Effizienz der Kredit prozesse in deutschen Kreditinstituten

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Effizienz der Kredit­
prozesse in deutschen
Kreditinstituten
Prozesseffizienz im Kredit­
geschäft als zentraler Hebel,
um im Wettbewerb erfolg­
reich zu bestehen. Eine
Untersuchung der aktuellen
Unternehmenspraxis.
Effizienz der Kredit­
prozesse in deutschen
Kreditinstituten
Prozesseffizienz im Kredit­
geschäft als zentraler Hebel,
um im Wettbewerb erfolg­
reich zu bestehen. Eine
Untersuchung der aktuellen
Unternehmenspraxis.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Von Dr. Holger Kern, Frank Mehlhorn, Marc-Pascal Gebhardt, Christian Mertel und
Christopher-Mark Volker
Januar 2015, 68 Seiten, 34 Abbildungen, Softcover
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in
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© Januar 2015 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.
Alle Rechte vorbehalten.
„PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers
International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich
selbstständige Gesellschaft.
Vorwort
Vorwort
Bereits in unseren Studien aus den Jahren 2008 und 2012 haben wir die Folgen des
anhaltenden Wandels der Rahmenbedingungen auf die Effizienz der Kreditprozesse
in deutschen Kreditinstituten untersucht. In der Ihnen vorliegenden Studie
greifen wir die Fragestellungen der früheren Untersuchungen wieder auf und
richten den Fokus zudem auf weitere in den Kreditprozess eingebundene Akteure:
Kreditvermittler und ‑dienstleister weiten ihre Aktivitäten in diesem – traditionell
von Banken dominierten – Markt zunehmend aus und erzeugen somit ein
Spannungsfeld zwischen Kooperation und Wettbewerb.
Die anhaltende Konjunkturkrise, verbunden mit defizitären Staatsfinanzen
wichtiger EU-Mitgliedsstaaten sowie restriktiven regulatorischen Anforderungen,
prägen weiterhin maßgeblich das Kreditgeschäft. Banken müssen sich diesen
Herausforderungen stellen, ist das Kreditgeschäft doch für rund zwei Drittel der
befragten Institute weiterhin der wichtigste Ertragsbringer. Ein verstärkter Margenund Kostendruck – verursacht durch anhaltende Niedrigzinsen und zunehmenden
Wettbewerb –, technologische Neuerungen sowie immer flexibler agierende und
besser informierte Kunden zwingen die Banken dazu, effiziente Abläufe über den
gesamten Kreditprozess hinweg sicherzustellen und ihre Anpassungsfähigkeit zu
erhöhen.
Ineffiziente Bearbeitungsprozesse an den Schnittstellen zwischen Markt und
Marktfolge, verbunden mit inflexiblen Organisationsstrukturen, führen zu
erheblichen Rentabilitätsverlusten, die durch Produkte und Dienstleistungen
außerhalb des Kreditgeschäfts aktuell nur schwer kompensiert werden und daher
das gesamte Geschäftsmodell gefährden können.
Die Kreditinstitute haben es selbst in der Hand: So konnten wir im Rahmen unserer
Studie feststellen, dass jede Bank, unabhängig von ihrer Größe, ihr Kreditgeschäft
durch effektive Allokation der vorhandenen Ressourcen nachhaltig und flexibel
verbessern kann.
Wir bedanken uns an dieser Stelle nochmals herzlich bei allen Studienteilnehmern
für ihre Mitwirkung.
Mit unserer Studie möchten wir Ihnen die Gelegenheit geben, an unseren
Erfahrungen zu partizipieren und von unseren Erkenntnissen zu profitieren. Wir
wünschen Ihnen eine spannende und anregende Lektüre und freuen uns auf Ihr
Feedback.
Frankfurt am Main, im Januar 2015
Markus Burghardt
Leiter Financial Services
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 5
6 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1
Management Summary....................................................................................8
2
Einleitung......................................................................................................12
3
Methodik und Definitionen............................................................................18
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Ergebnisse der Studie.....................................................................................22
Effizienzkennzahlen......................................................................................24
Industrialisierung der Kredit­prozesse............................................................28
Zentralisierung der Kreditprozesse................................................................36
Outsourcing von Kreditprozessen...................................................................40
Performance-Monitoring................................................................................50
Weitere Beobachtungen.................................................................................54
5
Exkurs: Kredit­vermittler und Kreditdienst­leister...........................................58
Ihre Ansprechpartner..............................................................................................66
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 7
Management Summary
8 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
1
Management Summary
Kreditinstituten gelingt es noch immer nicht, die Durchlaufzeiten
von Konsumenten­krediten und privaten Bau­f inanzierungen für den
Kunden spürbar zu reduzieren – trotz produkt­übergreifend kurzer
Bearbeitungszeiten.
• Ursachen hierfür sind lange Liege- bzw. Transportzeiten, Abstimmungs­probleme
und eine unklare Aufgaben­verteilung zwischen Markt und Marktfolge.
• Aufeinander abgestimmte IT- und Workflowsysteme, der Verzicht auf Doppel­
votierung und hoch automatisierte Prozesse können helfen, die Durchlaufzeiten
weiter zu verkürzen.
• Trotz der immer noch vorhandenen Diskrepanz zwischen kurzen Bearbeitungsund langen Durchlauf­zeiten ist im Vergleich zu den Vorgängerstudien produkt­
übergreifend eine positive Entwicklung bei den Durchlaufzeiten festzustellen.
Es lässt sich kein Zusammenhang zwischen Industrialisierung und
Durchlaufzeit erkennen, sodass die Kunden produktübergreifend
hiervon nicht direkt profitieren.
• Einerseits lassen sich durch Industrialisierung Effizienz­steigerungen – zum
Beispiel als Ergebnis kürzerer Bearbeitungs­zeiten – erreichen, andererseits birgt
ein zu hohes Maß an Industrialisierung die Gefahr monotoner Arbeits­gestaltung,
was sich negativ auf die Effizienz im Arbeits­prozess und somit auf die Durchlauf­
zeiten auswirkt.
• Im Vergleich zu unseren vorhergehenden Studien ist der Grad der
Industrialisierung in einigen Bereichen des Bankgeschäfts rückläufig. Wir deuten
dies als Zeichen dafür, dass die befragten Institute vielschichtige Arbeitsschritte
zu Prozessgruppen bündeln und diese in Teams – mit mehr Entscheidungs­
autonomie – bearbeiten lassen.
Die Zentralisierung der Prozesse in der Kreditbearbeitung führt zu
keinen Effizienzgewinnen.
• Im Einklang mit den Ergebnissen der Vorgängerstudie zeigt auch die aktuelle
Auswertung, dass sich die Zentralisierung von Kredit­prozessen nicht positiv auf
die Effizienz­kennzahlen auswirkt.
• Um die Vorteile der Zentralisierung, zum Beispiel Skaleneffekte, zu realisieren,
müssen die prozessualen Arbeits­schritte optimal aufeinander abgestimmt
werden. Dies kann nur gelingen, wenn die Möglichkeiten der IT konsequent
genutzt werden.
• Sowohl bei Konsumentenkrediten als auch bei privater Baufinanzierung
erfolgt die Marktbearbeitung noch immer hauptsächlich in der Filiale, die
Marktfolgebearbeitung größtenteils in der Zentrale.
10 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Management Summary
Generell verliert das Thema Outsourcing für Kreditinstitute an
Bedeutung.
• Produktübergreifend zeigt sich ein heterogenes Bild: So können beispiels­weise
die positiven Effekte des Outsourcings bei Konsumentenkrediten im Vergleich zu
2008 und 2012 nicht mehr eindeutig bestätigt werden – ein Zusammen­hang von
Outsourcing und kürzeren Bearbeitungszeiten ließ sich daher nicht belegen.
• Durch den derzeitigen Fokus der Aufsicht auf das Thema Outsourcing
erhöhen sich die regulatorischen Anforderungen an das Outsourcing- und
Providermanagement – weitere Ineffizienzen können die Folge sein. Überdies
müssten die Schnittstellen zwischen Kreditinstituten und Auslagerungs­
unternehmen optimiert werden, um mittels Outsourcing angestrebte
Effizienzgewinne zu realisieren.
Eine systematische Messung der Wirtschaftlichkeit anhand von
Kennzahlen im Rahmen eines Performance-Monitorings findet nicht
durchgängig statt.
• Das Performance-Monitoring hat in den vergangenen Jahren an Bedeutung
gewonnen. Dies äußert sich in einer verstärkten systematischen Überwachung
der Transparenz und der Prozesskosten, einer detaillierteren Dokumentation
sowie einer intensiveren Messung der Wirtschaftlichkeit.
• Die Transparenz über die Prozess­kosten ist noch immer zu gering und die
Kreditinstitute müssten die Umsetzung von Verbesserungs­maßnahmen verstärkt
überprüfen.
Die Filiale ist und bleibt der zentrale Vertriebskanal für den
Konsumentenkredit und die private Baufinanzierung.
• Trotz der Relevanz des Vertriebs­kanals Filiale sollten Kreditinstitute dem Kunden
über alle Kanäle hinweg adäquat begegnen. Produkt­übergreifend sollte folglich
der Filial­vertrieb besser in den Multikanal­vertrieb integriert sowie der mediale
Vertrieb gestärkt werden.
• Die Befragungen ergaben zudem, dass Banken die Chancen, die sich aus
dem Einbezug von Kreditvermittlern und weiteren Dienstleistern ergeben,
erkannt haben und Vermittler und Dienstleister daher bereits aktiv in ihre
Geschäftsaktivitäten einbeziehen.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 11
Einleitung
12 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
2
Unsere Studie gibt einen aktuellen
Überblick über die Gestaltung
von Kreditprozessen in deutschen
Kreditinstituten und identifiziert
Trends und Herausforderungen.
• Die Trends und Veränderungen werden im Vergleich zu den
Vorgängerstudien 2008 und 2012 ermittelt.
• Da der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung stehen soll, ist
die Untersuchung sektorenunabhängig.
• Ausgewählte Effizienzkennzahlen werden anhand der
Optimierungshebel Industrialisierung, Zentralisierung,
Outsourcing sowie Performance-Monitoring im Neu- und
Bestandsgeschäft analysiert.
