fünftel
ihres Wertes. Auch die Ankündigung eines auf 1,80 DM
erhöhten Dividendenvorschlags hat daran nichts geändert.
Aktien der Sportartikelindustrie schwach
Der Jahresschlusskurs der adidas-Salomon Aktie lag bei
1999 gelang es kaum einem Wettbewerber in der Sport-
75 Euro. Gegenüber dem Schlusskurs des Vorjahres ent-
schuh- und Sportbekleidungsindustrie, Kursgewinne zu
spricht das einem Rückgang um 16 Euro bzw. 18 Pro-
erzielen. Beispielsweise verlor der S&P Footwear Index,
zent. Zu Beginn des Jahres 2000 setzte sich dieser
in dem die Wettbewerber im Bereich Sportschuhe in den
Kursverfall fort.
USA zusammengefasst sind, im Jahresverlauf mehr als
20 Prozent. Die branchenspezifischen Faktoren, die
Die
einer positiven Kursentwicklung zuwiderliefen, standen
3,4 Milliarden Euro (Vorjahreswert: 4,2 Milliarden Euro).
Marktkapitalisierung
zum
Jahresende
betrug
allesamt im Zusammenhang mit Entwicklungen in Nordamerika. Dazu zählten der steigende US Dollar, enttäu-
Aktienoptionsplan genehmigt
schende Aussichten für den nordamerikanischen Markt
1999 genehmigte die Ordentliche Hauptversammlung
infolge sich verlagernder Nachfrage sowie eines sich
die Einführung eines Aktienoptionsplans für das mittlere
verschlechternden Einzelhandelsumfeldes.
und obere Management. Zur Teilnahme an diesem Plan,
der auf der Idee beruht, Managemententscheidungen
Volatile Kursentwicklung
der adidas-Salomon Aktie
enger mit dem Shareholder Value zu verknüpfen, sind
Der Kursverlauf der adidas-Salomon Aktie war 1999 er-
dem mittleren Management berechtigt. Die Bedingungen
heblichen Schwankungen ausgesetzt. Im Spannungsfeld
dieses Plans sehen anspruchsvolle Ausübungskriterien
zwischen guten Ergebnissen und der Einschätzung der
vor, so dass das Management nur in den Genuss der Optio-
Finanzmärkte, dass die Sportartikelindustrie wenig gute
nen kommt, wenn der Aktienkurs stärker als der langfris-
mehr als 400 Mitarbeiter aus den Führungsebenen und
Aussichten habe, setzte sich letztlich bei den Anlegern
tige Durchschnitt des Aktienmarktes steigt. Weitere Einzel-
eine negative Sicht durch.
heiten sind dem Anhang (Erläuterung 29) zu entnehmen.
AKTIENKURS UND BRANCHENINDEX
KENNZAHLEN PRO AKTIE
(indexiert, 8. Januar = 100)
(in B, außer bei Anzahl der Aktien)
150
140
Jahresendkurs
1999
1998
74,55
93,30
130
Höchstkurs
120
Niedrigstkurs
68,35
77,20
110
Dividende*
0,92
0,84
100
Gewinn**
5,02
4,52
90
Cash-flow***
7,24
2,64
80
Anzahl der Aktien
im Umlauf (Mio)
45,35
45,35
103,00 168,30
70
Jan. 1999
䡲 adidas-Salomon
䡲 S&P SC Footwear
Dez. 1999
*** 1999: Dividendenvorschlag
*** 1998: vor Sondereffekt
*** Mittelzufluss (netto) aus laufender
Geschäftstätigkeit
33
Finanzinformationen im Internet erweitert
1999 wurden die im Internet verfügbaren Finanzinfor-
Auf 1,80 DM erhöhte Dividende
vorgeschlagen
mationen deutlich erweitert. Anleger und alle anderen
Der Vorstand der adidas-Salomon AG schlägt der Ordent-
interessierten Personen können die aktuellen Aktien-
lichen Hauptversammlung am 11. Mai eine im Vergleich
kurse, die aktuellen Geschäfts- und Quartalsberichte,
zum Vorjahr erhöhte Dividende von 1,80 DM (0,92 Euro)
Präsentationen und Pressemitteilungen sowie weitere
je Aktie vor. Dies entspricht einer Ausschüttung von ins-
detaillierte Finanzinformationen unter <www.adidas.de/
gesamt ca. 82 Millionen DM. Auf diese Weise partizipie-
investor relations> abrufen. Auch an den Telefonkonfe-
ren die Aktionäre direkt an dem im Jahr 1999 erzielten
renzen zu den Quartalsabschlüssen kann mittlerweile
finanziellen Erfolg.
jeder Interessierte über das Internet teilnehmen. Damit
ist sichergestellt, dass Privataktionäre und institutionelle
Dieser Vorschlag stellt einen Ausschüttungssatz von ins-
Anleger gleichzeitig und gleichermaßen alle für sie wich-
gesamt 18 Prozent dar. Damit bleibt der Vorstand im
tigen Informationen erhalten. Das Internet-Angebot wird
Rahmen der bereits früher formulierten Politik, 15 bis
im Jahr 2000 um weitere Service-Elemente erweitert.
20 Prozent des ausgewiesenen Konzerngewinns auszuschütten.
Im Gegensatz zum Vorjahr lässt die steuerliche
Situation der adidas-Salomon AG für inländische, unbeschränkt steuerpflichtige Aktionäre eine Steuergutschrift
in voller Höhe zu.
FINANZKALENDER 2000
2. März
Ergebnisse 1999
Analystenkonferenz/
Telefonkonferenz
Pressekonferenz
4. Mai
Ergebnisse Q1 2000
Telefonkonferenz
11. Mai
Hauptversammlung
12. Mai
Dividendenzahlung
7. August
Ergebnisse Q2 2000
Analystenkonferenz/
Telefonkonferenz
Pressekonferenz
2. November
Ergebnisse Q3 2000
Telefonkonferenz
34
Ausblick
Wachstum auf den Sportartikelmärkten
Asiens und Europas erwartet, aber
Schwäche in Nordamerika
Salomon, Taylor Made und Mavic
erwarten höheres Wachstum als adidas
Die Sportartikelmärkte werden nach Ansicht von adidas-
die Marke adidas nur in Asien und Europa Umsatz-
Salomon im Jahr 2000 regional unterschiedliche Ent-
zuwächse verzeichnen wird – zweistellig in Asien und im
wicklungen nehmen. Die höchsten Wachstumsraten wer-
niedrigen einstelligen Bereich in Europa. In Nordamerika
den für den asiatischen Raum erwartet. Nachdem die
hingegen wird der Umsatz im ersten Halbjahr um einen
Wirtschafts- und Währungskrise weitgehend überwun-
niedrigen zweistelligen Prozentsatz zurückgehen. Im
den ist, sollten sich privater Konsum und damit auch
zweiten Halbjahr rechnet adidas-Salomon mit einem im
die Nachfrage nach Sportartikeln deutlich beleben.
Vergleich zum Vorjahr in etwa unveränderten Umsatz.
In Europa, so zumindest der Konsens der Wirtschafts-
Im Jahr 2000 dürfte der Umsatz mit Produkten der
forschungsinstitute, ist mit einer Steigerung von Brutto-
Marke adidas insgesamt das Niveau des Jahres 1999
sozialprodukt und privatem Konsum zu rechnen, die,
wohl nur marginal überschreiten.
In diesem Umfeld rechnet adidas-Salomon damit, dass
mit gewissen Unterschieden von Land zu Land, insgesamt zwischen zwei und drei Prozent liegen dürfte. Das
Ein höheres Wachstum wird für die Marken Salomon,
sind gute Voraussetzungen dafür, dass auch die Sport-
Taylor Made und Mavic erwartet. Bei der Marke Salomon
artikelbranche in Europa moderat wachsen kann.
wird der Schwerpunkt des Wachstums in Europa und
Asien liegen, Taylor Made hofft, im größten Golfmarkt
In Nordamerika werden die Aussichten für die Sport-
der Welt, den USA, stärker zulegen zu können, und für
artikelindustrie weniger positiv eingeschätzt, obwohl
Mavic ist Europa nach wie vor der umsatz- und wachs-
auch dort mit Wirtschaftswachstum und weiter zuneh-
tumsstärkste Markt.
mendem Konsum gerechnet wird. Die Branche leidet
allerdings noch immer unter der übermäßigen, keineswegs marktgerechten Expansion der Einzelhandelsketten,
die erst zu Beginn des Jahres 2000 zu ersten Konsolidierungen, Konkursen und Schließungen von Ladengeschäften geführt hat.
UMSATZWACHSTUM
adidas
Salomon
Taylor Made
Mavic
Î
Ï
Ï
Ï
Rohertragsmarge durch
starken Dollar unter Druck
Zu einer Belastung könnte auch der US Dollar werden.
adidas-Salomon erwartet, dass die Rohertragsmarge im
Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung nieder. Da
Ein steigender US Dollar schlägt sich praktisch in allen
Jahr 2000 wegen des wesentlich stärkeren Dollars unter
Wechselkurse nur mit großen Unsicherheiten zu prog-
Druck gerät. Inwieweit dieser Druck aufgefangen werden
nostizieren sind, lässt sich diesem Faktor außer allge-
kann, ist schwer vorherzusagen. Das Unternehmen er-
meinen Aussagen kein eindeutiger Wert zuordnen.
wartet allerdings, dass die Einkaufspreise stabil gehalten werden können, dass ein veränderter Produktmix
Zwar wird adidas-Salomon auch 2000 die bereits 1999
sich positiv auf die Marge auswirkt und dass die Marken
eingeleiteten Maßnahmen zur Kostenkontrolle weiter
Salomon und Mavic eine Verbesserung der Margen errei-
fortführen, doch muss insgesamt damit gerechnet wer-
chen können.
den, dass 2000 mit einem deutlich niedrigeren operativen Ergebnis abschließen wird als das abgelaufene
Wachstums- und Effizienzprogramm
belastet Betriebsergebnis
Geschäftsjahr.
Das Jahr 2000 steht im Zeichen der Neupositionierung
des Unternehmens und der Vorbereitung auf eine neue
Nicht operative Bestandteile des
Ergebnisses voraussichtlich unverändert
Wachstumsphase im globalen Geschäft. Die Gesell-
In den nicht operativen Bestandteilen des Ergebnisses
schaft beabsichtigt
ist nach heutiger Sicht nicht mit Verschlechterungen
● durch Reorganisation der Managementstrukturen ein-
zu rechnen, aber auch nicht mit wesentlichen Verbesse-
fache und klare Strukturen zu schaffen, die eine ein-
rungen. Steigenden Lizenzerträgen stehen zunehmende
deutigere Ergebnisverantwortung und eine schnellere
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter gegenüber. Der
Entscheidungsfindung zulassen,
Abbau der Verschuldung führt, für sich genommen, zwar
● die globale Beschaffungsorganisation flexibler, schneller und kostengünstiger zu gestalten,
● den Auftritt im Internet zu verbessern und den Ein-
zu niedrigerem Zinsaufwand, der aber in einem Umfeld
steigender Zinsen leicht durch Zinssatzerhöhungen gefährdet sein kann.
stieg in den e-commerce zu beschleunigen,
● die Produktpalette mit dem Ziel zu durchforsten, die
Niedrigerer Jahresüberschuss erwartet
Komplexität zu verringern und den Markt mit innova-
Im Jahresüberschuss wirkt sich neben der Verringerung
tiven Produkten zu beleben,
des Betriebsergebnisses eine höhere Steuerquote aus, da
● die Verkaufs- und Marketingaktivitäten der Marken
die – jährlich gleichbleibende – Abschreibung des Good-
Taylor Made und Salomon erheblich auszuweiten, um
will aus der Salomon Akquisition steuerlich nicht abzugs-
so die Voraussetzungen für einen zunehmenden Markt-
fähig ist. Dies führt dazu, dass die Steuerquote um so
erfolg zu schaffen.
höher liegt, je niedriger das Betriebsergebnis ausfällt.
Darüber hinaus ist zu erwarten, dass die Erträge aus
Die damit verbundenen Ausgaben von voraussichtlich
einigen Ländern mit geringer Steuerbelastung zurück-
etwa 75 Millionen DM gehen zu Lasten des Betriebs-
gehen und die Erträge aus einigen Ländern mit ver-
ergebnisses.
gleichsweise höherer Steuerbelastung zunehmen.
ERWARTUNGEN 2000
Nettoumsatzerlöse
Rohertragsmarge
Betriebsergebnis
Nicht-operatives Ergebnis
Ergebnis vor Steuern*
Steuerquote
Jahresüberschuss
Ò
Î
Ð
Î
Ð
Ï
Ð
* und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter
35
36
adidas-Salomon rechnet damit, dass der Jahresüber-
Gewinnverbesserung ab 2001
schuss, und damit das Ergebnis je Aktie, im Jahr 2000
Eine zunehmende Kosteneffizienz hilft auf mittlere Sicht,
rund 20 Prozent unter dem Niveau des abgelaufenen
die Gewinne zu steigern. Als, ebenfalls mittelfristig,
Geschäftsjahres liegen wird.
wesentlich verlässlicheren Weg zur Gewinnverbesserung
Investitionen auf stärkeres
Wachstum gerichtet
erlöse. Deshalb setzt das Unternehmen auch verstärkt
adidas-Salomon will das Jahr 2000 nutzen, um das
entwickeln, ein ansprechendes Design anzubieten und,
Unternehmen neu zu positionieren, effizienter zu machen,
wo immer möglich, innovative Technologien auf den
und die notwendigen Voraussetzungen für eine neue
Markt zu bringen.
sieht adidas-Salomon indes eine Steigerung der UmsatzRessourcen und Mitarbeiter ein, um neue Produkte zu
Wachstumsphase zu schaffen. Mit diesem Ziel wurde
das Wachstums- und Effizienzprogramm erstellt. Dieses
Alle diese Faktoren, einschließlich des Wachstums- und
Ziel dient auch als Leitprinzip für die Investitionspläne.
Effizienzprogramms, schaffen die Voraussetzungen für
Sämtliche Investitionen sollen entweder die Kosten-
ein stärkeres Wachstum des Konzerngeschäfts. Daraus
struktur verbessern, die Effizienz der Geschäftsabläufe
erwächst die Erwartung, dass sich ab 2001 jedes Pro-
steigern oder den Umsatz erhöhen.
zent Umsatzwachstum in einem prozentual höheren
Zuwachs im Ergebnis niederschlagen wird. Das Manage-
Für das Jahr 2000 plant adidas-Salomon Investitionen
ment hat sich für die Jahre 2001 bis 2003 eine
in einer Gesamtsumme von knapp 300 Millionen DM.
Gewinnverbesserung von jährlich 15 Prozent zum Ziel
Die Schwerpunkte der Investitionstätigkeit sind:
gesetzt.
● Aufbau von eigenen Einzelhandelsgeschäften in den
USA, einschließlich der Erweiterung der Kette von
Factory Outlets,
● Erwerb und Umbau eines neuen Headquarters für
adidas und Salomon North America in Portland,
Oregon, in dem die bisher auf mehrere angemietete
Standorte verteilten Aktivitäten zusammengeführt
werden,
● EDV-Anlagen und Software zur Verbesserung der Effizienz des Informationsflusses und
● Umstrukturierung der Produktionsstätten der Marken
Salomon und Mavic.
adidas-Salomon
erwartet,
auch
in
2000
einen
Cash-flow aus dem operativen Geschäft zu erzielen, der
diese Investitionen übertrifft. Der Überschuss soll zum
weiteren Abbau der Nettofinanzverbindlichkeiten verwendet werden.
GEWINNERWARTUNGEN
Ð
2000
Ï
2001
37
38
BERICHT DES AUFSICHTSRATS
Der Aufsichtsrat wurde im vergangenen Geschäftsjahr regel-
Der vom Vorstand aufgestellte Jahresabschluss zum 31. De-
mäßig und umfassend durch schriftliche und mündliche
zember 1999 wurde vom Aufsichtsrat gebilligt. Mit dem Lage-
Berichte des Vorstands über die Lage der Gesellschaft sowie
bericht und insbesondere mit dem Ausblick auf die zukünftige
über grundsätzliche Fragen der Unternehmenspolitik und
Entwicklung des Unternehmens ist der Aufsichtsrat einver-
Geschäftsvorgänge von größerer Bedeutung informiert. In fünf
standen. Der Jahresabschluss ist damit festgestellt.
gemeinsamen Sitzungen mit dem Vorstand und in sieben
Sitzungen des Präsidialausschusses wurden die Entwicklungs-
Dem Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands wurde zuge-
perspektiven der adidas-Salomon Gruppe und die laufende
stimmt.
Geschäftsentwicklung in den wesentlichen Konzerngesellschaften ausführlich behandelt. Neben der Wahrnehmung der
Die Wirtschaftsprüfer haben an der Bilanzsitzung des Auf-
ihm gesetzlich und satzungsmäßig zukommenden Aufgaben
sichtsrats am 8. März 1999 sowie an den Sitzungen zu den
hat der Aufsichtsrat bei wichtigen Einzelfragen beratend
Quartalsabschlüssen des Jahres 1999 am 19. Mai, 2. August
mitgewirkt.
und 3. November teilgenommen.
