Creativity report #4

Creativity
Report #4
Imagine.
INspire.
Influence.
Creativity Report #4
inhalt
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Vorwort
– Nina Rieke
MagentaEINS/Familie Heins | Deutsche Telekom
CUP Sondermodelle | Volkswagen
Kreativität in der digitalen Welt – wie sich
unsere Arbeit verändert hat.
– Nina Rieke
Monty The Penguin | John Lewis
#HappyToHelp | KLM
4G4Good | StarHub
Wi-Fi Dogs | Deutsche Telekom
Building the culture of innovation:
DDB Digital University
– Paulina Jusis-Alfonsi
Online Ordering | McDonald’s
Radiant Return | Radiant
The growth machine
– Yves Bollinger
Wolkswagen | Volkswagen
Neuer Fokus | Sony
Holograms for freedom | No Somos Delito
I SEE FRIES | McDonald’s
Channel Interplay:
Kampagnen in der nächsten Effizienzstufe.
– Stefan Sindram und Fabian Roser
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InstaConcert | Deutsche Telekom
Der neue Sharan. Familien wissen warum. | Volkswagen
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Impressum und Kontakt
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Input
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Über DDB
vorwort
Nina Rieke, Chief Strategy Officer, DDB Group
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vorwort
Kreativität ist unsere DNA.
Menschen sind unsere Inspiration.
Technologie ist unser Werkzeug.
“Creativity is the most powerful force in business.” Worte unseres Gründers Bill Bernbach,
die heute noch genauso wahr und relevant sind wie vor 65 Jahren. Kreativität und Markenerfolg, eine Korrelation, die inzwischen hinlänglich bewiesen ist.
„Marketing-Buzzwords“ kommen und gehen. Kreativität dagegen ist zeitlos. Lediglich das,
was wir darunter verstehen, entwickelt sich weiter. Daher ist es unsere Aufgabe, Kreativität
im zeitgenössischen Kontext immer wieder neu zu interpretieren. Technologien bieten uns
dafür eine Vielzahl an Werkzeugen. Denn Digitalität ist längst nicht mehr nur Bestandteil
einzelner Maßnahmen, sondern integraler Bestandteil von fast allem, was wir tun.
In unserem vierten Creativity Report erfahren Sie, wie wir uns mit technischen Innovationen
auseinandersetzen und wie stark diese Ideen und Prozesse uns, unsere Arbeitsweise und
unsere Projekte prägen. Gemeinsam mit unseren Kunden haben wir im vergangenen Jahr
wieder neue Wege beschritten, um Kreativität neu zu interpretieren und erlebbar zu m
­ achen.
Die folgenden Beiträge und Case Studies von Kollegen aus Deutschland und dem ­globalen
DDB-Netzwerk sollen einen Eindruck geben, wie wir Kreativität heute interpretieren.
Viel Spaß beim Lesen.
Nina Rieke
Chief Strategy Officer, DDB Group
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Deutsche Telekom – DDB Germany
MagentaEINS/Familie Heins
Das Ziel Die meisten Menschen haben für Mobilfunk, Festnetz, TV und Internet diverse
Verträge unterschiedlicher Anbieter, da verliert man schnell den Überblick. Auch deshalb
gibt jeder Deutsche pro Jahr im Durchschnitt 700 Euro für Telekommunikation aus. Man
ahnt, dass man sparen könnte, es besteht trotzdem kein Interesse, sich mit unterschiedlichen Tarifen und Produktangeboten auseinanderzusetzen. Im September 2014 brachte
die Deutsche Telekom Licht in den Tarifdschungel und vereinte mit MagentaEINS erstmals
Mobilfunk, Festnetz, Internet und IP-TV. Die Kommunikation muss dabei zunächst das
ausgeprägte Desinteresse überwinden, sodass die Menschen sich mit den Vorteilen von
MagentaEINS beschäftigen und überzeugt wechseln.