• Für die ganzheitliche Analyse des Kreditprozesses werden
in die aktuelle Studie im Rahmen eines Meinungsbilds
außerdem Kreditvermittler und Kreditdienstleister
einbezogen. Die Ergebnisse sind in einem Exkurs aufgeführt
und sollen den Kreditinstituten die Möglichkeit geben, sich mit
der Sichtweise dieser Prozessbeteiligten auseinanderzusetzen.
14 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Einleitung
Übersicht Kreditprozess
Kreditinstitut
Neugeschäft
Beratung +
Vertrieb
Antrag +
Entschei­dung
Bestandsgeschäft
Vertrag +
Aus­zahlung
Kreditvermittler
Bestands­
verwaltung
Sicherheiten­
management
laufende
Bonitäts­
beurteilung
Work-outManagement
Kreditdienstleister
• Im Rahmen der aktuellen Studie haben wir insgesamt 36 Kreditinstitute in
Deutschland aus allen Sektoren befragt.
• Die aktuelle Studie konzentriert sich auf das Kreditgeschäft im Retail-Banking.
• Der Fokus liegt auf kleinen und mittleren Kreditinstituten: Mehr als 90 % haben
(2013) eine Bilanzsumme von weniger als 50 Milliarden Euro.
Teilnehmende Institute nach Bilanzsumme
2013
> 50 Mrd. €
8%
5 bis ≤ 50 Mrd. €
36 %
≤ 5 Mrd. €
56 %
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 15
Einleitung
Anteil Zinsertrag am Gesamtertrag
50 %
20 %
17 %
13 %
≤ 25 %
25 % bis ≤ 50 %
50 % bis ≤ 75 %
> 75 %
• Für die Analyse der Zusammensetzung des Gesamtertrags wurde der Anteil des
Zinsertrags am Gesamtertrag betrachtet.
• Das Ergebnis verdeutlicht die weiterhin große Bedeutung des Kreditgeschäfts
für das Gesamtergebnis der Institute.
• Wie auch in den von den Vorgängerstudien untersuchten Jahren besitzt der
Zinsertrag – als signifikanter Anteil am Gesamtertrag – hohe Relevanz. Bei zwei
Dritteln der Institute macht er mehr als die Hälfte des Gesamtertrags aus.
Das Kreditgeschäft ist nach wie
vor von großer Bedeutung für
die teilnehmenden Institute
16 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Einleitung
2008
Seit
ist das Kreditvolumen
kontinuierlich gewachsen
Wachstum des Kreditportfolios1
in Mrd. €
1.059
1.066
1.045
1.034
1.011
2008
1
1.018
2009
1.022
2010
2011
2012
2013
2014
Kredite an wirtschaftlich unselbstständige und sonstige Privatpersonen.
Quelle: Deutsche Bundesbank; Bundesverband deutscher Banken.
• Das Kreditvolumen ist seit 2008 im Jahresdurchschnitt um 0,9 % gewachsen.
• Dies unterstreicht die Bedeutung des Kreditgeschäfts, das sich trotz der globalen
Finanzkrise gut behaupten konnte.
• Zudem begünstigt ein noch immer historisch niedriges Zinsniveau die
Kreditaufnahme privater Haushalte, sodass – vor allem im Bereich der privaten
Baufinanzierung – das Volumen wächst.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 17
Methodik und
Definitionen
18 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
3
Methodik und Definitionen
Methodik
• Im Mittelpunkt der aktuellen Studie stehen Kreditprodukte aus dem RetailGeschäft.
• Die Institute wurden analog zu 2008 und 2012 zu folgenden Produkten befragt:
–– Baufinanzierung für Privatkunden (im Folgenden „Baufinanzierung“ genannt)
–– private Konsumenten-/Ratenkredite (im Folgenden „Konsumentenkredite“
genannt)
• Für die Kreditinstitute wurde ein elektronischer Fragebogen mit 19 Fragen
konzipiert.
• Um die Vergleichbarkeit mit den Vorgängerstudien aus den Jahren 2008 und 2012
zu gewährleisten, wurde der Fragebogen ähnlich aufgebaut. Insbesondere bei
den Performancekennzahlen wurde eine im Detail vergleichbare Unterscheidung
gewählt, zum Teil waren Mehrfachnennungen möglich.
• Die erstmalige Befragung der Kreditvermittler und -dienstleister erfolgte in Form
von strukturierten Interviews, teilweise füllten diese Teilnehmer eigenständig
besondere Fragenbögen aus.
• Die Ergebnisse wurden im Anschluss systematisch aufbereitet und plausibilisiert.
• Qualität, Flexibilität und Effizienz der Geschäftsprozesse sind weiterhin die
wichtigsten Faktoren, um im Wettbewerb erfolgreich zu bestehen. Wie bereits in
den Vorgängerstudien werden daher die folgenden vier Optimierungshebel für
Prozesseffizienz analysiert: Industrialisierung, Zentralisierung, Outsourcing und
Performance-Monitoring.
• Zudem werden deren potenzieller Einfluss und deren Wirksamkeit auf die
Effizienz des Kreditgeschäfts deutscher Banken untersucht.
• Als Kennzahlen für die Prozesseffizienz werden die folgenden Größen verwendet:
20 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Methodik und Definitionen
Definition Effizienzkennzahlen
• Bearbeitungszeit im Neugeschäft1
Die Zeit, die ein Mitarbeiter effektiv, das heißt ohne Einberechnung von
Transport- und Liegezeiten, mit einem Fall beschäftigt ist.
• Durchlaufzeit im Neugeschäft
Die Zeit, die vom Beginn der Antragsbearbeitung bis zur Mitteilung der finalen
Kreditentscheidung an den Kunden vergeht. Es sind folglich neben der bereits
oben definierten reinen Bearbeitungszeit auch Transport- und Liegezeiten sowie
die Zeit für die Nachforderung von Unterlagen zu berücksichtigen. Zusätzlich sind
interne Abstimmungszeiten einzubeziehen.
• Betreute Engagements pro Mitarbeiter im Bestandsgeschäft
Die Anzahl der durchschnittlich verwalteten Engagements je Mitarbeiterkapazität
(Full-Time Equivalent, FTE) im Bestandsgeschäft (ohne Intensivbetreuung,
Sicherheitenmanagement und Work-out-Management). Vereinfachend kann
dieser Wert berechnet werden als die Anzahl aller Engagements, geteilt durch die
Zahl der zuzurechnenden FTEs.
Definition Prozess
• Für ein einheitliches Verständnis der Neugeschäfts- und Bestands­geschäfts­
prozesse wurde die nachfolgende Prozessdefinition institutsübergreifend
angewandt.
Prozessdefinition Neu- und Bestandsgeschäft
Neugeschäft
Beratung/
Vertrieb
1
Antragsbearbeitung
und Entscheidung
• Bonitätsanalyse
durchführen
• Sicherheiten
bearbeiten
• Beschlussvorlage/
Votum erstellen
• Votierung/Kredit­
entscheidung
Bestandsgeschäft
Vertrag und
Auszahlung
• neues Konto anlegen
• Verträge erstellen
• Vertragsannahme
herbeiführen
• Auszahlungs­wunsch
entgegen­nehmen
• Kreditkontrolle
durchführen
• Valutierung
• Unterlagen
archivieren
Bestandsverwaltung
• Kundendatenänderungen
• Prolongationen
• laufende Kundenanfragen
• Darlehensbuchhaltung
• Intensivbetreuung
Laufende
Bonitätsbeurteilung
• Rating
• Scoring
• Bilanzanalyse
• Prüfung nach § 18 KWG
Sicherheitenmanagement
• Sicherheitentausch
• Freigabe/Abtretung von
Sicherheiten
• Sicherheitenverwaltung
Work-out-Management
• Mahnwesen
• Tilgungsaussetzung/
Stundung
• Kündigung/Verzicht
• Problemkreditbearbeitung
Ohne Beratung.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 21
Ergebnisse der Studie
22 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
4
4.1
Effizienzkennzahlen – Kurze
Bearbeitungs­zeiten bei Konsumenten­
krediten und Bau­f inanzierungen
können nach wie vor nicht an den
Kunden weiter­gegeben werden.
• Die Performancekennzahlen „Bearbeitungszeit im
Neugeschäft“, „Durchlaufzeit im Neugeschäft“ und „Anzahl
der Engagements pro Mitarbeiter“ stellen – wie auch in
den Vorgängerstudien – die zentralen Kenngrößen zur
Effizienzbestimmung dar.
• Im Folgenden werden die Ergebnisse unserer aktuellen
Studie in Bezug auf die Performancekennzahlen dargestellt
und mit den Ergebnissen aus den Jahren 2008 und 2012
verglichen, bevor wir auf die Bedeutung der Ergebnisse für das
Kreditgeschäft der Institute eingehen.
24 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Bearbeitungszeiten: Produktivität im Neugeschäft
55 %
47 %
43 %
26 %
19 %
10 %
0%
0%
< 0,5 Std.
0,5–1 Std.
Konsumentenkredite
1–5 Std.
0%
0%
5–20 Std.
> 20 Std.
Baufinanzierung
• Die Ergebnisse zeigen, dass 74 % der befragten Institute es schaffen,
Konsumentenkredite binnen einer Stunde zu bearbeiten.
• Für Baufinanzierungen benötigen 90 % der befragten Institute zwischen einer
und 20 Stunden.
• Jeder zehnte Studienteilnehmer hat eine Bearbeitungszeit von mehr als
20 Stunden angegeben.
• Im Vergleich zu 2012 ist im Geschäftsfeld der Konsumentenkredite eine längere
Bearbeitungszeit festzustellen.
• 2012 benötigten 87 % der befragten Institute für die Bearbeitung weniger als eine
Stunde, 2014 nur noch 74 %.
• Auch bei der Baufinanzierung haben sich die Bearbeitungszeiten verlängert.
• 2008 benötigten noch 65 % der Institute maximal fünf Stunden, 2012 waren es
sogar 78 % der Studienteilnehmer, in der aktuellen Erhebung sind es nur noch
43 %.
Durchlaufzeiten: Konsumentenkredite
61 %
21 %
12 %
6%
< 1 Std.
