Panalpina feiert Geburtstag

Das Panalpina-Magazin
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connect
Panalpina feiert
Geburtstag
Was Panalpina in den letzten
50 Jahren bewegt hat.
Hotel Burj al Arab in Dubai
Panalpina ist auf allen Kontinenten zu Hause und in allen wichtigen Städten der Welt präsent. So auch in Dubai (Vereinigte Arabische Emirate), wo das Logistikunternehmen seine jährlich stattfindende internationale Konferenz durchführte. Ein Anlass fand
auch exklusiv im 7-Sterne-Hotel Burj al Arab statt. Bauherr dieses
spektakulären Gebäudes, das mit seinen 321 Metern als das
höchste Hotel der Welt gilt, ist His Highness Sheikh Mohammed
Bin Rashid al Maktoum, Kronprinz von Dubai.
Seite 4 Interview
Seite 6 50 Jahre Panalpina
Seite 14 High-Tech
Seite 16 Oil& Gas
Weltweit vernetzt
Panalpina IAF verbindet eine langjährige Partnerschaft mit dem
koreanischen Elektronikunternehmen Samsung.
Gemeinsam stärker
Panalpina hat das im Öl- und Gasgeschäft tätige schottische Speditionsunternehmen Grampian International übernommen.
Die heutigen Innovationen sind die Standards von morgen
Die Reederei P&O Nedlloyd und das Logistikunternehmen Panalpina
verbindet eine langjährige Partnerschaft.
Seite 22 Fashion
Unterwegs für die Haute Couture
Panalpinas Zusammenarbeit mit dem Modedesigner Giorgio Armani
in China.
Seite 28 Projekte
Seite 30 Human Resources
Seite 32 Aus aller Welt
Seite 39 Impressum
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Am Rhein geboren – in der Welt bewährt
Von der Idee des Zusammenschlusses einer Gruppe europäischer Speditionsunternehmen zu einem der vier grössten
Logistikkonzerne der Welt: Panalpina.
Seite 20 Partner
Seite 24 KMU
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«Motivierte Mitarbeitende machen den Unterschied»
Für CEO Bruno Sidler ist klar: Der Kunde ist König.
Neue Massstäbe gesetzt
Der Webmaschinenhersteller Sultex und Panalpina gehen in der
Ersatzteilbewirtschaftung neue Wege.
Auf Draht
Netzwerkspezialist Siemens und Panalpina leisten einen wichtigen
Beitrag zum Ausbau der Mobil- und Festnetzverbindungen in Nigeria.
Hand in Hand
Welche Rollen hat die Personalabteilung in einem weltweit tätigen
Logistikunternehmen?
Liebe Leserinnen und Leser
Wir feiern in diesem Jahr Jubiläum! Als im Mai 1954 mehrere zur damaligen Schweizerischen Reederei gehörende Firmen unter einem Dach vereint wurden, war der Grundstein für den Aufbau des weltweit führenden
Transport- und Logistikkonzerns Panalpina gelegt. Wenngleich die Wurzeln
ins 19. Jahrhundert zurückreichen, so waren es doch die Entwicklungen
seit 1954, die für die heutige starke Stellung des Unternehmens massgeblich waren.
Es herrschte nicht immer eitel Sonnenschein in den letzten 50 Jahren! Die
Firma erlebte neben grossartigen Zeiten auch schwierige Perioden, aus
denen sie aber jeweils gestärkt hervorging. Panalpina hat es immer wieder
verstanden, sich dank kurzer Entscheidungswege und beweglicher Strukturen schnell veränderten Bedingungen und neuen Kundenanforderungen
anzupassen.
Der Einsatz der Mitarbeitenden in allen Ländern sowie das ausgeprägte
Wir-Gefühl haben wesentlich zum Erfolg beigetragen. Zudem auch Attribute, die für Panalpina charakteristisch waren, sind und bleiben: Innovation –
Mut zum Unkonventionellen – neue Wege gehen – Pioniergeist – die
Fähigkeit, sich kurzfristig und flexibel auf neue Verhältnisse einzustellen!
Für all diese Werte steht auch unser Verwaltungsratspräsident, Gerhard
Fischer, der dieses Jahr sein 40-Dienstjahre-Jubiläum feiert und der einen
wesentlichen Teil der Panalpina-Entwicklung mitgeprägt hat. Die Erfolgsstory von Panalpina ist untrennbar mit den Leistungen und Verdiensten
von Gerhard Fischer verbunden. Ihm gratuliere und danke ich an dieser
Stelle im Namen der gesamten Panalpina-Gruppe ganz besonders. Wir sind
dankbar, dass er sich als Verwaltungsratspräsident weiterhin engagiert für
den Konzern einsetzt.
Wir blicken mit grosser Genugtuung auf die letzten fünf Dekaden zurück.
Doch Zeit zum Ausspannen nehmen wir uns deshalb nicht! Logistik ist
heute ein zentrales Thema in den Geschäftsleitungen der Betriebe und entscheidend für Erfolg oder Misserfolg auf dem globalen Markt. Dies hat auch
den Stellenwert des Spediteurs und seiner Dienstleistung nachhaltig zum
Vorteil aller verändert, die in diesem dynamischen Umfeld tätig sind. Panalpina ist hervorragend für die kommenden Herausforderungen gerüstet.
Auf den Seiten 6 bis 13 erfahren Sie mehr über die Geschichte von Panalpina. In diesem Heft finden Sie ebenfalls Beiträge über Entwicklungen,
die für die Zukunft von grosser Bedeutung sind: die Artikel über das neu
zu Panalpina gestossene schottische Unternehmen Grampian International
Freight sowie über die neue, starke Konstellation in Korea, Panalpina IAF.
Der Mut, den ständigen Veränderungen aufgeschlossen entgegenzutreten,
ist ungebrochen, und das Unternehmen blickt mit Stolz und Zuversicht in
die Zukunft.
Bruno Sidler
Vorsitzender der Konzernleitung
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Interview
«Nur das gekonnte Zusammenspiel
der gesamten Gruppe generiert die
Qualität und die Produktivität, dank
denen wir auch in Zukunft in der
ersten Liga spielen werden.»
«Motivierte Mitarbeitende machen
den Unterschied»
CEO Bruno Sidler erklärt, warum Panalpina die Organisation verändert
hat und dass trotz standardisierter Prozesse und Produkte immer der
Kunde König ist.
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Abläufe und Produkte wurden standardisiert. Hat darunter nicht der
individuelle Kundenservice gelitten?
Die Standardisierung ist eine Voraussetzung
dafür, dass wir qualitativ hoch stehende Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen global
anbieten können. Unsere Kunden brauchen
diese Dienstleistungen, um ihre zunehmend
komplexen Lieferketten abzubilden. Der damit
verbundene Kosten- und Zeitdruck verunmöglicht Sicherheitsmargen, lokale Pufferlager und
Ähnliches. Der Kunde setzt auf die Qualität
der Dienstleistung und die Einhaltung der
Durchlaufzeiten. Nicht standardisieren können wir das Handling der individuellen Anforderungen unserer Kunden. Hier können wir
uns dafür von der Konkurrenz abheben. Das
individuelle Engagement unserer Mitarbeitenden macht den Unterschied aus. Das ist
der «Spirit of Panalpina», unsere Bereitschaft,
das Aussergewöhnliche mit einer positiven
«Can do»-Einstellung anzupacken!
Warum hat Panalpina die Organisation
in den letzten Jahren umstrukturiert?
Die Umsetzung der Strategie, also die Standardisierung der Kernprozesse (Operational
Excellence), die Implementierung eines
schlagkräftigen Vertriebs sowie einer zentralen Einkaufsorganisation, war mit über 70
Landesorganisationen kaum mehr machbar,
die dazu auch sehr autonom agierten. Mit
der Regionalisierung der Führungsstruktur
haben wir beträchtliche Managementressourcen lokal stationiert und damit die
Möglichkeit geschaffen, die Umsetzung der
Strategie dank Synergien schneller zu realisieren. Die im Anschluss daran erfolgte Aufteilung in die Kernfunktionen Operations,
Einkauf und Vertrieb brachte eine klare Fokussierung und damit eine weit höhere
Transparenz.
Befürchten Sie nicht, dass man etwas
abgeschafft hat, das sich über Jahre
hinweg bewährt hat?
Mit meinen 25 Jahren Betriebszugehörigkeit
kann ich gut verstehen, dass man sich mit
den doch erheblichen Veränderungen schwer
tut. Da Panalpina seit Jahren sehr gesund ist,
besteht auf den ersten Blick auch kein Veränderungsdruck. Doch kann ein Netzwerk
nur funktionieren, wenn sich alle in dessen
Dienst stellen. Es ist zwar möglich, dass die
neue Struktur schnelle Entscheidungen
schwieriger macht, dafür vermeiden wir einseitige Betrachtungen. Ich ziehe gerne den
Fussball als Vergleich heran: Teams mit
Superstars, von denen jeder für sich ein herausragender Spieler ist, verlieren häufig
gegen Mannschaften, die als Team harmonieren und daher effizienter sind. Panalpina
ist kein Franchisesystem wie etwa McDonald’s! Nur das gekonnte Zusammenspiel der
gesamten Gruppe generiert Qualität und Produktivität, dank denen wir auch in Zukunft in
der ersten Liga spielen werden.
War das der Hauptgrund, sich
organisatorisch neu auszurichten?
Die Ursache bzw. der Druck kommt in erster
Linie vom Markt. Die Zeit ist nicht stehen
geblieben, im Gegenteil, die Dynamik der
Veränderungen nimmt ständig zu, und es
reicht nicht, sich schnell anzupassen. Vielmehr müssen wir immer ein oder zwei Schritte vorausdenken. Die Globalisierung hat den
Warenaustausch um ein Mehrfaches gesteigert, wovon auch wir profitiert haben. In gleichem Masse haben aber auch die Anforderungen der Kunden zugenommen: Schneller,
besser, billiger, heisst die Devise. Zudem
wurde unsere Branche von einer fieberhaften
Konsolidierungswelle erfasst. Leistungsfähige, globale Konglomerate sind entstanden,
und ein aggressiver Verdrängungswettbewerb führt zu immer mehr Druck. Nichts zu
tun, wäre mit Kapitulation gleichzusetzen.
Panalpina ist traditionell organisch
gewachsen. 2004 wurden mit Grampian in Schottland und IAF in Korea
gleich zwei Unternehmen erworben.
Ein Strategiewandel?
Nein, unsere Philosophie hat sich nicht geändert. Panalpina will ein unabhängiges Unternehmen bleiben. Wir sind finanziell kerngesund, haben ein erstklassiges globales Netzwerk und wollen in erster Linie organisch
wachsen. Natürlich sind wir bereit, Akquisitionen zu tätigen, wenn die Unternehmen gut
zu uns passen, was sowohl bei Grampian als
auch bei IAF der Fall war. Wir haben grossen
Respekt vor dem Faktor Mensch in der Dienstleistung. Es macht nur Sinn, zu akquirieren,
wenn wir sicher sind, dass die Integration
harmonisch über die Bühne geht und keine
Kunden verloren gehen! IAF ist seit Jahren als
Agent für uns tätig, und Grampian ist ein Unternehmen, das im Oil & Gas-Bereich genauso denkt wie wir. Deshalb haben wir uns
sofort gefunden.
Obwohl IAF und Grampian in unterschiedlichen Segmenten tätig sind,
fallen gewisse Parallelen auf…
Ja, beide Firmen waren in Privatbesitz und
die Eigentümer sind auch nach dem Besitzerwechsel mit im Boot. Die zwei Unternehmen haben eine überblickbare Grösse. Ich
glaube nicht an Mega-Merger. Es ist erwiesen, dass die meisten grossen Fusionen nicht
den erhofften Erfolg gebracht haben. Ausser
hohen Kosten und einem Know-how-Verlust
aufgrund der vielen Abgänge blieb unter dem
Strich oft nicht viel übrig. Die Firmenkultur
kann eben nicht einfach übertragen werden.
Welches sind die Vorteile, die sich
aus den zwei Akquisitionen ergeben?
Der Kauf von Grampian stellt eine Absicherung unserer führenden Position im Oil&GasBereich dar. Er verbessert unsere Stellung in
den Wachstumsmärkten Kaspisches Meer
und Nordafrika entscheidend. In Korea konnten wir unsere Marktposition bedeutend stärken und den Zugang zu den koreanischen
Exportkunden verbessern.
Curriculum Vitae
Name Bruno Sidler
Zivilstand verheiratet, zwei Kinder
Geburtsdatum 24. 12. 1957
Staatsangehörigkeit Schweiz
Ausbildung zum Speditionskaufmann, verschiedene ManagementWeiterbildungen beim International
Management Institute (IMI) in Genf
(Schweiz) und beim International
Institute for Management Development (IMD) in Lausanne (Schweiz)
1980–1984
stiess nach Abschluss seiner Ausbildung und Auslandaufenthalten zur
Panalpina-Gruppe. Anschliessend
Versetzung zu Panalpina Johannesburg, zuerst als Sales Manager,
später als Regional Manager Südafrika
1985
Luftfrachtleiter, Panalpina Nigeria
1987
Geschäftsführer, Panalpina Singapur
1991
Geschäftsführer, Panalpina Indonesien
1994
Geschäftsführer Air Sea Broker
(heute ASB-Air)
1998
President & CEO, Vorsitzender der
Konzernleitung der Panalpina-Gruppe
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50 Jahre Panalpina
Am Rhein
geboren –
in der Welt
bewährt
Die Stadt Basel (Schweiz) am Rheinknie: die Wiege von Panalpina.
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Am Anfang war Panalpina nichts weiter als die Idee, einer Gruppe von
europäischen Speditionsunternehmen zu einem besseren Marktauftritt zu
verhelfen. Ihre gemeinsame Klammer war die Verankerung in der Basler
Rheinschifffahrt und der Schweizerischen Reederei AG. Wie aus dieser
Gruppe einer der vier grössten Transport- und Logistikkonzerne der Welt
>
werden konnte, ist eine eindrückliche Erfolgsgeschichte.