Die Lösung Egal wie gut das Produkt ist, reine Produktinformationen dringen schwer zu
den Verbrauchern durch. Wir verpackten die Tarifvorteile also so, dass die Menschen sich
gerne mit ihnen beschäftigen: in einem Comedy-Format mit hohem Unterhaltungsfaktor,
in dem das Produkt natürlich in die Geschichte eingesetzt wird. Mit „Familie Heins“ entstand eine eher untypische Werbefamilie. Allen voran Walter Heins, der fürsorgliche Vater
und Tomatenzüchter, der mit Familien-Selfies die schönsten Erinnerungen für seine Kinder
festhält. Er holt seiner Familie „MagentaEINS“ ins Haus und legt damit den Grundstein für
die Kommunikation. Die interessanten Persönlichkeiten und skurrilen Storys ermöglichen
die Integration diverser Themen sowie die Bezugnahme auf aktuelle Anlässe und Trends.
Zum Beispiel mit einem Besuch beim Kölner Karneval oder mit dem Casting der Tochter
Clara für den Kinofilm „Fack Ju Göhte 2“. Der Content-Strategie folgend gibt es über TV
hinaus Side-Storys und Sonderformate, die der Kampagne immer wieder einen neuen
Twist geben: angefangen bei Live-Spots, die tagesaktuell produziert und ausgestrahlt
werden, bis hin zur Einbindung der Familie in bestehende Formate wie den „Telekom
Street Gigs“. In die Kampagne integrierte Internetstars, wie Sami Slimani, helfen der Deutschen
Telekom, bei der schwer zu erreichenden jungen Zielgruppe stärker wahrgenommen zu
werden.
Zunahme aktiver
Produktsuche: + 46 %
TV-Kontakte gesamt (alle Spots
in 2015): > 2,15 Milliarden
Durchschnittliche Mediaausgaben pro Prozentpunkt in der ungestützten Werbeerinnerung: Telekom: 3,780 €, Vodafone: 4,485 €, O2: 5,470 €
14 Millionen YouTube Views
View-Through-Rate: 66 %
GWA Effie
Award Silber
Anstieg der Produktbekanntheit: 40 % nach fünf
Wochen und um > 70 % nach sieben Monaten
Informationsinteresse an MagentaEINS: monatlich > 45 % (normalerweise um 30 %)
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14
Volkswagen – DDB Germany
Cup Sondermodelle
Das Ziel Erklärtes Ziel war es, alle Deutschen zu erreichen, die die Anschaffung eines
Neuwagens planten und sie für die neuen Volkswagen Sondermodelle zu begeistern.
Doch im WM-Jahr 2014 hatten die meisten nur eins im Sinn: den vierten Stern. Der Insight:
Mit der stärksten Nationalmannschaft seit Jahren hoffte 2014 jeder auf den nächsten WM-Titel
für Deutschland. Die Strategie: Volkswagen zum offiziellen Sponsor der Vorfreude küren –
durch kontinuierliche Befeuerung des WM-Fiebers und eine große Portion Fußball-Expertise.
Die Lösung Das Kampagnenmotto „Dieses Jahr gehört denen, die mehr wollen.“ brachte
die hohen Erwartungen an die WM auf den Punkt und verpackte gleichzeitig die PromoBotschaft der CUP Sondermodelle: mehr Ausstattung zu günstigen Konditionen. Mit dem
Claim „Lust auf mehr“ setzte sich das Motto in der Umsetzung konsequent fort: mehr WMFieber, mehr Vorfreude, mehr Unterhaltung. Die Idee: Auf der Jagd nach dem vierten Titel
forderte Deutschland den fünfmaligen Rekord-Weltmeister Brasilien im eigenen Land heraus.
Volkswagen machte dieses Aufeinandertreffen der Legenden zum Inhalt der Kampagne
und inszenierte einen aufreibenden Showdown. Pünktlich zu Weihnachten 2013 eröffnete
Volkswagen die WM-Saison vor allen anderen mit einem fulminanten Auftakt: Der ersten
offiziellen Weihnachtsansprache des „brasilianischen Fußballministers“ Pelé im deutschen
Fernsehen. Auf über 20 Sendern gleichzeitig, mehreren hundert Bildschirmen im öffentlichen
Raum, und auf allen relevanten digitalen Kanälen bat Pelé die Deutschen um Zurückhaltung
bei der WM in seinem Land. Begleitet von Teaser-Maßnahmen heizte dieser ungewöhnliche
Aufruf Deutschlands WM-Stimmung schon frühzeitig an. Vor und während der WM wurde
die brasilianisch-deutsche Rivalität durch unterhaltsame Duelle der Ausnahmespieler
Thomas Müller und Neymar im TV inszeniert. Kontinuierlich bereitgestellter Content im
Netz sorgte für ein konstant hohes Awareness-Level. In Print-Anzeigen wurden die Modelle
der CUP-Edition mit ihren Sonderkonditionen vorgestellt. Eine Kampagnenseite brachte alle
On- und Offline-Inhalte zusammen, informierte über Vorteile der einzelnen Modelle und
führte direkt zu Konfigurations- und Händlerseiten.