1–5 Std.
5–24 Std.
> 24 Std.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 25
Ergebnisse der Studie
• 61 % der betrachteten Institute nannten eine Durchlaufzeit bei Konsumenten­
krediten von weniger als einer Stunde; 6 % benötigen vom Antrag bis zur Kredit­
entscheidung jedoch länger als einen Tag.
• Während 2008 nur 59 % und 2012 79 % der befragten Institute eine Durchlaufzeit
bei Konsumentenkrediten von weniger als einem Tag erreichten, sind dies 2014
bereits über 94 %.
Durchlaufzeiten: Baufinanzierung
70 %
15 %
9%
6%
< 1 Tag
1–5 Tage
5–10 Tage
> 10 Tage
• Bei den Baufinanzierungen benötigen 70 % der Institute ein bis fünf Tage;
fast jeder zehnte Teilnehmer schafft es, den Antrag innerhalb eines Tages
fallabschließend zu bearbeiten.
• Auch bei den Baufinanzierungen haben sich die Durchlaufzeiten verkürzt.
• Fast 80 % der befragten Institute haben eine Durchlaufzeit von unter fünf Tagen,
2008 waren es 71 % und 2012 lediglich 57 %.
Engagements pro Mitarbeiter (FTE) im Bestandsgeschäft
32 %
27 %
27 %
23 %
25 %
14 %
21 %
14 %
9%
> 2.500
1.001–2.500
Konsumentenkredite
501–1.000
251–500
7%
≤ 250
Baufinanzierung
• Die Spannbreite von 250 bis zu mehr als 2.500 Engagements pro Mitarbeiter
zeigt, dass die Teilnehmer sehr unterschiedlich agieren.
26 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
• Bis auf das Segment der höchsten Betreuungsquote (>2500 Engagements pro
Mitarbeiter (FTE)) sind kaum Unterschiede zwischen Baufinanzierungen und
Konsumenten­k rediten erkennbar.
• Bei den meisten Teilnehmern betreut ein Mitarbeiter 1.001 bis
2.500 Engagements.
• Bei Konsumentenkrediten und Baufinanzierungen ist die Betreuungsrelation im
Bestandsgeschäft im Vergleich zu 2008 und 2012 gestiegen.
Fazit
• Die für den Kunden relevante Kennzahl der Durchlaufzeit ist im Vergleich
zur Vorgängerstudie produktübergreifend gesunken. Dies ist ein
positives Signal. Jedoch können die im Verhältnis noch immer deutlich
kürzeren Bearbeitungszeiten nach wie vor nicht gänzlich an den Kunden
weitergegeben werden.
• Nach unseren Erfahrungen sollten Banken dieser Diskrepanz mit klaren
Entscheidungsregeln begegnen, um Entscheidungen schnell im Sinne des
Kunden treffen zu können.
• Banken treffen im standardisierten Kreditgeschäft verbindliche und
schnelle Zusagen direkt am Point of Sale. Unserer Meinung nach wird sich
diese Entwicklung fortsetzen („Credit to go“).
• Die Betreuungsrelation im Bestandsgeschäft hat sich verbessert. Hierbei ist
entscheidend, dass dieser Anstieg nicht zulasten der Qualität – und damit
des Kunden – geht.
• Unserer Erfahrung nach gelingt dies einerseits durch die
Industrialisierung der Abläufe, andererseits durch entsprechende IT- und
Workflowunterstützung im Prozess.
„Für die Frankfurter Sparkasse nimmt das
Kreditgeschäft mit seinen Privatkunden
eine herausragende Stellung ein. Effiziente
Prozesse und Abläufe stellen die Grundlage für
wettbewerbsfähige Konditionen, ausgezeichneten
Service und zufriedene Kunden dar.“
Dr. Arne Weick, Mitglied des Vorstands,
Frankfurter Sparkasse
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 27
4.2
Industrialisierung der Kredit­
prozesse – Eine Industrialisierung
einzelner Prozessschritte ist nur
dann sinnvoll, wenn die Schnitt­
stellen effizient gestaltet sind.
• Ziel der Industrialisierung ist es, individuelle Tätigkeiten in
gleichgeartete Aktivitäten arbeitsteilig zu zerlegen und diese
zu standardisieren, um sie anschließend effizienter und in
gleichbleibender Qualität abzuwickeln.
• Durch die Spezialisierung der Mitarbeiter in den einzelnen
Aktivitäten lässt sich das Qualitätsniveau erhöhen.
• Folglich ist ein Kreditprozess industrialisiert, wenn die
Wertschöpfungs­kette in klar abgegrenzte Teilaufgaben zerlegt
ist, die von verschiedenen Mitarbeitern bearbeitet werden;
hierdurch können spezielle Qualifikationen der Beschäftigten
genutzt werden.
• Jeder Einzelne bearbeitet nur einen oder wenige
Prozessschritte.
• „Generalistisch organisiert“ hingegen bedeutet, dass ein
Mitarbeiter alle Tätigkeiten ausführt.
• Da die industrielle Ausrichtung ein wichtiger Hebel zur
Prozess­optimierung im Kreditgeschäft ist, wird in diesem
Abschnitt der Grad der Industrialisierung ausgewählter Kredit­
prozesse betrachtet.
• Als industrialisiert bezeichnen wir Kreditinstitute, die mehr
als die Hälfte ihrer Teilprozessschritte im Neu- und Bestands­
geschäft arbeitsteilig organisiert haben.
28 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Häufigkeit Industrialisierung in den Prozessschritten
54 %
50 %
47 %
46 %
39 %
31 %
39 %
34 %
31 %
34 %
36 %
23 %
17 %
11 %
Beratung/
Vertrieb
Antrag und
Entscheidung
Konsumentenkredite
Vertrag und
Auszahlung
Bestands­
verwaltung
Sicherheiten­
management
laufende Bonitäts­
beurteilung
Work-out
Baufinanzierung
• Die Auswertung zeigt, dass die Institute bei Baufinanzierungen ihre Prozesse
ähnlich wie 2008 und 2012 eher industriell organisiert haben.
• Lediglich im Prozessschritt Work-out ist der Bereich Konsumentenkredite stärker
industrialisiert.
• Im Neugeschäft Baufinanzierung sowie im Neugeschäft Konsumentenkredite
ist der Grad der Industrialisierung gegenüber 2012 gesunken.
• Im Bestandsgeschäft ist zum Teil ein deutlicher Rückgang des
Industrialisierungsgrads gegenüber 2012 festzustellen.
Fazit
• Aufgrund der eher geringen Komplexität von Konsumentenkrediten
empfiehlt sich eine fallabschließende Bearbeitung durch einen einzelnen
Mitarbeiter (generalistische Bearbeitung).
• Die Baufinanzierung ist vergleichsweise komplex, was sich unter
anderem an einer höheren Industrialisierungsquote zeigt. Ein zu hohes
Maß an Industrialisierung birgt jedoch die Gefahr einer zu monotonen
Arbeitsgestaltung, die sich negativ auf die Effizienz im Arbeitsprozess und
die Mitarbeitermotivation auswirkt und so zu längeren Durchlaufzeiten
führen kann.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 29
Ergebnisse der Studie
Die meisten Kunden profitieren nicht von
den Effizienzgewinnen industrialisierter
Kreditinstitute.
• Durch die Industrialisierung sollen unter anderem die Bearbeitungszeiten
verkürzt werden.
• Wie bei den Auswertungen in den Jahren 2008 und 2012 wurden bei der
Analyse der Zusammenhänge von Industrialisierung und Effizienzkennzahlen
im Neugeschäft die Prozesse „Beratung und Vertrieb“, „Antragsbearbeitung und
Entscheidung“ und „Vertrag und Auszahlung“ berücksichtigt.
• Analog wurden im Bereich Bestandsgeschäft die Prozesse „Bestandsverwaltung“,
„Sicherheitenmanagement“, „laufende Bonitätsbeurteilung“ und „Work-out“
betrachtet.
• Ein Kreditinstitut wurde als „industrialisiert“ eingestuft, wenn die Mehrheit der
betrachteten Prozesse industriell organisiert ist.
• Die Korrelation zwischen Industrialisierung und Effizienzkennzahlen soll
illustrieren, ob ein Institut mit einem industriellen Ansatz eine höhere Effizienz
als Institute mit einem generalistischen Ansatz erreicht.
Effekte der Industrialisierung im Neu- und Bestandsgeschäft
bei Konsumentenkrediten
Bearbeitungszeit Konsumentenkredite
58 %
50 %
30 %
20 %
24 %
18 %
< 0,5 Std.
industriell
0,5–1 Std.
1–5 Std.
0% 0%
0% 0%
5–20 Std.
> 20 Std.
generalistisch
• Bei den Bearbeitungszeiten lassen sich kaum Unterschiede zwischen
industriellem und generalistischem Ansatz erkennen.
• Verglichen mit 2008 und 2012 sind die Bearbeitungszeiten im Durchschnitt bei
beiden Ansätzen länger geworden.
• Auch in industriell organisierten Instituten finden sich Bearbeitungszeiten von
mehr als einer Stunde.
30 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Durchlaufzeiten Konsumentenkredite
65 %
50 %
20 %
22 %
20 %
10 %
13 %
0%
< 1 Std.
industriell
1–5 Std.
5–24 Std.
> 24 Std.
generalistisch
• Beim generalistischen Ansatz ist eine durchschnittlich kürzere Durchlaufzeit als
beim industriellen Ansatz erkennbar.
• Industriell organisierte Institute weisen im Vergleich zu 2012 längere
Durchlaufzeiten auf.
• In der Vorgängerstudie konnten alle befragten Institute eine Durchlaufzeit von
unter 24 Stunden aufweisen. 2014 sind es nur noch 80 %.
• Beim generalistischen Ansatz benötigten 2012 im Gegensatz hierzu noch 25 % der
Institute mehr als 24 Stunden.
• In der aktuellen Erhebung realisieren nun alle generalistisch arbeitenden
Institute eine Durchlaufzeit von unter 24 Stunden.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 31
Ergebnisse der Studie
Betreute Engagements pro FTE Konsumentenkredite
56 %
31 %
31 %
22 %
15 %
11 %
8%
15 %
11 %
0%
> 2.500
industriell
1.001–2.500
501–1.000
251–500
≤ 250
generalistisch
• Insgesamt erreichen industriell organisierte Institute deutlich höhere Betreuungs­
quoten als generalistisch arbeitende.