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50 Jahre Panalpina
Von Karl Lüönd*
Welch ein Kontrast: Mit der in diesem Jahr
erworbenen operativen Lizenz (A-Lizenz)
kann Panalpina ihre bereits beeindruckende
Präsenz in China massgeblich ausbauen. In
allen alten und neuen Ölfördergebieten der
Welt nimmt der Konzern vor Ort als branchenerfahrener Logistik-Generalunternehmer am Ölboom teil. Mit dem «Integrated
Forwarding»-System hat sich Panalpina als
Dienstleister erfolgreich in die Logistikkreisläufe weltweit tätiger Industrie- und
Handelskonzerne eingeklinkt. In den wachstumsstarken Bereichen High-Tech, Automotive, Health Care und Oil & Gas zählt
Panalpina die weltweit führenden Industrieunternehmen zu ihren Kunden.
Aber damals, als die Grundsteine zu diesem Erfolg gelegt wurden, kämpfte die Wirtschaft überall in der Welt ums Überleben. Panalpinas Anfänge reichen zurück in die Krise
der Dreissigerjahre. Damals bemühte sich
in Basel die «Schweizerische Schleppschiffahrts-Genossenschaft», den Schiffsverkehr auf dem Rhein in Gang zu halten. Aber
sie verlor am laufenden Band Aufträge an die
Eisenbahnen. Darum beschloss sie, selber ins
Speditionsgeschäft einzusteigen und für Neugeschäft zu sorgen. 1935 wurde das Basler
Traditionshaus Hans Im Obersteg & Cie. AG.
samt Reisebüro und Auswanderungsagentur
übernommen.
Seit 1938 trat die alte Genossenschaft als
Schweizerische Reederei AG (SR) auf. Sie
blieb ein gemischtwirtschaftliches Unternehmen, an dem neben dem Stadtkanton Basel
vor allem schweizerische Elektrizitäts- und
Gaswerke beteiligt waren, die sich damit ihre
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Kohlenzufuhr zu sichern hofften. Während des
Zweiten Weltkriegs übernahm die SR wichtige Hochseetransporte im Interesse der
schweizerischen Landesversorgung und stellte eigene Hochseeschiffe in Dienst. Damit
einher gingen die Gründung von Speditionen
in Mailand (Marchesi Lombarda SpA), London (Swiss Shipping Agency Ltd., später
Übernahme von Comptons Ltd.) sowie enge
Kooperation mit Rohner, Gehrig &Co. Inc. in
New York, die später übernommen wurde.
Für heutige Begriffe überdimensioniert
war das Interesse der entstehenden internationalen Speditionsgruppe an Osteuropa.
Die Rheinschifffahrt versuchte sich vor allem
in die Transportketten von und nach dem
Balkan einzufädeln, was aber durch die
Bolschewisierung der Oststaaten ab 1948
politisch abgeblockt wurde. Übrig blieb der
Standort Wien; dort gründete man eine neue
Transport- und Lagerhausfirma – praktischerweise unter dem Namen der amerikanischen Rohner, Gehrig & Co., denn Österreich war damals noch besetztes Land.
Geleitet wurden die Speditionsfirmen der
Schweizerischen Reederei von Direktoren
im Nebenamt. Aber die einzelnen Häuser
bewegten sich selbständig in ihren Märkten.
Der Name Panalpina entsteht
Langsam öffneten sich die Märkte und
Transportwege wieder, aber die auf Eigenständigkeit bedachten lokalen Firmenleiter
waren für die internationale Koordination
nicht zu begeistern. Schliesslich beschloss
der Verwaltungsrat im fernen Basel, alle Speditionsbeteiligungen der Schweizerischen
Reederei in eine selbstständige Unternehmensgruppe mit eigener Führung zusammenzufassen. Zugleich wurde unter dem
Namen Finatra SA (Fiduciaire de la Navigation et des Transports) eine ManagementGesellschaft gegründet, die zentrale Controlling-Aufgaben übernahm. Die neue Holding
nannte sich «Alpina», doch erwies sich dieser Name schnell als unpraktisch, weil es
schon etliche andere gleich lautende Firmen- und Markennamen gab. Ab 1960
wurde nur noch die Bezeichnung «Panalpina» verwendet; die griechische Vorsilbe
«pan» stand für «allumfassend», «global».
In den Wachstumsjahren zwischen 1954
und 1970 folgte die Entwicklung des Konzerns den gewachsenen Strukturen und den
sich bietenden Gelegenheiten. Als Glücksfall
erwies sich, dass Panalpina schon 1954 in
Nigeria eine dreiköpfige Agentur für Seeschifffahrt eröffnet hatte, die sich im Laufe
der Zeit zu einem führenden Speditionsunternehmen im grössten afrikanischen
Staat entwickelte. Damit etablierte sich Panalpina früher als andere Speditionsunternehmen in diesem Land, in dem in den Siebzigerjahren ein beispielloser Ölboom begann.
Dieser sollte zu einem der wichtigsten
Treiber der Panalpina-Entwicklung werden.
Einstieg von Ernst Göhner
Einstweilen bemühte sich die neue Leitung
der Panalpina-Gruppe darum, im wirtschaftlich erstarkten Deutschland Fuss zu fassen.
In Österreich wurde 1967 die im Landtransport führende Südland-Gruppe übernommen. In diese Zeit fiel der Einstieg des
Schweizer Bau-Grossunternehmers Ernst
Göhner in die Panalpina-Gruppe. Er beteiligte sich zunächst an Panalpina Österreich,
tauschte seine Aktien aber kurz darauf
gegen einen Anteil an der PanalpinaGesamtgruppe ein. In der Folge übernahm
Göhner bzw. die Ernst Göhner-Stiftung
schrittweise das gesamte Aktienkapital des
Unternehmens.
Als Alleinaktionärin blieb die GöhnerStiftung bei der Dividendenpolitik traditionell zurückhaltend, was der Panalpina-Gruppe die oft beneidete hohe Eigenkapitalquote
und damit eine für die Branche einmalige
Unabhängigkeit sicherte. Die Göhner-Stiftung war es auch, die sich an der Schwelle
des Jahres 2000 nach umfangreichen Vorstudien schliesslich gegen einen Börsengang
aussprach.
Verwaltungsratspräsident Gerhard Fischer in charmanter Begleitung.
Die Ernst-Göhner-Stiftung, die auf den
Schweizer Wirtschaftspionier Ernst Göhner
(1900–1971) zurückgeht, besitzt 100 Prozent
des Aktienkapitals von Panalpina.
Das Bild einer konservativen, in sich
ruhenden Firmengruppe mag für die ersten
Nachkriegsjahre grundsätzlich richtig sein;
vollständig war es auf keinen Fall. Bemerkenswert früh schaltete sich die älteste Konzerngesellschaft nämlich in das Zukunftsgeschäft der Nachkriegsjahre ein, die
Luftfracht. Schon Ende 1946 wurde die Hans
Im Obersteg &Cie. AG. als Frachtagent der
IATA akkreditiert und 1947 von der Seabord
& Western Airlines Inc. zum Frachtagenten
für die Schweiz ernannt. Eine ähnliche Pionierrolle übernahm Panalpina auch in den
Siebzigerjahren, als es Zeit war, das erstarkte Luftfrachtgeschäft in industrielle Grössenordnungen zu führen. Der Schlüssel zu
dieser Entwicklung lag in Nigeria, die
Schlüsselfigur war Gerhard Fischer.
Gerhard Fischer:
Visionär und Macher
Nach dem Ölschock im Gefolge des Nahostkriegs von 1973/1974 profitierten Förderländer wie Nigeria von der weltweiten Angst
vor der Abhängigkeit von den nahöstlichen
Krisengebieten. Für Nigeria bedeutete dies
einen beispiellosen Ölboom, verbunden mit
einem enorm gesteigerten Importverkehr,
entsprechend steigenden Importmengen
und knappen Transportkapazitäten. Vor diesem Hintergrund entwickelte Panalpina als
erste Spedition in Europa im Bereich Luftfracht ein «In-house carrier»-Modell, indem
sie sozusagen eine Airline ohne Flug- >
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50 Jahre Panalpina
zeuge gründete. Damaliger Luftfrachtdirektor von Panalpina war der heutige Verwaltungsratspräsident Gerhard Fischer. Das
System erwies sich im Verlaufe der Jahre als
ungemein erfolgreich und trug massgeblich
zum Aufstieg Panalpinas als Luftfrachtspezialist bei.
Enge Kooperation mit Cargolux
Das Neue an dem Geschäft war: Panalpina
garantierte den Airlines die regelmässige
Abnahme grosser Mengen von Laderaum
auf bestimmten Strecken. Dieses Angebot
trug sie als Broker auf den Markt – mit dem
Risiko, nicht genügend Aufträge zu erhalten, und mit der Chance, die ansehnliche
Spanne zwischen dem Einkaufs- und dem
Verkaufspreis zu verdienen. Panalpina gründete die Air Sea Broker Ltd. (ASB). Zunächst
mühte sich diese mit Verladeaufträgen nach
Fernost ab, doch die ersten Airline-Partner
waren unzuverlässig und die Kunden entsprechend unzufrieden. Man fand die dauerhafte Alternative mit der in Luxembourg
beheimateten Nur-Fracht-Airline Cargolux,
die professionell geführt und solide finanziert war – ein verlässlicher Partner für das
gewagte Nigeria-Geschäft. Dies bedeutete
zugleich den Entscheid für Luxembourg als
europäischen «Hub» des Panalpina-Luftfrachtgeschäfts, was einen wichtigen strategischen Entscheid vorwegnahm. Panalpina
als Gesellschaft aus dem Nicht-EU-Mitgliedland Schweiz konnte sich im Herzen der
EU und im geografischen Mittelpunkt
ihrer stark industrialisierten Nordwestecke
niederlassen.
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Als Cargolux ihre ersten wöchentlichen
Frachtflüge nach Nigeria ankündigte, charterte ASB gleich das ganze Flugzeug. Die
benötigte Fracht wurde in ganz Europa
akquiriert und in Luxembourg konsolidiert,
unter anderem riesige Mengen von Fenstern
aus Italien für nigerianische Neubauten.
Obwohl das System in den Chefetagen von
Panalpina auch auf kritische Stimmen stiess,
führte ASB unter der Leitung von Fischer
das riskante Spiel in den folgenden Wochen
weiter. Indem sie auch das noch sehr hohe
Risiko von Cargolux übernahm, kaufte sie
Seit 1973 ist Panalpina mit der luxemburgischen Frachtfluggesellschaft Cargolux
partnerschaftlich verbunden.
zugleich den entstehenden neuen Markt
leer. Damit errang das Unternehmen die
Poleposition im neuen, schnelleren und
kostengünstigeren Speditions-Segment,
bevor die Konkurrenz auch nur eine Chance
zum Einsteigen hatte.
Zwei Faktoren halfen dabei: das gewaltige Wachstum im Handel mit Nigeria und
die dort seit den Fünfzigerjahren bestehende
Panalpina-Organisation. Sie war als einzige
in der Lage, die verlässliche Feinverteilung
der Güter im Lande zu garantieren.
Das sprunghaft gestiegene Geschäftsvolumen führte in Nigeria jedoch zu
administrativen Problemen, die Gerhard
Fischer vor Ort lösen wollte. Die Gesellschaft
war mit der Abrechnung ihrer Leistungen
und dem Inkasso in Verzug geraten, was
auf einem derart turbulenten Markt sofort
Debitorenverluste und empfindliche Abschreibungen bedeutete.
Die administrativen Schwierigkeiten
waren schnell behoben. Länger dauerte es
mit der Einführung einer Strategie, welche
die Gewinne von Panalpina nachhaltig
erhöhen würde. Einmal mehr reagierte das
Unternehmen pro-aktiv auf eine kritische
Situation: Noch rechtzeitig vor dem
Zusammenbruch des Ölbooms wagte es
Panalpina, eine geschlossene Wertschöpfungskette zu etablieren, das heisst, dass sie
in Nigeria keine Binnenaufträge von anderen Speditionen mehr entgegen nahm Die
Alternative lautete: Entweder den ganzen
Auftrag, also auch den Überseeteil, für uns –
oder dann schaut selber, wie ihr in diesem
schwierigen Land zurechtkommt. Im Schutz
des unablässigen Wachstums konnte mit
dieser gewagten Strategie viel zusätzliches
Geschäft auf die Panalpina-Seite gezogen
werden.
Schwierigkeiten in den 80er-Jahren ...
Es waren die wachstumsfreudigen 80erJahre, aber nicht alles war so gut, wie es
aussah. Panalpina geriet in eine zunehmend
schwierige Lage. Zu viele Ländergesellschaften – vor allem in Europa – verloren
Geld. Es kam die Dollarschwäche von 1986,
gefolgt von einem empfindlichen Umsatzeinbruch. Vor allem aber veränderte sich das
Marktumfeld radikal. In Europa stand der
EG-Binnenmarkt vor der Tür. Im Europa der
offenen Grenzen würde eine der besten
Ertragsquellen des Speditionsgewerbes, die
Verzollung, ersatzlos wegfallen. In manchen
nationalen Märkten machte dies ein Viertel
der Einnahmen aus. Die Staaten kompensierten ihre Ertragsausfälle mit der neuen
Mehrwertsteuer. Aber was sollten die Verzoller und Speditionsunternehmen tun?
Panalpina brauchte eine strategische
Neuorientierung – und vor allem eine straffe
Führung. 1987 ging der Vorsitz der Konzernleitung von Walter Schneider an Gerhard
Fischer über. Hektisch investierte damals
der Grossteil der Branche in europäische
Lastwagenflotten und ein Netz von Terminals. Doch die neue Konzernleitung hatte
keine Angst davor, gegen den Strom zu
schwimmen und setzte alles auf die Karte
Luft- und Seefracht.Panalpina wurde fortan
konsequent als «asset lean company»
geführt: als Spedition mit möglichst wenig
eigener, Kapital bindender Infrastruktur.
… und Rückkehr zum Erfolg
Doch die Gefolgschaft des Verwaltungsrates
war erst gesichert, als Panalpina nach dem
ersten Amtsjahr von Gerhard Fischer als
Konzernleiter das ehrgeizige Budget erreichte und es im zweiten Jahr noch übertraf.
1988 sprang der Umsatz um 16,2 und der
Bruttogewinn um 13 Prozent nach oben.
Durch die Organisation war ein Stromstoss
gegangen. Innert kurzer Zeit war Panalpina
enorm produktiver geworden. Und der Erfolg
erzeugte Erfolg. Die neue Firmenleitung
erhielt Rückhalt und Kredit für ihre Projekte;
sie bewies ja, dass sie im gefährdeten Tagesgeschäft wieder Geld zu verdienen verstand.