Prüfung des Konzernabschlusses
Chronologie der Beratungen und Beschlüsse
Wie im Vorjahr wurde ein Konzernabschluss nach International
In der Aufsichtsratssitzung am 8. März 1999 diskutierte der
Accounting Standards (IAS) aufgestellt. Auf Grund der
Aufsichtsrat die Geschäftslage des abgelaufenen und aktuellen
Bestimmungen des § 292a HGB befreit dieser Konzernab-
Jahres. Im Vorfeld dieser Sitzung und in der Sitzung selbst
schluss von der Aufstellung eines Konzernabschlusses nach
gehörte zu den Hauptthemen auch der Aktienoptionsplan für
den Vorschriften des deutschen Handelsrechts. Die Abschluss-
das Management der adidas-Salomon AG sowie für die
prüfer, KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesell-
Geschäftsleitungsorgane nachgeordneter, verbundener Unter-
schaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt/Main, haben
nehmen im In- und Ausland. Die Diskussion bezog sich unter
diesen Konzernabschluss mit dem Konzernlagebericht sowie
anderem auf die Festlegung des Volumens, der Ausübungs-
den Jahresabschluss der adidas-Salomon AG mit dem Lage-
kriterien, des berechtigten Personenkreises sowie des Aus-
bericht geprüft und uneingeschränkte Bestätigungsvermerke
übungspreises. Nach Abschluss der Diskussion wurde ein
erteilt. Die Abschlüsse und die Lageberichte sowie die Prü-
Vorschlag erarbeitet, der dann der Hauptversammlung im Mai
fungsberichte der Abschlussprüfer haben dem Aufsichtsrat
zur Beschlussfassung vorgelegt wurde.
vorgelegen.
In der Aufsichtsratssitzung am 19. Mai 1999 diskutierte der
Der Aufsichtsrat hat den Konzernabschluss, den Jahresab-
Aufsichtsrat die Ergebnisse des ersten Quartals 1999 und
schluss und die Lageberichte sowie den Gewinnverwendungs-
nahm diese zustimmend zur Kenntnis. Des Weiteren diskutier-
vorschlag des Vorstands geprüft und – da keine Einwände
te der Aufsichtsrat das Projekt „Verschmelzung der Salomon
bestanden – dem Ergebnis der Abschlussprüfung zugestimmt.
Gesellschaft m.b.H. auf die adidas-Salomon AG“ im Hinblick
auf die Ziele Kosteneinsparung sowie Verbesserung der Marktanteile der Marke Salomon in Deutschland.
39
Da die Gesellschaft und ihre deutschen Konzerngesellschaften
Tätigkeit der Ausschüsse
zusammen mehr als 2.000 Arbeitnehmer beschäftigten, war
Der Präsidialausschuss behandelte in seinen 7 Sitzungen im
der Aufsichtsrat nach dem Mitbestimmungsgesetz (MitbestG)
Geschäftsjahr 1999 im Wesentlichen Personalangelegenheiten
zusammenzusetzen. Demzufolge wählte die Hauptversamm-
des Vorstands, aber auch die Vorbereitung von Tagesordnungs-
lung am 20. Mai sechs Aufsichtsratsmitglieder als Vertreter
punkten für die jeweilige Aufsichtsratssitzung.
der Kapitalseite. Die Wahl der sechs von den Arbeitnehmern zu
wählenden Aufsichtsratsmitglieder war bereits zuvor erfolgt.
Der Vermittlungsausschuss brauchte 1999 nicht zusammenzutreten.
In der konstituierenden Sitzung des nunmehr mitbestimmten
Aufsichtsrats am 20. Mai 1999 wurden der Aufsichtsratsvor-
Personelle Veränderungen im Vorstand
sitzende und seine Stellvertreter sowie die Mitglieder des
Jan Valdmaa und Dean Hawkins legten ihr Amt als Mitglieder
Aufsichtsratspräsidiums und des Vermittlungsausschusses
des Vorstands mit Wirkung zum 5. bzw. 31. Januar 2000 durch
gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG gewählt. Ferner wurde der
an den Aufsichtsrat gerichtete Schreiben nieder.
Arbeitsdirektor gemäß § 33 MitbestG bestellt.
Der Aufsichtsrat dankt Jan Valdmaa und Dean Hawkins für
In seiner Sitzung am 2. August 1999 diskutierte der Auf-
ihren persönlichen Einsatz und ihr Engagement, mit dem sie
sichtsrat die Halbjahresergebnisse 1999 und nahm diese
ihren jeweiligen Aufgaben nachgekommen sind.
zustimmend zur Kenntnis. Ebenfalls in seiner Sitzung am
2. August diskutierte der Aufsichtsrat die Vor- und Nachteile
Für die geleistete Arbeit spricht der Aufsichtsrat dem Vor-
der Einführung einer neuen Freizeitmarke, vor allem die
stand, den Geschäftsleitungen der Konzerngesellschaften, dem
Frage, welche Chancen eine derartige Marke biete, um am
Betriebsrat sowie allen Mitarbeitern Dank und Anerkennung
wachsenden Markt für Freizeitbekleidung zu partizipieren. Der
aus.
Aufsichtsrat informierte sich über den aktuellen Stand der
Umbaumaßnahmen auf der „World of Sports“, dem neuen
Sitz der Konzernzentrale in Herzogenaurach. Zusätzlich ver-
Herzogenaurach, den 2. März 2000
schaffte sich der Aufsichtsrat ein detailliertes Bild von der
Positionierung der Marke Salomon im Sportartikelmarkt.
Der Aufsichtsrat
Henri Filho
Am 3. November 1999 traf sich der Aufsichtsrat zu seiner
fünften Sitzung im Berichtsjahr. In dieser Sitzung wurde Herbert Hainer zum weiteren Stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden ernannt. Der Aufsichtsrat besprach detailliert die
Geschäftslage nach dem dritten Quartal 1999 und diskutierte
erneut die Einführung einer neuen Marke auf dem Freizeitbekleidungsmarkt, auch unter dem Aspekt etwaiger negativer
Auswirkungen für die Marke adidas, die aus einer zu großen
Nähe zu einer Freizeitmarke entstehen könnten.
(Vorsitzender)
Aufsichtsrat und Vorstand
40
AUFSICHTSRAT UND VORSTAND
VORSTAND
AUFSICHTSRAT
Henri Filho,
Hans-Dieter Hippmann,
Robert Louis-Dreyfus,
Paris, Frankreich
Scheinfeld *)
Davos, Schweiz
(Vorsitzender)
bis 31. März 1999
(Vorsitzender)
Dr. Hans Friderichs,
Herbert Müller,
Christian Tourres,
Mainz
Nürnberg *)
Lungern, Schweiz
(Stellvertretender Vorsitzender)
seit 20. Mai 1999
(Stellvertretender Vorsitzender)
Fritz Kammerer,
Peter Nolan,
Herbert Hainer,
Fürth *)
Los Angeles, USA
Herzogenaurach
(Stellvertretender Vorsitzender
bis 5. März 1999
(Stellvertretender Vorsitzender
seit 3. November 1999)
seit 20. Mai 1999)
Serge Okun,
Sabine Bauer,
Lungern, Schweiz
Glenn Bennett,
Erlangen *)
bis 20. Mai 1999
Portland, USA
Dr. Thomas Russell,
Dean Hawkins,
Sarasota, USA
Richmond, UK
seit 20. Mai 1999
Ulrich Becker,
bis 31. Januar 2000
Puschendorf *)
seit 20. Mai 1999
Charles Thomas Scott,
London, UK
Frankfurt/Main
Gerold Brandt,
Gräfelfing
Heidi Thaler-Veh,
Uffenheim *)
Peter Göbel,
Michel Perraudin,
Nürnberg
David Bromilow,
Bangkok, Thailand
Manfred Ihle,
Klaus Weiß,
Bergkamen *)
Erich Stamminger,
seit 20. Mai 1999
Nürnberg
Herzogenaurach *)
Jan Valdmaa,
vom 4. März 1999
bis 20. Mai 1999
*) Arbeitnehmervertreter
Münchaurach
bis 5. Januar 2000
41
adidas-Salomon AG UND TOCHTERGESELLSCHAFTEN
KONZERNABSCHLUSS
(INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS)
Konzernabschluss
42
KONZERNBILANZ
(in TDM)
31. Dezember
(Erläuterung)
Flüssige Mittel
1999
1998
(26)
135.164
101.388
(4)
2.020.131
1.567.883
Vorräte
(5)
2.044.319
1.905.968
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände
(6)
393.947
439.334
4.593.561
4.014.573
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Umlaufvermögen
Sachanlagen, netto
(7)
555.840
496.304
Geschäfts- oder Firmenwerte, netto
(8)
1.243.114
1.315.100
106.755
Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände
(9)
143.555
Latente Steueransprüche
(23)
262.764
219.793
Sonstige langfristige Vermögensgegenstände
(10)
217.459
117.278
Anlagevermögen
2.422.732
2.255.230
Aktiva
7.016.293
6.269.803
346.351
2.855.757
954.056
731.829
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten
(11)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Rückstellungen für Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
(23)
192.085
187.458
Sonstige Rückstellungen
(12)
768.154
687.561
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
(13)
Kurzfristige Verbindlichkeiten
188.697
192.841
2.449.343
4.655.446
Langfristige Finanzverbindlichkeiten
(11)
2.903.237
484.467
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
(14)
156.988
107.126
Latente Steuerschulden
(23)
23.262
5.154
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten
(15)
29.533
36.601
3.113.020
633.348
Langfristige Verbindlichkeiten
Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter
(16)
124.049
75.052
Eigenkapital
(17)
1.329.881
905.957
7.016.293
6.269.803
Passiva
Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
KONZERNGEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG
(in TDM)
1. Januar bis 31. Dezember
(Erläuterung)
1999
1998
(25)
10.471.414
9.907.118
Materialeinsatz
5.871.173
5.753.198
Rohergebnis
4.600.241
4.153.920
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine Aufwendungen
3.534.682
3.235.652
(7, 9)
123.734
103.899
(20)
941.825
814.369
(8)
76.301
77.507
67.845
87.419
Nettoumsatzerlöse
Abschreibungen (ohne Geschäfts- oder Firmenwerte)
Betriebsergebnis
Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte
Lizenz- und Provisionserträge
Finanzaufwendungen, netto
(22)
164.037
224.278
Außerordentliche Erträge
(29)
9.499
23.742
778.831
623.745
299.171
205.573
479.660
418.172
(34.275)
(17.318)
445.385
400.854
Gewinn vor Steuern
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
(23)
Gewinn vor Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter und Sondereffekt
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
(16)
Jahresüberschuss vor Sondereffekt
Aufwendungen für erworbene in Arbeit befindliche
Forschung und Entwicklung
(2)
Jahresüberschuss/(Jahresfehlbetrag)
0
(722.600)
445.385
(321.746)
Gewinn/(Verlust) pro Aktie (in DM)
(24)
9,82
(7,09)
Gewinn vor Sondereffekt pro Aktie (in DM)
(24)
9,82
8,84
Konzernabschluss
43
Konzernabschluss
44
KONZERNKAPITALFLUSSRECHNUNG
(in TDM)
Laufende Geschäftstätigkeit:
Ergebnis vor Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter
Anpassungen für:
Abschreibungen (inkl. Geschäfts- oder Firmenwerte)
Unrealisierte Währungsgewinne, netto
Zinserträge
Zinsaufwendungen
Verluste/(Erträge) aus Anlageabgängen, netto
Betriebliches Ergebnis vor Änderungen im Nettoumlaufvermögen
Zunahme der Forderungen und sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände
Zunahme der Vorräte
Zunahme/(Abnahme) der Lieferverbindlichkeiten und
der sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten
Mittelzufluss aus betrieblicher Geschäftstätigkeit
Zinszahlungen
Zahlungen für Ertragsteuern
Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit
Investitionstätigkeit:
Erwerb von Geschäfts- und Firmenwerten und sonstigen
immateriellen Vermögensgegenständen
Erwerb von Anlagevermögen
Einzahlungen aus dem Abgang von Anlagevermögen
Erwerb von Salomon abzüglich erworbener flüssiger Mittel
Erwerb der GEV GmbH & Co. KG sowie der GEV GmbH
abzüglich erworbener flüssiger Mittel
Zugang von Finanzanlagen und sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen
Erhaltene Zinsen
Mittelabfluss aus der Investitionstätigkeit
Finanzierungstätigkeit:
Zunahme der langfristigen Finanzverbindlichkeiten, netto
Dividende der adidas-Salomon AG
Dividende an Minderheitsaktionäre
Kapitaleinzahlungen von Minderheitsaktionären
(Abnahme)/Zunahme der kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten, netto
(Mittelabfluss)/-zufluss aus der Finanzierungstätigkeit
Wechselkursbedingte Veränderungen des Finanzmittelbestandes
Netto-Zunahme des Finanzmittelbestandes
Finanzmittelbestand am Anfang des Jahres
Finanzmittelbestand am Ende des Jahres
1999
1998
778.831
623.745
233.142
(43.000)
(15.108)
166.115
4.607
1.124.587
(242.076)
(7.197)
222.220
(6.143)
(12.366)
177.307
(6.159)
998.604
(202.926)
(83.286)
230.068
1.105.382
(165.787)
(297.241)
642.354
(78.604)
633.788
(169.707)
(229.604)
234.477
(60.997)
(198.221)
35.424
0
(46.212)
(189.785)
27.977
(1.247.692)
0
(51.903)
15.108
(260.589)
(38.737)
(46.613)
12.366
(1.528.696)
2.418.770
(74.826)
(1.078)
7.382
(2.703.424)
(353.176)
471.268
(74.826)
(10.886)
1.697
945.593
1.332.846
5.187
33.776
101.388
135.164
(813)
37.814
63.574
101.388
EIGENKAPITALENTWICKLUNG
(in TDM)
Unterschied
aus
1. Januar 1998
Grund-
Kapital-
Währungs-
Gewinn-
kapital
rücklage
umrechnung
rücklagen
Gesamt
226.746
14.781
39.844
1.120.030
1.401.401
Jahresfehlbetrag
(321.746)
(321.746)
(74.826)
(74.826)
723.458
905.957
Jahresüberschuss
445.385
445.385
Dividendenzahlung
(74.826)
(74.826)
Dividendenzahlung
Währungsänderungen
31. Dezember 1998
(98.872)
226.746
14.781
Währungsänderungen
(59.028)
(98.872)
57.908
57.908
Auswirkung der Anwendung von IAS 19
(überarbeitet 1998)
Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln
31. Dezember 1999
(4.543)
314
227.060
(314)
14.781
(1.120)
1.089.160
(4.543)
0
1.329.881
Konzernabschluss
45
Erläuterungen zum Konzernabschluss (Anhang)
46
ERLÄUTERUNGEN ZUM KONZERNABSCHLUSS
(ANHANG)
Die adidas-Salomon AG, eine börsennotierte Aktiengesellschaft nach deutschem Recht,
und ihre Tochtergesellschaften entwickeln, produzieren und vertreiben ein breites Angebot von Sport- und Freizeitartikeln unter den folgenden Markennamen:
Produkte der Marke adidas umfassen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör wie
Taschen und Bälle. Die Produkte werden von adidas entworfen, entwickelt und im
Auftrag von adidas fast ausschließlich von Subunternehmern hergestellt.
Produkte der Marke SALOMON umfassen Skiausrüstungsgegenstände (Ski, Skischuhe
und Skibindungen), die in Frankreich und Italien entwickelt und hergestellt werden.
In den letzten Jahren wurde der Geschäftsbereich auf Sommersportartikel, wie zum
Beispiel Wanderschuhe und Inline-skates, ausgeweitet.
TAYLOR MADE entwickelt und montiert bzw. produziert hochwertige Golfschläger,
Golfbälle und Golfausrüstung.
Zu den Produkten der Marke MAVIC gehören Felgen und Laufräder für Mountainbikes
und Rennräder.
Weitere eingetragene Markenzeichen sind erima und BONFIRE. Unter diesen Markennamen wird Bekleidung vertrieben.
Die Gesellschaft hat ihren Sitz in Herzogenaurach, Bundesrepublik Deutschland.
1. Grundsätzliches
Der Konzernabschluss der adidas-Salomon AG und ihrer Tochtergesellschaften (zusammen die „Gesellschaft“ genannt) wird in Übereinstimmung mit den Rechnungslegungsgrundsätzen des International Accounting Standards Committee (International Accounting Standards – „IAS“) erstellt. Dabei werden alle zum 31. Dezember 1999 bzw. 1998
gültigen IAS-Standards und Interpretationen des Standing Interpretations Committee
(„SIC“) angewandt.
Neue Rechnungslegungsgrundsätze:
Verschiedene neue IAS-Standards wurden verabschiedet und bestehende IAS-Standards
überarbeitet.
Ab dem 1. Januar 2000 wird die Gesellschaft folgende Standards anwenden:
IAS 22 (überarbeitet 1998)
„Unternehmenszusammenschlüsse“
IAS 36
„Wertminderung von Vermögenswerten“
IAS 37
„ Rückstellungen, Eventualschulden und Eventualforderungen“
IAS 38
„Immaterielle Vermögenswerte“.
47
auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft bzw. die diesbezügliche
Berichterstattung haben werden.
Vor kurzem verabschiedete das International Accounting Standards Board IAS 39
„Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“, dessen Anwendung für das am 1. Januar
2001 beginnende Geschäftsjahr verpflichtend wird. Die Gesellschaft untersucht gegenwärtig die Auswirkungen dieses Standards und geht davon aus, dass er keine wesentliche Auswirkung auf die Ertragslage der Gesellschaft haben wird.