• So betreut in mehr als der Hälfte der industriell organisierten Institute ein
Mitarbeiter mehr als 2.500 Engagements.
• Nur knapp 40 % der generalistisch organisierten Institute erreichen mehr als
1.000 betreute Engagements pro Mitarbeiter, von denen lediglich 8 % den
Spitzenwert (mehr als 2.500) erreichen.
• Im Vergleich zu 2008 und 2012 werden sowohl beim industriellen als auch beim
generalistischen Ansatz mehr Engagements pro Mitarbeiter betreut
Fazit
• Im Geschäftsfeld Konsumentenkredite erreichen die betrachteten Institute
mehrheitlich keine Zeitersparnis im Zuge einer Industrialisierung der
Prozesse.
• Dies spricht dafür, dass weiterhin die Schnittstellen zwischen den
einzelnen Teilaufgaben optimiert werden müssen, um einen reibungslosen,
effizienteren Ablauf im Kreditprozess zu gewährleisten.
• Nach unseren Beobachtungen haben Institute mit generalistischem
Ansatz insbesondere dann Effizienzvorteile, wenn dieser Ansatz im stark
standardisierten Kundengeschäft konsequent angewandt wird.
• Die Vorteile des industriellen Ansatzes liegen in der Anzahl der betreuten
Engagements pro Mitarbeiter, da hier beispielsweise wiederkehrende
Tätigkeiten besser geplant und auf mehr Mitarbeiter verteilt werden können.
32 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Effekte der Industrialisierung im Neu- und Bestandsgeschäft
in der Baufinanzierung
Bearbeitungszeiten Baufinanzierung
64 %
53 %
36 %
32 %
16 %
0% 0%
0% 0%
< 0,5 Std.
0,5–1 Std.
industriell
0%
1–5 Std.
5–20 Std.
> 20 Std.
generalistisch
• Industriell organisierte Institute weisen in der Regel kürzere Bearbeitungszeiten
auf.
• 16 % der befragten Institute mit einem generalistischen Ansatz benötigen sogar
mehr als 20 Stunden für die Bearbeitung einer privaten Baufinanzierung.
• Im Vergleich zu 2012 haben sich die Bearbeitungszeiten sowohl in industriell
organisierten als auch in generalistisch arbeitenden Instituten verlängert.
Durchlaufzeiten Baufinanzierung
82 %
45 %
36 %
9% 9%
< 1 Tag
industriell
5%
1–5 Tage
5–10 Tage
9%
5%
> 10 Tage
generalistisch
• Beide Ansätze erreichen Spitzenwerte, jedoch auch die längsten Durchlaufzeiten.
• Im Durchschnitt weisen sogar generalistisch organisierte Institute kürzere
Durchlaufzeiten auf.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 33
Ergebnisse der Studie
• Institute mit industriellem Ansatz konnten sich gegenüber 2012 verbessern.
• So erreichen 2014 mehr als die Hälfte der industrialisierten Institute eine
Durchlaufzeit von unter fünf Tagen, 2012 waren es nur 44 %.
• Fast jedes zehnte generalistisch organisierte Institut erzielt mittlerweile eine
Durchlaufzeit von weniger als einem Tag; 2012 schaffte dies noch kein einziges
Institut. Jedoch benötigte 2012 kein Institut länger als zehn Tage, 2014 sind es
5 %.
Betreute Engagements pro FTE Baufinanzierung
40 %
33 %
31 %
31 %
23 %
15 %
13 %
0%
0%
> 2.500
industriell
13 %
1.001–2.500
501–1.000
251–500
≤ 250
generalistisch
• Es ist kein eindeutiger Zusammenhang zwischen Industrialisierung und betreuten
Engagements im Bestandsgeschäft erkennbar.
• Einerseits betreuen Mitarbeiter in industriell organisierten Instituten bisweilen
mehr als 2.500 Kunden, andererseits erreichen 31 % dieser Institute nur 251 bis
500 Engagements pro Mitarbeiter.
34 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
• Bei industriell organisierten Instituten lässt sich ein positiver Trend im Vergleich
zu 2012 feststellen.
• Hingegen zeichnet sich eine leichte Verschlechterung der Effizienzkennzahl bei
den generalistisch arbeitenden Instituten ab. So wies 2012 kein Institut einen
Wert unter 251 aus, 2014 sind es 13 %.
Fazit
• Wie 2012 sind auch 2014 die Bearbeitungszeiten bei der Baufinanzierung in
industriell organisierten Instituten kürzer. Je höher die Arbeitsteilung ist,
desto schneller kann der Kreditantrag bearbeitet werden.
• Bei den Durchlaufzeiten ist keine eindeutige Tendenz erkennbar. Für
uns liegt die Erklärung darin, dass sich bei industrieller Bearbeitung
standardisierter Baufinanzierungen der Abstimmungsbedarf aufgrund der
Arbeitsteilung und Spezialisierung negativ auswirkt. Beim generalistischen
Ansatz wird dies durch das „Arbeiten aus einer Hand“ kompensiert.
• Unsere Beobachtungen zeigen, dass eine durchschnittliche Durchlaufzeit
bei Baufinanzierungen von fünf Tagen den meisten Kundenerwartungen
aktuell gerecht wird. Wichtig für den Kunden ist zudem die Verlässlichkeit
der Kreditentscheidung, auch wenn diese unter Auflagen getroffen wird.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 35
4.3
Zentralisierung der Kreditprozesse –
Sowohl bei Konsumentenkrediten
als auch bei Baufinanzierungen
sind den Teilnehmern „klassische“
Bearbeitungsorte im Neugeschäft
(Filiale) sowie im Bestandsgeschäft
(Zentrale) weiterhin wichtig.
• Auch wenn im Kreditgeschäft die Kundennähe eine wichtige
Rolle spielt, sind eine Zentralisierung und die damit
verbundene Bündelung von Mengenvolumen Voraussetzungen,
um Synergie- und Skaleneffekte sinnvoll nutzen zu können.
• Wie in den Vorgängerstudien wurden die Institute gefragt, wie
die Bearbeitung in den Bereichen „Markt“ und „Marktfolge“
organisiert und strukturiert ist.
• Dabei wurden die Teilnehmer gefragt, wie die Bearbeitung in
den einzelnen Kreditbereichen überwiegend geregelt wird.
36 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Markt- und Marktfolge
Aufbauorganisation „Markt“: Ort der überwiegenden Bearbeitung im Neugeschäft
Konsumentenkredite
Baufinanzierung
73 %
34 %
6% 9% 6% 6%
28 %
Filiale
Vermittler
Kopfstelle
Shared-Service-Center
Zentrale
online
25 %
13 %
• Bei den Konsumentenkrediten ist wie bereits 2008 und 2012 die Filiale
weiterhin der primäre Ort der Bearbeitung mit steigender Tendenz gegenüber
2012.
• Die Marktbearbeitung findet zudem nicht nur in der Zentrale, sondern auch
über Vermittler auch in Shared-Service-Centern und auf Onlineplattformen statt
(Hinweis: Die Kategorien „Shared-Service-Center“ und „online“ wurden dieses
Jahr erstmalig berücksichtigt).
• Bei Baufinanzierungen erfolgt die Marktbearbeitung weiterhin überwiegend in
der Filiale oder Kopfstelle.
• Vermittler spielen für den aktuellen Teilnehmerkreis anders als 2012 keine Rolle
mehr.
• Im Rahmen der Marktbearbeitung verlassen sich 13 % der Institute auf die Arbeit
von Shared-Service-Centern.
73 %
der befragten Institute bearbeiten
Konsumenten­kredite
überwiegend in der Filiale
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 37
Ergebnisse der Studie
ufbauorganisation „Marktfolge“: Ort der überwiegenden Bearbeitung
A
im Bestandsgeschäft
Konsumentenkredite
28 %
3
40 %
Baufinanzierung 6 % 3
75 %
Filiale
Shared-Service-Center
Kopfstelle
Vermittler
Zentrale
online
13 %
13 %
3
16 %
• Bei Konsumentenkrediten findet die Marktfolgebearbeitung nach wie vor
hauptsächlich in der Zentrale statt. Ein Großteil des Bestandsgeschäfts wird
zudem weiterhin in der Filiale bearbeitet.
• Die Marktfolge von Baufinanzierungen wird wie bereits in den Jahren 2008 und
2012 zu über 70 % in der Zentrale bearbeitet.
Fazit
• Die Marktbearbeitung erfolgt bei Konsumentenkrediten und der Bau­
finanzierung überwiegend weiterhin dezentral in der Filiale und/oder Kopf­
stelle. Die Werte sind gegenüber 2012 gestiegen. Die geografische sowie
emotionale Nähe zwischen Kunde und Bank ist im Kreditgeschäft nach
unserem Eindruck nach wie vor beiderseitig gewünscht.
• Die Marktfolgebearbeitung bei Konsumentenkrediten und der
Baufinanzierung wird in erster Linie in der Zentrale abgewickelt – diese
Tendenz war schon in der Studie des Jahres 2012 ersichtlich.
• Für beide Geschäftsfelder sowie im Neu- und Bestandsgeschäft werden
zudem Shared-Service-Center als Ort der überwiegenden Bearbeitung
genannt. Für uns bestätigt dies den Trend, dass Banken Prozesse bündeln,
um hierdurch Synergien und Kostenvorteile zu erzielen. Wir sind der
Meinung, dass diese Entwicklung anhält und eine sinnvolle Maßnahme zur
Steigerung der Effizienz darstellt.
• Das Internet („online“) spielt aktuell noch eine eher untergeordnete Rolle –
entscheidend ist hier die zeitnahe Beantwortung der Frage, wie dieser Kanal
zukünftig in die Kreditweiterbearbeitung integriert werden kann.
38 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Durch zentralisierte Kredit­bearbeitung
können Kredit­institute keine Effizienz­gewinne
realisieren.