Nun war der Weg frei für die nötigen
inneren Reformen, vor allem für die Vereinheitlichung der Geschäftsprozesse und die
Durchsetzung des Konzepts von der durchgehenden, länderübergreifenden Wertschöpfung. Dass dies einen Eingriff in die
bisher geheiligte Autonomie der zumeist
national orientierten Gruppengesellschaften
bedeutete, war unvermeidlich. Das Kunststück der Führung bestand darin, die Leiter
der einzelnen Niederlassungen zu gruppendienlichem, aber zugleich zu unternehmerischem Verhalten zu motivieren, letzteres vor
allem im Markt, bei der Gewinnung und der
Pflege der Kunden vor Ort. Zugleich waren
diese «Landesfürsten» nicht mehr frei in der
Wahl ihrer Partner und Lieferanten. Die grossen Deals wurden nun von Basel aus
gemacht.
Das fortschreitende, oft gegen starke
Widerstände erreichte Zusammenwachsen
der einzelnen Gesellschaften bildete mentalitätsmässig und firmenkulturell die Voraussetzung für den nächsten Entwicklungsschritt. Der ergab sich aus dem alten
Panalpina-Prinzip: «Wachse mit deinen Kunden!» Die Weltwirtschaft wandelte sich in
rasender Geschwindigkeit. Der Einsturz der
Berliner Mauer und der Untergang der
Sowjetunion eröffneten das Zeitalter der
fallenden Grenzen, das in den westlichen
Industriestaaten einherging mit supranationalen Wirtschaftsgemeinschaften, mit dem
Abbau von Handelshemmnissen, der Etablierung von vereinheitlichten Standards
und mit der durch die Informationstechnologie bewirkten Beschleunigung der
Geschäftsprozesse.
Die Globalisierung verändert
den Speditionsmarkt
Das Leben von Millionen von Menschen in
aller Welt veränderte sich. Bei steigenden
Bevölkerungszahlen und erhöhtem Durchschnittsalter blieb den Menschen in den
Industriegesellschaften immer mehr Geld
für Kommunikation, Unterhaltung, Gesundheit und Reisen. Zugleich forderte die wachsende Umweltsensibilität nachhaltiges
Wirtschaften. Deregulierung und Privatisierung in Kommunikation und Warenverkehr sowie die Konzentration auf die
Kernkompetenzen förderten weltweit
gespannte Produktionsnetze für Industriegüter. Die globale Fertigung wurde zum
Regelfall. Das Laufwerk des Laptops wird in
China aus Komponenten produziert, die aus
vier anderen Ländern stammen. Zusammengebaut wird der PC in Irland, über ein Verteilzentrum in Holland wird er nach den USA
geliefert – und was dazwischen liegt, ist
das Geschäft moderner Logistiker.
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50 Jahre Panalpina
«Modern» bedeutet in diesem Zusammenhang Denken in den Produktionsketten und Prozessen des Kunden, Anpassung an dessen Fertigungstechniken, die
auf minimer Lagerhaltung und Produktion
«just in time» beruhen. Je genauer sich der
Spediteur durch vor- und nachgelagerte
Dienstleistungen, vor allem aber durch die
Informatisierung der Arbeitsgänge, den
Kundenbedürfnissen anpassen kann, desto
grösser seine Chance, zum dauerhaften
und bevorzugten Logistikpartner ganzer
Konzerne zu werden.
Panalpina ist dies gelungen – und es ist
kennzeichnend für die von Effizienz getriebene Geschäftspolitik , dass sie sich konsequent auf einige Geschäftsfelder mit
besonders hohen, globalen Wachstumschancen konzentrierte. Zuvorderst steht das
Öl- und Erdgasgeschäft, das Panalpina in
Nigeria als Logistikpartner von Bohrgesellschaften, Raffinerien usw. gelernt und durch
die frühe Übernahme der texanischen
Spezialfirma J. P. Harle früher als andere
vertieft hatte. Dazu kommen die weltweit
stark wachsenden Bereiche Automotive,
High-Tech, Pharma/Health Care und
Retail/Fashion.
Die grössten Namen der globalen Industrie zieren heute die Kundenliste von Panalpina: Volkswagen, BMW, General Motors,
IBM, Robert Bosch, Ericsson, HP, Philips,
Novartis und viele andere. Eingewoben in
das gesamte Service-Geflecht der weltweit
operierenden Panalpina sind die spektakulären Projekttransporte, die während langer
Jahre das Gesamtbild der Firma mitgeprägt
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haben: Turbinen durch den Urwald, Bohrinseln für die Nordsee, Metro-Züge von
Deutschland nach China, hundert Rennpferde aus Argentinien nach Paris ...
1998: Bruno Sidler wird CEO
Nach überaus erfolgreichen zehn Jahren
übergab Gerhard Fischer die Konzernleitung
am 1. Juni 1998 an Bruno Sidler, ist Panalpina aber als Verwaltungsratspräsident weiterhin eng verbunden. Beflügelt von ausgezeichneten Geschäftsergebnissen vor und
nach dem 11. September 2001, setzte Panalpina seither zur Verstärkung ihrer Position
in China, Indien, Russland und Zentralasien
an. Im Gange ist auch die Verstärkung ihrer
Präsenz in den USA.
Auch qualitativ wird das Geschäft laufend weiterentwickelt. Im Kerngeschäft, in
der See- und Luftfracht, sind die Abläufe mit
Hilfe der Informationstechnologie in ungeahnter Weise standardisiert und damit billiger und schneller gemacht worden. Parallel
dazu wurden neue Dienstleistungen entwickelt, etwa in Richtung Risikominimierung (indem Panalpina ihren Kunden weltweit vorteilhafte Versicherungslösungen
anbietet) oder Inventory Management.
Unter dem Stichwort Customer Order
Management wurden Verfahren eingeführt,
bei denen sich Panalpina in den Produktionsprozess der Kunden einschaltet, lange
bevor es etwas zu transportieren gibt, indem
sie in internationalen Produktionsverbünden
den Warenfluss zu den Produktionsstätten
mit den aktuellen Absatzmöglichkeiten
koordiniert. Resultat: möglichst kurze Pro-
Bruno Sidler ist seit 1998 CEO
der Panalpina-Gruppe.
duktionszeiten bei geringen Lagergrössen –
und ein schneller drehendes Umlaufvermögen.
Wohin geht die Reise?
Das Unternehmen ist klar fokussiert: «Panalpina investiert in Menschen und in Märkte»,
macht CEO Bruno Sidler klar.» «Bei den
Märkten steht China im Vordergrund, wo der
grosse Sprung noch bevorsteht. Der wachstumsstärkste Markt der Welt hält noch viel
Potenzial bereit.»
Mit der im Jubiläumsjahr 2004 erworbenen A-Lizenz ist es nun möglich, eine eigene operativ tätige Organisation aufzubauen.
Doch die einmalige Situation wie ein Menschenalter früher in Nigeria wird es nicht
mehr geben: dass sich Panalpina durch
Glück und fähige Manager einen entschei-
Der Hauptsitz der Panalpina-Gruppe
befindet sich im vom amerikanischen
Star-Architekten Richard Meier erbauten
Gebäude «White Plaza» in Basel (Schweiz).
denden Startvorsprung erobern kann. In die
entstehenden Märkte von Russland und
Zentralasien wird seit vielen Jahren investiert. Panalpinas Verantwortliche sagen,
dass sie dabei einen vorsichtigen Kurs fahren, zumal der Konzern dort keine Strassentransportkapazitäten besitzt und auch keine
anschaffen will. Das Prinzip heisst wiederum: Wir folgen dem Kunden. Ein gewisser
Nachholbedarf wird aber auch im nach wie
vor vitalsten aller Märkte gesehen: in den
USA. Nach dem Aufbau einer effizienten
Vertriebsorganisation ist die nordamerikanische Gruppe auf gutem Weg, das vorhandene Potenzial für zusätzliche Geschäfte und
neue Kunden auszuschöpfen.
Mehr als 60 Prozent der Kosten von Panalpina sind Löhne. Profitabel bleiben heisst
produktiver werden: mehr umsetzen und vor
allem mehr verdienen, aber mit möglichst
wenig Personalkosten. Das Auspressen der
Zitrone hat eine Grenze. Zum Ziel führen
Investitionen – nicht nur in Informationstechnologie, sondern vor allem in Menschen,
in deren Aus- und Weiterbildung.
Die enorme Entwicklung des relativ
neuen Bereichs Supply Chain Management
hat bewiesen, dass die Kraft der menschlichen Intelligenz am meisten Wertschöpfung hervorbringt. Die Kette soll noch verlängert werden. Die fertigen Produkte in die
Handelskanäle zu bringen, möglichst nahe
an den Verkaufspunkt, wird eine der nächsten grossen Herausforderungen sein. Tendenziell wandelt sich das Profil des Spediteurberufs. Die strenge Trennung zwischen
Gehirn und Muskel, wie sie in den verrückten Zeiten des Internet-Hypes konstruiert
wurde, wird es vermutlich nicht geben.
Nach wie vor werden Erfahrung und Leistung des Lademeisters beim Stauen der
Container über die Rentabilität des Massengeschäfts entscheiden. Aber die Gewichte
werden sich weiter nach der zerebralen
Seite hin verlagern.
Es sind eben wirklich die Köpfe, die die
Lasten bewegen!
Moving forward
Fast alles ist anders geworden in den
Jahren seit 1954, aber das Wichtigste
ist gleich geblieben: Bei Panalpina
werden die Lasten mit dem Kopf
bewegt. Nicht der Besitz von Transportmitteln und Lagerhäusern entscheidet über den Erfolg, sondern
das Vertrauen der Kunden, die Innovationskraft der Mitarbeitenden,
die Schnelligkeit und die Präzision
des Managements.
Dies ist die Kernaussage des Buches,
das Panalpina herausgegeben hat.
Panalpina hat sich entschlossen, eine
Aussensicht auf das Unternehmen
zu publizieren, und hat deshalb den
bekannten Publizisten und SachbuchAutor Karl Lüönd verpflichtet. Er
stellt die Geschichte der Firma den
grossen Entwicklungslinien der Weltwirtschaft in der Nachkriegszeit
gegenüber und leitet daraus mit dem
kritischen Blick des Aussenseiters die
für den Erfolg entscheidenden Faktoren ab: das Datenmanagement und
die Mobilisierung der menschlichen
Talente.
Das Panalpina-Buch ist reich bebildert mit attraktiven Ansichten aus
der Panalpina-Welt von damals und
von heute. Es erscheint in deutscher
und englischer Sprache.
*Karl Lüönd (geb. 1945) ist freier Publizist und
Buchautor. Er lebt in Räterschen (Schweiz).
connect 2_2004
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High-Tech
Weltweit vernetzt
Das koreanische Elektronikunternehmen Samsung setzt auf einen
Logistikpartner mit lokalem Know-how und weltweitem Netz sowie
IT-Systemen, die eine nahtlose Sendungsverfolgung, aber auch
Planung ermöglichen: Panalpina IAF (Korea) Ltd.
Lars-Ola Gunnarsson, Konzernleitungsmitglied von Panalpina (oben), und Peter Ziegler, Managing Director von Panalpina IAF (Korea).
Korea ist ein Exportmarkt. Der Zugang zu einem globalen Netzwerk ist folglich für viele
koreanischen Unternehmen matchentscheidend. Genau hier setzt Panalpina an. In
Korea ist das global tätige Logistikunternehmen mit der Tochtergesellschaft Panalpina
IAF (Korea) Ltd. präsent. Diese ging aus der
Geschäftsübernahme der in Seoul (Korea)
ansässigen Firma International Aero-Sea
Forwarders (IAF) durch Panalpina Korea Ltd
hervor.
«Zusammen sind wir ein schlagkräftiges
Jointventure, das sich im Heimmarkt Korea
gut auskennt, gleichzeitig aber auch über
ein weit verzweigtes Netzwerk rund um den
Erdball verfügt», führt Peter Ziegler, Managing Director von Panalpina Korea, aus.
Genau so einen Logistikpartner wünscht
sich das koreanische Elektronikunternehmen Samsung.
14
connect 2_2004
Langjährige Partnerschaft
Samsung Electronics Co. Ltd. hat ihren
Hauptsitz in Seoul und stellt Telekommunikations- und Informatikprodukte her. Der
koreanische Logistikanbieter International
Aero-Sea Forwarders (IAF) arbeitet seit 1974
für das weltweit agierende Elektronikunternehmen. Nach dem Zusammenschluss von
Panalpina Korea und IAF im Sommer 2004
konnte die Zusammenarbeit mit Samsung
noch intensiviert werden.
Panalpina IAF transportiert für Samsung
PCs, Mobiltelefone, audiovisuelle Geräte
der Unterhaltungselektronik, elektronische
Haushaltgeräte und Verbrauchsartikel vom
Incheon International Airport bei Seoul an
diverse Bestimmungsorte in Europa. 2003
wurden über 6000 Luftfrachtsendungen mit
einem Gewicht von insgesamt rund 6000
Tonnen für Samsung abgewickelt. In Zukunft ist mit mehr Sendungen zu rechnen,
ist doch die Nachfrage nach SamsungProdukten am Zunehmen.
Informationsaustausch ist das A und O
IAF hat extra für Samsung ein Team zusammengestellt, das sich um deren Belange und
Anforderungen kümmert. Die zwei Unternehmen sind elektronisch miteinander verlinkt, sodass beide Seiten den Warenfluss
im Realtime-System verfolgen können. Der
nahtlose Informationsaustausch zwischen
den Partnern erlaubt aber nicht nur die
permanente Sendungsverfolgung, sondern
auch die Planung der künftigen Transporte.
Ziel: absolute Kundenzufriedenheit
Samsung kontrolliert die Leistung ihrer
Partner regelmässig, indem das Elektronikunternehmen die Zufriedenheit seiner Überseekunden halbjährlich überprüft. Die Performance des Logistikanbieters steht dabei
Samsung Electronics Co. Ltd.