Berichterstattung nach deutschem Bilanzrecht:
Seit 31. Dezember 1998 erstellt die Gesellschaft keine Konzernabschlüsse in Übereinstimmung mit den in Deutschland gültigen Rechnungslegungsgrundsätzen nach
deutschem Handelsrecht auf Grund der Befreiungsregelung gemäß § 292a HGB, die
1998 eingeführt wurde.
2. Zusammenfassung
wesentlicher
Rechnungslegungsgrundsätze
Die Konzernabschlüsse werden in Übereinstimmung mit den nachfolgenden Konsolidierungs-, Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen erstellt.
Gegenüber dem Vorjahr blieben diese Grundsätze im Wesentlichen unverändert, mit
Ausnahme der Anwendung des IAS 19 (überarbeitet 1998) „Leistungen an Arbeitnehmer“ zum 1. Januar 1999. Die Barwertermittlung der zukünftigen Verpflichtungen
der von der adidas-Salomon AG unterstützten Pensionspläne basiert auf einem Diskontierungssatz von 5,5% (verglichen mit 6,25% zum 31. Dezember 1998 gemäß IAS 19
in der Fassung von 1993), der gemäß den Regelungen des überarbeiteten Standards
die Rendite aus erstrangigen festverzinslichen Industrieanleihen widerspiegelt. Die
daraus resultierende Erhöhung der Pensionsrückstellungen um DM 7,7 Mio., vermindert
um eine latente Steuerforderung von DM 3,2 Mio., wurde gemäß IAS 8 mit dem Eigenkapital zum 1. Januar 1999 verrechnet. Die Vorjahreszahlen wurden nicht angepasst.
Der Ausweis bestimmter Posten im Konzernabschluss des Vorjahres wurde dem laufenden Jahr angepasst.
Konsolidierungsgrundsätze:
In die Konzernabschlüsse werden die adidas-Salomon AG und ihre wesentlichen direkten
und indirekten verbundenen Unternehmen einbezogen. Die Abschlüsse dieser Unternehmen werden nach einheitlichen Rechnungslegungsgrundsätzen erstellt und von
unabhängigen Wirtschaftsprüfern geprüft.
Als verbundenes Unternehmen gilt eine Gesellschaft, deren Geschäfts- und Finanzpolitik
von der adidas-Salomon AG direkt oder indirekt kontrolliert wird.
Die Gesellschaft geht davon aus, dass diese Standards keine wesentliche Auswirkung
48
Die Entwicklung der Anzahl der Konzerngesellschaften während des Geschäftsjahres
stellt sich wie folgt dar:
1999
1. Januar
1998
98
70
Konsolidierung der Salomon Gruppe
–
20
Neu gegründete/konsolidierte Unternehmen
3
10
Erworbene Unternehmen
–
2
Veräußerte Unternehmen
(1)
–
Unternehmenszusammenschlüsse
(4)
(4)
31. Dezember
96
98
In den Konzernabschluss 1999 wurden elf Unternehmen (1998: 8) nicht einbezogen,
da sie keine oder eine nur geringe aktive Geschäftstätigkeit aufweisen und für die
finanzielle Lage der Gesellschaft nicht von Bedeutung sind. Die Beteiligungen der
Gesellschaft an nicht einbezogenen Unternehmen werden mit den Anschaffungskosten
unter Beachtung des Niederstwertprinzips angesetzt.
Eine Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas-Salomon AG ist diesen Erläuterungen
als Anlage II beigefügt.
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode durch Verrechnung der
Anschaffungskosten mit dem Marktwert des auf das Mutterunternehmen entfallenden
anteiligen Eigenkapitals zum Erwerbszeitpunkt.
Alle wesentlichen konzerninternen Transaktionen und Konten werden in der Konsolidierung eliminiert.
Währungsumrechnung:
Die Aktiva und Passiva von Tochtergesellschaften, deren funktionale Währung nicht die
Deutsche Mark ist, werden in Deutsche Mark zum Bilanzstichtagskurs umgerechnet.
Aufwendungen und Erträge werden zu Jahresdurchschnittskursen umgerechnet. Sämtliche kumulierte Unterschiedsbeträge aus der Währungsumrechnung des Eigenkapitals
von ausländischen Tochtergesellschaften, die aus Änderungen der Umrechnungskurse
resultieren, werden erfolgsneutral verrechnet und im Eigenkapital separat ausgewiesen.
Die für die Umrechnung der Jahresabschlüsse der Tochtergesellschaften in Deutsche Mark
verwendeten Umrechnungskurse der wichtigsten Währungen stellen sich wie folgt dar:
1 USD
Jahresendkurse
für das Geschäftsjahr
am 31. Dezember
1999
1998
1999
1998
1,8359
1,7591
1,9469
1,6739
100 JPY
1,6151
1,3423
1,9039
1,4716
1 GBP
2,9706
2,9155
3,1459
2,7753
1 AUD
1,1845
1,1041
1,2682
1,0269
100 KRW
0,1547
0,1279
0,1721
0,1392
1 CAD
1,2356
1,1856
1,3389
1,0813
100 ESP
1,1755
1,1780
1,1755
1,1738
100 FRF
29,8164
29,8273
29,8164
29,8033
1,0101
1,0132
1,0101
1,0100
1.000 ITL
Durchschnittskurse
49
Umrechnungskurse zwischen den beteiligten Währungen und dem EURO wurden
unwiderruflich festgelegt. Ein EURO entspricht 1,95583 Deutsche Mark.
In den Abschlüssen der einzelnen Konzerngesellschaften werden monetäre Posten in
Fremdwährung grundsätzlich zum Jahresendkurs umgerechnet. Daraus resultierende
Währungsgewinne und -verluste werden unmittelbar ergebniswirksam.
Flüssige Mittel:
Flüssige Mittel beinhalten Barmittel und kurzfristige liquide Anlagen mit Fälligkeiten
von weniger als drei Monaten.
Forderungen:
Die Forderungen werden zu Nominalwerten abzüglich Wertberichtigungen angesetzt.
Die Wertberichtigungen werden basierend auf individueller Risikoeinschätzung sowie
auf Grund von Erfahrungswerten ermittelt.
Vorräte:
Fertige Erzeugnisse und Waren werden unter Beachtung des Niederstwertprinzips
angesetzt. Die Anschaffungskosten werden durch eine Standardbewertungsmethode
ermittelt, die in etwa der FIFO- oder der Durchschnittsmethode entspricht. Die Herstellungskosten fertiger Erzeugnisse beinhalten Materialkosten, Fertigungslöhne und zurechenbare Gemeinkosten. Die Wertberichtigungen werden konzerneinheitlich basierend
auf dem Alter bzw. der voraussichtlichen Lagerdauer der einzelnen Artikel ermittelt.
Sachanlagevermögen:
Das Sachanlagevermögen wird zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten abzüglich
kumulierter Abschreibungen angesetzt. Abschreibungen werden nach der degressiven
oder der linearen Methode unter Berücksichtigung nachfolgender wirtschaftlicher Nutzungsdauern ermittelt:
Jahre
Gebäude
Einbauten
10–50
5–20
Maschinen, maschinelle Anlagen sowie technische Anlagen
und Betriebs- und Geschäftsausstattung
2–10
Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden zum Zeitpunkt der Entstehung
als Aufwand erfasst. Wesentliche Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert.
Wertminderungen:
Sollten sich auf Grund von Tatsachen oder Umständen Anhaltspunkte für eine eventuelle
Wertminderung von langlebigen Vermögensgegenständen ergeben, würde eine Bewertung zu Ertragswerten durchgeführt werden. Bei einem Unterschied zwischen dem
Buchwert und dem Ertragswert wäre eine außerordentliche Abschreibung vorzunehmen.
Leasingverträge:
Bei Leasingverträgen, bei denen im Wesentlichen alle Risiken und Nutzen im Zusammenhang mit einem Vermögensgegenstand auf die Gesellschaft übergehen, wird der
jeweilige Vermögensgegenstand sowie eine entsprechende Verbindlichkeit in Höhe des
Marktwertes des Vermögensgegenstandes beziehungsweise des niedrigeren Barwertes
der Mindestleasingzahlungen angesetzt.
Mit Wirkung zum 1. Januar 1999 trat die Europäische Währungsunion in Kraft. Die
50
Geschäfts- oder Firmenwerte sowie identifizierbare immaterielle Vermögensgegenstände:
Die erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerte sowie die immateriellen Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten, vermindert um kumulierte Abschreibungen,
angesetzt.
Geschäfts- oder Firmenwerte ergeben sich aus den Unterschieden zwischen den
Anschaffungskosten und den Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögensgegenstände und Schulden. Die Geschäfts- oder Firmenwerte, die im Zusammenhang
mit dem Erwerb eines ausländischen Unternehmens stehen, und alle Anpassungen an
den Zeitwert der übernommenen Vermögensgegenstände und Schulden werden als
Vermögensgegenstände der berichtenden Gesellschaft behandelt und mit den Umrechnungskursen zum Zeitpunkt der Erstkonsolidierung umgerechnet.
Die Abschreibungen werden nach der linearen Methode unter Berücksichtigung nachfolgender wirtschaftlicher Nutzungsdauern ermittelt:
Jahre
Geschäfts- oder Firmenwerte
5–20
Patente, Warenzeichen und Lizenzen
5–10
Software
3–5
Aufwendungen für selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände werden zum
Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst.
Forschung und Entwicklung:
Forschungskosten werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Entwicklungskosten werden ebenfalls zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst und
auf Grund der kurzen Lebensdauer der Produkte in der Sportartikelbranche nicht
aktiviert.
Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung der Gesellschaft beliefen sich auf
ca. DM 151 Mio. und DM 127 Mio. in 1999 bzw. 1998.
Der Wert der erworbenen in Arbeit befindlichen Forschung und Entwicklung, d.h. der
Produkte und Verfahren, die zum Zeitpunkt der Übernahme der Salomon Gruppe ihre
technische oder kommerzielle Verwertbarkeit noch nicht erreicht hatten, wurde von
unabhängigen Gutachtern ermittelt. Da grundsätzlich kein Unterschied zwischen eigenen Forschungs- und Entwicklungskosten und den im Zuge der Akquisition übernommenen Forschungs- und Entwicklungskosten besteht, wurde der Gesamtbetrag in Höhe
von DM 723 Mio. in 1998 als Aufwand erfasst.
Verbindlichkeiten und Rückstellungen:
Verbindlichkeiten und Rückstellungen werden mit dem zu erwartenden Rückzahlungsbetrag angesetzt. Eine Rückstellung wird gebildet, wenn es wahrscheinlich ist, dass eine
Verpflichtung gegenüber Dritten entstanden ist.
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen:
Die Pensionsrückstellungen werden nach der „projected unit credit“-Methode in Übereinstimmung mit IAS 19 (überarbeitet 1998) ermittelt.
51
abzüglich Retouren, Skonti, Rabatten und Umsatzsteuern ausgewiesen.
Werbe- und Promotionaufwendungen:
Die Produktionskosten für Medienkampagnen werden bis zur erstmaligen Durchführung
der Werbemaßnahme unter den aktiven Rechnungsabgrenzungsposten ausgewiesen und
dann vollständig aufwandswirksam behandelt. Wesentliche Aufwendungen für Medienkampagnen (z.B. Aufwendungen für Sendezeiten) werden linear über die Dauer der
Kampagne als Aufwand ausgewiesen.
Promotionaufwendungen, einschließlich der bei Unterzeichnung zu zahlenden einmaligen Prämien für Promotionverträge, werden grundsätzlich periodengerecht über die
Laufzeit des Vertrags als Aufwand verteilt.
Zinsen:
Zinsen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand gebucht.
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag:
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag werden gemäß den steuerrechtlichen Bestimmungen der Länder, in denen die Gesellschaft tätig ist, ermittelt.
Die Gesellschaft ermittelt latente Steuern für sämtliche temporäre Differenzen zwischen den Buchwerten und den steuerlichen Wertansätzen der Vermögensgegenstände
und Schulden sowie für steuerliche Verlustvorträge.
Aktive latente Steuern aus abzugsfähigen temporären Unterschieden und steuerlichen
Verlustvorträgen, die zu versteuernde temporäre Unterschiede übersteigen, werden nur
in dem Umfang ausgewiesen, in dem mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, dass das jeweilige Unternehmen ausreichend steuerpflichtiges Einkommen zur Realisierung des entsprechenden Nutzens erzielen wird.
Derivative Finanzinstrumente:
Gewinne und Verluste aus bestehenden Devisentermingeschäften und Währungsoptionen,
die erwartete zukünftige Geschäfte absichern, werden bis zur Fälligkeit des Grundgeschäfts abgegrenzt. Gewinne und Verluste aus Devisentermingeschäften und Währungsoptionen, die beendet werden oder nicht mehr zur Absicherung zukünftiger Geschäfte
dienen, werden ergebniswirksam erfasst.
Prämienzahlungen für Zinscaps werden über die Nutzungsdauer der Caps abgeschrieben. Die Abschreibungen auf Zinscaps werden als Zinsaufwendungen im Finanzergebnis ausgewiesen.
Verwendung von Schätzungen:
Die Erstellung von Abschlüssen in Übereinstimmung mit den International Accounting
Standards erfordert vom Management Annahmen und Schätzungen, die Auswirkungen auf
ausgewiesene Beträge und damit im Zusammenhang stehende Angaben haben. Bei den
tatsächlichen Ergebnissen kann es zu Abweichungen von diesen Schätzungen kommen.
Berücksichtigung von Umsatzerlösen:
Umsatzerlöse werden zum Zeitpunkt des Gefahrenübergangs erfasst. Umsätze werden
52
3. Akquisitionen/
Gründung von
Tochtergesellschaften
Mit Wirkung zum 22. Dezember 1997 übernahm die Gesellschaft 100% der Anteile an
der ehemaligen Familienholding von Salomon, der Sport Développement S.C.A., MetzTessy (Frankreich) (jetzt adidas Salomon France S.A.). Diese Gesellschaft hielt 38,87%
des Grundkapitals und 56,12% der Stimmrechte an der Salomon S.A., Annecy (Frankreich). Die noch ausstehenden Aktien der Salomon S.A. wurden im ersten Quartal 1998
von der adidas Salomon France S.A. übernommen.
Die Salomon Gruppe wurde zum 1. Januar 1998 erstmals konsolidiert. Der Gesamtkaufpreis für die Übernahme der Salomon Gruppe belief sich auf DM 2.365 Mio. Der entstandene Geschäfts- oder Firmenwert in Höhe von DM 1.137 Mio. wird über eine voraussichtliche Nutzungsdauer von zwanzig Jahren abgeschrieben.
Mit Wirkung zum 1. April 1998 übernahm die Gesellschaft eine 90%ige Beteiligung an
der GEV Grundstücksgesellschaft mbH & Co. KG, Herzogenaurach, einer Immobiliengesellschaft, der das Grundstück der neuen Konzernzentrale der Gesellschaft in
Herzogenaurach gehört.
Am 19. Februar 1998 wurde adidas Japan K.K., Tokio, eine 100%ige Tochtergesellschaft, gegründet. Diese Tochtergesellschaft übernahm ab dem ersten Quartal 1999 den
Vertrieb von Produkten der Marke adidas von dem ehemaligen unabhängigen Distributor
und Lizenznehmer.
adidas International Trading B.V., Amsterdam (Niederlande), eine 100%ige Tochtergesellschaft, wurde am 7. September 1998 gegründet. Dieses Unternehmen, das zum
1. Januar 1999 die Geschäftstätigkeit aufnahm, wird die volle Verantwortung für die
europäische Lagerhaltung übernehmen und durch seine Tochtergesellschaft adidas
Salomon International Sourcing Ltd. (ehemals adidas Asia/Pacific Ltd.), Hongkong, die
weltweiten Beschaffungsaktivitäten steuern. In 1999 übernahm dieses Unternehmen die
Verantwortung für die Lagerbestände der Marke adidas in Großbritannien. Die Übertragung der Lagerbestände von Tochtergesellschaften in anderen europäischen Ländern
wird im Laufe des Jahres 2000 folgen.
adidas Turkey, Istanbul, ein Joint-Venture mit dem ehemaligen Distributor und Lizenznehmer in der Türkei, wurde am 1. November 1998 gegründet. Dieses Joint-Venture
nahm am 1. Januar 1999 seine Geschäftstätigkeit auf.
adidas Suomi OY, Helsinki (Finnland), ein Joint-Venture mit dem ehemaligen Distributor und Lizenznehmer, wurde am 27. Juli 1999 gegründet. Dieses Joint-Venture wird
am 1. Januar 2000 seine Geschäftstätigkeit aufnehmen.
4. Forderungen aus
Lieferungen und
Leistungen
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen setzen sich wie folgt zusammen:
31. Dezember
(in TDM)
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, brutto
abzüglich: Wertberichtigungen auf Forderungen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto
1999
1998
2.192.814
1.709.617
172.683
141.734
2.020.131
1.567.883
5. Vorräte
Die Vorräte gliedern sich in folgende Hauptgruppen:
31. Dezember
(in TDM)
1999
1998
1.601.168
1.471.973
613.832
587.100
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
66.870
63.244
Unfertige Erzeugnisse
11.014
10.730
2.292.884
2.133.047
248.565
227.079
2.044.319
1.905.968
Fertige Erzeugnisse und Handelswaren
Unterwegs befindliche Ware und geleistete
Anzahlungen auf Vorräte
Vorräte, brutto
abzüglich: Wertberichtigungen
Vorräte, netto
Die Wertberichtigungen stehen vorwiegend im Zusammenhang mit auf Lager befindlichen Beständen. Die unterwegs befindlichen Waren stammen im Wesentlichen aus
Lieferungen von Lieferanten in Fernost an Tochtergesellschaften in Europa sowie Nordund Lateinamerika.