• Wie bereits in den Vorjahren konnten auch 2014 keine Effizienzgewinne
durch Zentralisierung bei Konsumentenkrediten und Baufinanzierungen
nachgewiesen werden.
• Die Studienergebnisse zeigen, dass eine Zentralisierung der Prozesse bei der
Bearbeitung von Konsumentenkrediten sogar zum Nachteil werden kann,
da viele zentralistisch aufgestellte Institute im Durchschnitt eine längere
Bearbeitungs- und Durchlaufzeit als nicht zentralisierte Institute aufweisen.
• Wir schließen daraus, dass eine Zentralisierung nicht automatisch mit einer
Effizienzsteigerung einhergeht.
• Um die Effizienz zu erhöhen, ist es erforderlich, die Geschäftsabläufe in den
zentralen Einheiten industriell zu organisieren, ohne dabei einen Grad zu
erreichen, der zu monotonem Arbeiten führt.
• Zudem müssen die Schwächen der Arbeitsabläufe, die vor der Zentralisierung
bestanden, beseitigt und die prozessualen Schnittstellen für jeden Arbeitsschritt
exakt ausgestaltet werden. Dies wird aus unserer Sicht nur mit IT-Unterstützung
gelingen.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 39
4.4
Outsourcing von Kreditprozessen –
Outsourcing spielt bei Konsumenten­
krediten eine größere Rolle – generell
verliert es jedoch an Relevanz.
• Die Auslagerung von Kreditprozessen (Outsourcing) an
Drittunternehmen stellt eine besondere Herausforderung
auf dem Weg zur Industrialisierung dar. Outsourcing wird
oftmals als zielführendster Ansatz im Zusammenhang mit der
Industrialisierung und der Fokussierung auf Kernkompetenzen
angesehen und verspricht damit deutliche Effizienzgewinne.
• In den vergangenen Jahren wurde der generelle Nutzen eines
Outsourcings daher kaum noch infrage gestellt, der richtige
Einsatz und eine wirksame Einführung hingegen werden nach
wie vor oft diskutiert.
• Im Folgenden wird daher analysiert, wie sich die Auslagerung
von Kreditprozessen oder von Teilen dieser Prozesse bei den
Banken entwickelt hat. Hierzu wird zunächst ein Überblick
über die bereits ausgelagerten Prozesse gegeben, bevor wir
einen Ausblick auf Outsourcing in mittelbarer Zukunft wagen.
Darauf aufbauend untersuchen wir den Zusammenhang
zwischen Outsourcing und Performancekennzahlen.
• Wie in den beiden Vorgängerstudien werden in diesem
Kapitel die Institute, die bereits mindestens einen relevanten
Kreditprozessteil ausgelagert haben, als „Outsourcer“
behandelt und zu der Gruppe der Institute ohne ausgelagerte
Prozesse in Relation gesetzt.
40 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Outsourcing entlang des Kreditprozesses
Häufigkeit von Outsourcing sowie ausgewählte Beispiele
Beispiele
• laufendes Scoring
• Erfassung Bonitäts­
kennzahlen
Beispiele
• Kreditentscheidung
• Early-ScanningProdukte
• Beleihungswert­
ermittlung
24 %
21 %
26 %
Beispiele
• Inkasso
• Abwicklung
• Forderungseintreibung
• Zwangsvollstreckung
Beispiele
• Sicherheiten­verwaltung
• Objektbesichtigung
• Sicherheiten­bewertung
• Beschaffung Unterlagen
Beispiele
• Valutierung
• Vertragserstellung
• Unterlagen archivieren
• Kreditsachbearbeitung
Beispiele
• Vertrieb durch Dritte
• IT-Systeme für Vertrieb
• Kreditvermittlung
• Vertrieb über
Plattformen
48 %
29 %
24 % 24 %
18 %
21 %
16 %
12 %
9% 9%
Beratung/
Vertrieb
Beispiele
• Archivierung
• Datenqualität
• Darlehens­buchhaltung
• Kreditsach­bearbeitung
6%
Antrag und
Entscheidung
Konsumentenkredite
Vertrag und
Auszahlung
Bestands­
verwaltung
Sicherheiten­
management
laufende Bonitäts­
beurteilung
Work-out
Baufinanzierung
• Im Bereich Konsumentenkredite lagern die befragten Institute ihre Prozesse
tendenziell häufiger aus als bei der Baufinanzierung. Der Unterschied wird
besonders beim Work-out von Krediten deutlich.
• Im Vergleich zu den Vorjahren setzt sich der Trend zu weiteren Auslagerungen in
diesem Jahr nicht fort.
• Die prozentuale Häufigkeit relevanter Auslagerungen hat im Vergleich zu 2008
und 2012 in fast allen Bereichen stark abgenommen.
• Ausnahme hierbei bildet der Prozessschritt „Work-out“, der seit 2008 immer
häufiger ausgelagert wird.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 41
Ergebnisse der Studie
Outsourcing in mittelbarer Zukunft
17 %
9% 9%
7%
6% 6%
6%
10 %
9%
6% 6%
3% 3%
0%
Beratung/
Vertrieb
Antrag und
Entscheidung
Konsumentenkredite
Vertrag und
Auszahlung
Bestands­
verwaltung
Sicherheiten­
management
laufende Bonitäts­
beurteilung
Work-out
Baufinanzierung
• In den nächsten drei Jahren plant knapp ein Fünftel der befragten Institute, im
Work-out des Konsumentenkreditgeschäfts weitere Aktivitäten und Prozesse
auszulagern.
• Die Anzahl der Institute, die Auslagerungen bei weiteren Prozessschritten –
sowohl bei den Konsumentenkrediten als auch bei der Baufinanzierung – planen,
liegt allerdings nur noch im einstelligen Prozentbereich.
Fazit
• Insgesamt wollen die Institute zwar in Zukunft weitere Prozesse und
Aktivitäten auslagern, allerdings ist – wie bereits bei der relativen
Häufigkeit des Outsourcings gesehen – eher Zurückhaltung festzustellen
(außer beim Prozessschritt „Work-out“ im Bereich der Konsumentenkredite).
• Aufgrund des derzeitigen Fokus der Aufsicht auf das Thema Outsourcing
beobachten wir, dass die Institute in naher Zukunft zunächst
ihre internen Steuerungs- und Überwachungsmechanismen zum
Outsourcingmanagement überarbeiten und daher eher weniger in neue
Outsourcingmaßnahmen investieren.
• Dies steht im Gegensatz zu den Ergebnissen der Dienstleisterstudie von
PwC, der zufolge die Serviceanbieter das Outsourcing im Kreditgeschäft
klar als Wachstumsfeld sehen (vgl. Dienstleisterstudie von PwC, 20142).
• Ferner stellen wir fest, dass Banken in Teilen (wesentliche) Auslagerungen
wieder in die eigene Organisation integrieren, da sich die erhofften
Effekte bezüglich Effizienz und Kosten nicht ergeben haben. Auch hierbei
spielt unserer Meinung nach eine Rolle, dass die Aufsicht sehr kritisch
(wesentliche) Auslagerungen und eventuelle Weiterverlagerungen prüft.
2
„ Bankensektor im Wandel: Wie gut sind die bankfachlichen Dienstleister in Deutschland
aufgestellt?“
42 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Um durch ein Outsourcing Effizienzgewinne
zu realisieren, müssen insbesondere die
Schnittstellen zwischen Bank und Dienstleister
effizient ausgestaltet sein.
Effekte des Outsourcings im Neu- und Bestandsgeschäft bei
Konsumentenkrediten
Bearbeitungszeiten und Outsourcing
58 %
50 %
38 %
21 %
21 %
13 %
< 0,5 Std.
0,5–1 Std.
mit Outsourcingerfahrung
1–5 Std.
0% 0%
0% 0%
5–20 Std.
> 20 Std.
ohne Outsourcingerfahrung
• Banken mit Outsourcingerfahrung haben keine kürzeren Bearbeitungszeiten als
solche ohne Outsourcingerfahrung.
• Vielmehr zeigt sich ein sehr homogenes Bild.
• Die Ergebnisse der Studien von 2008 und 2012, wonach sich Outsourcing positiv
auf die Bearbeitungszeit von Konsumentenkrediten auswirkt, können damit nicht
bestätigt werden.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 43
Durchlaufzeiten und Outsourcing
63 %
56 %
25 %
11 %
< 1 Std.
mit Outsourcingerfahrung
22 %
8%
1–5 Std.
5–24 Std.
11 %
4%
> 24 Std.
ohne Outsourcingerfahrung
• Ähnlich den Ergebnissen zur Bearbeitungszeit lässt sich kein positiver
Zusammenhang zwischen Durchlaufzeit und Outsourcing feststellen.
• Sowohl Institute mit als auch solche ohne Outsourcingerfahrung weisen
mehrheitlich Durchlaufzeiten von unter einer Stunde auf.
• 2014 brauchen nur noch 11 % der Institute mit Outsourcingerfahrung länger als
einen Tag bis zur Kreditentscheidung; 2012 waren dies noch 25 % der Teilnehmer.
• Insbesondere haben sich auch Institute ohne Outsourcingerfahrung verbessert,
sodass 96 % der Teilnehmer mittlerweile Durchlaufzeiten von weniger als einem
Tag realisieren – 2012 waren es nur 80 %.
44 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Betreute Engagements pro FTE und Outsourcing
50 %
31 %
25 %
17 %
19 %
19 %
17 %
17 %
6%
0%
> 2.500
1.001–2.500
mit Outsourcingerfahrung
501–1.000
251–500
≤ 250
ohne Outsourcingerfahrung
• In Bezug auf die Betreuungsrelation im Bestandsgeschäft ist das Bild
uneinheitlich.
• Bei Konsumentenkrediten wird der Spitzenwert (über 2.500 Engagements)
mehrheitlich von Banken ohne Outsourcingerfahrung erreicht.
• Allerdings hat die Hälfte der Banken mit Outsourcingerfahrung eine Betreuungs­
rate von 1.001 bis 2.500; dies schafft nur jedes fünfte Institut ohne Outsourcing­
erfahrung.