Samsung Electronics Co. Ltd. mit Sitz
in Seoul (Korea) ist Weltmarktführer
für Halbleiter, Telekommunikation,
Flachbildschirme und Digitale-Konvergenz-Produkte. Das Unternehmen
beschäftigt 88 000 Mitarbeitende und
ist in 46 Ländern mit 89 Niederlassungen präsent. Samsung ist der weltgrösste Hersteller von CDMA-Mobiltelefonen, Speicherchips, TFT-LCDs,
Monitoren und Videorecordern. Der
Konzern Samsung Electronics ist in
fünf Geschäftsbereiche unterteilt: Corporate Technology Operations, Telecommunication Network Business,
Digital Appliance Business, Semiconductor Business und LCD Business.
Panalpina IAF (Korea) Ltd.
Yoo-Suk Kim, Chairman von Panalpina IAF (Korea) Ltd.
im Zentrum. IAF war im ersten Halbjahr
2004 unter den zwei Toplogistikern von
Samsung. Das Elektronikunternehmen legt
sehr viel Wert darauf, dass die Wünsche seiner Kunden vollauf erfüllt werden und dass
Samsung als absolut zuverlässiger Partner
wahrgenommen wird. Um dieses Ziel erreichen zu können, ist das Elektronikunternehmen auf seine Logistikpartner angewiesen.
Mit IAF arbeitet Samsung seit Jahrzehnten
zusammen, was man dem eingespielten
Team anmerkt. Samsung ist überzeugt, dass
nach dem Zusammenschluss von IAF mit
Panalpina das Qualitätslevel für ihre Kunden
noch einmal gesteigert werden kann.
Starke Plattform für den Kunden
Yoo-Suk Kim, bisheriger Eigentümer von
IAF und neuer Chairman von Panalpina IAF,
hielt fest, dass mit der Fusion eine starke
Organisation geschaffen worden sei, die es
erlaube, den Kunden erstklassigen Service
und noch bessere Produkte anzubieten.
«Von dieser gemeinsamen Plattform profitieren ganz besonders Kunden wie Samsung,
die ihre Produkte auf der ganzen Welt vertreiben», ist Kim sicher. Panalpina-Konzernleitungsmitglied Lars-Ola Gunnarsson,
Regional CEO Asia-Pacific, schliesst sich
dieser Aussage an: «Unser Ziel ist die weitere Durchdringung des koreanischen Marktes. Wir wachsen mit unseren Kunden und
bieten marktorientierte und branchenspezifische Dienstleistungen und Lösungen an.
Dank dem Zusammenschluss mit IAF haben
wir vertiefte Kenntnisse des koreanischen
Marktes und ein verfeinertes Netzwerk in
diesem Land, was uns eine noch bessere
Betreuung von Kunden wie Samsung
erlaubt.»
Panalpina hat sich per 1. Juli 2004
mit dem in Seoul ansässigen, 1971
gegründeten Logistikunternehmen
International Aero-Sea Forwarders
(IAF) zusammengeschlossen. IAF
gehörte zu den führenden koreanischen Anbietern umfassender Logistiklösungen sowie von Luft- und
Seefrachtdiensten. 2003 erzielte das
Unternehmen einen Umsatz von
35 Mrd. KRW (ca. 38 Mio. CHF). Panalpina Korea und IAF arbeiten seit
15 Jahren zusammen. Durch die Zusammenführung der Aktivitäten können Synergien genutzt und geschaffen werden, die letztlich den Kunden
zugute kommen. Panalpina Korea
Ltd. tritt neu unter dem Namen Panalpina IAF (Korea) Ltd. auf. Mit 180
Mitarbeitenden und sieben Niederlassungen gehört Panalpina IAF zu den
fünf führenden Transport- und Logistikunternehmen Koreas.
connect 2_2004
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Oil & Gas
Gemeinsam stärker
Mit Wirkung ab April 2004 hat Panalpina das im Öl- und Gasgeschäft
tätige schottische Speditionsunternehmen Grampian International
Freight übernommen. Damit finden zwei Unternehmen zusammen,
die in ihren Bereichen starke Positionen innehaben und dieselben
Geschäftsphilosophien verfolgen.
«Die Übernahme von Grampian ist ein progressiver Schritt und stellt für Panalpina
eine zusätzliche Stärkung im Öl- und Gasgeschäft dar; Grampian ist ein zuverlässiges
und angesehenes Unternehmen, das von der
Übernahme zweifellos profitieren wird.» Dies
erklärt jemand, der es wissen muss: Tom
Rennick, Global Logistics Manager der weltweit führenden Offshore-Fördergesellschaft
Transocean Inc. mit Sitz in Houston TX.
Transocean und Panalpina verbindet seit
Jahren eine enge Zusammenarbeit, und der
Experte Tom Rennick kennt sowohl Panalpina als auch Grampian bestens. Er ist davon
überzeugt, dass beide Firmen ihr gemeinsames Wissen ideal in die neue Konstellation
einbringen und dadurch in Zukunft noch
stärker werden. Dies nicht zuletzt, weil
Grampian und Panalpina ähnliche Geschäftsphilosophien pflegen und sich seit
langem bestens kennen und respektieren.
Anders wäre es nicht möglich gewesen,
dass die Konkurrenten Panalpina und Grampian häufig zusammenspannten, wenn es
dem Produkt für den Kunden dienlich war.
Keine Selbstverständlichkeit, wie auch Stuart Webster, Supervisor Airfreight Export bei
Grampian, bestätigt. «Es kommt selten vor,
dass zwei Speditionsfirmen kooperieren,
auch wenn sie damit dem Kunden ein besseres Produkt anbieten könnten. Doch mit
Panalpina haben wir häufig gemeinsame
Projekte durchgeführt, und deshalb bin ich
davon überzeugt, dass uns die Übernahme
stärken wird.» Zudem würden sich den
Angestellten neue Möglichkeiten eröffnen,
wenn sie Teil der globalen Panalpina-Organisation seien, freut er sich.
Panalpina Aberdeen Business Unit
Manager Gary Archer bestätigt, dass Konkurrenten zusammenarbeiten sollten, wenn
sie dem Kunden damit ein besseres Paket
offerieren könnten. «Es kommt aber in Tat
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connect 2_2004
und Wahrheit sehr selten vor. In unserem
Fall wissen die Kunden, dass Panalpina und
Grampian nach der Übernahme noch effizienter sein werden, weil sie schon vorher
keine Berührungsängste kannten, wenn es
um Kundenservice ging.»
Viele Gemeinsamkeiten
Das Öl- und Gasgeschäft hat seine eigenen
Regeln, und diese zu kennen, ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Partnerschaft.
Häufig sind die Kunden bereit, ihren Logistikpartnern enorme Verantwortung zu übertragen, doch verlangen sie konstant nach
neuen, noch besseren Lösungen. Solide
Fachkenntnisse der Industrie und des Kundengeschäfts sowie enorme Leistungsbereitschaft und hohe Flexibilität sind für den
Transport- und Logistikpartner unabdingbare Anforderungen. Diesen Eigenschaften
verdanken Panalpina und Grampian ihre
starken Marktpositionen. Es ist auch dieser
Geist, der die Mitarbeitenden auszeichnet.
«Ich liebe es, im Öl- und Gasgeschäft zu
arbeiten, es ist niemals langweilig, weil die
Kunden anspruchsvoll sind und massgeschneiderte Dienstleistungen benötigen»,
beschreibt Gary Moir seine Tätigkeit. Er ist
bei Grampian Imports Coordinator in der
Transportabteilung. Export Manager Hazel
Cruickshank ist stark im Westafrika-
Gary Archer, Business Unit Manager,
Panalpina Aberdeen.
Geschäft engagiert und pflichtet ihrem
Kollegen bei: «Ich mag die Arbeit, weil ich
kreativ nach neuen Lösungen suchen und
diese umsetzen kann. Zusammen mit dem
Netzwerk, den Beziehungen und Diensten
von Panalpina werden wir in Zukunft noch
schlagkräftiger werden.»
Der für die reibungslose Integration der
beiden Firmen verantwortliche Mark Banfield hat beobachtet, dass das Berufsverständnis der Panalpina- und der GrampianAngestellten identisch ist. «Angesichts der
Tatsache, dass Panalpina ein globaler Konzern und Grampian ein relativ kleines Unternehmen ist, finde ich das bemerkenswert.
Aber natürlich ist es charakteristisch für das
Öl- und Gasgeschäft, bei dem Kunden- und
Serviceorientierung das A und O des Erfolgs
sind.»
Sandro Knecht, der als Managing Director von Panalpina UK massgeblich bei der
Übernahme beteiligt war, befürchtet denn
auch keine grösseren kulturellen Probleme
im Rahmen der Integration. «Einerseits kennen sich viele Personen der beiden Firmen
schon sehr gut, und andererseits sind
bezüglich Einstellung, Freude am Beruf und
Qualifikation sehr viele Parallelen festzustellen», analysiert er. «Die Angestellten sind
es gewohnt, an einem Strang zu ziehen,
gemeinsam ein Ziel zu erreichen und dabei
immer den Kundennutzen in den Vordergrund zu stellen. Ich bin daher sehr optimistisch, dass die Übernahme auch langfristig
ein grosser Erfolg sein wird.»
Diese Einschätzung teilt William Lamb,
bis zur Übernahme zusammen mit Graham
Thom Eigentümer von Grampian. William
Lamb sieht die künftige Entwicklung des
Unternehmens, die er als Berater mitgestalten wird, sehr positiv. «Das Angebot von
Panalpina stellte eine optimale Gelegenheit
zum Verkauf dar. Es bestand ja an sich kein
Graham Thom (links) und William Lamb, Gründer und bisherige Eigentümer von Grampian.
connect 2_2004
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Oil & Gas
Paula Pittendreigh (links), Customer & Operations Development Supervisor, und Hazel Cruickshank, Export Manager.
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connect 2_2004
zwingender Grund, gerade jetzt zu verkaufen, aber wir schätzten Panalpina als
professionellen Anbieter und Marktkenner.
Schliesslich ging es uns auch darum, sicherzustellen, dass erfolgreich weitergeführt
wird, was wir aufgebaut haben!»
Das sieht auch Graham Thom so, der
die operative Führung weiterhin wahrnehmen wird. «Die Servicemöglichkeiten
von Grampian in Aberdeen, kombiniert mit
der globalen Stärke von Panalpina, sind die
besten Voraussetzungen für Erfolg und
Profit. Wir stehen auf der Pole Position und
werden diese nutzen!»
Naturgemäss nahmen die Mitarbeitenden die Nachricht vom Verkauf mit
gemischten Gefühlen auf, doch sehen die
meisten die neue Konstellation eher als
Chance denn als Gefahr. «Ursprünglich bin
ich erschrocken», gibt Paula Pittendreigh zu.
Sie ist Customer & Operations Development
Supervisor und bereits seit 14 Jahren bei
Grampian tätig. «In der Zwischenzeit bin ich
aber davon überzeugt, dass es eine positive
Entwicklung ist.» Dies glauben auch Bob
Stewart und Heather Lacey vom Transport
Department. Beide erachten die Kombination Panalpina/Grampian als ideales
Gespann, auch wenn sie aufgrund der
Nachricht nicht gerade Freudensprünge
gemacht hätten. Sie sind seit mehreren Jahren bei Grampian beschäftigt und arbeiten
gerne für die Ölfirmen, weil die Anforderungen hoch seien und die Arbeit viel
Abwechslung biete.
Starke Kundenorientierung
Die ausgeprägte Konzentration auf den
Kundennutzen ist für Panapina und ihr
schottisches Tochterunternehmen selbstverständlich. «Nach der Gründung unserer
Firma war der bedingungslose Einsatz für
den Kunden und die Ausarbeitung neuer
Lösungen praktisch alles, was wir hatten»,
blickt William Lamb zurück. «Die richtige
Einstellung war unser ‹asset›, wir unterstützten die Ölfirmen dabei, ihr Geschäft
einfacher und erfolgreicher betreiben zu
können», blickt er zurück. Graham Thom ist
überzeugt, dass Grampian ihr Wachstum
dem bedingungslosen Engagement für die
Kunden verdankt. So gehören viele Unternehmen seit zwei Jahrzehnten zum Kundenstamm, etwa die Schlumberger-Gruppe.
«Ein gutes Beispiel für neue Ideen war die
Einführung direkter Linienverbindungen
nach Europa. Damals wurde die Ware normalerweise nach Glasgow getruckt, von dort
Grampian International
Freight Ltd. (GIF)
Graham Thom mit Sandro Knecht (rechts),
Managing Director Panalpina UK.
aus ging es weiter nach Birmingham, wo die
Güter erneut umgeladen und nach London
transportiert wurden. In London schliesslich
erfolgte die Verteilung auf die Fahrzeuge,
welche nach Kontinentaleuropa fuhren –
dies war für die Ölgesellschaften sehr
umständlich und war mit Beschädigungsrisiken für die Ware verbunden, doch es gab
schlicht kein besseres Angebot. Wir entschlossen uns deshalb, einen direkten Dienst
auf die Beine zu stellen, damit die heikle
Fracht nicht immer umgeladen werden
musste – nach 18 Monaten waren bereits
fünf Fahrzeuge im Einsatz!», erinnert sich
Graham Thom.
Erstklassiger Service, auf den Kunden
eingehen und sein Geschäft mit innovativen
Lösungen proaktiv unterstützen – dies sind
die Attribute, die Panalpina im Oil&GasSegment erfolgreich gemacht haben. Sie
sind es auch, die für Tom Rennick von
Transocean zählen. Noch vor vier bis fünf
Jahren habe Transocean mit mehreren
Logistikanbietern gearbeitet, die Zahl aber
sukzessive reduziert. Parallel dazu erweiterte und vertiefte das Unternehmen die
Partnerschaft mit Panalpina. Die Kooperation beinhaltet unter anderem, dass Panalpina-Angestellte als «Implants» beim Kunden arbeiten, aber auch, dass Panalpina
Transocean-Mitarbeitende übernommen
hat. Das Tätigkeitsspektrum umfasst sämtliche Transport-, Logistik- und Umschlagbelange innerhalb der Supply Chain, inklusive
Zusatzdiensten wie Wareninspektion.
«Mit Panalpina arbeiten wir auf globaler
Basis, und sie ist integrierter Teil unserer
Lieferkette – das bedingt viel Vertrauen von
beiden Seiten!» Wenngleich die Partnerschaft bereits sehr eng sei, bleibe natürlich
immer noch Raum für Optimierungen. «Deshalb stehen wir in dauerndem Kontakt miteinander, evaluieren Möglichkeiten zur weiteren Effizienzsteigerung und setzen die
Ideen schliesslich auch um», führt er aus.