> 120.000 Online-Konfigurationen
von CUP Sondermodellen (in den ersten 50 Tagen)
Anstieg Zulassungszahlen von Volkswagen
im Vergleich zum Vorjahr: + 14.304
19 % nannten Volkswagen auf die Frage nach den
bekanntesten Sponsoren der Weltmeisterschaft.
Anstieg des Bekanntheitsgrads: + 5 %
Anstieg der Werbeerinnerung: + 6 %
84 % mehr Probefahrten von
Sondermodellen als im Vorjahr
Anteil der CUP-Sondermodelle an den absoluten
Volkswagen-Bestelleingängen in 2014: 48,9 %
Liste wahrgenommener WM-Sponsoren: Platz 7
(ohne offizielles Sponsoring-Mandat)
Anstieg Verkauf von Sondermodellen
im Vergleich zum Vorjahr: + 35 %
Kreativität
in der
digitalen Welt –
wie sich
unsere Arbeit
verändert hat.
Nina Rieke, Chief Strategy Officer, DDB Group
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“THERE IS NO DIGITAL
STRATEGY, JUST STRATEGY
IN A DIGITAL WORLD.”
Im Kontext eines Kundenprojekts haben wir zahlreiche Digital-Experten
innerhalb des DDB Netzwerks interviewt. Unsere Learnings daraus
­finden sich in diesem Beitrag. Vieles davon macht deutlich, wie sehr es
für uns heute vor allem darum geht, Dinge in die Tat umzusetzen und
Neues auszuprobieren. Lassen Sie sich also zu Veränderung i­ nspirieren.
Dazu, Ihre eigenen Annahmen und Arbeitsprinzipien zu überprüfen – in
Bezug auf Marken im Digitalkontext.
Veränderung geschieht auf vielen Ebenen – gesellschaftlich, kulturell,
ökonomisch – und in den vergangenen Jahren mit einer enormen
­Geschwindigkeit vor allem auch technologisch. Wir sehen eine Generation
aufwachsen, die ein komplett neues Verhältnis zu Marken entwickelt. Eine
Generation, die skeptischer, ungeduldiger und weniger loyal ist. All das
geschieht in einer insgesamt fragilen globalen Situation, in der wir vor
­allem in der westlichen Welt eine Hinwendung zu nachhaltigerem Konsum
beobachten. Die Explosion der Möglichkeiten durch die sich weiter
­beschleunigenden technologischen Entwicklungen hat unser Medien­ver­
halten umfassend verändert. Es ist eine vernetzte Gesellschaft e
­ ntstanden,
die auf neue Art verbunden ist und miteinander kommuniziert.
So verwundert es nicht, dass die größte Veränderung im Marketing
nicht nur die Art ist, wie Menschen mit Marken interagieren – sondern
auch, wie sie kaufen. Keith Weed, Chief Marketing & Communications
Officer bei Unilever, stellt fest: „Die größte Veränderung ist die Interaktion
zwischen Kunden und Marken und der Weg zur Kaufentscheidung.“
Wir als Agentur reagieren auf diese Veränderungen. Wir verändern den
Output ebenso wie die Art, zu arbeiten. Nur wenn wir eine Antwort darauf
haben, wie und mit welchen Dingen der Mensch interagiert, können wir
es zum Ziel schaffen: Menschen mit Ideen erreichen und so einflussreiche
Marken schaffen. Seit über 65 Jahren gilt für uns bei DDB dabei ein Zitat
unseres Gründers, Bill Bernbach: “Creativity is the most powerful force in
business.” Und wie Steve Jobs, sicher einer der einflussreichsten
­Kreativen unserer Zeit, feststellt:
“Technology is
nothing without
creativity.”