• Anders als 2012 sind die aktuellen Ergebnisse nicht eindeutig. Zwar betreut
heute ein Mitarbeiter bei zwei Dritteln der Teilnehmer mit Outsourcingerfahrung
mehr als 1.000 Engagements (2012 nur 50 %); doch es gibt auch Institute mit
Outsourcingerfahrung, in denen ein Mitarbeiter nur 250 Engagements betreut
(2012 kein Institut).
Fazit
• Die positiven Effekte des Outsourcings bei Konsumentenkrediten, die
die Studien von 2008 und 2012 offenbart hatten, konnten nicht eindeutig
bestätigt werden. So ließ sich zum Beispiel der Zusammenhang von
Outsourcing und kürzeren Bearbeitungszeiten nicht erneut belegen.
• Die aktuellen Ergebnisse zeigen zudem, dass auch Institute ohne
Outsourcingerfahrung die jeweiligen Spitzenwerte bei den einzelnen
Performancekennzahlen erreichen.
• Wir führen dies auf zwei Aspekte zurück: einerseits auf die Notwendigkeit,
am Point of Sale schnell eine Kreditentscheidung zu treffen, da dies von
den Kunden erwartet wird bzw. die Banken andernfalls den Kunden auf
dem Weg zur Kreditentscheidung „verlieren“ würden; andererseits auf die
geringe Komplexität des Produkts, die es ermöglicht, die erforderlichen
Arbeitsschritte ohne die Einbindung eines Drittunternehmens effizient
selbst durchzuführen.
• Wir sind der Meinung, dass sich dieser Trend (einfache Produkte ohne
Outsourcing schnell und effizient abzuwickeln) fortsetzen und zukünftig
auch komplexere Produkte betreffen wird, begünstigt insbesondere durch
neue Technologien.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 45
Ergebnisse der Studie
Effekte des Outsourcings im Neu- und Bestandsgeschäft in der
Baufinanzierung
Bearbeitungszeiten und Outsourcing
78 %
52 %
33 %
22 %
14 %
0% 0%
0% 0%
< 0,5 Std.
0,5–1 Std.
mit Outsourcingerfahrung
0%
1–5 Std.
5–20 Std.
> 20 Std.
ohne Outsourcingerfahrung
• Jedes zweite Institut ohne Outsourcingerfahrung erreicht bei der Baufinanzierung
den Spitzenwert von ein bis fünf Stunden – dies schafft nur jedes fünfte Institut
mit Outsourcingerfahrung.
• Jedoch weisen auch 14 % der Institute ohne Outsourcingerfahrung die längste
Bearbeitungszeit von über 20 Stunden auf.
• Im Vergleich zu 2012 haben sich die Bearbeitungszeiten bei Instituten mit und
ohne Outsourcingerfahrung bei der Baufinanzierung deutlich verlängert und
betragen nun hauptsächlich 5 bis 20 Stunden.
2012
Im Vergleich zu
deutliche Verlängerung der
Bearbeitungszeiten.
46 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
2012
Im Vergleich zu
haben sich die Durchlaufszeiten
verkürzt.
Durchlaufzeiten und Outsourcing
78 %
67 %
11 %
11 %
8%
8%
17 %
0%
< 1 Tag
1–5 Tage
mit Outsourcingerfahrung
5–10 Tage
> 10 Tage
ohne Outsourcingerfahrung
• 89 % der Institute mit Outsourcingerfahrung erreichen Durchlaufzeiten
von weniger als fünf Tagen, dies schaffen nur 75 % der Institute ohne
Outsourcingerfahrung.
• Jedes vierte Institut ohne Outsourcingerfahrung benötigt mehr als fünf Tage.
• Im Vergleich zu 2012 haben sich die Durchlaufzeiten von Instituten mit
Outsourcing­erfahrung bei der Baufinanzierung deutlich verkürzt. Lediglich
11 % der Institute benötigen noch mehr als fünf Tage, um den Kredit an den
Kunden herauszugeben – im Jahr 2012 war dies noch fast die Hälfte der befragten
Institute.
• Die Bandbreite der Durchlaufzeiten von Instituten ohne Outsourcingerfahrung
hat sich vergrößert. Tendenziell sind auch hier kürzere Durchlaufzeiten
erkennbar.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 47
Ergebnisse der Studie
Betreute Engagements pro FTE und Outsourcing
33 %
33 %
32 %
27 %
23 %
17 %
17 %
9%
9%
0%
> 2.500
1.001–2.500
mit Outsourcingerfahrung
501–1.000
251–500
≤ 250
ohne Outsourcingerfahrung
• Bei den Betreuungsrelationen im Bestandsgeschäft zeigt sich ein eher heterogenes
Bild.
• Den Spitzenwert erreichen mehrheitlich Banken mit Outsourcingerfahrung.
• Die niedrigste Betreuungsquote von bis zu 250 Engagements wird nur von
Instituten ohne Outsourcingerfahrung erreicht.
48 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
• Im Vergleich zu 2008 und 2012 weisen die Institute mit Outsourcingerfahrung
mittlerweile vermehrt höhere Betreuungsrelationen im Bestandsgeschäft auf.
• So haben über 40 % der Institute ohne Outsourcingerfahrung eine
Betreuungsquote von mehr als 1.000 Engagements pro FTE, 2012 waren es nur
25 %.
• In den Instituten mit Outsourcingerfahrung betreut hingegen kein Mitarbeiter
weniger als 250 Engagements, 2012 traf dies nur auf 25 % dieser Institute zu.
Fazit
• Die Effekte des Outsourcings bei der Baufinanzierung sind im Vergleich zu
2012 gegensätzlich ausgefallen.
• 2012 konnten die Institute mit Outsourcingerfahrung die Vorteile einer
kürzeren Bearbeitungszeit nicht in kürzere Durchlaufzeiten umsetzen.
• In der aktuellen Studie sind die Bearbeitungszeiten von Instituten ohne
Outsourcingerfahrung kürzer, allerdings gelingt es den Instituten mit
Outsourcingerfahrung schneller, die Kreditentscheidung dem Kunden
mitzuteilen.
• Demnach können Institute mit Outsourcingerfahrung durch optimierte
Schnittstellen zum Dienstleister die längeren Bearbeitungszeiten – zum
Beispiel durch integrierte Systeme sowie elektronische Datenübergaben –
wieder aufholen und so ihre Kunden schneller bedienen.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 49
4.5
Performance-Monitoring – Fast die
Hälfte der befragten Kreditinstitute
besitzt keine Transparenz über
die Prozess­kosten – sie verzichten
darauf, die Wirtschaftlichkeit
anhand von Kennzahlen
systematisch zu messen.
• Heutzutage befinden sich nahezu alle Banken in einem
immer intensiveren Wettbewerbsumfeld. Daher ist es wichtig,
die Produkte in bestmöglicher Qualität, schnell und zu
geringstmöglichen Kosten anzubieten.
• Demnach ist es essenziell, die Qualität ständig zu kontrollieren
und Ineffizienzen schnell zu erkennen und zu beseitigen, um
sich im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile behaupten
zu können.
• Dies macht eine kontinuierliche Überwachung und Steuerung
mittels Kennzahlen (Performance-Monitoring) notwendig.
• Zu den Eigenschaften eines erfolgreichen PerformanceMonitorings gehören die systematische Gestaltung
der Kreditprozesse, die Ausrichtung der Prozesse an
Kundenbedürfnissen sowie die Formulierung von
kundenorientierten Prozesskennzahlen und -zielen.
50 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Transparenz
Transparenz der Prozesskosten
Die Kreditprozesse im
Privatkundengeschäft
sind dokumentiert.
Die Prozesskosten im
Privatkunden­geschäft
sind bekannt.
78 %
27 %
35 %
16 %
22 %
33
16 %
trifft voll zu
trifft überwiegend nicht zu
trifft überwiegend zu
trifft gar nicht zu
• Rund vier von fünf befragten Instituten haben die Kreditprozesse im
Privatkundengeschäft vollständig dokumentiert.
• Jedoch haben knapp 40 % der befragten Institute keine bzw. überwiegend keine
Transparenz über die Prozesskosten im Privatkundengeschäft.
• Bei der Überwachung der Transparenz im Privatkundengeschäft ist eine positive
Entwicklung festzustellen.
• So gaben 2012 nur 59 % der Institute an, ihre Prozesse detailliert dokumentiert zu
haben. In der aktuellen Studie sind es 78 %.
• Ferner waren die Prozesskosten vor zwei Jahren nur 18 % der Teilnehmer
vollständig bekannt, heute bereits 27 %.
Messung
Messung der Wirtschaftlichkeit
Zur Messung von Kenn­
zahlen werden statistische
Verfahren (z. B. Six Sigma)
angewandt.
Die Wirtschaftlichkeit im
Privat­kunden­geschäft wird
systematisch anhand von
Kennzahlen gemessen.
6
14 %
17 %
20 %
60 %
42 %
19 %
22 %
trifft voll zu
trifft überwiegend nicht zu
trifft überwiegend zu
trifft gar nicht zu
• 60 % der Institute verwenden keine statistischen Verfahren zur Messung von
Kennzahlen (z. B. Six Sigma).
• Dagegen messen 59 % der Teilnehmer die Wirtschaftlichkeit im
Privatkundengeschäft systematisch anhand von Kennzahlen.
• Im Vergleich zu 2012 hat sich die systematische Messung der Wirtschaftlichkeit
anhand von Kennzahlen verbessert.
• Heute messen 59 % der Institute die Wirtschaftlichkeit, während dies 2012 nur
47 % taten.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 51
Ergebnisse der Studie
Optimierung
Umsetzung von Optimierungsansätzen
Identifizierte Optimierungs­
ansätze werden
systematisch umgesetzt.
Die eingeleiteten
Optimierungs­maßnahmen
werden auf ihren Erfolg hin
überprüft un ggf. korrigiert.
30 %
27 %
54 %
14 % 2
59 %
11 % 3
trifft voll zu
trifft überwiegend nicht zu
trifft überwiegend zu
trifft gar nicht zu
• Identifizierte Optimierungsmaßnahmen werden von 84 % der befragten Institute
in der Regel systematisch umgesetzt.
• Eingeleitete Optimierungsmaßnahmen werden zudem von 86 % der Institute
vollständig bzw. überwiegend auf ihren Erfolg hin überprüft.