6. Sonstige kurzfristige
Vermögensgegenstände
Die sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände setzen sich wie folgt zusammen:
31. Dezember
(in TDM)
1999
1998
Rechnungsabgrenzungsposten – kurzfristig
147.805
207.957
Steuererstattungsansprüche
111.960
123.450
Prämien für derivative Finanzinstrumente – kurzfristig
40.843
39.636
Hinterlegte Bankguthaben
21.641
16.682
Forderungen gegen nicht konsolidierte
Tochterunternehmen
Sonstige
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände, brutto
abzüglich: Wertberichtigungen
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände, netto
9.119
1.933
69.511
54.569
400.879
444.227
6.932
4.893
393.947
439.334
Die Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Abgrenzungen für Promotionverträge.
7. Sachanlagevermögen
Das Sachanlagevermögen setzt sich wie folgt zusammen:
31. Dezember
(in TDM)
1999
1998
368.026
346.912
209.096
163.878
446.055
362.038
Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten
einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken
Technische Anlagen und Maschinen
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
abzüglich: kumulierte Abschreibungen
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau, netto
Sachanlagevermögen, netto
1.023.177
872.828
515.304
408.977
507.873
463.851
47.967
32.453
555.840
496.304
Die Abschreibungen für die Geschäftsjahre 1999 und 1998 betragen DM 128 Mio. bzw.
DM 111 Mio.
53
54
8. Geschäfts- oder
Firmenwerte
Die Geschäfts- oder Firmenwerte beruhen hauptsächlich auf der Übernahme der Salomon
Gruppe und von Tochtergesellschaften in den USA, Australien/Neuseeland und in den
Niederlanden/Belgien (siehe auch Erläuterung 3).
31. Dezember
(in TDM)
1999
1998
Geschäfts- oder Firmenwerte
1.448.134
1.443.667
davon entfallen auf den Erwerb der Salomon Gruppe
Geschäfts- oder Firmenwerte, netto
1.137.092
205.020
1.243.114
1.136.002
128.567
1.315.100
Die Abschreibungen auf die Geschäfts- oder Firmenwerte betragen DM 76 Mio. bzw.
DM 78 Mio. für die am 31. Dezember 1999 und 1998 endenden Geschäftsjahre; davon
stehen jeweils DM 57 Mio. im Zusammenhang mit der Übernahme der Salomon Gruppe.
9. Sonstige immaterielle
Die sonstigen immateriellen Vermögensgegenstände setzen sich wie folgt zusammen:
31. Dezember
(in TDM)
Software, Patente, Warenzeichen und Lizenzen
Geleistete Anzahlungen, netto
Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände, netto
1999
1998
211.900
156.451
85.817
54.177
126.083
102.274
17.472
4.481
143.555
106.755
Die Abschreibungen auf die immateriellen Vermögensgegenstände betragen DM 29 Mio.
bzw. DM 23 Mio. für die am 31. Dezember 1999 und 1998 endenden Geschäftsjahre.
10. Sonstige langfristige
Die sonstigen langfristigen Vermögensgegenstände setzen sich wie folgt zusammen:
31. Dezember
(in TDM)
Rechnungsabgrenzungsposten – langfristig
1999
1998
170.041
98.977
Finanzanlagen, netto
23.914
5.541
Prämien für derivate Finanzinstrumente – langfristig
10.672
–
2.452
2.974
Hinterlegte Bankguthaben
Sonstige
Sonstige langfristige Vermögensgegenstände
10.380
9.786
217.459
117.278
Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Vorauszahlungen für langfristige Promotionverträge und Dienstleistungsverträge (siehe auch Erläuterung 27
bzw. 18).
Die Finanzanlagen enthalten Anteile an nichtkonsolidierten verbundenen Unternehmen in
Höhe von DM 6,9 Mio. bzw. DM 3,1 Mio. zum 31. Dezember 1999 und 1998.
Des Weiteren enthalten die Finanzanlagen Wertpapiere, die im Zusammenhang mit
einem Pensionsplan mit Gehaltswandlung stehen (siehe Erläuterung 14).
Hinterlegte Bankguthaben mit Fälligkeiten von über 12 Monaten betreffen adidas
Korea.
11. Finanzverbindlichkeiten
und Kreditlinien
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, diskontierte Handelswechsel und Commercial Paper.
Unter einem belgischen Treasury Notes Programm im Umfang von EURO 300 Mio.
waren zum 31. Dezember 1999 Commercial Paper im Gesamtbetrag von DM 131 Mio.
ausgereicht.
Die Finanzverbindlichkeiten zum 31. Dezember 1999 sind im Wesentlichen in EURO
(47,4%) und USD (38,7%) denominiert.
Die gewichteten monatlichen Durchschnittszinssätze über alle Währungen lagen
zwischen 3,8% und 4,9% bzw. 4,5% und 5,2% für die am 31. Dezember 1999 und
1998 endenden Geschäftsjahre.
Zum 31. Dezember 1999 verfügt die Gesellschaft über Kreditlinien von insgesamt
DM 7,0 Mrd. (1998: DM 7,0 Mrd.). Die ungenutzten Kreditlinien belaufen sich auf ca.
DM 3,9 Mrd. (1998: DM 3,7 Mrd.). Des Weiteren hat die Gesellschaft separate Linien
für die Ausstellung von Akkreditiven in Höhe von DM 1,3 Mrd. (1998: DM 1,2 Mrd.).
1998 wurden die kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten, auch wenn sie durch fest zugesagte mittelfristige Kreditlinien der adidas-Salomon AG gesichert waren, unter kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen. Seit 1999 werden sämtliche kurzfristige
Finanzverbindlichkeiten, die durch fest zugesagte mittelfristige Kreditlinien der Gesellschaft gesichert sind, als langfristige Verbindlichkeiten ausgewiesen. Die fest zugesagten mittelfristigen Kreditlinien enthalten eine sogenannte „Negative-Pledge“-Klausel
sowie eine Vereinbarung über Eigenkapitalbedingungen. Zum 31. Dezember 1999 lag das
Eigenkapital der Gesellschaft deutlich über der vereinbarten Mindestkapitalisierung.
Bei den langfristigen Finanzverbindlichkeiten handelt es sich um Kreditaufnahmen
unter den folgenden Vereinbarungen:
31. Dezember
(in Mio. DM)
1999
1998
Laufzeit
2.455
–
Nov. 2001 bis
100
–
März 2001 bis
Verbindlich zugesagte mittelfristige Kreditlinien
der adidas-Salomon AG
Nov. 2003
Langfristiges Darlehen der adidas-Salomon AG
Sept. 2008
Verbindlich zugesagte mittelfristige
Kreditlinien der Salomon S.A.
164
328
Nov. 2001 bis
180
156
Nov. 2003 bis
4
–
2.903
484
März 2002
Privatplatzierung der adidas Salomon France S.A.
Nov. 2004
Sonstige
55
56
Die obigen Vereinbarungen haben zusammengenommen die folgenden Fälligkeiten:
31. Dezember
(in Mio. DM)
Zwischen einem und zwei Jahren
Zwischen zwei und drei Jahren
1999
1998
180
–
785
74
Zwischen drei und vier Jahren
1.710
253
Zwischen vier und fünf Jahren
178
15
50
142
2.903
484
Über fünf Jahre
Für Informationen zur Absicherung des Zinssatzrisikos vergleiche Erläuterung 19.
12. Sonstige Rückstellungen
Die sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:
31. Dezember
(in TDM)
1999
1998
Ausstehende Rechnungen
177.032
111.605
Marketing
132.817
96.943
Personal
105.916
97.966
Rücklieferungen, Gutschriften und
Gewährleistungsverpflichtungen
Restrukturierung
Sonstige Steuern
87.057
66.950
81.960
167.324
8.049
4.723
Übrige
175.323
142.050
Sonstige Rückstellungen
768.154
687.561
Die Rückstellungen für Marketing setzen sich hauptsächlich aus Rückstellungen
für den Vertrieb, z.B. für Skonti, Rabatte und Provisionen, sowie Rückstellungen für
Promotion zusammen.
Die Rückstellungen für Restrukturierung beruhen hauptsächlich auf einem Restrukturierungsplan, den die Gesellschaft im Zusammenhang mit der Übernahme der Salomon
Gruppe aufgestellt hat. Dieser Plan ist hauptsächlich auf die Integration der Salomon
Gruppe in die Strukturen von adidas ausgerichtet. Die darin enthaltenen wichtigen
Integrationsmaßnahmen werden bis zum Ende des Jahres 2000 im Wesentlichen
abgeschlossen sein.
Die übrigen Rückstellungen enthalten hauptsächlich nicht unter anderen Positionen
auszuweisende Beträge sowie Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden
Geschäften und Rückstellungen für Prozessrisiken.
13. Sonstige kurzfristige
Verbindlichkeiten
Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen:
31. Dezember
(in TDM)
1999
1998
Verbindlichkeiten gegenüber Arbeitnehmern
43.331
30.243
Sonstige Steuerverbindlichkeiten
41.601
38.690
Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit
14.108
16.191
Zinsverbindlichkeiten
10.148
9.820
3.437
3.031
2.335
2.587
Verbindlichkeiten gegenüber nicht konsolidierten
Tochterunternehmen
Rechnungsabgrenzungsposten
Sonstige
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
14. Pensionen und ähnliche
Verpflichtungen
73.737
92.279
188.697
192.841
Die Gesellschaft unterhält bzw. leistet Beiträge an verschiedene Pensionsordnungen.
Die Leistungen werden gemäß den gesetzlichen, finanziellen und wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes gewährt.
Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen setzen sich wie folgt
zusammen:
31. Dezember
(in TDM)
1999
1998
Leistungsorientierte Pläne
134.192
102.605
davon: adidas-Salomon AG
Ähnliche Verpflichtungen
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
106.125
22.796
156.988
81.075
4.521
107.126
Die versicherungsmathematischen Gutachten der leistungsorientierten Pensionspläne
werden für jede Berichtsperiode erstellt. Die pensionsähnlichen Verpflichtungen beinhalten im Wesentlichen Verpflichtungen unter einem Pensionsplan mit Gehaltswandlung. Die einbehaltenen Mittel werden von der Gesellschaft im Auftrag der Arbeitnehmer in Wertpapiere investiert, die unter den sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen ausgewiesen werden (siehe auch Erläuterung 10).
Die angefallenen Aufwendungen im Zusammenhang mit den leistungs- und beitragsorientierten Plänen werden in den Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen ausgewiesen. Die Pensionsaufwendungen setzen sich wie folgt zusammen:
(in TDM)
1999
1998
Leistungsorientierte Pläne
31.604
13.940
davon: adidas-Salomon AG
Beitragsorientierte Pläne
Pensionsaufwendungen
19.810
17.702
49.306
11.800
12.292
26.232
In 1998 wurde ein zusätzlicher freiwilliger Pensionsplan der Salomon S.A. mit Wirkung
zum 1. Januar 1998 rückwirkend geändert. Infolge dieser Kürzung wurden im Vorjahr
Rückstellungen in Höhe von DM 19 Mio. aufgelöst.
57
58
Leistungsorientierte Pensionspläne:
Die Altersversorgungspläne der adidas-Salomon AG schließen im Wesentlichen alle Mitarbeiter ein. Die Pensionsordnungen der adidas-Salomon AG werden eigenfinanziert,
mit Ausnahme einer Pensionsordnung, die durch ihre rechtlich unabhängige Unterstützungskasse „Unterstützungseinrichtung der Firma adidas-Salomon AG e.V.“ gemäß den
Beschränkungen im deutschen Steuergesetz finanziert wird. Für den Unterschiedsbetrag zwischen den Verpflichtungen aus diesem Plan und den in die Unterstützungseinrichtung eingezahlten Beträgen bildet die adidas-Salomon AG Rückstellungen
gemäß IAS 19 (überarbeitet 1998). Des Weiteren hat die adidas-Salomon AG zum
31. Dezember 1999 und 1998 Darlehen in Höhe von ca. DM 22 Mio. bzw. DM 21 Mio.
von dieser Unterstützungskasse aufgenommen, die ebenfalls unter den Pensionsrückstellungen ausgewiesen werden.
Außerdem finanziert die Gesellschaft verschiedene andere leistungsorientierte Pläne im
Ausland, die jedoch unwesentlich sind. Die weiteren Erklärungen beziehen sich deshalb
lediglich auf die leistungsorientierten Pensionspläne der adidas-Salomon AG.
Die Entwicklung der Pensionsrückstellungen der adidas-Salomon AG stellt sich wie
folgt dar:
(in TDM)
1999
Pensionsrückstellungen zum 1. Januar
81.075
Kumulierte Anpassung auf Grund der Anwendung von IAS 19
(überarbeitet 1998)
7.713
Angepasste Pensionsrückstellungen zum 1. Januar
88.788
Pensionsaufwand
19.810
Pensionszahlungen
(2.473)
Pensionsrückstellungen zum 31. Dezember
106.125
Die versicherungsmathematischen Annahmen für die leistungsorientierten Pläne der
adidas-Salomon AG stellen sich wie folgt dar:
31. Dezember
1. Januar
1999
1999
Diskontierungssatz
6,0%
5,5 %
Gehaltssteigerungen
1,7%–3,0%
1,7%–3,0%
Rentenerhöhungen
1,7%–2,0%
1,7%–2,0%
Die versicherungsmathematischen Annahmen in Bezug auf Personalfluktuation und
Sterblichkeit basieren auf empirischen Daten, letztere wie im Vorjahr auf den Sterbetafeln von Dr. Heubeck in der Fassung von 1998.
Die in der Bilanz ausgewiesenen Rückstellungen für die betriebliche Altersversorgung
der adidas-Salomon AG lassen sich wie folgt analysieren:
31. Dezember
1. Januar
1999
1999
98.346
88.788
7.779
–
106.125
88.788
(in TDM)
Barwert der zukünftigen Verpflichtung
Unberücksichtigte versicherungsmathematische Gewinne
Pensionsrückstellungen
59
Die Pensionsaufwendungen in Bezug auf die leistungsorientierten Pläne der adidasSalomon AG setzten sich wie folgt zusammen:
1. Januar bis
(in TDM)
31. Dezember
Laufender Dienstzeitaufwand
7.855
Zinsaufwand
4.870
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand
8.086
Rückstellungsauflösung
(1.001)
Pensionsaufwendungen
19.810
Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand bezieht sich auf in Vorjahren erdiente Versorgungsansprüche aus Änderungen der Pläne in 1999.
15. Sonstige langfristige
Verbindlichkeiten
Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten enthalten im Wesentlichen Verpflichtungen
aus Finanzierungsleasing (siehe auch Erläuterung 18). Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von mehr als 5 Jahren belaufen sich auf DM 10 Mio. bzw. DM 21 Mio. zum
31. Dezember 1999 und 1998.
16. Ergebnisanteile
anderer Gesellschafter
Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter zum 31. Dezember 1999 und 1998 sind
11 Tochtergesellschaften zuzuordnen (siehe auch Anlage II).
Diese Tochtergesellschaften wurden hauptsächlich zusammen mit ehemaligen unabhängigen Distributoren und Lizenznehmern für die Marke adidas gegründet. SalomonTaylor Made Japan K.K., Tokio, ist ein börsennotiertes Unternehmen, das seit 1995 an
der Börse in Tokio notiert wird.
Die Entwicklung des Ausgleichspostens für Anteile anderer Gesellschafter in den
Geschäftsjahren 1999 und 1998 stellt sich wie folgt dar:
(in TDM)
1999
1998
75.052
45.027
Ausgleichsposten für Anteile anderer
Gesellschafter zum 1. Januar
Effekt aus der Währungsumrechnung
Zugang Konsolidierungskreis
Kapitaleinzahlungen
Erwerb von Anteilen anderer Gesellschafter
8.131
1.584
–
21.219
7.424
1.298
245
34.275
Dividenden
(1.078)
(508)
17.318
(10.886)
Ausgleichsposten für Anteile anderer
Gesellschafter zum 31. Dezember
124.049
75.052
Zum 31. Dezember 1999 ergab sich aus der versicherungsmathematischen Berechnung
kein Anpassungsbedarf gemäß IAS 19, 92 (überarbeitet 1998).
60
17. Eigenkapital
Die Aktionäre der adidas-Salomon AG beschlossen auf der Hauptversammlung vom
20. Mai 1999, das Grundkapital auf Stückaktien und auf EURO umzustellen und zur
Glättung der Eurobeträge je Aktie das Grundkapital aus Gesellschaftsmitteln um
EURO 160.563,11 (DM 314.034,15) zu erhöhen.
Demzufolge beträgt das Grundkapital nunmehr EURO 116.093.952,00
(DM
227.060.034,14) und ist in 45.349.200 Stückaktien eingeteilt. Auf jede Aktie entfällt
somit ein rechnerischer Anteil in Höhe von EURO 2,56.
Die entsprechenden Satzungsänderungen wurden am 27. August 1999 in das Handelsregister eingetragen.