Wie also arbeiten Technologie und Kreativität zusammen? Was hat sich
verändert in der Art, wie wir in der digitalen Welt arbeiten? Denn wenn
unsere Wirklichkeit heute digital ist – dann müsste das ja auch auf
­K reativität zutreffen.
1 Bud Caddell
Kreativität in der digitalen Welt
1
19
20
PRINT
RADIO
TV
Kreativität schafft Ideen für einen digitalen Alltag.
Unsere Lebensrealität und unser Medienkonsum ist zunehmend digital
und macht deutlich: es geht nicht um digitale Kreativität. Sondern um
­Kreativität in einer digitalen Welt. Aber es bleibt die Frage: Haben wir ein
gemeinsames digitales Verständnis? Gibt es eine klare Definition, was
­digital bedeutet im Arbeitskontext einer Agentur? Wie verändert sich das
kreative Produkt? Was lernen wir von unseren Kunden durch ihre geän­
derten Marken- und Marketing-Strategien? Und wie können wir am besten
neue Aufgaben angehen?
Wir entwickeln kreative Ideen für eine Realität, die sich in den vergangenen
Jahrzehnten drastisch verändert hat. Eine digitale Realität, die erwachsen
geworden ist und in der „digital“ von einem netten kommunikativen ­Gadget
zu einem wesentlichen Element in der Transformation von Business und
Kundenbeziehungen geworden ist. Dabei erleben wir heute die dritte
­digitale Welle. Eine Welle, die uns Projekte bringt, die den Digital-Begriff
deutlich weiter als je zuvor definieren – von Display Ads und Video Content
über Service Apps bis zu Unternehmens-Projekten, die beeinflussen, wie
Marken ihre Geschäfts- und Kundenbeziehungen gestalten.
In den Bereichen SEO, Video Content, CRM, Websites, Apps oder
­Business Strategien und E-Commerce Back End Integration wachsen die
Kundenansprüche. Was Agenturen dazu bringt, neue Kompetenzfelder
aufzubauen und umfassendes Digital Know-how zu integrieren: von Wer­
bung in neuen Kanälen, gepaart mit kreativen Marketingstrategien über
­digitale Services und Produkte bis zum Bereich der Business Transformation,
die aus neuen Technologien entsteht. All das braucht neue Fähigkeiten in
allen Bereichen – Analyse, User Experience und Entwicklung.
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Total
Internet Ad
MOBILE
$13B
Of Which
Mobile Ad
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24 % 8 %
2
Mit neuen Fähigkeiten, Prozessen und Arbeitsfeldern verändert sich, wie
wir Kreativität betrachten. Bisher haben wir unsere Kreativität vor allem
genutzt, um kampagnenbasierte Ideen zu entwickeln. Ideen, die vor allem
darauf basieren, Aufmerksamkeit zu generieren, die über gutes Story­
telling und klare Botschaften funktionieren. Kreativität im digitalen Kontext
verändert sich – und umfasst heute die Gestaltung und das Management
von Innovationsprozessen, die Business- und Service-Lösungen entstehen lassen. Kreativität entsteht in diesem Zusammenhang auf andere
­Weise und durch andere Menschen und Fähigkeiten. Besonders in Bezug
darauf, wie wir Technologien einsetzen, um einen Mehrwert für U
­ nternehmen
als auch für Menschen zu schaffen.
2 USA, 2014, kpcb.com/internet-trends (Chart 16)
Mediennutzungszeit |
Werbeausgaben
Kreativität in der digitalen Welt
es geht nicht um digitale K
­ reativität.
Sondern um ­Kreativität in einer
­digitalen Welt. 21
22
Digital schafft Transparenz und Verbindungen.
Wir sehen digitale Technologie als etwas, das Menschen
mit Marken auf neue Weise verbindet, und das sie
Marken auch neu erleben lässt. So entstehen neue
­
Möglichkeiten für Marken, sich im Markt abzuheben.