• Entgegen dem insgesamt sehr positiven Trend im Performance-Monitoring
zeichnet sich bei der Überprüfung von Optimierungsmaßnahmen eine leichte
Verschlechterung gegenüber 2012 ab.
• Damals überprüften 92 % der befragten Institute eingeleitete
Optimierungsmaßnahmen auf ihren Erfolg; heute sind dies nur noch 86 %.
Fazit
• Die Kreditprozesse werden von den meisten Teilnehmern weitestgehend
dokumentiert. Allerdings besteht nach wie vor bei den Prozesskosten eher
wenig Transparenz, wenngleich sich hier seit 2012 eine leichte Verbesserung
abzeichnet. Mehr Transparenz ist hier jedoch entscheidend, um Produkte im
Wettbewerb günstig und dennoch kostendeckend anbieten zu können.
• Dies zeigt sich auch in der geringen Überwachung der Wirtschaftlichkeit.
Dabei ist der Einsatz von Kennzahlen ein Indiz für die Qualität der
Überwachung.
• Der beobachtete eher positive Trend im Performance-Monitoring wird
unterstrichen durch die noch immer hohen Werte in der Umsetzung und
Überprüfung von Optimierungsansätzen/-maßnahmen.
• Unsere Erfahrungen zeigen, dass Institute, die Prozesse zur Überprüfung
und Verbesserung ihrer Kostenstrukturen bereits dauerhaft implementiert
haben, auf die steigenden regulatorischen Anforderungen und deren Kosten
schneller und besser reagieren können (z. B. in Bezug auf die EU-Wohn­
immobilien­k redit-Richtline).
52 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Einsatz von Workflow-Tools
Anteil der Institute, die in den einzelnen Prozessschritten ein Workflow-Management-Tool einsetzen
59 % 58 %
59 %
62 %
66 %
50 %
47 %
45 %
38 %
32 %
27 %
22 %
21 %
14 %
Beratung/
Vertrieb
Antrag und
Entscheidung
Konsumentenkredite
Vertrag und
Auszahlung
Bestands­
verwaltung
Sicherheiten­
management
laufende Bonitäts­
beurteilung
Work-out
Baufinanzierung
• Generell werden die Workflow-Tools eher im Neugeschäft eingesetzt als im
Bestandsgeschäft.
• Im Neugeschäft verwenden meist bereits über 50 % der Studienteilnehmer ein
Workflow-Management-Tool, im Bestandsgeschäft hingegen deutlich weniger.
Fazit
• Insgesamt verwenden noch zu wenige Banken ein Workflow-ManagementTool, und dies, obwohl im Massenkreditgeschäft solche Tools eine
strukturierte Bearbeitung der Aktivitäten entlang des Kreditprozesses
ermöglichen – dies führt zu mehr Standardisierung und somit zu Effizienz­
steigerungen.
• Unsere Erfahrungen zeigen, dass der Einsatz eines Workflow-Tools den
Führungs­k räften auch die Überwachung des Kreditprozesses erleichtert
und die Kredit­abteilungs­mitarbeiter beim täglichen Monitoring der
Bearbeitungs­reife einzelner Engagements sinnvoll unterstützt (Verzicht auf
Spiegel­akten – einheitliche Informationsbasis für alle Prozessbeteiligten,
Zeit- und Kosteneinsparung durch effiziente Recherchemöglichkeiten und
komfortable Bearbeitungsfunktionen).
• Des Weiteren steigern Institute, die den Prozess der Kreditbearbeitung
elektronisch unterstützen, die Zufriedenheit ihrer Kunden, da unter
anderem verschiedene Mitarbeiter Kunden­aufträge präzise und unabhängig
von zeitlichen und räumlichen Gegebenheiten (weiter)bearbeiten können.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 53
4.6
Weitere Beobachtungen –
Die meisten Kreditinstitute planen,
ihre Kosten in erster Linie durch
weitere Prozess­optimierungen zu
senken.
54 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Ergebnisse der Studie
Maßnahmen zur Kostensenkung
Bereiche, in denen Maßnahmen zur Kostensenkung umgesetzt wurden
84 %
73 %
61 %
49 %
37 %
29 %
8%
Prozess­optimierung
(inkl. IT-Maßnahmen)
Senkung Sach-/
Verwaltungs­kosten
Konsumentenkredite
Baufinanzierung
24 %
13 %
11 %
Skaleneffekte durch
Insourcing
Outsourcing
Senkung
Personalkosten
• Produktübergreifend wurden, wie auch 2008 und 2012, insbesondere die
Prozesse optimiert sowie die Sach-/Verwaltungskosten reduziert, um die Kosten
allgemein zu senken.
• In der Vorgängerstudie 2012 planten im Bereich Baufinanzierung lediglich 65 %
der Institute, Maßnahmen zur Prozessoptimierung durchzuführen – realisiert
haben diese nun sogar 84 %.
• Gleiches gilt für Outsourcing im Bereich Konsumentenkredite: Auslagerungen
planten 2012 nur 13 % der Institute, im Jahr 2014 haben 29 % Auslagerungen
vorgenommen.
• Hervorzuheben ist, dass insbesondere im Bereich Baufinanzierung die Senkung
der Personalkosten eine der wichtigsten Maßnahmen zur allgemeinen Kosten­
reduktion darstellt.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 55
Ergebnisse der Studie
Bereiche, in denen Maßnahmen zur Kostensenkung in den nächsten drei Jahren geplant sind
69 %
39 %
36 % 36 %
28 %
19 %
3%
Prozess­optimierung
(inkl. IT-Maßnahmen)
Senkung Sach-/
Verwaltungs­kosten
Konsumentenkredite
Baufinanzierung
6%
Skaleneffekte durch
Insourcing
8%
3%
Outsourcing
Senkung
Personalkosten
• Vor allem im Bereich Prozessoptimierung sind weitere Maßnahmen für den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorgesehen.
• Eine wichtige Maßnahme stellt zudem produktübergreifend die Senkung der
Personalkosten dar.
• Outsourcing spielt für die teilnehmenden Institute nur noch eine untergeordnete
Rolle.
Fazit
• Nur wenigen Banken gelingt es, die Möglichkeiten verbesserter IT-Systeme
und integrierter Prozessworkflowlösungen auszuschöpfen, um Prozesse zu
optimieren und dadurch die Kosten zu senken. Hierin sind aber gerade die
neuen Marktteilnehmer umso erfolgreicher, sodass der Wettbewerbsdruck
auf die bestehenden Banken erneut zunimmt.
• Das Outsourcing verliert für die Kreditwirtschaft als Kostensenkungs­
maßnahme an Bedeutung. Mögliche Ursachen hierfür sind unter anderem
hohe regulatorische Anforderungen, steigende Komplexität sowie daraus
resultierende vermeidbare Effizienzverluste.
• Weiterhin sind Personalkostensenkungen, zum Beispiel durch Nutzung
natürlicher Fluktuation oder skillbasiertem Mitarbeitereinsatz, im
Blickpunkt der Institute.
56 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Viele Institute nehmen regulatorische
Erleichterungen zum Anlass, ihre Kredit­
prozesse zu vereinfachen.
Anwendung regulatorischer Erleichterungen nach den MaRisk
Anteil der Institute, welche die Erleichterungen der MaRisk unterhalb der Risikorelevanzgrenze nutzen
97 %
97 %
94 %
96 %
85 %
91 %
92 %
80 % 82 %
72 %
65 %
65 %
55 %
44 %
Verzicht auf
Erleichterungen
Doppel­votierung bzw. Verzicht auf
(durch zweiten
die laufende
Berater)
Offenlegung, wenn
Kapitaldienst
erbracht wird
Konsumentenkredite
Erleichterungen
Erleichterungen
vereinfachte
Erleichterungen
vereinfachte
bei der turnus­
bei der Erst­
Risiko­klassifi­
bei der
Vorgehensweise
mäßigen Über­
offenlegung
zierung bzw.
Aktualisierung
bei der Ermittlung
prüfung von
Verzicht auf
von Sicherungs­
der Risiko­
Sicher­heit bzw.
Risiko­klasifizierung
klassifizierung
wert
Verzicht auf
bis Risiko­relevanz­
bzw. Verzicht,
Über­prüfung sofern
grenze
wenn Kapital­dienst
Kapital­dienst
erbracht wird
erbracht wird
Baufinanzierung
• Die meisten Institute verzichten im Privatkundengeschäft auf die laufende
Offenlegung von Bonitätsunterlagen und die turnusmäßige Überprüfung der
Sicherheiten, sofern der Kapitaldienst ordnungsgemäß erbracht wird.
• Im Konsumentenkreditgeschäft ist darüber hinaus der Verzicht auf Doppel­
votierung die am meisten angewandte Erleichterung gemäß den Mindest­
anforderungen an das Risikomanagement (MaRisk).
Fazit
• Insgesamt ergibt sich sowohl im Bereich Konsumentenkredite als auch
bei Baufinanzierungen ein eher positives Bild hinsichtlich der Nutzung
regulatorischer Erleichterungen.
• Die vereinfachte Risikoklassifizierung bzw. der Verzicht darauf bis zur
Risikorelevanzgrenze wird am wenigsten genutzt, da die Bonitätsermittlung
einen elementaren Bestandteil der Kreditvergabeprüfung darstellt.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 57
Exkurs: Kredit­
vermittler und
Kreditdienst­leister
58 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
5
Die Filiale bleibt – trotz des
zunehmenden Einflusses des
Internets sowie mobiler Endgeräte –
zentraler Vertriebskanal für
Konsumenten­kredite und die private
Bau­f inanzierung. Banken sollten
zudem die Chancen, die sich aus
dem Einbezug von Kreditvermittlern
und weiteren Dienstleistern
ergeben, erkennen und diese
aktiv in ihre Geschäftsaktivitäten
integrieren.
60 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Exkurs: Kredit­vermittler und Kreditdienst­leister
Gegenwärtig genutzte Vertriebskanäle
89 %
94 %
88 %
75 %
61 %
50 %
33 %
28 %
21 %
14 %
Filiale
eigene
Onlinepräsenz
Konsumentenkredite
Vermittler
Vergleichsportale
mobiler Vertrieb
(Vertreter)
9%
6%
Mobile
Devices
3% 0%
POS/Einzelhandel
Baufinanzierung
• Für die befragten Kreditinstitute ist die Filiale gegenwärtig produktübergreifend
der wichtigste Vertriebskanal.