Genehmigtes Kapital:
Gemäß der derzeit gültigen Fassung der Satzung der adidas-Salomon AG ist der
Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrates das Grundkapital bis zum
1. September 2000:
– durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig oder mehrmals um insgesamt bis zu EURO 42.795.130,46 (DM 83.700.000,00) zu erhöhen. Der Vorstand
ist ferner ermächtigt, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen
(genehmigtes Kapital I);
– durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig oder mehrmals um insgesamt bis zu EURO 11.555.196,52 (DM 22.600.00,00) zu erhöhen und mit Zustimmung des Aufsichtsrates Bezugsrechte der Aktionäre auszuschließen, sofern die
neuen Aktien zu einem Ausgabepreis ausgegeben werden, der den Börsenpreis nicht
wesentlich unterschreitet (genehmigtes Kapital II); und
– durch Ausgabe neuer Aktien gegen Sach- oder Bareinlagen einmalig oder mehrmals
um insgesamt bis zu EURO 3.579.043,17 (DM 7.000.000,00) zwecks Gewährung
von Aktien oder Rechten zum Bezug von Aktien an Arbeitnehmer oder Mitglieder des
Vorstands, auch von verbundenen Unternehmen, zu erhöhen, wobei das Bezugsrecht
der Aktionäre ausgeschlossen ist (genehmigtes Kapital III).
Die Aktionäre haben auf der Hauptversammlung am 28. Mai 1997 die Änderung des
genehmigten Kapitals III wie folgt beschlossen:
„Der Vorstand ist für die Dauer von zwei Jahren, von der Eintragung des neuen § 4
Abs. 4 der Satzung in das Handelsregister an, ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrates das Grundkapital durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bar- oder Sacheinlagen einmalig oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens DM 7.000.000,00
zu erhöhen. Der Vorstand entscheidet mit Zustimmung des Aufsichtsrates über einen
Ausschluss des Bezugsrechts.“
Die Aktionäre haben auf der Hauptversammlung am 20. Mai 1999 die Umwandlung
oben aufgeführter DM 7.000.000,00 in EURO 3.579.043,17 beschlossen.
Diese beiden Beschlüsse sind jedoch auf Grund einer Anfechtungsklage bisher nicht im
Handelsregister eingetragen worden.
61
die Schaffung eines bedingten Kapitals in Höhe von EURO 3.500.000,00 (DM
6.845.405,00) zur Ausgabe von bis zu 1.367.187 Bezugsrechten an Mitglieder des
Vorstands, Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie an
weitere Führungskräfte der adidas-Salomon AG und von verbundenen Unternehmen
(siehe Erläuterung 29).
Die entsprechende Satzungsänderung wurde am 27. August 1999 in das Handelsregister eingetragen.
Ausschüttungsfähige Gewinne und Dividenden:
Die ausschüttungsfähigen Beträge beziehen sich auf den Bilanzgewinn der adidasSalomon AG, der gemäß deutschem Handelsrecht ermittelt wird.
Für das Jahr 1998 wurde eine Dividende von DM 1,65 je Aktie ausgeschüttet. Der Vorstand der adidas-Salomon AG schlägt für das Jahr 1999 den Aktionären eine Dividende
von DM 1,80 zur Genehmigung vor. Die Steuergutschrift für 1999 für inländische
Aktionäre wird DM 0,77 je Aktie betragen. Daraus ergibt sich eine Bruttodividende von
DM 2,57 (siehe auch Erläuterung 23).
Damit wird die Verwendung des Bilanzgewinns der adidas-Salomon AG zum 31. Dezember 1999 wie folgt vorgeschlagen:
(in TDM)
1999
Bilanzgewinn der adidas-Salomon AG zum 31. Dezember 1999
82.250
abzüglich: Ausschüttung einer Dividende von DM 1,80 je Stammaktie
81.629
Vortrag auf neue Rechnung
18. Leasing- und
Dienstleistungsverträge
621
Mieten und Pachten:
Die Gesellschaft mietet, pachtet und least Büros, Lagerräume und Einrichtungen. Die
Verträge haben Restlaufzeiten zwischen ein und acht Jahren. Die Gesamtaufwendungen
aus diesen Verträgen beliefen sich auf DM 151 Mio. bzw. DM 125 Mio. für die am
31. Dezember 1999 bzw. 1998 endenden Geschäftsjahre.
Die Mindestverpflichtungen für die unkündbaren Verträge stellen sich wie folgt dar:
31. Dezember
(in Mio. DM)
1999
1998
Innerhalb eines Jahres
114
82
Zwischen einem und fünf Jahren
173
132
53
36
340
250
Über fünf Jahre
Finanzierungsleasing:
Des Weiteren mietet die Gesellschaft verschiedene Objekte für Verwaltung, Lager,
Forschung und Entwicklung sowie Produktion, die als Finanzierungsleasing behandelt
werden.
Bedingtes Kapital:
Ferner beschlossen die Aktionäre auf der Hauptversammlung vom 20. Mai 1999
62
Der Nettobuchwert dieser Vermögensgegenstände in Höhe von DM 31 Mio. bzw. DM 35
Mio. wird unter der Position Grundstücke und Bauten zum 31. Dezember 1999 und
1998 ausgewiesen. Der Zinsaufwand und die Abschreibungen für das am 31. Dezember
1999 endende Geschäftsjahr belaufen sich auf DM 2 Mio. bzw. DM 4 Mio.
Die Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeiten dieser Verträge bis zum Jahr 2008
sowie deren Barwert stellen sich wie folgt dar:
31. Dezember
(in TDM)
1999
1998
Leasingzahlungen fällig:
Über fünf Jahre
Leasingzahlungen gesamt
abzüglich: erwartete zukünftige Zinszahlungen
Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing
davon: kurzfristig
langfristig
4.400
4.717
13.633
15.012
11.468
14.523
29.501
34.252
8.400
10.375
21.101
23.877
2.680
18.421
2.748
21.129
Der langfristige Anteil der Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing enthält Beträge
mit Laufzeiten von mehr als 5 Jahren in Höhe von DM 10 Mio. und DM 12 Mio. zum
31. Dezember 1999 bzw. 31. Dezember 1998.
Dienstleistungsverträge:
Die Gesellschaft hat bestimmte Logistik- und EDV-Funktionen ausgelagert. In diesem
Zusammenhang hat die Gesellschaft langfristige Verträge abgeschlossen. Die finanziellen
Verpflichtungen aus diesen Verträgen haben die folgenden Fälligkeiten:
31. Dezember
(in Mio. DM)
Über fünf Jahre
19. Finanzinstrumente
1999
1998
60
24
172
68
–
–
232
92
Die Gesellschaft verwendet derivative Finanzinstrumente, um sich gegen Marktrisiken
aus Wechselkurs- und Zinssatzschwankungen zu schützen.
Management des Währungsrisikos:
Die Grundsätze zum Management von Währungsrisiken innerhalb des Konzerns werden
von einem Treasury-Komitee festgelegt, das sich aus Mitgliedern des Managements der
Gesellschaft zusammensetzt. Grundsätzlich erfolgt die Absicherung gegen Währungsrisiken durch die Konzernzentrale in Herzogenaurach.
Die Gesellschaft ist Währungsrisiken, die hauptsächlich auf Grund eines Ungleichgewichts der weltweiten Cash Flows entstehen, ausgesetzt. Dieses Ungleichgewicht
resultiert aus dem hohen Beschaffungsanteil in Fernost mit Fakturierung in USD, dem
zum Großteil Verkäufe mit Fakturierung in europäischen Währungen gegenüberstehen.
63
sich diesen ausgesetzt sieht. Des Weiteren sichert sie sich selektiv gegen Bilanzrisiken ab.
Die Gesellschaft verwendet Währungsoptionen und Devisentermingeschäfte für das
Management von Währungsrisiken, letztere vor allem für kürzere Laufzeiten.
Bei ihren Kurssicherungsgeschäften mittels Optionen in 1999 verwendete die Gesellschaft nur Standard-Kaufoptionen auf USD. Das Treasury-Komitee der Gesellschaft hat
Ermessensspielräume festgelegt, nach denen Ausübungskurse verbessert werden können.
Nach diesen Grundsätzen ist die zentrale Finanzabteilung in Zeiten eines fallenden USDollars ermächtigt, bestehende Optionen durch neue Optionen mit besseren Ausübungskursen zu ersetzen, sofern die Verbesserungen der Ausübungskurse und die zusätzlichen
Prämienzahlungen bestimmte Kriterien erfüllen. Im Laufe des Jahres 1999 fand eine
wesentliche Stärkung des JPY gegenüber dem USD statt. Die Gesellschaft hatte einen
Teil ihrer USD-Kauf-/JPY-Verkaufsoptionen durch solche mit wesentlich besseren Ausübungskursen ersetzt.
Das Finanzergebnis des Geschäftsjahrs 1999 enthält DM 4,1 Mio. an Prämienzahlungen für vorzeitig beendete Währungsoptionen, wovon der Großteil im Zusammenhang
mit der Verbesserung der Ausübungskurse der JPY-Optionen steht.
Um die Prämienzahlungen für Währungsoptionen zu minimieren, hatte die Gesellschaft
im Geschäftsjahr 1998 bei ihren Kurssicherungsgeschäften mittels Optionen Kombinationen von erworbenen Kaufoptionen auf USD mit einer sogenannten Knockout-Klausel
und dem Verkauf von Verkaufsoptionen auf USD abgeschlossen. Auf Grund der starken
Abwertung des USD in 1998, vor allem im dritten und im vierten Quartal, liefen im Verlauf von 1998 Kaufoptionen auf USD auf Grund der Knockout-Klausel vorzeitig aus
und Verkaufsoptionen auf USD wurden ersetzt oder zurückgekauft. Prämienzahlungen
im Zusammenhang mit Währungsoptionen, die vorzeitig beendet wurden, in Höhe von
DM 61,7 Mio. wurden im Finanzergebnis der Gesellschaft als Aufwand ausgewiesen,
und die Sicherungsgeschäfte zu wesentlich niedrigeren Ausübungskursen erneuert. Der
entsprechende Gewinn wurde 1999 realisiert, da die Gesellschaft USD zu einem
Durchschnittskurs gegenüber der DM von 1,71 gekauft hat. Dieser Kurs lag deutlich
unter dem Jahresdurchschnittskurs an den Devisenmärkten von DM 1,84.
Im Geschäftsjahr 1999 fielen Zahlungen für Optionsprämien in einem Gesamtbetrag
von DM 46,8 Mio. (1998: DM 89,2 Mio.) an. Der Gesamtbetrag der Optionsprämien, die
1999 aufwandswirksam erfasst wurden, belief sich auf DM 37,0 Mio. (1998: DM 89,7
Mio.). Optionsprämien in Höhe von DM 35,4 Mio. und DM 25,3 Mio. wurden zum
31. Dezember 1999 bzw. 1998 aktiviert.
Von den gesamten am 31. Dezember 1999 offenen Hedging-Kontrakten in Höhe von
USD 1,0 Mrd. (1998: USD: 0,8 Mrd.) entfallen USD 0,9 Mrd. (1998: USD 0,8 Mrd.) auf
den Kauf von USD. Von diesem Betrag entfallen USD 0,8 Mrd. (1998: USD 0,6 Mrd.)
auf Absicherungsgeschäfte in Form von Währungsoptionen. Die ausstehenden HedgingKontrakte zum 31. Dezember 1999 lagen über dem Vorjahresniveau, da die Gesellschaft
sich bei ihren Absicherungsgeschäften nicht mehr an den Verkaufssaisons orientiert,
sondern auf die fortlaufende Absicherung der erwarteten künftigen operativen Zahlungsströme mit einem Zeitrahmen von üblicherweise bis zu 12 Monaten umgestellt hat.
Die Gesellschaft schützt sich gegen identifizierte zukünftige Währungsrisiken, wenn sie
64
Die Nominalbeträge dieser Instrumente lassen sich wie folgt zusammenfassen:
31. Dezember
(in Mio. USD)
Währungsoptionen
Devisentermingeschäfte
1999
1998
832,0
622,0
195,8
142,1
1.027,8
764,1
Insgesamt entfiel zum 31. Dezember 1999 und 1998 ein Betrag von USD 1,0 Mrd.
bzw. USD 1,3 Mrd. auf den Kauf von USD gegen andere Währungen.
Der Marktwert und der Buchwert obiger Instrumente stellen sich wie folgt dar:
31. Dezember
(in Mio. DM)
1999
1998
Marktwert
Währungsoptionen
44,4
25,8
3,5
(10,2)
47,9
15,6
35,4
25,3
Buchwert
Währungsoptionen
Unberücksichtigter Gewinn/(Verlust)
(0,4)
(1,9)
35,0
23,4
12,9
(7,8)
Der Buchwert der Währungsoptionen stellt aktivierte Prämienzahlungen dar.
Management des Zinssatzrisikos:
Die Gesellschaft nutzt weiterhin die Vorteile der niedrigeren kurzfristigen Zinssätze im
Vergleich zu den langfristigen Zinssätzen in den meisten bedeutenden Währungen;
dabei wurde aber das Risiko möglicher zukünftiger Zinssatzsteigerungen mit dem Kauf
von Zinscaps für eine Gruppe von Währungen reduziert, deren Struktur die erwartete
Währungszusammensetzung der weltweiten Kredite auf längere Sicht widerspiegelt.
Diese Kontrakte schützen die Finanzverbindlichkeiten der Gesellschaft in Höhe von
DM 2,9 Mrd. (1998: DM 2,0 Mrd.) gegen einen Anstieg des gewichteten Durchschnittszinssatzes auf über 5,6% (1998: 5,5%). Von diesem Betrag endet der Schutz für
DM 2,0 Mrd. (1998: DM 1,4 Mrd.) bei einem gewichteten Durchschnittszinssatz von
8,4% (1998: 8,4%).
31. Dezember
(in Mio. DM)
1999
1998
2.885,5
2.000,0
Marktwert
23,6
1,6
Buchwert
16,1
14,4
7,5
(12.8)
Nominalbeträge
Unberücksichtigter Gewinn/(Verlust)
65
(1998: 3,2 Jahren). Die Fälligkeiten der Zinscaps stellen sich wie folgt dar:
31. Dezember
(in Mio. DM)
1999
1998
600,0
–
Zwischen einem und zwei Jahren
550,0
600,0
Zwischen zwei und drei Jahren
450,0
550,0
Zwischen drei und vier Jahren
481,3
450,0
Zwischen vier und fünf Jahren
350,2
300,0
Zwischen fünf und sechs Jahren
301,0
100,0
Zwischen sechs und sieben Jahren
153,0
–
2.885,5
2.000,0
Marktwert der Finanzinstrumente:
Der Buchwert der flüssigen Mittel sowie der Finanzverbindlichkeiten entspricht auf
Grund der kurzfristigen Fälligkeiten dieser Instrumente in etwa dem Marktwert. Der
Marktwert der Devisentermingeschäfte und Währungsoptionen wurde auf Grund der
Marktbedingungen am Bilanzstichtag ermittelt. Der Marktwert der Zinscaps am Bilanzstichtag wurde von den Kreditinstituten, mit denen diese Zinscaps vereinbart wurden,
ermittelt.
Kreditrisiko:
Die Währungs- und Zinssatzsicherungsgeschäfte der Gesellschaft werden mit bedeutenden Banken von hoher Kreditwürdigkeit in der ganzen Welt abgeschlossen, und ihre
liquiden Mittel werden bei diesen Banken in qualitativ hochwertigen kurzfristigen
Anlageinstrumenten investiert.
20. Betriebliche
Aufwendungen
Die betrieblichen Aufwendungen umfassen die Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen
Aufwendungen und die Abschreibungen. Im Gegensatz zu den Vorjahren werden die
Abschreibungen auf die Geschäfts- und Firmenwerte nach dem Betriebsergebnis separat
ausgewiesen, um eine höhere Transparenz zu erreichen. Die Vorjahreszahlen wurden
entsprechend angepasst.
21. Kostenarten
In der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Aufwendungen nach Funktionen dargestellt. Zusätzliche Informationen über die Herkunft dieser Aufwendungen nach Kostenarten werden im Folgenden gegeben:
Materialaufwand:
Der Materialaufwand für die Geschäftsjahre 1999 und 1998 beläuft sich auf
DM 5.717 Mio. bzw. DM 5.637 Mio.
Zum 31. Dezember 1999 beträgt die verbleibende Laufzeit dieser Zinscaps bis zu 6,9
Jahren (1998: 5,5 Jahren), mit einer gewichteten Durchschnittslaufzeit von 3,0 Jahren
66
Personalkosten:
Die Personalkosten setzen sich wie folgt zusammen:
(in Mio. DM)
1999
1998
Löhne und Gehälter
941
866
Sozialabgaben
144
112
49
26
1.134
1.004
Aufwendungen für Altersversorgung
Personalkosten
22. Finanzergebnis
Das Finanzergebnis setzt sich wie folgt zusammen:
(in TDM)
Zinserträge
1999
1998
14.246
12.321
Zinsaufwendungen
(166.115)
(177.307)
Zinsaufwendungen, netto
(151.869)
(164.986)
Erträge aus Beteiligungen
Wertberichtigungen auf Wertpapiere
Optionsprämien aus beendeten Währungsoptionen
862
45
–
(11.546)
(4.100)
(61.741)
Sonstiges – netto, im Wesentlichen
Währungsgewinne/(-verluste)
Finanzergebnis
(8.930)
(164.037)
13.950
(224.278)
Siehe auch Erläuterung 19.