Jesse Mons, Project Director bei DDB & Tribal Amsterdam,
verweist auf die KLM Kampagne #HappyToHelp, um zu
erklären, wie das funktioniert: „Wir hatten entschieden,
unseren 24/7 Kundenservice nicht nur Menschen zur
Verfügung zu stellen, die mit KLM fliegen. Sondern
­würden für eine Woche allen Menschen diesen Service
anbieten, die ihn brauchen – sogar denen, die gar nicht
fliegen. Um zu zeigen, wie hart wir arbeiten und um
Transparenz zu schaffen, haben wir dazu ein Glashaus
am Schiphol Airport gebaut. So entstanden viele coole
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Digital ist Business-Motor.
McDonald’s Frankreich und DDB Paris bieten ein sehr
gutes Beispiel, wie eine Kreativ-Agentur eine digitale
Lösung entwickelt, die weit weg ist vom eigentlichen
Kreativprodukt der Agentur. Eine Lösung, die wesent­
lichen Einfluss auf das Verhalten der Konsumenten hat
und so dabei geholfen hat, den Verkaufsprozess zu
opti­
mieren und das Businessmodell weiterzuent­
wickeln. Hier hat die Agentur nicht nur eine Antwort auf
verändertes Kundenverhalten gefunden – sondern
einen wesentlichen Bestandteil der Marketing- und
­
Markenstrategie entwickelt.
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5 Ja Untern
Welle 3
Geschichten und Filme. Menschen, die die Clips oder
Tweets gesehen hatten, fingen an, sie zu teilen oder
KLM herauszufordern. So wurde die ganze Sache
­größer und größer und das Internet hat die Kampagne
aufgegriffen.“
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Welle 2
nicht „add on“ – sondern eben die Ebene, die alle Teile
der Kampagne erreicht.“ Den kompletten „Monty the
­Penguin“ Case finden Sie auf Seite 28.
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Steve Griffiths, Chief Digital Officer bei Tribal Worldwide
& DDB, beschreibt die Arbeit für McDonald’s und den
Digital-Ansatz: „Für McDonald’s ist Digital das Herz­
stück bei allem, was sie machen. In einem ersten Schritt
entfernen wir uns von einem Markenverhalten, wo wir
den Kunden sagen, was sie über uns und unsere
­Produkte denken sollen und hin zu einem Markenerleb­
nis, bei dem Kunden – mit jeder Interaktion – uns sagen
­können, was sie über uns denken, wofür wir stehen und
welchen Wert wir für sie haben.“
Matthieu de Lesseux, CEO bei DDB Paris, ergänzt:
„Wir mussten zuerst Antworten auf zwei Fragen
­finden: Wie kann Digital helfen, den Absatz zu
­steigern? Und wie kann Digital die User Experience
optimieren – vor, w
­ ährend und nach dem Kauf? Es
ging also immer um Verkauf und Customer ­Experience – nicht um Kommunikation.“
3 IAB, Media UK Report, 2009; McKinsey, Automotive Retail, 2012; E-Commerce
Europe Report, 2013; Accenture, 2014: „CMO Insights, Digital Transformation“.
Kreativität in der digitalen Welt
Heute ist digital Bestandteil von allem, was wir machen.