GIF wurde 1984 gegründet, um auf
die schnell wachsenden Bedürfnisse
der Öl&Gas-Industrie zu reagieren.
Das Unternehmen hat sich in diesem
Sektor zu einem führenden Speditionsunternehmen in Grossbritannien wie
auch weltweit entwickelt. Der Kauf
von Glendee Service Company Ltd.
2001 erweiterte Grampian’s Transportnetzwerk und dehnte das Tätigkeitsfeld über den Öl&Gas-Sektor
hinaus aus. GIF verfügt über Niederlassungen in Aberdeen (Schottland),
Great Yarmouth (England) und in
Beverwijk (Niederlande).
Die bisherigen Eigentümer Graham
Thom und William Lamb arbeiten seit
1977 zusammen und gründeten das
Unternehmen 1984, nachdem sie mit
einem dritten Partner die Aktiven
sowie zwei Lkw der Umzugsfirma
Grampian Removals gekauft hatten.
Schon zu Beginn stammten fast alle
Kunden aus der Ölindustrie, weshalb
sich das Unternehmen im Laufe der
Jahre enorme Industriekenntnisse
aneignen konnte. Wo immer sich
Marktlücken auftaten, sprang GIF in
die Bresche und eröffnete neue Dienste, etwa einen direkten Service zwischen Aberdeen und Great Yarmouth
oder zwischen Aberdeen und den
Niederlanden. Nach und nach kamen
weitere Verbindungen hinzu, etwa
nach Libyen, Tunesien, Spanien und
Frankreich.
Graham Thom und William Lamb betonen, dass die Firma ihr Wachstum
vor allem der Innovationskraft und der
ausgeprägten Kundenorientierung
verdankt. Auch im Rückblick sind
beide davon überzeugt, dass GIF die
grosse Ölkrise von 1986 ohne die ausgesprochen guten Kundenkontakte
und schlanken Strukturen kaum überstanden hätte. Der Personalbestand
stieg innert 20 Jahren von drei Personen auf 150. Trotzdem vermochten
die beiden Eigentümer den familiären
Charakter der ersten Jahre zu bewahren. Beide massen dem Wohl des
Personals immer grossen Wert bei.
Sie organisierten Firmenanlässe und
liessen die Angestellten durch verschiedene Programme auch materiell
am Gewinn teilhaben.
connect 2_2004
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Partner
Die heutigen Innovationen sind
die Standards von morgen
Wenn es um den Transport von Containern geht, kooperiert Panalpina
mit wenigen, sorgfältig ausgewählten Reedereien. Zu den engsten
Partnern gehört P&O Nedlloyd, mit der Panalpina auf allen wichtigen
Handelsrouten seit vielen Jahren eng zusammenarbeitet.
Michiel W. Messchaert, Leiter von P&O Nedlloyd Deutschland.
Thomas Eisenblätter,
Managing Director von ASB-Sea.
Die in London domizilierte Containerreederei
P&O Nedlloyd wird seit April dieses Jahres
zu 100% von der an der Amsterdamer Börse
Euronext kotierten Royal P&O Nedlloyd NV
kontrolliert. Vor dieser Transaktion hielten
die niederländische Royal Nedlloyd und die
britische The Peninsular and Oriental Steam
Navigation Company je 50% an dem Unternehmen, das 1997 durch die Fusion von
Nedlloyd Lines und P&O Container Lines
entstanden war. Gemessen an der Flottenkapazität ist die Schifffahrtsgesellschaft
heute die weltweit viertgrösste Containerreederei. Sie betreibt 154 Containerschiffe,
die zusammen über eine Kapazität von beinahe 420 000 TEU verfügen und 229 Häfen in
94 Ländern anlaufen. 2003 verschiffte das
Unternehmen über 3,7 Mio. TEUs und sorgte
damit dafür, dass Kunden aus aller Welt
schnell und pünktlich mit unterschiedlichsten Produkten beliefert wurden. Hier eine
kleine Auswahl von Konsumgütern, für die
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connect 2_2004
beim Transport besondere Sorgfalt gefragt
ist: 2003 transportierte P&O Nedlloyd 17 500
Tonnen Schokolade, 776 Millionen Flaschen
Bier, 11 Millionen Blumensträusse, 134 000
Tonnen frische Früchte und Gemüse, 21
Millionen Zuckersäcke…
Kooperation auf allen Handelsrouten
Ein wichtiger Kunde von P&O Nedlloyd ist
Panalpina. Von den 680 000 im letzten Jahr
von Panalpina transportierten TEU wurde ein
beträchtlicher Anteil auf Schiffen von P&O
Nedlloyd befördert. Die beiden Unternehmen
arbeiten seit vielen Jahren eng zusammen,
und im vergangenen Jahr konnte die Reederei den 500 000. TEU von Panalpina an Bord
nehmen, ein Ereignis, das im Hafen Hamburg gebührend gefeiert wurde. Doch langjährige Verbindungen sind natürlich noch
lange kein Grund, eine Zusammenarbeit
laufend weiter einzugehen. Vielmehr geht es
darum, sich gemeinsam zu entwickeln, neue
Produkte einzuführen sowie Qualität und
Effizienz zu steigern. Darin sind sich die
beiden Unternehmen einig. Michiel
W. Messchaert, Leiter von P&O Nedlloyd
Deutschland, bestätigt dies: «Strategisch
vorgehen und sich nach vorne orientieren
gehört zur Kooperation mit Panalpina. Eine
enge Partnerschaft zwischen engagierten
Partnern ist immer sehr wertvoll.» Thomas
Eisenblätter, Managing Director des Panalpina-Inhouse-Carriers ASB-Sea, ergänzt,
dass Panalpina ihre Carrier «als Partner
betrachtet, die zu unserem Unternehmenserfolg beitragen – und umgekehrt sind wir als
Kunden daran interessiert, dass die Reederei
erfolgreich wirtschaften kann»!
Eine wichtige Voraussetzung für eine
enge Kooperation sind für ein global ausgerichtetes Unternehmen wie Panalpina die
weltweite Abdeckung und ein flächendeckendes Netzwerk. Panalpina arbeitet auf allen
wichtigen Handelsrouten mit P&O Nedlloyd
zusammen, ganz besonders im Fahrtgebiet
Transatlantik sowie zwischen Europa und
Asien und vice versa. Mit weltweiter Abdeckung meint Eisenblätter nicht nur die
angebotenen Liniendienste und bedienten
Häfen, sondern auch die Verfügbarkeit von
Containerequipment und Stellplätzen. «Das
mit einer Reederei transportierte Volumen ist
in der Regel Gegenstand von Vereinbarungen, die wir auf jährlicher Basis treffen»,
erklärt er das Vorgehen. «Wir gehen eine Verpflichtung ein und erwarten dasselbe natürlich auch vom Schifffahrtspartner. Mit anderen Worten: Er muss in der Lage sein, uns die
vereinbarten Slots zu garantieren und – ein
elementarer Punkt – uns auch das entsprechende Equipment zur Verfügung zu stellen,
sowohl in den Häfen als auch im Inland!»
Dies gelte gleichermassen für die herkömmlichen Boxcontainer wie für Spezialeinheiten,
etwa High-Cube, Open-Top, Reefer und so
weiter. Für die von Panalpina angebotenen
durchgehenden Seefrachtlösungen von Haus
zu Haus und für das damit zusammenhängende, konsequent angewandte Kapazitätsmanagementsystem seien diese Punkte
absolut erfolgsrelevante Kriterien, betont
Thomas Eisenblätter.
Hohe Qualitätsansprüche ...
Die Erfüllung höchster Qualitätsansprüche
sind eine Selbstverständlichkeit, sowohl für
Panalpina als auch für P&O Nedlloyd. Dazu
gehören Faktoren wie die oben erwähnte
Verfügbarkeit von Stellplätzen und Equipment, aber auch gute Kontakte auf allen Ebenen, die Fähigkeit, auf unerwartet auftretende Bedürfnisse flexibel und unbürokratisch
zu reagieren, Offenheit sowie Transparenz –
und nicht zu vergessen: die uneingeschränkte Fokussierung auf «Operational Excellence». Es geht dabei um Dinge wie die Einhaltung der Sendungsinstruktionen, eine
fehlerfreie und pünktliche Erstellung der
Transportdokumente, korrekte und rechtzeitige Fakturierung sowie weitere operative
Tätigkeiten, ohne deren perfekte Ausführung
interkontinentale Transport- und Logistikketten gar nicht erst betrieben werden können.
Gute Kooperation bedeutet also viel mehr als
günstige Raten, wenngleich wettbewerbsfähige Preise natürlich von zentraler Bedeutung sind.
«Cargo Care» wird bei P&O Nedlloyd
gross geschrieben. Überall auf der Welt stehen «Cargo Care»-Experten zur Verfügung,
die ihre Kunden bei allen Fragen rund um den
Einsatz von Containern beraten, was die
Sicherheit der Ware, die optimale Beladung
und die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben
beinhaltet. Die «Cargo Care»-Teams sind global organisiert und lokal verankert, damit alle
auftretenden Fragen innerhalb des Netzes
verglichen sowie lokale Lösungen weltweit
angewandt werden können und umgekehrt.
... und innovative Lösungen
Ohne ausgeklügelte Informatik wäre das
Management der weltweiten Güterströme
nicht möglich. Gefordert sind daher alle Teilnehmer innerhalb der Kette, also auch die
Carrier. P&O Nedlloyd bietet seit vielen Jahren Tracking&Tracing-Applikationen an und
hat im vergangenen Jahr den Rollout ihres
Business-Mangement- und Informationssystems «Focus» vorangetrieben. Zudem
wurden die E-Commerce-Initiativen stark
weiterentwickelt. Die Anzahl von E-Commerce-Transaktionen hat sich seit 2002 vervierfacht, und dieser Trend wird sich in
Zukunft noch weiter verstärken. Es bleibt
also keine Zeit, sich auszuruhen, der Markt
ruft täglich nach neuen Lösungen. Oder wie
es in der Unternehmensbrochüre von P&O
Nedlloyd treffend heisst: «Die heutigen Innovationen sind die Standards von morgen!»
P&O Nedlloyd
Die in London domizilierte P&O Nedlloyd (P&ONL) gehört zu den weltweit
führenden Anbietern von Containerdiensten. Die Anteile des Unternehmens werden seit April 2004 von
Royal P&O Nedlloyd NV gehalten, an
welcher The Peninsular and Oriental
Steam Navigation Company (P&O) zu
25% beteiligt ist. 2003 erwirtschaftete
P&ONL einen Umsatz von 5,510 Mrd.
USD und einen Betriebsgewinn in
Höhe von 77 Mio. USD. Das Unternehmen wird seit Anfang 2004 von
CEO Philip Green geleitet.
Neben dem Kerngeschäft Containerschifffahrt bietet die Firma über ihre
Division P&O Nedlloyd Logistics auch
Logistikdienste an, die indes klar als
Ergänzung zum Kerngeschäft angesehen werden. Des Weiteren hält
P&ONL 50% der Anteile an European
Rail Shuttle (ERS).
Gegründet wurde das Unternehmen
1997 durch die Fusion der britischen
P&O Container Lines und der niederländischen Nedlloyd Lines NV. Es
ist weltweit tätig und in zahlreichen
Fahrtgebieten Mitglied von Gemeinschaftsdiensten. Sie ist auch wichtiger Partner in der Grand Alliance,
einem Konsortium, das weltweite
Containerdienste anbietet.
Sowohl P&O als auch Nedlloyd blicken
auf eine lange Tradition in der Schifffahrt zurück. Ihre Anfänge gehen auf
die erste Hälfte des 19. Jahrhunderts
zurück, als die Schifffahrt die einzige
Verbindung zwischen den Kontinenten darstellte.
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Fashion
Unterwegs für
die Haute Couture
Modedesigner Giorgio Armani hat sich bei der Eröffnung seines neuen
Flagship-Stores in Schanghai (China) auf Panalpinas Logistik-Know-how
verlassen.
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connect 2_2004
Sicherheit, Qualitätsmanagement und
pünktliche Lieferung stehen bei exklusiven
Modehäusern wie der Armani-Gruppe ganz
oben auf der Liste bei der Wahl des Logistikpartners. Panalpina blickt auf langjährige
Erfahrung im Luxusgüterbereich zurück.
Das Logistikunternehmen kennt die Bedürfnisse der Modehäuser und Luxusgüterproduzenten. So wurde Panalpina beauftragt,
diesen Frühling das Modeimperium Armani
in China zu unterstützen.
Armanis Reise nach China
Couturier und Firmeninhaber Giorgio
Armani reiste nach China und eröffnete in
Schanghai im 1916 erbauten Gebäude
«House of Three» am «The Bund» den
1100 m2 grossen Flagship-Store mit einer
exklusiven Modenschau. Anlässlich des
ersten Geburtstags präsentierte er kurz darauf im Hongkonger Armani-Geschäft, das
vor einem Jahr im Chater House eröffnet
wurde, eine zweite Modenschau. Gezeigt
wurden jeweils die Frühling-/Sommerkollektion 2004 für Frauen und Männer
sowie einige ausgewählte Stücke aus der
Herbst-/Winterkollektion 2004/2005.
Das Modeimperium Armani ist seit
1998 in China präsent. Damals wurde in
Bejing der erste Armani-Laden eröffnet.
2002 folgte das Armani-Geschäft im Hongkonger Chater House. Dieses Jahr kam nun
der Schanghaier Flagship-Store dazu. Im
Rahmen der Expansionsstrategie sollen in
China bis 2008 weitere 20 bis 30 Geschäfte
folgen.
Modeinszenierung auf dem Laufsteg
Panalpina hat für die beiden Haute-Couture-Events die Logistik in China übernommen. Was sich einfach anhört, ist in Wirklichkeit eine Herausforderung, handelt es
sich bei solchen Transporten doch meist um
zeitkritische Aufträge, die besonderen
Sicherheitsanforderungen und Qualitätsbestimmungen gerecht werden müssen. Diesmal musste die exklusive Ware nach
Ankunft fachgerecht zwischengelagert und
termingerecht an die Modenschauen geliefert werden, was neben Logistik-Know-how
und Kenntnissen der Luxusgüterindustrie
auch ausgewiesene Profis des lokalen Strassenverkehrs verlangte, damit die Kleider
und Accessoires trotz enger Zeitfenster
jeweils rechtzeitig vor Ort waren.