23. Steuern vom Einkommen
und vom Ertrag
Grundsätzlich unterliegen die adidas-Salomon AG und ihre deutschen Tochtergesellschaften einer Gewerbeertragssteuer von ca. 15% des steuerpflichtigen Einkommens,
die bei der Ermittlung des körperschaftsteuerlichen Einkommens abzugsfähig ist. Der
Körperschaftsteuersatz für thesaurierte Gewinne beträgt 40% (1998: 45%) zuzüglich
5,5% Solidaritätszuschlag auf die Körperschaftsteuerschuld. Bei der Ausschüttung von
inländischen Gewinnen werden 10 bzw. 15 Prozentpunkte für die mit 40% bzw. 45%
Körperschaftsteuer belasteten Gewinne und der darauf erhobene Solidaritätszuschlag
gutgeschrieben. Aktionäre, die in Deutschland einkommensteuerpflichtig sind, haben
einen Anspruch auf eine zusätzliche Gutschrift über die verbleibenden 30 Prozentpunkte
der von der Gesellschaft gezahlten Körperschaftsteuer und des darauf erhobenen Solidaritätszuschlags.
Bei der Bewertung von latenten Steueransprüchen und -schulden, die sich aus der
geschäftlichen Tätigkeit in Deutschland ergeben, wendet die Gesellschaft den reduzierten Körperschaftsteuersatz für ausgeschüttete Gewinne an. Die Gesellschaft berücksichtigt einen latenten Steueranspruch für Körperschaftsteuergutschriften, die bei der
Ausschüttung von Dividenden fällig werden, gemäß den Empfehlungen des Instituts der
Wirtschaftsprüfer in Deutschland zu der Anwendung von IAS 12 (überarbeitet 1996).
67
Positionen:
31. Dezember
(in TDM)
1999
1998
Langfristige Vermögensgegenstände
28.438
26.102
Kurzfristige Vermögensgegenstände
176.869
131.210
Rückstellungen
140.999
154.755
Steuergutschriften aus der Ausschüttung
thesaurierter Gewinne
Kumulierte steuerliche Verlustvorträge
Wertberichtigungen
11.800
–
139.929
132.011
498.035
444.078
(170.730)
(168.812)
Langfristige Vermögensgegenstände
29.881
45.419
Kurzfristige Vermögensgegenstände
11.221
12.649
Steuerfreie Rücklagen
33.847
1.529
Rückstellungen
Latente Steueransprüche, netto
12.854
1.030
87.803
60.627
239.502
214.639
Latente Steueransprüche werden nur in dem Umfang angesetzt, in dem die Realisierung des entsprechenden Vorteils wahrscheinlich ist. Basierend auf der Ertragslage der
Vergangenheit und den Geschäftserwartungen für die absehbare Zukunft wird eine
Wertberichtigung gebildet, falls dieses Kriterium nicht erfüllt wird.
Die Wertberichtigungen beziehen sich im Wesentlichen auf die latenten Steueransprüche von Gesellschaften, die sich in der Anlaufphase befinden, bzw. auf Gesellschaften in bestimmten Schwellenländern, da nicht mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, dass die entsprechenden Steuervorteile realisiert
werden. Des Weiteren hat adidas Salomon North America Inc. (ehemals adidas North
America Inc.) steuerliche Verlustvorträge, die jährlich begrenzt über einen Zeitraum von
sieben Jahren genutzt werden können. Für Beträge, die über die voraussichtlichen Einkommen hinausgehen, wird eine Wertberichtigung vorgenommen.
Die latenten Steueransprüche und -schulden werden saldiert, wenn sie sich auf die
gleiche Steuerbehörde beziehen. Dementsprechend werden sie in der Bilanz wie folgt
ausgewiesen:
31. Dezember
(in TDM)
Latente Steueransprüche, netto
1999
1998
262.764
219.793
23.262
5.154
239.502
214.639
Die latenten Steuern der Gesellschaft beziehen sich auf die nachfolgend dargestellten
68
Der Steueraufwand stellt sich wie folgt dar:
(in TDM)
Laufende Steuern
1999
1998
311.044
280.188
Latente Steuererträge
(11.873)
(74.615)
299.171
205.573
Latente Steuererträge in 1998 beziehen sich im Wesentlichen auf zuvor unberücksichtigte latente Steueransprüche aus abzugsfähigen temporären Unterschieden bei adidas
America, die auf Grund der anhaltenden Verluste der Vergangenheit nicht berücksichtigt worden waren, sowie auf einen Anstieg der abzugsfähigen temporären Unterschiede innerhalb des Konzerns.
Die Überleitung zwischen dem effektiven Steuersatz der adidas-Salomon Gruppe und
dem deutschen Körperschaftsteuersatz von 40% (1998: 45%) stellt sich wie folgt dar:
1999
1998
in Mio.
in Mio.
DM
in %
DM
in %
Erwarteter Steueraufwand
312
40,0
281
45,0
Steuersatzunterschiede
(76)
(9,7)
(112)
(17,9)
Nicht abzugsfähige Abschreibungen
auf Goodwill
Andere nicht abzugsfähige Aufwendungen
Auflösung von Steuerrückstellungen
30
3,9
33
5,4
29
3,7
27
4,3
–
–
(36)
(5,7)
(4)
(0,5)
3
0,5
Verluste, für die im Vorjahr keine Steueransprüche bilanziert werden konnten,
und Veränderung der Wertberichtigung
Sonstige, netto
Quellensteueraufwand
4
0,5
2
0,4
295
37,9
200
32,0
4
0,5
6
1,0
299
38,4
206
33,0
Die Auflösung von Steuerrückstellungen in 1998 beruht auf endgültigen Feststellungen
für ausländische Steuern aus früheren Geschäftsjahren.
Die Gesellschaft berücksichtigt keine latenten Steuerschulden für einbehaltene Gewinne
ausländischer Tochtergesellschaften, die voraussichtlich permanent in diesen investiert
sind. Wenn diese Gewinne als Dividenden ausgeschüttet oder ausländische Gewinne an
die Gesellschaft als Darlehen gewährt würden oder die Gesellschaft ihre Beteiligung an
dem jeweiligen Tochterunternehmen veräußern würde, könnte eine zusätzliche Steuerschuld entstehen.
Die Gesellschaft schätzt, dass bei einer Ausschüttung dieser Gewinne eine zusätzliche
Quellensteuerschuld in Höhe von DM 28 Mio. bzw. DM 20 Mio. für das am 31. Dezember 1999 bzw. 1998 endende Geschäftsjahr entstehen würde.
24. Gewinn pro Aktie
Der unverwässerte Gewinn pro Aktie wird wie folgt ermittelt:
1999
1998
Jahresüberschuss vor Sondereffekt in DM
445.385.000
400.854.000
Jahresüberschuss/-fehlbetrag in DM
445.385.000
(321.746.000)
Durchschnittlich im Umlauf befindliche Aktien
45.349.200
45.349.200
Gewinn vor Sondereffekt pro Aktie
9,82
8,84
Gewinn pro Aktie
9,82
(7,09)
Auf Grund des Aktienoptionsprogramms, das 1999 eingeführt wurde, können verwässernde potenzielle Aktien entstehen. Zum 31. Dezember 1999 ist die Ermittlung des
verwässerten Gewinns pro Aktie nicht erforderlich, da am Bilanzstichtag keines der
vorgegebenen Erfolgsziele für die Ausübung der Bezugsrechte erfüllt ist (siehe Erläuterung 29).
25. Segmentberichterstattung
Die Gesellschaft ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, und zwar in der Entwicklung, dem Handel mit und der Vermarktung von Sport- und Freizeitartikeln. Die
Berichterstattungsstruktur der Gesellschaft für Managementzwecke ist nach Marken
sowie nach geographischen Gebieten gegliedert.
Bestimmte zentralisierte Funktionen der Gesellschaft werden nicht den einzelnen Segmenten zugeordnet, da diese Zuordnung nicht aussagefähig wäre. Vermögensgegenstände, Schulden, Erträge und Aufwendungen, die auf diese Zentralfunktionen entfallen, werden zusammen mit nicht zuzuordnenden Positionen und den Eliminierungen
zwischen den Segmenten in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung ausgewiesen.
Informationen zu den nach der internen Berichterstattung des Managements gegliederten Segmenten werden im Folgenden dargestellt (in Mio. DM):
Segmentinformationen nach Marken
adidas
(in Mio. DM)
SALOMON
TAYLOR MADE
1999
1998
1999
1998
1999
1998
mit Dritten
8.733
8.441
1.062
850
571
514
Rohergebnis
3.844
3.556
44,0
839
42,1
806
424
39,6
61
332
39,0
10
288
50,1
68
230
44,7
39
Vermögen
3.919
3.383
996
1.117
275
193
Fremdkapital
1.582
1.228
311
272
88
53
Investitionen
206
198
29
35
19
31
95
74
9
13
7
4
Nettoumsatzerlöse
in % der Nettoumsatzerlöse
Betriebsergebnis
Abschreibungen (ohne
Geschäfts- oder Firmenwerte)
69
70
Zentralbereiche/
MAVIC
(in Mio. DM)
Konsolidierung
1999
1998
1999
mit Dritten
86
102
Rohergebnis
31
36
36,3
1
35,2
2
Vermögen
47
53
1.779
Fremdkapital
26
27
Investitionen
5
4
1
1
adidas-Salomon
Gruppe
1998
1999
1998
19
– 10.471
9.907
13
–
4.600
4.154
(43)
43,9
942
41,9
814
1.524
7.016
6.270
3.555
3.709
5.562
5.289
–
–
259
268
12
12
124
104
Nettoumsatzerlöse
Betriebsergebnis
(27)
Segmentinformation nach Regionen
Europa
(in Mio. DM)
Nettoumsatzerlöse
Innenumsätze
Amerika
Asien/Pazifik
1999
1998
1999
1998
1999
1998
5.651
5.711
3.622
3.555
1.284
750
(326)
(285)
(67)
(65)
(6)
–
Nettoumsatzerlöse
mit Dritten
5.325
5.426
3.555
3.489
1.278
750
Rohergebnis
2.216
2.204
1.433
1.395
578
305
41,6
747
40,6
699
40,3
450
40,0
539
45,2
185
40,7
50
2.283
2.179
1.651
1.303
752
393
Fremdkapital
763
657
661
471
317
176
Investitionen
79
68
52
56
35
18
39
38
24
21
10
6
Betriebsergebnis
Vermögen
Lateinamerika
(in Mio. DM)
Zentralbereiche/
adidas-Salomon
Konsolidierung
Gruppe
1999
1998
246
219
–
–
mit Dritten
246
219
67
23
10.471
9.907
Rohergebnis
98
85
275
165
4.600
4.154
39,8
30
39,0
22
43,9
942
41,9
814
Nettoumsatzerlöse
Innenumsätze
1999
1998
1999
1998
3.936
4.062
14.739
14.297
(3.869) (4.039) (4.268) (4.389)
Nettoumsatzerlöse
Betriebsergebnis
Vermögen
(470)
(496)
147
129
2.183
2.266
7.016
6.270
Fremdkapital
40
44
3.781
3.941
5.562
5.289
Investitionen
5
4
88
122
259
268
2
1
49
38
124
104
71
adidas-Salomon Gruppe auf Grund der fortschreitenden Integration bestimmter Funktionen geändert. Des Weiteren wurde die Definition des Betriebsergebnisses für interne
und externe Berichtszwecke vereinheitlicht. Für eine bessere Vergleichbarkeit wurden
Vorjahreszahlen entsprechend angepasst.
Die Umsatzerlöse mit Dritten werden in der geographischen Region ausgewiesen, in der
die Umsatzerlöse realisiert werden. Die Umsätze zwischen den Segmenten stellen
Umsätze an Geschäftseinheiten in anderen geographischen Regionen dar. Die weltweite
Beschaffungsfunktion wird in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung aufgeführt.
Transaktionen zwischen den einzelnen Segmenten wie auch zwischen den einzelnen
rechtlichen Einheiten werden nach dem Prinzip des Fremdvergleichs durchgeführt.
Bestimmte Kostenumlagen zwischen den einzelnen rechtlichen Einheiten werden im
oben beschriebenen Berichterstattungsformat nicht wiedergegeben.
Die Segmentaktiva enthalten sämtliche Vermögensgegenstände, die zur Erwirtschaftung
des operativen Ergebnisses des jeweiligen Segments eingesetzt werden, und beinhalten
hauptsächlich Forderungen, Vorräte, Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände. Segmentverbindlichkeiten enthalten Verpflichtungen aus dem operativen
Geschäft und beinhalten hauptsächlich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, sonstige Verbindlichkeiten und sonstige Rückstellungen. Nicht zuzuordnende Positionen beinhalten Goodwill, Finanzanlagen, Steuerforderungen und -verpflichtungen und
Finanzverbindlichkeiten, die in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung ausgewiesen
werden.
Investitionen und Abschreibungen beziehen sich auf die Segmentaktiva. Der Erwerb
von Goodwill und der Abschluss eines Finanzierungsleasing werden nicht als Investitionen ausgewiesen. In 1998 enthalten die Investitionen den Marktwert der Vermögensgegenstände, die durch den Erwerb der GEV Grundstücksgesellschaft mbH & Co. KG,
einer Immobiliengesellschaft, der das Grundstück der neuen Konzernzentrale in Herzogenaurach gehört, zugegangen sind.
Gegenüber dem Vorjahr hat sich die Zusammensetzung der berichteten Segmente der
72
26. Kapitalflussrechnung
In 1998 übernahm die Gesellschaft sämtliche noch ausstehenden Aktien der
Salomon S.A. Der erste Schritt in dieser Übernahme wirkte sich 1997 auf den Cash
Flow aus (siehe Erläuterung 3). Außerdem erwarb die Gesellschaft im Geschäftsjahr
1998 eine 90%ige Beteiligung an der GEV Grundstücksgesellschaft mbH & Co. KG,
Herzogenaurach.
Der Marktwert des erworbenen Nettovermögens und der übernommenen Verbindlichkeiten zum Erwerbszeitpunkt stellt sich wie folgt dar:
(in TDM)
Salomon Gruppe
GEV
Flüssige Mittel
174.091
48
Vorräte
285.169
–
Forderungen und sonstige kurzfristige
Sachanlagevermögen
800.018
75
131.539
43.994
1.245.212
–
Geschäfts- oder Firmenwerte und sonstige
immaterielle Vermögensgegenstände
Finanzanlagen und sonstige langfristige
Minderheitenanteile
76.007
471
(20.659)
(161)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
und sonstige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Darlehen
Langfristige Bankverbindlichkeiten
Erworbene Forschung und Entwicklung
Gesamtkaufpreis
(637.132)
(286)
(399.862)
(5.356)
(13.224)
–
722.600
–
2.363.759
38.785
abzüglich: erworbene flüssige Mittel
(174.091)
(48)
abzüglich: in 1997 gezahlter Kaufpreis
(941.976)
–
Cash Flow zum Erwerbszeitpunkt abzüglich
erworbener flüssiger Mittel
1.247.692
38.737
Bei der erstmaligen Einbeziehung der Salomon Gruppe in den Konzernabschluss wurde
der Gesamtbetrag der erworbenen in Arbeit befindlichen Forschung und Entwicklung
als Aufwand gebucht. Diese bilanzielle Behandlung hatte keine Auswirkungen auf den
Cash Flow.
Nachträgliche Anschaffungskosten für den Erwerb der Salomon S.A. in 1999 (siehe
Erläuterung 29) werden in der Konzernkapitalflussrechnung unter Erwerb von Geschäftsund Firmenwerten und sonstigen immateriellen Vermögensgegenständen ausgewiesen.
Die Veränderung der kurzfristigen und langfristigen Finanzverbindlichkeiten wird netto
ausgewiesen, da die Gesellschaft Kreditlinien in Form von Dispositionskrediten nutzt.
Auf Grund der Volatilität des Finanzierungsbedarfs während des Jahres entstehen Zuund Abflüsse an Barmitteln in wesentlicher Höhe und Häufigkeit. Somit wäre eine Darstellung dieser Positionen auf Brutto-Basis nicht aussagefähig. Die Verlagerung
zwischen den kurzfristigen und langfristigen Finanzverbindlichkeiten ist mehr auf einen
veränderten Ausweis als auf tatsächliche Zahlungsströme zurückzuführen (siehe Erläuterung 11).
73
Fälligkeiten von 3–12 Monaten in Höhe von DM 0 Mio. (1998: DM 1 Mio.), die unter
sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenständen ausgewiesen werden, sowie flüssige
Mittel mit Fälligkeiten von über 12 Monaten in Höhe von DM 2 Mio. (1998: DM 3
Mio.), die unter sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen ausgewiesen werden.
27. Haftungsverhältnisse
und sonstige finanzielle
Verpflichtungen
Haftungsverhältnisse:
Zum 31. Dezember 1999 beträgt das Wechselobligo ca. DM 9 Mio. (1998: DM 10 Mio.).
Die Gesellschaft haftet für Darlehensbürgschaften gegenüber Kreditinstituten in Höhe
von ca. DM 2 Mio. (1998: DM 3 Mio.).
Sonstige finanzielle Verpflichtungen:
Die Gesellschaft hat sonstige finanzielle Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen. Die Restlaufzeiten dieser Verträge stellen sich wie folgt dar:
31. Dezember
(in Mio. DM)
1999
1998
377
354
976
966
Über fünf Jahre
201
225
1.554
1.545
Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen mit Laufzeiten
über fünf Jahre haben zum 31. Dezember 1999 Restlaufzeiten von bis zu 10 Jahren.