• Bei Konsumentenkrediten stellt die Onlinepräsenz, bei der Baufinanzierung
stellen die Vermittler den jeweils zweitwichtigsten Kanal dar.
• Der Vertrieb über Mobile Devices und Point of Sale (PoS)/Einzelhandel besitzt
aktuell eher geringe Relevanz.
Fazit
• Die Filiale stellt im Privatkundengeschäft den zentralen Vertriebspunkt dar.
Die Baufinanzierung wird allerdings auch in hohem Maße über Vermittler
und der Konsumentenkredit über die eigene Onlineplattform vertrieben.
• Zukünftig wird, wie unsere Auswertungen und unsere Erfahrungen zeigen,
insbesondere der Vertrieb über Mobile Devices ausgebaut. Kunden wollen
mit ihrem Smartphone oder Tablet unabhängig vom Standort und zu ihrer
präferierten Zeit einen Kredit abschließen können.
• Damit einher geht ein stärkerer Ausbau des Vertriebs über Vergleichsportale
sowie über die eigene Onlineplattform. Letztere steht künftig insbesondere
für den Vertrieb der Baufinanzierung im Fokus.
• Ziel der Kreditinstitute muss es sein, den Kunden über alle Kanäle hinweg
adäquat zu begegnen. Oben auf der Agenda stehen daher produkt­
übergreifend die Integration des medialen Vertriebs in den Multikanal­
vertrieb sowie die Stärkung des Direktvertriebs.
• Nur die Institute, die die sich ändernden Präferenzen ihrer Kunden
respektieren und die produktspezifischen Entscheidungskriterien beachten,
werden sich im intensiven Verdrängungswettbewerb zukünftig behaupten
können.
• Im Zuge dessen muss sich insbesondere das Filialnetz der Zukunft den
erhöhten Kundenanforderungen stellen – als Beispiel ist die digitale
Integration von bisher manuell ausgeführten Prozessschritten in den
Kreditprozess zu nennen.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 61
Exkurs: Kredit­vermittler und Kreditdienst­leister
Aufseiten der Kunden besteht ein starkes
Bedürfnis nach Vergleichsangeboten sowie
einer schnellen Kreditentscheidung. Durch
Nutzung der Kundenkontakte über Vermittler
und mithilfe von Dienstleistern können Banken
ihr Vertriebs- und Effizienzpotenzial noch
besser ausschöpfen.
• Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und Kostendrucks in der Finanz­
branche haben sich auch Kreditvermittler und -dienstleister entlang des gesamten
Kreditprozesses als wichtige Player fest etabliert.
• Da wir den Anspruch hatten, den Kreditprozess ganzheitlich zu betrachten, haben
wir in der aktuellen Studie die Kreditvermittler und -dienstleister im Rahmen
eines Meinungsbilds einbezogen.
• Die Ergebnisse sollen den Kreditinstituten die Möglichkeit geben, sich mit der
Sichtweise dieser Beteiligten auseinanderzusetzen und sie künftig in ihrem
Kredit­prozessmanagement zu berücksichtigen.
• Nachfolgend führen wir ausgewählte Aussagen aus Interviews mit Kredit­
vermittlern und -dienstleistern auf und ergänzen sie um unsere Einschätzung.
„Es ist eine Tendenz der Aufgabendelegation von
Seiten der Bank hin zu den Kredit­vermittlern
erkennbar: Immer häufiger werden die bisher
von Banken durchgeführte Kunden­qualifikation
sowie Kundenberatungen im Rahmen der
Kreditvermittlung abgegeben.“
Daniel Gronbach, Leiter Produktmanagement
Ratenkredite, Hypoport AG
62 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Exkurs: Kredit­vermittler und Kreditdienst­leister
Kreditvermittler – ausgewählte Statements
„Niedrige Zinsen und Gebühren sind weiterhin die Haupttreiber für die
Entscheidungen unserer Kunden.“
• Die bestehende Bankverbindung und die damit einhergehende Loyalität spielen für den
Kunden lediglich eine untergeordnete Rolle.
• Hier müssen die Banken an ihrer Reputation und Glaubwürdigkeit arbeiten sowie
wettbewerbsfähige Konditionen offerieren.
• Dies ist durch eine konsequent kosteneffiziente Ausrichtung der Prozesse zu flankieren.
„Im Bereich der privaten Baufinanzierung gewinnt die Videoberatung stark an
Bedeutung und wird von uns künftig als wichtiger Beratungskanal erachtet.“
• Die Komplexität von Baufinanzierungen stärkt die Filiale als Vertriebs- und
Beratungskanal.
• Aufgrund der hohen Mobilität und Flexibilität der Kunden müssen Banken jedoch
künftig innovative Wege beschreiten – Ziel muss es sein, das Potenzial aus der
Integration aller Kundenkontaktpunkte und Vertriebswege in den Kreditprozess
konsequent auszuschöpfen.
„Unsere Kunden legen verstärkt Wert auf individuelle
Zusatzvereinbarungen, die ihnen Tilgungsfreiräume sowie
Modifikationen der Darlehenslaufzeit ermöglichen.“
• Mittels standardisierter Modularisierung des Angebots entlang eines
Master-Kreditprozesses können Banken Effizienzvorteile erzielen,
während der Kunde gleichzeitig von Individualisierung profitiert.
„Mittels des Einsatzes geschulten Personals sowie
gezielter IT-Unterstützung können wir das Vertriebs­
potenzial optimieren – Vermittler lohnen sich.“
• Banken sollten das Cross-Selling-Potenzial des direkten
Kundenkontakts zwischen Vermittler und Kunde
erkennen und mittels Incentivierung aktiver steuern.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 63
Exkurs: Kredit­vermittler und Kreditdienst­leister
„Die geplante Richtlinie für Wohn­immobilien­kreditverträge mit ihren
verschärften regulatorischen Anforderungen wird zu einem Shake-out im
Vermittlermarkt führen.“
• Banken sollten die regulatorischen Veränderungen aktiv managen und
kundenfreundlich umsetzen, um das verlorene Vertrauen wiederzugewinnen.
• Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass durch die stärkere Regulierung die zusätzliche
Komplexität für die Institute nicht zu Effizienzverlusten in den Prozessen führt.
„Direktbanken verfügen teilweise über voll automatisierte
Schnittstellen zu uns, die eine effiziente und schnelle
Weiterleitung von Daten und Dokumenten sicherstellen.“
• Eine Möglichkeit für Banken, das Geschäft mit vielen Vermittlern
erfolgreich abzuwickeln, liegt in der IT- und prozessgestützten
Anbindung der Vermittler an ihre Kreditabwicklungsplattform.
„Banken verstehen die elektronische Kreditakte vielfach
noch immer als Archivierungstool. Im Sinne eines
effizienten papierlosen Prozessablaufs sollte diese jedoch
integraler Bestandteil des Bearbeitungsprozesses sein –
was eine enge Integration in das Kreditbearbeitungssystem
und das Workflow-Management bedingt.“
Lars Schröter, Senior Manager Business Development
& CRM, Hypotheken Management GmbH
64 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
Exkurs: Kredit­vermittler und Kreditdienst­leister
Kreditdienstleister – ausgewählte Statements
„Wir übernehmen zunehmend Aufgaben, für die bei den Banken
inhouse keine geeigneten Skills (mehr) verfügbar sind.“
• Diese Entwicklung ist eine Auswirkung des Spardiktats der letzten Jahre.
• Banken sollten sich bewusst sein, welches ihre Kernkompetenzen sind und wie
sie auf Erfahrungen und Know-how im Unternehmen zurückgreifen können.
„Die zentrale interne Kontrollgröße stellt zunehmend nicht mehr die
fallabschließende Bearbeitung dar – vielmehr richten wir unseren
Fokus auf eine prozesshafte Betrachtung des Kundenkontakts.“
• Banken sollten diese Sichtweise der Dienstleister übernehmen, um sowohl
ihre Effizienz zu erhöhen als auch die Abstimmung mit ihren Dienstleistern
im Sinne eines einheitlichen Prozessverständnisses zu verbessern.
„Die anfängliche Fehlerquote bei der Weiterleitung von
Dokumenten innerhalb der Bank (z. B. wegen fehlender oder
unvollständiger Dokumente) ist im Laufe der Zusammenarbeit
mit uns signifikant von anfangs 60 % auf unter 10 % gesunken.“
• Der Zwang zu einer hohen Bearbeitungsreife in der Zusammenarbeit
mit externen Dienstleistern erhöht die Transparenz der Arbeitsqualität
und ermöglicht somit gezielte Verbesserungen.
„Die voranschreitende Digitalisierung im Neugeschäftsabschluss
von Banken und Kreditvermittlern sehen wir kritisch.“
• Die Digitalisierung in der Bestands­k redit­bearbeitung bei Banken vollzieht
sich sehr langsam.
• Auch wenn nie alle Prozessschritte elektronisch abgewickelt werden
können, müssen Banken in der Bestandsbearbeitung die technischen
Möglichkeiten (z. B. elektronische Kreditakten oder Workflow-ManagementTools) aktiv vorantreiben, damit sich die angestrebten Effizienzsteigerungen
durch eine Einbindung von Dienstleistern zeitgerecht einstellen.
„Wir setzen zunehmend gezielt auf einen Mix aus
Industrialisierung (unterschiedliche Stellenprofile pro Prozes­s­
schritt) und Generalisierung für selektive Prozessbündel.“
• Auch Banken sollten in ihrem Prozessmodell industriell organisierbare
Prozessschritte identifizieren und diese mit generalistischen Prozess­
gruppen zielgerichtet kombinieren.
• Die Integration beider Optimierungshebel erlaubt weitere Effizienz­
steigerungen und bietet Mitarbeitern zusätzliches Entwicklungs­potenzial.
Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten 65
Ihre Ansprechpartner
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kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis,
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Gesamtleistung. Führende Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft in
Deutschland.
66 Effizienz der Kredit­prozesse in deutschen Kreditinstituten
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