Panalpina China arbeitet seit Jahren für
das Modeimperium Armani und organisiert
mitunter den Transport der exklusiven Ware
von Mailand (Italien) nach Hongkong,
Schanghai und Bejing (China).
Der Flagship-Store im 1916 erbauten Gebäude am «Bund».
Giorgio Armani
und sein Modeimperium
Die Armani-Gruppe gehört zu den
führenden Modehäusern der Welt.
4700 Mitarbeitende zählt das Luxusgüterunternehmen. Es besitzt insgesamt 13 Fabriken sowie rund 250
exklusive Läden in 36 Ländern.
2003 erzielte die Armani-Gruppe
einen Umsatz von 1,25 Mia. EUR (+3
Prozent) und einen Nettogewinn von
134 Mio. EUR (+14 Prozent). Armani
führt die kontinuierliche Gewinnsteigerung auf seine breite Produktpalette zurück, die neben der Bekleidung
auch Accessoires, Schmuck, Möbel,
Brillen und Lederwaren umfasst.
Der 1934 geborene Italiener Giorgio
Armani steht für die Tradition des
Modehandwerks in Italien. Noch
heute lässt er 99 Prozent seiner Produkte in seinem Heimatland herstellen. Das Label «Made in Italy» half
dem Modedesigner, der 1975 mit
seinem Lebenspartner Sergio Galeotti
die Giorgio Armani S.p.A. gründete,
beim Auf- und Ausbau seines Unternehmens. Seit sein Partner 1985 verstorben ist, fungiert Armani in Personalunion als Modedesigner, Manager
und alleiniger Firmeninhaber.
Giorgio Armani auf seiner Reise durch China.
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KMU
Walter Isler, Leiter Marketing&Sales bei Panalpina Schweiz, im Gespräch mit Gerhard Käser, Leiter Ersatzteilservice und
Mitglied der Geschäftsleitung von Sultex.
Neue Massstäbe
gesetzt
Der Schweizer Webmaschinenbauer Sultex und das Logistikunternehmen Panalpina haben ein einzigartiges System für die weltweite Ersatzteilbewirtschaftung über ein Internetportal entwickelt. Basis dafür bildet
ein ausgeklügeltes Logistikkonzept, das rasche Reaktionszeit, hohe
Auslieferungsfrequenz und kurze Durchlaufzeit garantiert – damit die
Webmaschinen nie still stehen.
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Hochregallager mit rund 150 000 Artikeln.
Weltweit sind rund 150 000 Webmaschinen
der Firma Sultex AG in Betrieb. Mit ihnen
werden Gewebe für Bekleidung, Heim,
Haushalt und Technik produziert. Das
Schweizer Unternehmen stellt seit 1953 Projektil-Webmaschinen und seit 1966 GreiferWebmaschinen her. Diese werden laufend
weiterentwickelt, denn gefragt sind heute
innovative Technologien.
Der Textilmarkt hat sich in den letzten
Jahrzehnten zu einem Geschäft entwickelt,
das von der Elektronik und der IT bestimmt
wird. Damit einher ging eine Verschiebung
der Textilproduktion in den asiatischen
Raum. Auch Sultex war von diesen Marktveränderungen betroffen. Das Schweizer
KMU ist heute Teil der italienischen ITEMAGruppe, die für sich im Bereich Textil-
maschinen auf globaler Ebene die Technologie- und Marktführerschaft beansprucht.
Eine Webmaschine ist ein klassisches
Investitionsgut. Eine Greifer-Webmaschine
kostet bei Sultex je nach Ausführung zwischen EUR 40 000–100 000 und kann bis zu
Jahrzehnten im Einsatz sein. Dementsprechend kommt dem Service- und dem Ersatzteilgeschäft ein hoher Stellenwert zu:
Sultex betreut ihre Kunden und Maschinen
während des ganzen Produktlebenszyklus.
Hohe Ansprüche an Ersatzteillogistik
Während die Konkurrenz auf lokale Ersatzteillager setzt, hat Sultex sich für ein Zentrallager in Zuchwil (Schweiz) entschieden,
von dem aus die ganze Welt beliefert wird.
Hier ruhen rund 150000 Artikel und warten
auf ihren Einsatz. «In lokalen Ersatzteillagern
fehlt immer gerade derjenige Artikel, der
dringend gebraucht wird. Um dies zu verhindern, haben wir unser umfassendes Artikelsortiment an einem Ort zusammengezogen», erklärt Gerhard Käser, Leiter Ersatzteilservice sowie Mitglied der Geschäftsleitung von Sultex, und ergänzt: «Wir waren
uns voll bewusst, dass wir diesen Weg nur
gehen können, wenn wir unseren Kunden
einen perfekten Service bezüglich Verfügbarkeit, Reaktionszeit, Auslieferungsfrequenz und Durchlaufzeit anbieten können.»
Massgeschneiderte Logistiklösung
Was sich logisch anhört, war eine Herausforderung, galt es doch, mit einem Logistikpartner ein ausgeklügeltes Vertriebs- >
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KMU
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system zu entwickeln. So kam Sultex 1989
mit Panalpina Schweiz ins Gespräch.
Zusammen haben die beiden ein innovatives Logistikkonzept für die Ersatzteilbewirtschaftung im amerikanischen Markt entwickelt, das seitdem laufend optimiert wird.
Heute können die Sultex-Kunden über
das Kundenportal www.mysultex.com im
Bestellsystem EDOSnet rund um die Uhr die
Verfügbarkeit der einzelnen Artikel abrufen
und die fehlenden Teile bestellen. Beim
Versand können sie zwischen drei Servicearten wählen: Zustellung in 48 Stunden
(express), in 72 Stunden (normal) und für
Schwergut sowie Langteile in 84 bis 96
Stunden (oversize). Integrators holen die
Expresssendungen in Zuchwil ab und transportieren sie zum Endempfänger. Für Steuerung, Koordination und Überwachung dieser
Transporte ist Panalpina verantwortlich.
Normalversände werden täglich von Panalpina mit dem LKW bei Sultex in Zuchwil
abgeholt und nach Zürich oder Luxemburg
gefahren. Von dort werden sie als Sammelgut nach Greenville (USA) geflogen. Im dortigen Logistikcenter wird die als eine Sendung verzollte Ware von Panalpina gemäss
Instruktionen von Sultex aufgeteilt und
gleichentags mit Overnitekurier dem Endkunden zugestellt. Der «Oversize»-Transport
auf dem Luftweg erfolgt drei Mal pro Woche
via Dixie Jet Service von Zuchwil über
Luxembourg, Huntsville (USA) nach Greenville. 2003 transportierte Panalpina insgesamt 390 Sendungen mit einem Gesamtgewicht von 235 000 kg auf dem Luftweg von
der Schweiz in die USA.
Elektronischer Datentransfer
Für alle Versandarten erfolgt die Datenübernahme elektronisch. Die verzollungsrelevanten Daten werden direkt ins Verzollungssystem der USA übermittelt. Panalpina leitet
auch gleich die Vorverzollung ein. Sämtliche
Daten werden automatisch ins Sendungsverfolgungssystem von Panalpina übernommen, das mit dem Kundenportal von Sultex
verlinkt ist, sodass deren Kunden jederzeit
den Status ihrer Lieferung abfragen können.
Sultex liefert aber nicht nur Ersatzteile
aus, sondern auch neue Webmaschinen.
Diese werden im Normalfall auf dem Seeweg
von der Schweiz ins gewünschte Land
transportiert. Je nach Destination beträgt
die Laufzeit zwischen vier und sechs
Wochen. «Bei der Seefracht herrscht auf der
Logistikseite Wettbewerb, weil die Lieferung Bestandteil unseres Kundenkontrakts,
also absolut preissensitiv, ist», erklärt Käser.
Und Walter Isler, Leiter Marketing & Sales
bei Panalpina Schweiz und seit 1994 Betreuer von Sultex, ergänzt: «Beim Transport von
Neumaschinen handelt es sich nicht um ein
Standardlogistikkonzept, sondern um eine
individuelle Lösung, d. h.; wir erstellen eine
fallspezifische Offerte. Und unsere Seefrachtspezialisten in der Schweiz koordinieren dann den Transport.»
Gut im Rennen gegen die Zeit
Effektiv gestartet sind die beiden Partner
1990. Sultex und Panalpina sind sich einig,
dass sie in der Ersatzteillogistik für Webmaschinen in Bezug auf Verlässlichkeit,
Sendungsverfolgung und Geschwindigkeit
weltweit neue Massstäbe gesetzt haben.
Käser bringt die Entwicklung wie folgt auf
den Punkt: «1990 redete man von Lieferzeiten in Wochen, Mitte respektive Ende
90er-Jahre war dann die Rede von Lieferzeiten in Tagen, seit zwei Jahren optimieren
wir die Logistikkette im Stundenbereich!»
Diese «mission impossible» liess sich realisieren, weil sich Kompetenz – im Bereich
Webmaschinen und Ersatzteilbewirtschaftung – mit Kompetenz – im Bereich Logistik
– gepaart hat.
Auf die langjährige Zusammenarbeit
angesprochen, streicht Käser die stete
Bereitschaft Panalpinas heraus, Produkte
auf innovative Art weiterzuentwickeln.
Wichtig ist ihm auch das Preis-LeistungsVerhältnis: «Eine Toplogistik zu einem horrenden Preis hilft uns nicht weiter, der Preis
muss auch stimmen. Und das tut er im Fall
von Panalpina.» Dass die Partnerschaft so
gut funktioniert, führt Isler mitunter auf die
bei einem KMU wie Sultex kürzeren Wege
zurück: «Wir können immer direkt mit dem
Entscheider sprechen, was die Zusammenarbeit sicherlich enorm vereinfacht.» Fazit:
eine Win-win-win-Situation – die Lösung
stimmt für Sultex, deren Kunden und für
Panalpina.
Sultex AG
Der Webmaschinenbauer Sultex AG
mit Hauptsitz in Rüti ZH (Schweiz)
führt zwei Einheiten: das Neumaschinengeschäft, das die Entwicklung, die Produktion und den
Verkauf von qualitativ hochwertigen Webmaschinen in die ganze
Welt umfasst, und das Servicegeschäft, das einerseits den weltweiten Vertrieb der Ersatzteile beinhaltet, andererseits Dienstleistungen
wie Schulung, Inbetriebnahme,
Reparaturen etc.
Sultex mit ihren insgesamt 1050
Mitarbeitenden ist seit 2002 Teil der
ITEMA-Gruppe mit Hauptsitz in
Bergamo (Italien). Die ITEMA ist in
mehr als 130 Ländern präsent. 2003
beschäftigte sie 2950 Mitarbeitende,
die einen Umsatz von 760 Mio. EUR
erwirtschafteten.
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Projekte
Auf Draht
In Nigeria entsteht ein Telekommunikationsnetzwerk, das nach der
Fertigstellung Tausenden von Menschen moderne Mobil- und Festnetzverbindungen ermöglichen wird. Als langjähriger Nigeria-Spezialist
leistet Panalpina einen grossen Beitrag zum Gelingen des Projekts.
Im Auftrag des nigerianischen Netzwerkbetreibers Globacom Ltd. erstellen Telekommunikationsspezialisten aus diversen Ländern im westafrikanischen Staat Nigeria
ein riesiges Telekommunikationsnetzwerk.
Nach Fertigstellung werden die GSM-Kapazitäten (GSM = Global System for Mobile
Communication) auf über 2,5 Millionen und
diejenigen des Festnetzes auf über 70 000
Teilnehmer mit einem Endausbau von
1 Million sowie 3000 km Fiberglaskabel
erhöht worden sein. Globacom verspricht
sich hohe Effizienzsteigerungen und Kundenzufriedenheit, wovon die ganze Wirtschaft profitieren wird. Eines der am Projekt
beteiligten Unternehmen ist Siemens, ein
weltweit führender Anbieter von Netzwerktechnologie. Mit Siemens arbeitet Panalpina
seit vielen Jahren bei verschiedenen Projekten eng zusammen.
Dass Siemens auch bei diesem Unterfangen auf die Dienste von Panalpina vertraut, ist nicht zuletzt der langen Partnerschaft und Panalpinas Erfahrung als
Nigeria-Kenner zu verdanken. Fundierte
Kenntnisse der lokalen Begebenheiten und
zuverlässige Dienstleistungen sind bei
einem Projekt dieser Grössenordnung ein
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absolutes Muss. Dies bestätigt auch Eduard
Seidel, CEO der nigerianischen SiemensOrganisation: «Erfahrung ist der beste Lehrmeister, sagt man. Für mich gibt es denn
den zwischenmenschlichen Kontakt, und
wir haben immer grossen Wert auf den persönlichen Touch gelegt – und werden dies
auch weiterhin tun.»
Eduard Seidel, CEO der nigerianischen
Siemens-Organisation.
Auf den Kunden eingehen
Natürlich ändert dies nichts an den hohen
Anforderungen, im Gegenteil. Denn Siemens produziert High-Tech-Produkte, zu
deren Bedienung das Unternehmen hoch
qualifiziertes Personal ausbildet. Qualitätsprodukte und -dienstleistungen, gekoppelt
mit absolut zuverlässiger Lieferzeit, sei
immer eines von Siemens’ Hauptanliegen
gewesen, führt Eduard Seidel aus. «Wir
liefern die modernsten und qualitativ besten
Produkte, unabhängig davon, ob es sich um
ein Entwicklungsland handelt oder nicht.
Zudem gewährleisten unsere engagierten
und einsatzfreudigen Mitarbeitenden die
optimale Umsetzung der Qualitätsansprüche und die Ausführung der Projekte zur
Zufriedenheit der Kunden, überall auf der
Welt», betont er. Dieselben Standards werden daher auch vom Logistikpartner Panalpina erwartet. «Wir kennen Panalpina als
Erbringer von Qualitätsdiensten und wollen
den Servicegrad gemeinsam sogar noch
auch keinen Zweifel, dass dies bei Panalpina der Fall ist, denn ihre langjährige
Präsenz in Nigeria ermöglicht eine hohe
Dienstleistungsqualität.» Offenheit und Vertrauen zwischen den Partnern seien ebenso
wichtig, nicht zuletzt, wenn es darum gehe,
neue Ideen umzusetzen. «Funktionierende
persönliche Beziehungen sind ein wesentlicher Bestandteil für gute Geschäfte»,
erklärt der Siemens-Manager. «Wir pflegen
Frank Hofmann ist als Global Key Account
Manager für Siemens zuständig.
verbessern», betont Eduard Seidel. Es sei
klar, dass nirgends in der Lieferkette eine
Schwachstelle auftreten dürfe.