Des Weiteren bestehen kurzfristige Verpflichtungen aus dem Bestellobligo für Sachanlagen in Höhe von DM 2 Mio. und DM 25 Mio. zum 31. Dezember 1999 bzw. 1998.
Zu den Verpflichtungen im Zusammenhang mit Leasing- und Dienstleistungsverträgen
siehe Erläuterung 18.
Prozessrisiken:
Die Gesellschaft ist gegenwärtig in verschiedene Rechtsstreitigkeiten verwickelt, die sich
aus der normalen Geschäftstätigkeit ergeben. Die Risiken aus diesen Rechtsstreitigkeiten wurden eingeschätzt und unter den sonstigen Rückstellungen ausgewiesen (siehe
auch Erläuterung 12). In zwei Prozessen geht es um einen wesentlichen Streitwert – im
Zusammenhang mit der Nicht-Verlängerung eines Lizenznehmer- und Distributionsvertrags in Japan und mit der Klage eines chinesischen Dissidenten. Das Management vertritt die Ansicht, dass eventuelle Forderungen aus diesen Rechtsstreitigkeiten keine
wesentlichen Auswirkungen auf die Vermögenslage der Gesellschaft haben werden.
Neben kurzfristigen flüssigen Mitteln verfügt adidas Korea über flüssige Mittel mit
74
28. Transaktionen mit
nahestehenden Unternehmen
und Personen
Robert Louis-Dreyfus und Christian Tourres, Mitglieder des Vorstands der adidasSalomon AG, haben indirekten Einfluss auf den französischen Fußballklub Olympique de
Marseille. Die Gesellschaft hat mit diesem Klub einen Promotionvertrag abgeschlossen.
Außerdem hat Robert Louis-Dreyfus indirekten Einfluss auf den belgischen Fußballklub
Standard Liège (Standard Lüttich). Zwischen der Gesellschaft und diesem Klub besteht
ebenfalls ein Promotionvertrag, der allerdings bereits vor dem persönlichen Engagement von Robert Louis-Dreyfus abgeschlossen wurde. Es haben sich seitdem keine
wesentlichen Veränderungen dieses Vertrags ergeben.
Die Bestimmungen und Bedingungen der Verträge mit diesen beiden Klubs sind mit
anderen abgeschlossenen Promotionverträgen vergleichbar.
29. Kapitalbeteiligungspläne/Optionspläne
Optionsplan (SRIP):
Im zweiten Quartal 1997 führte adidas-Salomon AG einen einmaligen Aktienoptionsplan für bestimmte leitende Angestellte und Vorstandsmitglieder ein. Die Optionen
können zu einem vorher festgelegten Preis ausgeübt werden. Die Rechte und Bedingungen der Ausübung sind im Optionsvertrag festgelegt. Eine Hälfte der Optionen konnte
unmittelbar nach Einführung des Programms ausgeübt werden. Die anderen Optionen
können in Tranchen bis zum 30. Juni 2001 ausgeübt werden. Insgesamt wurden
440.000 Optionen zum Bezug der gleichen Anzahl von Aktien gewährt.
Der Optionsplan wird von zwei Aktionären (Robert Louis-Dreyfus und Christian Tourres)
finanziert, die die zur Erfüllung der Verpflichtung der Gesellschaft aus dem Optionsplan
benötigten Aktien zur Verfügung stellen. Die Aktien werden zu einem Wert bereitgestellt, der dem Bezugspreis der Optionen entspricht. Der Beitrag der beiden Aktionäre
für das Jahr 1999 und 1998 in Höhe von DM 9.499.000 bzw. DM 23.742.000 (der
sich aus dem Unterschied zwischen dem realisierten Aktienkurs und dem Bezugspreis
der ausgeübten Option ergibt) wird unter der Position außerordentliches Ergebnis ausgewiesen; die entsprechenden Aufwendungen in gleicher Höhe sind in den Vertriebs-,
Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen enthalten.
Aktienoptionsprogramm:
Die ordentliche Hauptversammlung der adidas-Salomon AG hat am 20. Mai 1999 ein
bedingtes Kapital in Höhe von EURO 3.500.000 zur Gewährung von Bezugsrechten für
auf Inhaber lautende Stückaktien an Mitglieder des Vorstands, an Mitglieder der
Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie an weitere Führungskräfte
der adidas-Salomon AG und verbundener Unternehmen beschlossen.
Im Rahmen des von der Hauptversammlung am 20. Mai 1999 beschlossenen Aktienoptionsprogramms wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 27. August 2004 nicht
übertragbare Bezugsrechte auf bis zu 1.367.187 Stückaktien an den oben genannten
Personenkreis auszugeben. Die Ausgabe kann in Tranchen von nicht mehr als 25% des
Gesamtvolumens je Geschäftsjahr erfolgen.
75
drei Jahren nach ihrer jeweiligen Ausgabe. Im Berichtsjahr wurden 263.000 Bezugsrechte ausgegeben, von denen zum Bilanzstichtag alle noch bestehen.
Die Bezugsrechte können nur ausgeübt werden, wenn in dem Zeitraum zwischen Ausgabe und Ausübung der Bezugsrechte mindestens eines der folgenden zwei Erfolgsziele
erreicht wird:
(a) der Börsenkurs der Aktie der Gesellschaft – errechnet auf der Grundlage des „Total
Shareholder Return-Ansatzes“ – muss um jährlich durchschnittlich mindestens 8%
gestiegen sein (absolute Performance) oder
(b) der Börsenkurs der Aktie der Gesellschaft muss sich im selben Zeitraum um durchschnittlich jährlich 1% besser entwickelt haben als die Börsenkurse der wesentlichen Wettbewerber der adidas-Salomon Gruppe weltweit und darf absolut gesehen
nicht gefallen sein (relative Performance).
Die Ausübungszeiträume umfassen jeweils 30 Börsentage und beginnen jeweils mit
dem 13. Börsentag nach der Berichterstattung zum 1., 2. und 3. Quartal.
Die Bezugsrechte können nur gegen Zahlung des Ausübungspreises ausgeübt werden.
Der Ausübungspreis je Aktie entspricht dem durchschnittlichen Schlusskurs der adidasSalomon Aktie an den letzten 20 Börsentagen des jeweiligen Ausübungszeitraumes,
abzüglich eines Abschlags, der sich aus der absoluten und relativen Performancekomponente zusammensetzt. Der Ausübungspreis entspricht in jedem Fall mindestens
dem geringsten Ausgabepreis gemäß § 9 Abs. 1 Aktiengesetz (derzeit EURO 2,56).
Die Ausübungsbedingungen sehen vor, dass die Bezugsrechte statt mit neuen Aktien
aus dem bedingten Kapital mit bereits bestehenden Stückaktien bedient werden können
oder anstelle von Stückaktien der Abschlag in bar geleistet wird.
Es werden keine Aufwendungen für den Unterschiedsbetrag zwischen dem Ausübungspreis und dem Marktwert der Aktien oder für den inneren Wert der gewährten Aktienoptionen berücksichtigt.
Sonstige Aktionsoptionspläne:
Eine Tranche des bestehenden Optionsplans der Salomon S.A. wurde im Juni 1999 von
den Berechtigten ausgeübt. Als Folge der Übernahme von Salomon S.A. wurde dieser
Optionsplan mit einem festen Verhältnis von 0,73 an den Aktienkurs der adidasSalomon AG gekoppelt. Die Auswirkungen der Optionsausübung wurden als zusätzliche
Anschaffungskosten bei der adidas Salomon France S.A. behandelt.
Für die Bezugsrechte gilt eine Wartezeit von zwei Jahren und eine Laufzeit von rund
76
30. Sonstige Angaben
Belegschaft:
Die Belegschaftszahlen stellen sich im Jahresdurchschnitt wie folgt dar:
31. Dezember
1999
1998
Vertriebsgesellschaften
8.048
7.568
Beschaffung/Produktion
3.062
2.809
Internationales Marketing/Forschung und Entwicklung
811
789
Zentralbereiche
512
495
12.433
11.661
Bezüge von Aufsichtsrat und Vorstand:
31. Dezember
(in TDM)
Bezüge des Aufsichtsrats
Bezüge des Vorstands
davon SRIP (siehe Erläuterung 29)
Bezüge früherer Mitglieder des Vorstands
davon: Pensionszahlungen an frühere Mitglieder
des Vorstands
Pensionsverpflichtungen gegenüber früheren
Mitgliedern des Vorstands
Herzogenaurach, den 18. Februar 2000
Der Vorstand der adidas-Salomon AG
1999
1998
414
403
20.357
20.707
2.978
130
6.633
11.994
130
129
3.262
3.247
BERICHT DER ABSCHLUSSPRÜFER
An den Vorstand und den Aufsichtsrat der
adidas-Salomon AG
Herzogenaurach, Deutschland
Wir haben die beigefügten Konzernbilanzen der adidas-Salomon AG und deren Tochtergesellschaften (die Gesellschaft) zum 31. Dezember 1999 und 1998 sowie die dazugehörigen Gewinn- und Verlustrechnungen und die Kapitalflussrechnungen für die zum
31. Dezember 1999 und 1998 endenden Geschäftsjahre geprüft. Aufstellung und
Inhalt dieser Konzernabschlüsse liegen in der Verantwortung des Vorstands der Gesellschaft. Unsere Aufgabe besteht darin, auf Basis unserer Prüfung einen Bestätigungsvermerk zu diesen Konzernabschlüssen zu erteilen.
Unsere Prüfung wurde in Übereinstimmung mit den internationalen Grundsätzen
ordnungsmäßiger Durchführung von Abschlussprüfungen („International Standards on
Auditing“) vorgenommen. Diese Grundsätze erfordern, die Prüfung so zu planen und
durchzuführen, dass wir eine angemessene Gewissheit erlangen, dass der Konzernabschluss nicht mit wesentlichen Fehlern behaftet ist. Eine Prüfung beinhaltet die
stichprobenartige Überprüfung von Unterlagen, die die Grundlage der Zahlen und
Angaben in den Konzernabschlüssen bilden. Zur Prüfung gehört auch eine Beurteilung
der angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sowie wesentlicher Einschätzungen des Vorstands und eine Beurteilung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine angemessene Grundlage für unseren Bestätigungsvermerk darstellt.
Nach unserer Überzeugung vermitteln die oben dargestellten Konzernabschlüsse in
allen wesentlichen Punkten ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild
der konsolidierten Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der adidas-Salomon AG und
ihrer Tochtergesellschaften für die zum 31. Dezember 1999 und 1998 endenden
Geschäftsjahre in Übereinstimmung mit den internationalen Rechnungslegungsgrundsätzen („International Accounting Standards“).
Frankfurt am Main, den 18. Februar 2000
KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Dieter Kuhn
Dr. Bert Böttcher
Wirtschaftsprüfer
Wirtschaftsprüfer
Bericht der Abschlussprüfer
77
Anlage I zu den Erläuterungen
78
ENTWICKLUNG DES ANLAGEVERMÖGENS
(in TDM)
Software,
Patente,
Geschäfts-
Waren-
oder
zeichen
Firmen-
und
Geleistete
Vermögens-
werte
Lizenzen
Anzahlungen
gegenstände
277.990
39.137
875
318.002
Immaterielle
Anschaffungs- und Herstellungskosten
31. Dezember 1997
Effekt aus Währungsumrechnung
Zugänge
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 1998
(1.926)
(1.114)
1.147.695
28.989
21.100
–
(1.192)
1.443.667
(6)
(3.046)
4.481
1.181.165
88.035
–
109.135
4.707
(833)
3.874
(3.303)
156.451
(36)
4.481
(4.531)
1.604.599
4.599
3.113
1
7.713
Zugänge
1.088
48.108
16.105
65.301
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 1999
701
–
–
701
–
5.339
(3.115)
2.224
(1.921)
(1.111)
–
(3.032)
1.448.134
211.900
17.472
1.677.506
54.064
29.128
–
83.192
–
(2.167)
Kumulierte Abschreibungen
31. Dezember 1997
(1.812)
Zugänge
(355)
77.507
23.379
–
–
–
–
–
Umbuchungen
–
2.290
–
2.290
–
(1.457)
Abgänge
31. Dezember 1998
(1.192)
(265)
100.886
128.567
54.177
–
4.114
1.359
–
5.473
76.301
28.772
–
105.073
–
–
–
–
Umbuchungen
(2.041)
2.041
–
–
Abgänge
(1.921)
–
(2.453)
Zugänge
31. Dezember 1999
205.020
(532)
85.817
–
182.744
290.837
Nettowerte
31. Dezember 1997
223.926
10.009
875
234.810
31. Dezember 1998
1.315.100
102.274
4.481
1.421.855
31. Dezember 1999
1.243.114
126.083
17.472
1.386.669
Grundstücke,
grundstücksgleiche Rechte
Andere
Anlagen,
Geleistete
einschließlich
und Bauten
Technische
Betriebs-
Anzahlun-
an ver-
der Bauten
Anlagen
und
gen und
bundenen
auf fremden
und
Geschäfts-
Anlagen
Sachanlage-
Unter-
Beteili-
Finanz-
Finanz-
Grundstücken
Maschinen
ausstattung
in Bau
vermögen
nehmen
gungen
anlagen
anlagen
241.312
67.598
285.575
7.760
602.245
943.250
123
459
943.832
(13.609)
(2.934)
(2.625)
17.578
49.968
85.890
96.485
58.103
4.148
(288)
(5.241)
(287)
Anteile
(19.455)
(269)
Sonstige
(1)
(5)
(275)
35.943
189.379
–
40
4.787
4.827
21.105
–
175.693
416
(8.150)
(693)
3.002
735
–
3.737
(3.874)
–
–
–
–
(36.587)
(942.921)
(78)
(942.999)
(13.314)
(17.339)
346.912
163.878
362.038
34.573
907.401
3.062
897
–
5.163
10.362
10.223
30.867
1.054
52.506
307
123
7.030
7.460
21.009
42.529
100.322
34.361
198.221
4.707
934
13.994
19.635
9.122
–
–
–
–
–
–
–
–
–
7.708
4.372
3.226
(17.530)
(2.224)
–
–
–
–
(80.964)
(1.172)
(17.965)
(11.906)
(50.398)
368.026
209.096
446.055
51.763
1.074.940
6.904
1.656
100.368
45.971
179.201
2.120
327.660
–
–
–
–
(6.643)
(6.643)
10.213
(421)
(695)
13
(1.512)
34.705
13
(7.641)
14.831
35.501
60.789
–
111.121
–
–
10.213
–
–
13
–
13
–
–
–
–
41
1.149
(3.480)
–
(2.290)
–
–
–
–
(1.825)
(13.076)
–
(16.326)
–
–
(2)
(2)
113.394
79.777
215.806
2.120
411.097
–
–
3.581
3.581
2.537
5.154
19.524
–
27.215
–
–
7.177
7.177
15.541
37.816
73.003
1.676
128.036
–
16
17
33
–
–
–
–
–
–
–
–
–
(954)
–
–
–
–
–
–
(39.015)
–
(47.248)
–
–
–
–
519.100
–
16
10.775
10.791
943.819
(266)
(4.595)
126.611
1.220
(3.638)
120.329
268.364
3.796
(9.081)
(42)
26.145
(1.019)
(1.425)
–
(298)
140.944
21.627
106.374
5.640
274.585
943.250
123
446
233.518
84.101
146.232
32.453
496.304
3.062
897
1.582
5.541
241.415
88.767
177.691
47.967
555.840
6.904
1.640
15.370
23.914
79
Anlage II zu den Erläuterungen
80
ANTEILSBESITZ DER adidas-Salomon AG,
HERZOGENAURACH
Zum 31. Dezember 1999
Firma und Sitz der Gesellschaft
Eigen-
Anteil am
kapital
Kapital gehalten
Währung
TWE
von
in %
DEM
1.824
direkt
90
DEM
53
direkt
100
DEM
16.466
direkt
100
DEM
50
direkt
100
CHF
13.103
direkt
100
CHF
15.194
12
100
CHF
198
direkt
100
direkt
95,89
5
4,11
Deutschland
1 GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG
Herzogenaurach (Deutschland)
2 GEV Grundstücks-Beteiligungsgesellschaft Herzogenaurach mbH
3 erima Sportbekleidungs GmbH
Reutlingen (Deutschland)
4 adidas Versicherungs-Vermittlungs GmbH
Europa (inkl. Afrika und Mittlerer Osten)
5 adidas Sport GmbH
Lindau (Schweiz)
6 Salomon Schweiz A.G.
Stans (Schweiz)
7 Sarragan S.A.
11)
Fribourg (Schweiz)
8 adidas Austria GmbH
Klagenfurt (Österreich)
ATS
129.772
ATS
31.585
9 Salomon Österreich GmbH
Salzburg (Österreich)
10 adidas Salomon France S.A.
Metz-Tessy (Frankreich)
12
100
direkt
85,5
FRF
3.483.160
17
14,5
FRF
274.651
10
100
FRF
1.681.438
10
100
FRF
250
12
100
FRF
964
3
100
FRF
54.876
12
100
FRF
(2.157)
direkt
100
11 adidas Sarragan France S.a.r.l.
Landersheim (Frankreich)
12 Salomon S.A.
Annecy (Frankreich)
13 Salomon Industries et Projets France S.A.S.
Metz-Tessy (Frankreich)
9) 11)
14 erima France S.a.r.l.
15 Mavic S.A.
Saint-Trivier-Sur-Moignans (Frankreich)
16 Le Coq Sportif International S.A. 9) 11)
17 adidas International B.V.