Die Ausrichtung des Logistikdienstleisters auf individuelle Kundenbedürfnisse ist
daher bedeutend: «Eine wichtige Entscheidung von Panalpina war, in Europa eine
spezielle Abteilung aufzubauen, die sich
eigens um die Lieferung von Equipment
nach Nigeria kümmert», erklärt er.
Individueller Kundenservice ist auch für
Frank Hofmann entscheidend. Als Global
Key Account Manager ist er für Siemens
zuständig. «Die steigenden Anforderungen
bedeuten für uns eine proaktive Einstellung
gegenüber der Produktentwicklung. Durch
eine klare und offene Kommunikation mit
dem Kunden können die Ziele definiert und
erreicht werden», zeigt er sich überzeugt.
«Die langjährige Zusammenarbeit und die
damit verbundenen Kenntnisse der Kundenanforderungen und der Produkte sowie
absolute Flexibilität tragen wesentlich zum
Erfolg des Kunden bei, und nur darum geht
es schliesslich.»
High-Tech-Produkte
für einen riesigen Markt
Nigeria ist mit rund 130 Millionen Einwohnern das bevölkerungsreichste Land Afrikas
und somit für den deutschen Siemens-Konzern ein sehr wichtiger Markt, nicht nur im
Bereich der Telekommunikation. «Aufgrund
des Entwicklungsstands in Nigeria ist unsere ganze Angebotspalette gefragt», meint
dazu Eduard Seidel. «Es bestehen weiterhin grosse Herausforderungen in Bereichen
wie Telekommunikation, Energieversorgung, Transport- und Gesundheitswesen
sowie dem Öl- und Gassektor. Wir wollen
mithelfen, bestehende Lücken mit unseren
Produkten und Dienstleistungen zu schliessen!»
In Nigeria engagiert sich Siemens seit
rund 50 Jahren in den Segmenten Telekommunikation und Energiewirtschaft. Vor einigen Jahren stiessen auch die Bereiche Automation, Antriebssysteme und das Öl- und
Gasgeschäft dazu. Aufgenommen hat der
deutsche Multi die Geschäftstätigkeiten im
westafrikanischen Land als Handelsfirma für
elektrische Produkte, die von Siemens AG in
Deutschland stammten. Nach und nach erweiterte das Unternehmen seine Angebote
in Richtung Design, Produktion, Belieferung
und Installation modernster elektrischer und
elektronischer Produkte und Systeme für
die Energie- und die Telekommunikationsindustrie. «Siemens hat in mancher Hinsicht
Pionierarbeit geleistet und ist heute führender Lieferant für Schalt- und Antriebsanlagen. Im nigerianischen Telekommunikationsnetzwerk wurde die analoge allmählich
durch die digitale Technik ersetzt, und wir
sind stolz darauf, die ersten digitalen Schalt-
und Antriebssysteme installiert zu haben»,
blickt Eduard Seidel zurück.
Panalpina ist Teil
der Wertschöpfungskette
Bei diesem Projekt kooperieren auf Seiten
von Panalpina das Nigeria Coordination
Office unter der Leitung von Wolfgang
Essig, das Siemens Global Key Account
Team von Frank Hofmann sowie der Luft-
Wolfgang Essig, Leiter des Panalpina Nigeria
Coordination Office.
fracht-In-house Carrier ASB-Air eng miteinander. Das zentrale Lieferantenmanagement
wird durch die Luftfrachtabteilung von Panalpina Frankfurt gesteuert. Das gesamte
Luftfrachtaufkommen beläuft sich auf über
8000 Tonnen Ware. Wie üblich bei Projekten
dieser Grössenordnung stammen die zu
transportierenden Güter von mehreren
Unterlieferanten aus aller Welt. Täglich werden im Frankfurter Luftfrachthub zahlreiche
Waren angeliefert. Panalpina Lagos ist für
die lokale Abwicklung der Siemens-eigenen
Sendungen zuständig, und Panalpina Hamburg organisiert die per Seefracht zu transportierenden Sendungen.
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Human Resources
Hand in Hand
Mit der Personalabteilung verbinden die meisten Themen wie Arbeitsverträge, Lohnadministration sowie Aus- und Weiterbildung. «connect»
ist der Frage nachgegangen, welche Rolle(n) Human Resources bei
Panalpina hat.
Jedes Unternehmen sucht engagierte, kompetente und zuverlässige Mitarbeitende, die
an einem Strang ziehen, also auf das gleiche
Ziel hinarbeiten und damit das Unternehmen als Ganzes weiterbringen. Am Anfang
dieser Kette steht jeweils die Abteilung
Human Resources, welche potenzielle Mitarbeitende aufspürt und zusammen mit den
Linienverantwortlichen interviewt, um in
der Folge die bestqualifizierten Personen
einzustellen. Damit ist die Arbeit der Personalverantwortlichen aber noch lange nicht
abgeschlossen. Welches Aufgabenspektrum
deckt die Abteilung Human Resources ab?
Welche Ziele verfolgt Human Resources?
Und wer ist sonst noch Träger der Personalpolitik?
Doch der Reihe nach. In einem Dienstleistungsunternehmen wie Panalpina steht und
fällt letztlich alles mit dem Mitarbeitenden,
der die vom Kunden gewünschte Dienstleistung erbringt. «Unser Erfolg am Markt
hängt nicht nur von unserer strategischen
Ausrichtung ab, sondern auch vom Engagement, von der Motivation und dem Knowhow unserer weltweit 12 500 Mitarbeitenden», weiss Panalpina-CEO Bruno Sidler.
Mitarbeitende als grösstes Kapital
Logistik ist also ein «people’s business».
Fakt ist, dass die Mitarbeitenden das einzige «asset» von Panalpina sind, denn das
global agierende Logistikunternehmen besitzt weder Schiffe noch Flugzeuge, noch
Lastwagen, sondern kauft die Transportleistungen bei partnerschaftlich verbundenen
Anbietern ein. Davon lässt sich bereits eines
der Ziele von Panalpina und das Kernziel der
Personalabteilung ableiten: «Wir setzen alles
daran, die besten Mitarbeitenden zu finden
und zu halten. Denn sie sind unser Kapital»,
erklärt Heinz Zengaffinen, Leiter Human
Resources des Panalpina-Konzerns. «Das
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Unternehmen ist nur so gut wie die dafür
arbeitenden Menschen. Der persönliche
Beitrag jedes Einzelnen trägt zum Erfolg des
Unternehmens bei. Somit verdient der Einzelne auch entsprechende Aufmerksamkeit
und Möglichkeiten zur persönlichen Entfaltung», führt Zengaffinen aus.
Wie sieht aber die Personalpolitik von
Panalpina konkret aus? Der Logistikanbieter
hat im Jahr 2003 seine HR-Aktivitäten weltweit überprüft und den neusten Kenntnissen angepasst. Die Personalpolitik richtet
sich an der Unternehmensstrategie aus, die
auf «operational excellence» und Wachstum
abzielt. Vor diesem Hintergrund hat die Personalabteilung neue, für den ganzen Konzern geltende HR-Richtlinien und -Prozesse
erarbeitet, die bis Ende 2004 implementiert
werden. Diese umfassen das ganze Spektrum der HR-Aktivitäten: vom HR-Marketing über die globale Personalplanung, die
Rekrutierung, die Performancemessung, die
interne Beziehungspflege, die Gehälter, die
arbeitsrechtlichen Belange, das HR-Controlling bis hin zur Personalentwicklung.
Support, Beratung, Coaching,
Weiterentwicklung
Nach den Kernaufgaben befragt, antwortet
Heinz Zengaffinen: «Wir erbringen im HRBereich ein weites Spektrum an Dienstleistungen, die entweder harte oder weiche
Faktoren betreffen. Zu den harten Faktoren
gehören sämtliche administrativen Prozesse
wie Lohnbuchhaltung, Vertragsausstellung,
‹compensation and benefits›, Ferienzeitverwaltung etc. Die Dienstleistungen, welche
die weichen Faktoren betreffen, werden oft
unauffällig ausgeführt, können aber einen
grossen Einfluss auf die Motivation und die
Arbeitszufriedenheit haben. Wir stehen dem
Management und den Mitarbeitenden zum
Beispiel beratend zur Seite oder begleiten
Veränderungsprozesse als Coach. Daneben
bieten wir mit der Lernplattform Panacademy vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten. Hier können wir für die Angestellten
und für unser Unternehmen viel tun, also
zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen»,
führt Zengaffinen aus.
Unternehmenskultur
matchentscheidend
Wichtig ist Zengaffinen auch, dass nicht nur
die Personalvertreter HR-Aufgaben wahrnehmen, sondern auch die Manager in der
Linie, die ebenfalls einen wesentlichen Beitrag leisten beim Halten und Weiterentwickeln der Mitarbeitenden: «Die Unternehmenskultur, so wie sie sich im Alltag
manifestiert, spielt eine wichtige Rolle für
die Mitarbeiterzufriedenheit. Zu einer intakten Kultur gehört das Gefühl der Zugehörigkeit, der Sicherheit, der gegenseitigen
Unterstützung. HR will diesem Anspruch
Rechnung tragen.»
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Aus aller Welt
Panalpinas Kulturengagement
Schweiz/China Der Schweizer Ballettdirektor Heinz Spoerli wird
oft im gleichen Atemzug genannt wie die grossen Choreografen
Balanchine, Cunningham und van Manen. Sein Zürcher Ballett ist
nicht nur in der Schweiz, sondern auch auf internationaler Ebene
sehr gefragt. Seine Ballettkompagnie gastiert denn auch immer
wieder auf ausgewählten Bühnen rund um die Welt.
So führte das Zürcher Ballett mit seinem internationalen Ensemble
am diesjährigen Arts Festival in Hongkong (China) das von Heinz
Spoerli choreografierte Stück «Mozartina» auf. Musikalisch wurde
die Performance vom Hong Kong Philharmonic Orchestra begleitet.
Panalpina Schweiz hat den Transport der kostbaren Requisiten
von Zürich nach Hongkong übernommen und diesen auch gleich
gesponsert. Und damit dafür gesorgt, dass die wunderbare Inszenierung auch in China voll zur Geltung kommt.
Panalpina-Konzernleitungsmitglied Lars-Ola Gunnarsson, Regional
CEO Asia-Pacific, begrüsste vor der «Mozartina»-Aufführung zusammen mit Vertretern von Panalpina China wichtige Kunden,
um gemeinsam auf die erfolgreiche Zusammenarbeit anzustossen.
Peter Marschel vom Zürcher Ballett führte im Anschluss eine
Backstage-Tour durch und für einmal konnte also wirklich ein
Blick hinter die Kulissen geworfen werden.
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Ballettdirektor Heinz Spoerli.
Panalpina-Konzernleitungsmitglied Lars-Ola Gunnarsson am
Arts Festival in Hongkong.
Der Rennklassiker von Le Mans
Frankreich/Japan Im Juni fand zum 72. Mal der 24-StundenRennklassiker in Le Mans (Frankreich) statt. Gewonnen hat das
bedeutendste Langstreckenrennen der Welt – eine Herausforderung für Mensch und Maschine – das Audi Sport Japan Team Goh
mit den Fahrern Seiji Ara (Japan), Rinaldo Capello (Italien) und
Tom Kristensen (Dänemark).
Der Audi R8 ist einer der erfolgreichsten Rennsportwagen der
Motorsportgeschichte. Nach 2000, 2001 und 2002 triumphierte
Audi mit dem R8 zum vierten Mal in Le Mans. Drei Audi-Teams
jagten diesmal über die Strecke und trieben einander zum Distanzrekord: Der siegreiche Audi R8 legte 379 Runden (5169,970 Kilometer) zurück und übertraf damit den bisherigen Bestwert um
4 Runden.
In jeder Runde werden auf der langen Hunaudières-Geraden
330 km/h erreicht. Dabei wird das Auto dank der ausgeklügelten
Aerodynamik auf die Fahrbahn gedrückt und der Motor gibt bei
Höchstdrehzahl seine maximale Leistung von 610 PS ab.
Nach dem Rennen transportierten der Panalpina-In-house-Carrier
ASB-Air und Panalpina Nürnberg in Zusammenarbeit mit Tokyu
Air Cargo das Siegerauto 2004 zurück nach Japan. Der Wagen
wurde mit einem Audi-Sport-Truck zum Frankfurter Flughafen
gefahren, wo Panalpina die Entladung, die Palettierung sowie den
Verlad in den Charter nach Tokio übernahm. Das 800 kg schwere,
465 cm lange, 200 cm breite und 109 cm hohe Gefährt kam ohne
Komplikationen in bestem Zustand in Japan an. Auf Wunsch des
Besitzers Kazumichi Goh wurde der Audi R8 so, wie er durchs Ziel
fuhr, verladen. Goh stellt das original verschmutzte Siegerauto nun
in seinen Räumen aus.
Team-Goh-Manager Torsten Robbens, der den Transport begleitete, zeigte sich begeistert von Panalpinas Leistung. Er wird seine
Boliden in Zukunft immer mit Panalpina transportieren.
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Aus aller Welt
Im Einsatz für Hilfsprojekte
Schweiz/Vereinigte Arabische Emirate Panalpina engagiert
sich seit Jahren für Entwicklungsprojekte und übernimmt mitunter
den Transport von Hilfsgütern in Krisengebiete. Panalpina Relief
Services bietet nicht nur Speditionsdienstleistungen an, sondern
setzt sich auch für die Bekanntmachung solcher Projekte ein und
nimmt an entsprechenden Konferenzen teil. So war Panalpina in
Genf (Schweiz) an der International Aid & Trade Europe 2004
Conference präsent, die sich um das Thema «Integrated Aid and
Development Solutions: The Role of the Private Sector» drehte. Eric
Grand d’Hauteville, Verantwortlicher für Relief Services bei Panalpina, vertrat zudem das Logistikunternehmen an der International Humanitarian Aid & Re-Development Conference & Exhibition
in Dubai (Vereinigte Arabische Emirate). Zentrales Thema dieser
Konferenz war der Wiederaufbau in Irak.
Eric Grand D’Hauteville, bei Panalpina verantwortlich für Relief Services, Claudia Tiefenbacher, Air Charter Sales, Panalpina Luxemburg
und Jan Palm Petersen, Verantwortlicher für Relief Services bei Panalpina Scandinavien.
Eishockey-Turnier
Schweiz Das Eishockeyteam von Panalpina/ASB-Air hat zum
zweiten Mal das Freundschaftsspiel gegen DHL/Danzas gewonnen. Das Spiel wurde in der St. Jakobs-Arena in Basel (Schweiz)
ausgetragen. Das erste Drittel entschied Panalpina/ASB-Air mit
5:1 klar für sich, das zweite Drittel ging unentschieden aus (2:2),
im letzten Drittel drehten die «Panalpinisten» noch einmal auf und
gewannen 3:1, womit der Pokal wiederum an Panalpina/ASB-Air
ging.
Zweiter Streich
Niederlande Panalpina Eindhoven (Niederlande) hat 2004 zum
zweiten Mal in Folge das KLM Cargo Indoor Soccer Tournament
gewonnen. Die Panalpina-Mannschaft hat sich auf dem Feld
erfolgreich gegen die Konkurrenz von DHL, UTI, Menlo und Exel
durchgesetzt und den Cup souverän verteidigt.
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Metrozüge gleiten
durchs Meer
Deutschland/China Nachdem Panalpina bereits einen Metrozug
von Bombardier Transportation per Flugzeug von Deutschland
nach China transportiert hatte, wurde nun ein weiterer Komplettzug mit sechs Waggons für die Metrolinie 2 im chinesischen
Guangzhou mit einem Containerschiff von Hamburg nach Hongkong verfrachtet. Wiederum zeichnete die Projektdivision ASBPanprojects von Panalpina für die anspruchsvolle Abwicklung
dieses Transports verantwortlich.
Der Vorlauf vom Werk in Hennigsdorf/Berlin erfolgte auf der Schiene. Für den Umschlag mittels Containerbrücke im Hafen von Hamburg wurde im Auftrag von Bombardier eine Spezialtraverse mit
Unterzügen angefertigt. Dieses Verladegeschirr wurde zusammen
mit den Metrozügen verschifft, um in Hongkong die Umladung
vom Seeschiff auf eine Barge, die für den Weitertransport nach
Huangpu eingesetzt wurde, reibungslos durchführen zu können.
Vom Hafen in Huangpu bis zum Metrodepot in Guangzhou wurde
das Rollmaterial auf der Schiene transportiert.
Für die Shenzhen Metroline 1 wurde ein weiterer BombardierKomplettzug von Hamburg per Containerschiff nach Shekou
spediert. Dieser wurde jedoch, weil es keine direkte Schienenverbindung nach Shenzhen gibt, mit sechs LKW-Tiefladern auf der
Strasse ins Metrodepot transportiert.
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Aus aller Welt
Von Deutschland nach Aserbaidschan
Deutschland/Aserbaidschan Die Firma Norddeutsche Seekabelwerke beauftragte Panalpina, Kabeltanks mit je 150 Tonnen
Gewicht von Nordenham (Deutschland) nach Baku (Aserbaidschan) zu transportieren. Verantwortlich für diesen Transport per
Binnenschiff war ASB-Panprojects in Hamburg. Die leeren Kabeltanks wurden in Nordenham auf das Fluss-/Seeschiff verladen.
An Bord wurden dann die Kabel in die Tanks gelegt.
Dies erforderte äusserste Präzision, weil die Kabel gleichmässig
geschichtet werden mussten. Die Liegezeit des Schiffs betrug
deshalb letztlich ungewöhnlich lange sechs Tage. Am 15. Sep-
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tember legte das Schiff in Nordenham ab und erreichte am
27. Oktober Baku. Die Route führte über St. Petersburg, Nischni
Nowgorod, Samara und Astrachan auf der Wolga ins Kaspische
Meer nach Baku, wo die Ware im Zolllager überwintern musste.
Diesen Frühling nahm dann ein spezielles Kabelverlegeschiff die
Tanks auf und verlegte die Kabel fachgerecht. Rückblickend hält
Michael Brose von ASB-Panprojects in Hamburg fest, dass der
Transport trotz der hohen Sicherheitsauflagen von BP dank guter
Planung und der guten Arbeit aller Beteiligten absolut reibungslos
über die Bühne ging.
Bauteile für die Nickelförderung
Japan/Philippinen Im Auftrag des philippinischen Unternehmens Coral Bay Nickel Corp. errichtete JGC Philippines Inc. eine
Anlage zur Nickelförderung in Rio Tuba auf der Insel Palawan. Die
Panalpina-Division ASB-Panprojects Bremen war verantwortlich
für den Transport verschiedener Bauteile, die insgesamt 32 000
Tonnen wogen und beispielsweise aus Kudamatsu (Japan) ange-
liefert wurden. Sobald die Fracht entweder im Hafen oder auf dem
Flugplatz von Manila angekommen war, übernahm die PanalpinaTochtergesellschaft auf den Philippinen die Ladung und den
Weitertransport auf die Baustelle. Sie regelte auch alle Zollformalitäten, sodass der Bau der Förderanlage diesen Sommer ohne Verzögerung fertig gestellt werden konnte.
Schwergut auf Reisen
Korea/USA Der Bau einer Raffinerie stellt für alle Beteiligten eine
Herausforderung dar, werden doch die einzelnen Bauteile aus der
ganzen Welt angeliefert, müssen aber dann, wenn sie gebraucht
werden, auf dem Bauplatz sein. Panalpinas Projektdivision ASBPanprojects in Houston (USA) hat vor kurzem für ein amerikanisches
Ingenieur- und Bauunternehmen den Transport eines Reaktors übernommen. Insgesamt wog die Fracht für die Raffinerie in Lima, Ohio
(USA), 3500 Tonnen. Der C3-Splitter (Spalteinrichtung) wies eine
Länge von 55 Metern und einen Durchmesser von 4,2 Metern auf.
Klassisches Schwergut also, das zeitgerecht in Lima eintreffen
musste, damit man den Bau der Raffinerie fortsetzen konnte.
Die Reise startete im Hafen von Massan (Korea), wo die Reederei
Rickmers erstmals Ware an Bord nahm. Sie führte über Houston
nach Toledo, Ohio (USA), von wo die Fracht mit einem Spezialzug
nach Lima transportiert wurde. Beim Verlad in Houston waren
rund 80 Personen involviert: Schwergutexperten, Reedereivertreter, Zöllner, Kranführer, Hafenvertreter und und und. Panalpina
arrangierte bei diesem Projekt den Überseetransport, den Umlad in
Toledo auf einen Lastkahn und den Verlad auf die Bahn. Nach der
Ankunft in Lima koordinierte Panalpina den Transport aufs Baugelände, wo der Reaktor in die im Bau befindliche Raffinerie eingebaut wurde.
Riesenvogel schluckt Stahlkoloss
Deutschland/Turkmenistan Ein 105 Tonnen schwerer, mehr als
27 Meter langer Kühler mit einem Durchmesser von fast vier
Metern wurde auf dem Flughafen Leipzig/Halle (Deutschland) in
ein von Kiew (Ukraine) kommendes Frachtflugzeug des Typs
Antonov 124 verladen. Der vom Stahlbauunternehmen Zemag in
Zeitz (Deutschland) hergestellte Kühler wird in einem Kraftwerk in
Turkmenistan eingesetzt. Mit dem Aggregat wird Petrolkoks von
1300 °C auf 80 °C heruntergekühlt. Bevor die Spezialanfertigung
jedoch eingebaut werden konnte, musste der Stahlkoloss von
Deutschland nach Zentralasien transportiert werden. Keine leichte
Aufgabe, wie Holger Thielsch, Speditionsleiter bei Panalpina Berlin,
erklärt: «Aufgrund der Länge des Kühlers brauchten wir für die
Verladung in den Riesenvogel rund 10 Stunden. Dabei wurden
Spezialkräne eingesetzt, die das Aggregat in Zeitlupentempo vom
Spezialtransporter hoben und in den Flugzeugrumpf schoben. Der
Verladung ging ein Strassentransport auf einem Spezialfahrzeug
voraus, das wegen der schweren Fracht zwei Tage von Zeitz bis
zum Flughafen Leipzig/Halle benötigte.»
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Aus aller Welt
Das Instrument des Gitarrenmeisters
USA Wer kennt sie nicht, die Hard Rock Cafés, die es rund um
den Erdball gibt? Dieses Mal stand ausnahmsweise nicht die Livemusik im Vordergrund, sondern Musikinstrumente: Gitarren von
Jimi Hendrix und anderen bekannten Musikern. Panalpina hat für
Hard Rock Café den Transport der wertvollen Saiteninstrumente
übernommen. Die Gitarren wurden in verschiedenen Lokalen in
Florida (USA) ausgestellt.
Das Tor zu Südosteuropa
Österreich Panalpina Österreich eröffnete im Frühjahr 2004 ein
neues Logistikcenter in Graz. Die österreichische Landesgesellschaft spielt eine wichtige Rolle im Warenverkehr zwischen Westund Südosteuropa. Panalpina konnte ihre Marktposition auf diesen
Routen ausbauen und rechnet weiterhin mit steigenden Auftragsvolumen. Deshalb wurde in die Infrastruktur in Österreich investiert
und im Cargo Center Graz, das als Logistikdrehscheibe im Süden
Österreichs funktioniert, ein multifunktionales Logistikcenter mit
rund 6000 m2 Fläche Zollfreilager, überdachtem Gleisanschluss und
LKW-Andockstationen erstellt. Die Grazer Niederlassung von Panalpina war bisher auf Verschiffungen über die nordadriatischen
Häfen Koper, Rijeka und Triest spezialisiert und kann nun ihr
Dienstleistungsangebot im Verkehr von und nach Südosteuropa
gezielt ausbauen.
Ein Boot schwebt durch die Lüfte
USA/Spanien Die Panalpina-Niederlassung in Tulsa (USA) hat
zusammen mit der Charter-Abteilung des Inhouse-Carriers ASBAir eine Jacht von Orlando (USA) nach Palma de Mallorca (Spanien) transportiert. Die Bootsbesitzer entschieden sich, ihr Boot
auf dem Luftweg auf die Balearen zu schaffen, um es im Urlaub
benutzen zu können. Für den Transport wurde extra ein Holzgestell angefertigt, an dem das Luxusboot mit Gurten festgezurrt
worden ist. Mit Hilfe eines Krans wurde dann die ungewöhnliche
Fracht in den Flugzeugrumpf gehievt. Das Frachtflugzeug – eine
Antonov 124 – wurde bei der russischen Gesellschaft Polet Airlines
gechartert, die sich auf den Transport von überdimensionierten
Gütern spezialisiert hat.
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Drehscheibe in Texas
USA Im Juli 2004 wurde in der grössten texanischen Stadt
Houston (USA) ein neues Panalpina-Center eröffnet, das die
höchsten Sicherheitsanforderungen erfüllt. Auf einer Fläche von
14,14 ha wurde ein Gebäude erstellt, das einerseits Büros (total
5400 m2), andererseits ein grosszügiges Lagerhaus (total 32400 m2)
mit modernster Ausrüstung umfasst. Das Center befindet sich in
der Nähe des Bush International Airport im Houston Intercontinental Trade Center und hat direkten Zugang zu den Docks im Hafen
von Houston. Houston ist neben Miami, Los Angeles, New York,
Atlanta und Chicago ein wichtiger Verkehrsknotenpunkt in den
USA. Mit dem Neubau kann Panalpina ihre Position in der Luftund Seefracht in dieser Region weiter ausbauen.
Impressum: Herausgeber, Eigentümer und Verleger: Panalpina Welttransport (Holding) AG, Viaduktstrasse 42, Postfach, CH-4002 Basel. Internet: www.panalpina.com. Telefon ++41 61 226 11 11. Für
den Inhalt verantwortlich: Martin Spohn, Corporate Communications. Redaktion: Martin Spohn, E-Mail: [email protected], büro:z GmbH, Bern/Basel. Versand: Monika Dups, E-Mail:
[email protected]. Erscheinungsweise: «connect» erscheint mehrmals jährlich in über 100 Ländern in Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch und Chinesisch. Gesamtauflage:
60 000 Exemplare. Fotos: Front: Studio Al Najah, Dubai; Seiten 3, 4, 12 (unten): Julian Salinas, Basel; Seiten 7, 9 (oben), 10, 11, 12 (oben), 13 (oben), 16, 17, 18, 20 (unten links), 31: Peter Maurer, Weiss-
lingen; Seite 14 (Lars-Ola Gunnarsson): Ursula Sprecher, Basel; Seite 20 (obere Reihe): P&O Nedlloyd, Hamburg; Seiten 2, 6, 24, 25, 26: büro:z, Bern/Basel; Seite 27: Sultex, Zuchwil; Seite 32 (oben,
Mitte): Peter Schnetz, Basel; Seite 40: Don Snider Photography, Inc., Cleveland, Ohio. Gestaltung und Produktion: büro:z GmbH, Bern/Basel. Druck: bdv, Basel. Gedruckt auf 100% chlorfrei gebleichtem
Papier.
connect 2_2004
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«Ich mag es, wenn bei der Arbeit viel läuft.
Da kommt nie Langeweile auf. Jeder Tag,
jeder Kunde, jedes Land ist anders. Manche Tage sind Herausforderungen, aber
das passt mir. Mir ist es wichtig, unseren
Kunden, vor allem den Neulingen in unserer Industrie, durch das Logistikdickicht
zu helfen. Zusammen gehts einfach
besser. Ich arbeite seit 10 Jahren bei Panalpina. Zuerst war ich in der Seefracht
tätig, heute bin ich in der Luftfracht. Ich
habe also den Überblick und kann anderen
weiterhelfen. Ich liebe das Team hier.
Jeder legt sich ins Zeug, wir arbeiten
prima zusammen.»
«Ich liebe das Team hier»
Das Rock-and-Roll-Museum in Cleveland, Ohio (USA).
Amy Hackney
Air Export International Agent
Panalpina Cleveland, Ohio (USA)