Amsterdam (Niederlande)
direkt
96,2
USD
305.059
11
3,8
NLG
1.133.888
direkt
100
18 adidas International Trading B.V.
Eigen-
Anteil am
kapital
Kapital gehalten
Währung
TWE
von
in %
EURO
20
17
100
NLG
16.299
direkt
100
BEF
80.073
20
100
BEF
7.383
21
50
GBP
71.577
direkt
100
GBP
23
100
GBP
23
100
GBP
23
100
GBP
26
100
GBP
23
100
30
100
12
100
direkt
100
IEP
31
100
IEP
31
100
100
19 adidas-Salomon International Finance B.V. 9) 11)
20 adidas Benelux B.V.
Etten-leur (Niederlande)
21 adidas Belgium N.V.
Zellik (Belgien)
22 BIG L.A. N.V. 10)
Houthalen (Belgien) (31. Dezember 1998)
23 adidas (UK) Ltd. 1)
Stockport (Großbritannien)
24 adidas (ILKLEY) Ltd. 1) 11)
25 Larasport (U.K.) Ltd. 1) 11)
26 Sarragan (U.K.) Ltd. 1) 11)
27 adidas Trefoil Trading (U.K.) Ltd. 1) 11)
28 Three Stripes (U.K.) Ltd. 1) 11)
29 Salomon Taylor Made Ltd. 8)
Basingstoke (Großbritannien)
GBP
(2.863)
30 Taylor Made Great Britain Ltd. 8) 11)
Basingstoke (Großbritannien)
GBP
31 adidas (Ireland) Ltd. 2)
Dublin (Irland)
IEP
5.836
32 Fortstewart Ltd. 2) 11)
Dublin (Irland)
33 Three Stripe Exports Ltd. 2) 11)
Dublin (Irland)
34 adidas Espana S.A.
Zaragoza (Spanien)
ESP
6.053.616
direkt
ITL
125.747.000
direkt
50
12
99,9
35 adidas Italia S.r.l.
Monza (Italien)
36 Salomon Italia S.p.A.
Bergamo (Italien)
ITL
7.852.140
37 Salomon San Giorgio S.p.A.
Treviso (Italien)
37
0,1
12
68,8
ITL
16.759.479
36
31,2
PTE
663.777
direkt
51
38 adidas Portugal Lda.
Lissabon (Portugal)
81
82
Eigen-
Anteil am
kapital
Kapital gehalten
Währung
TWE
von
in %
NOK
136.534
direkt
100
12
100
39 adidas Norge A/S
Gjovik (Norwegen)
40 Salomon Norge A/S
Oslo (Norwegen)
NOK
(8.496)
SEK
50.687
direkt
100
SEK
39.346
12
100
FIM
5.946
17
50
FIM
23.805
12
100
CZK
329.053
direkt
100
HUF
2.276.796
direkt
85
USD
8.702
8
100
PLN
70.785
direkt
100
ROL
24.990.621
12
100
SKK
106
direkt
100
direkt
100
41 adidas Sverige AB
Hägersten (Schweden)
42 Salomon Sport AB
Svenljunga (Schweden)
43 adidas Suomi Oy 9)
Helsinki (Finnland)
44 Salomon Sport Finland Oy
Helsinki (Finnland)
45 adidas CR spol. s.r.o.
Prag (Tschechische Republik)
46 adidas Budapest Kft.
Budapest (Ungarn)
47 adidas Ltd.
Moskau (Russland)
48 adidas Poland Sp. z. o. o.
Warschau (Polen)
49 Salomon Romania Srl 9)
Timisoara (Rumänien) (31. Dezember 1998)
50 adidas Slovakia s.r.o.
Bratislava (Slowakische Republik)
51 SC adidas Ukraine
Kiew (Ukraine)
UAK
(10.636)
52 adidas Hellas A.E.
Thessaloniki (Griechenland)
GRD
3.263.513
direkt
50
DEM
13.965
17
51
53 adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S.
Istanbul (Türkei)
54 adidas Middle East L.L.C.
(vormals adidas Gulf L.L.C.)
Dubai (Vereinigte Arabische Emirate)
55 adidas Middle East SAL
USD
(380)
49
51
11)
Beirut (Libanon)
USD
3.425
56 adidas Lebanon SAL 11)
Beirut (Libanon)
57 adidas Egypt Ltd.
11
indirekt
11
100
11
49
USD
(88)
indirekt
51
USD
(1.261)
direkt
100
USD
1.278
direkt
100
ZAR
30.876
direkt
100
11)
Kairo (Ägypten)
58 adidas Israel Ltd.
Tel Aviv (Israel)
59 adidas (South Africa) (Pty) Ltd.
Kapstadt (Südafrika)
Eigen-
Anteil am
kapital
Kapital gehalten
Währung
TWE
von
in %
USD
182.567
direkt
100
60
89,25
12
10,75
USD
61
100
USD
61
100
USD
60
100
USD
61
100
USD
61
100
USD
61
100
Amerika
60 adidas Salomon North America Inc. 3)
Portland, Oregon (USA)
61 adidas Salomon USA, Inc.
Carlsbad, Kalifornien (USA)
62 adidas America Inc.
USD
117.877
3)
Spartanburg, South Carolina (USA)
63 adidas Distribution Center Inc. 3) 11)
Lansing, Michigan (USA)
64 Sports Inc.
3) 11)
65 adidas Promotional Retail Operations, Inc. 3)
(vormals adidas Retail Outlets Inc.)
66 adidas Sales Inc. 3)
67 adidas Village Corporation 9) 11)
68 Taylor Made Golf Co., Inc.
Carlsbad, Kalifornien (USA)
USD
49.719
61
100
USD
(16.062)
61
100
69 Salomon North America, Inc.
Georgetown, Massachusetts (USA)
70 Salomon Design Center Inc. 9)
Boulder, Colorado (USA) (31. Dezember 1998)
USD
0
61
100
USD
3.790
61
100
USD
3.252
61
100
USD
575
direkt
100
CAD
8.279
60
100
CAD
5.037
12
100
71 Bonfire Snowboarding, Inc.
72 Mavic Inc.
Haverhill, Massachusetts (USA)
73 LXZA Inc. 9) 11)
(vormals LCS America Inc.)
Spartanburg, South Carolina (USA) (31. Dezember 1998)
74 adidas-Salomon Canada Ltd.
(vormals adidas (Canada) Ltd.)
Toronto (Kanada)
75 Salomon Canada Sports Ltd.
Montreal (Kanada)
83
84
Eigen-
Anteil am
kapital
Kapital gehalten
Währung
TWE
von
in %
USD
155.888
18
100
HKD
37.793
direkt
100
CNY
53.509
direkt
100
direkt
50
direkt
90
Asien/Pazifik
76 adidas-Salomon International Sourcing Ltd. 4)
(vormals adidas Asia/Pacific Ltd.)
Hongkong (China)
77 adidas Hong Kong Ltd.
Hongkong (China)
78 adidas (Suzhou) Co. Ltd.
Suzhou (China)
79 adidas China Holding Co. Ltd. 9) 11)
Hongkong (China)
HKD
(549)
80 Guangzhou adi Sporting Goods Ltd. 11)
Guangzhou (China)
CNY
8.638
81 Guangzhou Adi Trade & Development Co. Ltd. 11)
Guangzhou (China)
indirekt
10
indirekt
50
CNY
(67.222)
80
50
JPY
(921.940)
direkt
100
82 adidas Japan K.K.
Tokio (Japan)
83 Salomon & Taylor Made Co., Ltd.
Tokio (Japan)
JPY
7.509.112
12
79,74
KRW
30.075.000
direkt
51
84 adidas Korea Ltd.
Seoul (Korea)
85 Taylor Made Korea Ltd. 9)
Seoul (Korea)
KRW
86 adidas India Private Ltd. 5)
Neu-Delhi (Indien)
INR
(110.939)
68
100
direkt
99
17
1
86
80
indirekt
92
87 adidas India Trading Private Ltd. 5)
Neu-Delhi (Indien)
INR
88 P.T. Trigaris Sportindo
(adidas Indonesia)
Jakarta (Indonesien)
IDR
(6.906.213)
89 adidas Malaysia Sdn. Bhd.
Kuala Lumpur (Malaysia)
MYR
5.540
direkt
60
PHP
152.908
direkt
100
SGD
1.373
direkt
100
TWD
91.281
direkt
100
direkt
49
THB
(3.962)
indirekt
51
THB
67.720
indirekt
100
AUD
38.241
direkt
100
NZD
1.947
direkt
100
90 adidas Philippines Inc.
Manila (Philippinen)
91 adidas Singapore Pte. Ltd.
(Singapur)
92 adidas Taiwan Ltd.
Taipei (Taiwan)
93 adidas Holding (Thailand) Co. Ltd.
Bangkok (Thailand)
94 adidas (Thailand) Co. Ltd.
Bangkok (Thailand)
95 adidas Australia Pty. Ltd.
Mulgrave (Australien)
96 adidas New Zealand Pty. Ltd.
Auckland (Neuseeland)
Eigen-
Anteil am
kapital
Kapital gehalten
Währung
TWE
von
in %
ARS
5.548
direkt
100
BRL
813
direkt
100
Lateinamerika
97 adidas Argentina S.A.
Buenos Aires (Argentinien)
98 adidas do Brasil Ltda.
São Paulo (Brasilien)
99 ASPA do Brazil Ltda.
4)
São Paulo (Brasilien)
BRL
100 adidas Chile Ltda.
Santiago de Chile (Chile)
76
100
direkt
99
CLP
1.765.729
4
1
COP
427.254
direkt
100
MXN
49.475
direkt
100
direkt
100
101 adidas Colombia Ltda.
Cali (Kolumbien)
102 adidas de Mexico S.A. de C.V. 6)
Mexico City (Mexiko)
103 adidas Industrial S.A. de C.V.
6)
Mexico City (Mexiko)
MXN
104 adidas Latin America S.A.
Panama City (Panama)
USD
9.409
direkt
100
UYU
1.157
direkt
100
VEB
249.369
direkt
100
106
100
105 3 Stripes S.A. (adidas Uruguay)
Montevideo (Uruguay)
106 adidas Corporation de Venezuela, S.A. 7)
Caracas (Venezuela)
107 adidas Margarita S.A.
7) 11)
Porlamar, Marg. (Venezuela)
VEB
1)
Teilkonzern adidas Großbritannien
2)
Teilkonzern Irland
3)
Teilkonzern USA
4)
Teilkonzern adidas-Salomon International Sourcing
5)
Teilkonzern Indien
6)
Teilkonzern Mexiko
7)
Teilkonzern Venezuela
8)
Teilkonzern Salomon-Taylor Made Großbritannien
9)
Zehn Gesellschaften wurden wegen Geringfügigkeit nicht in den Konzernabschluss der adidas-Salomon AG einbezogen.
10)
Es handelt sich um ein assoziiertes Unternehmen; auf eine Equity-Bewertung wurde wegen Geringfügigkeit verzichtet.
11)
Gesellschaften ohne aktive Geschäftstätigkeit
85
86
AUSGEWÄHLTE FINANZDATEN
(INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS)
EURO
1998 2)
1997 1)
1996 1)
1999
1999
1995
Nettoumsatzerlöse
5.354
10.471
9.907
6.698
4.709
3.500
Sportschuhe3)
2.222
4.346
4.004
2.871
2.171
1.790
Sportbekleidung3)
2.190
4.284
4.305
3.586
2.314
1.528
929
1.817
1.579
238
181
131
Informationen zur Gewinn- und Verlustrechnung (in Mio. DM)
Sportzubehör3)
4.465
8.733
8.441
6.698
4.709
3.500
Salomon
543
1.062
850
0
0
0
Taylor Made
292
571
514
0
0
0
44
86
102
0
0
0
2.393
adidas
Mavic
Europa
2.723
5.325
5.426
4.112
3.159
Nordamerika
1.818
3.555
3.489
1.699
1.026
767
Asien/Pazifik
653
1.278
750
701
416
249
Lateinamerika
126
246
219
169
108
91
2.352
4.600
4.154
2.810
1.877
1.389
482
942
814
618
376
252
100
Rohergebnis
Betriebsergebnis
35
68
Finanzaufwendungen, netto
Lizenz- und Provisionserträge
(84)
(164)
(224)
Gewinn vor Steuern
398
779
153
Steuerquote
Jahresüberschuss4)
228
18
87
85
97
(31)
(13)
(47)
624
677
444
296
299
38,4%
34
445
206
33,0%
17
401
186
27,5%
28
463
107
24,0%
24
314
43
14,5%
8
245
Kennzahlen zur Gewinn- und Verlustrechnung
Rohertragsmarge
43,9%
41,9%
41,9%
39,8%
39,7%
Operative Marge
9,0%
8,2%
9,2%
8,0%
6,9%
Gewinnmarge4)
4,3%
4,0%
6,9%
6,7%
7,0%
Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Betriebskapitals
4,9
(15,5)
319,0
8,5
10,2
Zinsdeckungsgrad
6,1
4,8
21,2
14,1
8,8
Eigenkapitalverzinsung4)
33,5%
44,2%
33,0%
32,9%
42,5%
Verzinsung des eingesetzten Kapitals4)
20,7%
20,5%
35,8%
35,2%
35,0%
87
EURO
1999
1999
1998 2)
1997 1)
1996 1)
1995
1.777
Bilanzdaten (in Mio. DM)
Bilanzsumme
3.587
7.016
6.270
4.349
2.520
Vorräte
1.045
2.044
1.906
1.606
1.088
843
Forderungen und sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände
1.234
2.414
2.007
1.158
818
563
Kurzfristiges Betriebskapital
1.096
2.144
21
555
343
Finanzverbindlichkeiten, netto
1.591
3.112
3.236
1.443
340
407
680
1.330
906
1.401
956
577
234,0%
357,2%
103,0%
35,6%
70,6%
19,0%
14,4%
32,2%
37,9%
32,4%
5,40
Eigenkapital
(640)
Bilanzkennzahlen
Verschuldungsgrad
Eigenkapitalquote
Informationen zur Aktie (in DM)
Gewinnn pro Aktie4)
5,02
9,82
8,84
10,21
6,93
Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit
7,24
14,16
5,17
1,72
4,42
2,89
Dividende je Stammaktie
0,92
1,80
1,65
1,65
1,10
0,25
12.829
12.036
7.993
6.986
5.730
1.134
1.004
646
468
389
Arbeitnehmer
Anzahl der Arbeitnehmer am Jahresende
Personalaufwand (in Mio. DM)
1)
2)
3)
4)
Vergleichszahlen von 1997 und 1996 wurden auf Grund des IAS 12 (revised 1996) „Income Taxes“ angepasst.
Der Konzernabschluss beinhaltet 1998 erstmals die Salomon Gruppe.
Vergleichszahlen von 1998 geändert wegen neuer Zuordnung von Produkten der Marken Salomon, Taylor Made und Mavic.
In 1998 vor Sondereffekt in Höhe von DM 723 Mio. für Aufwendungen für erworbene in Arbeit befindliche Forschung und Entwicklung.
Definitionen:
Rohertragsmarge: Rohergebnis in % der Nettoumsatzerlöse
Operative Marge: Betriebsergebnis in % der Nettoumsatzerlöse
Gewinnmarge: Jahresüberschuss in % der Nettoumsatzerlöse
Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Betriebskapitals: Nettoumsatzerlöse dividiert durch Kurzfristiges Betriebskapital
Zinsdeckungsgrad: Ergebnis vor Steuern und Nettozinsergebnis dividiert durch Nettozinsergebnis
Eigenkapitalverzinsung: Jahresüberschuss in % des Eigenkapitals
Verzinsung des eingesetzten Kapitals: Gewinn vor Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter sowie vor Finanz- und außerordentlichem Ergebnis in % des betriebsnotwendigen Kapitals (definiert als Jahresdurchschnitt des Eigenkapitals einschl. Ausgleichsposten für
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter und Finanzverbindlichkeiten, netto)
Verschuldungsgrad: Finanzverbindlichkeiten, netto in % des Eigenkapitals
Eigenkapitalquote: Eigenkapital in % der Bilanzsumme
88
adidas-Salomon AG
Adi-Dassler-Straße 1-2
D-91074 Herzogenaurach
Internet Adresse:
www.adidas.de
Investor Relations:
Tel.:
+49 (9132) 84-2471 /-2920
Fax:
+49 (9132) 84-3127
e-Mail:
[email protected]
adidas-Salomon ist Mitglied im DIRK
(Deutscher Investor Relations Kreis)
Konzept und Design:
adidas-Salomon
Umsetzung:
Advantage Doremus
Bildnachweis:
adidas-Salomon AG
(adidas, Salomon, Taylor Made, Mavic)
Der Umwelt zuliebe –
elementarchlorfrei gebleichtes Papier.
Gedruckt auf Zanders Ikono Silk
und Zanders Zeta Matt.
Printed in Germany

adidas-Salomon Geschäftsbericht 1999

Transcription

Documents pareils

adidas Campus II weiß rot Gr. UK 11 46 NEU

Fussballschuhe für Kunstrasen

Unser Zeichen: Ihr Zeichen Ihr Schreiben vom:

Bezeichnung Nummer Los-Nummer Tesmer Mercedes Cabrio

Überblick – Sport Infinity Sport Infinity ist ein von der

Sportschuh mit Facebook-Anschluss

Brandheiß: Arena of Football - Be Part of It! - Presse | Europa-Park

des Flugblattes - DPolG Hamburg DPolG Hamburg