Als Agentur sehen wir digital nicht mehr als separates
Element der Umsetzung – sondern als integrierten
­Bestandteil der Idee. Etwas, das unsere Arbeiten auf
smarte und nützliche Weise verbessert – und uns dabei
hilft, Menschen mit unseren Ideen zu verbinden. Alex
Hesz, Executive Interactive Director bei adam&
eveDDB, nutzt dazu die folgende Beschreibung: „Wir
sehen digital nicht nur als ein weiteres Ergebnis, son­
dern als einen Bestandteil, der alles umfasst, was wir
intern und extern machen. Eine Kampagne wie die John
Lewis’ Weihnachtskampagne sehen wir als eine Art ato­
misierte Story – eine Geschichte, die sich in Dutzende
von Momenten und Fragmenten teilt. Manche so klein
wie ein Tweet, andere dagegen ein wesentliches digi­
tales Erlebnis wie unsere Google-Kollaboration, um
Monty’s Pinguin-Brille zu entwickeln. Jedes individuelle
Erlebnis von Teilen dieser integrierten Kampagne muss
eine gute, autarke Story ergeben. Digital ist dadurch
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Werbetreibende geben mehr
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Online Ads
2009
23
24
Neue
Talente
Omnicom
Kollaboration
Matthieu de Lesseux: „Vor fünf Jahren haben wir entschieden, zwei CEOs
zu haben. Einen für traditionelle Werbung und mich selber für Digital. So
konnte ich mich komplett auf dieses Hauptprojekt fokussieren – die grund­
sätzliche Veränderung der Agentur. Dabei haben wir eine Menge neuer
Leute zu uns geholt – insgesamt rund 100 Digitalexperten allein im ersten
Jahr. Diese neuen Teammitglieder haben unsere Arbeitskultur verändert.“
Steve Griffiths: „Inzwischen haben wir eine QUAD Teamstruktur etabliert, die aus einem
Kreativ-Team, einem Strategen und einem Creative Technologist besteht. Das ermöglicht
uns, neue Services und Kommunikationsplattformen zu entwickeln und zu managen. Die
Arbeit von unserem Team bei DDB Paris, das das neue Experience Design für die
McDonald’s Filialen ­sowie die mobilen Services entwickelt hat, ist das Ergebnis. Die
Verbin­dung von kreativen, strategischen und technologischen Fähigkeiten ist wesentlich.“
Arbeitsprozesse
Technologie
Partner
Steve Griffiths: „Wir haben zwei Programme, um Innovation zu
schaffen: SPARK ist ein schneller Innovationsprozess, der
­innerhalb von 30–60 ­Tagen Businessprobleme lösen kann – mit
dem Fokus auf die Entwicklung eines marktfähigen Prototyps.
In diesem kollaborativen Prozess arbeiten Kunden und Agentur
zusammen, unterstützt von Experten aus verschiedenen Feldern.
SPRINT ist ein Innovations-Stream, der es uns ermöglicht, neue
Technolo­gien im Markt zu testen.“
Lee Woodard: „Der SPARK Workshop von Tribal ist eine globale Ini­tia­
tive – er befasst sich damit, wie das Digitale physisch erlebbar wird.
Er ­ermöglicht den Teilnehmern und Kunden, mit physischen, digitalen
­Produkten zu experimentieren.“
Kreativität in der digitalen Welt
Jeder Markt hat unterschiedliche
Bedürfnisse, Kunden und Herausforderungen – wir entwickeln unsere
Kernbereiche entsprechend.
25
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1
2
Sei eine lernende Organisation, die alles über das digitale Leben und
die Customer Journey wissen will.
In dem sich konstant veränderten Umfeld, in dem wir – genau wie unsere
Kunden – agieren, müssen wir kontinuierlich lernen und wissen, was im
Markt passiert. Ein Weg, dies zu tun, ist ein etabliertes Lernprogramm, wie
das, was DDB Paris gemeinsam mit McDonald’s entwickelt hat. Mehr dazu
im Beitrag zur Digital University auf Seite 32. Matthieu de Lesseux sagt
dazu: „Das Leben der Menschen, das Leben unserer Kunden ist digital –
wir brauchen ein tiefes Verständnis ihres Lebens.“ Jonathan Hill, Managing
Partner bei adam&eveDDB, ergänzt: „Wir müssen die gesamte Customer
Experience betrachten – vom Kauf bis zum Produkterlebnis als Besitzer
und Nutzer. Früher haben wir all diese Dinge isoliert betrachtet – wie
­Werbung Menschen beeinflusst, wie das Erlebnis beim Händler ist, wie die
Website arbeitet. Heute haben wir einen holistischen Blick auf das
­Kundenerlebnis.“
Kontinuierliches Zuhören und Handeln, statt statischer Insights.
Forschung hat schon immer zurückgeschaut. Wenn wir nachverfolgen
wollen, welche Effekte unsere Arbeit erzielt haben, müssen wir weiter
gehen als bei der klassischen Suche nach Insights. Nur wenn wir kontinuierlich beobachten, sind wir in der Lage, schnell genug auf Informationen
und Insights zu reagieren. Dabei ist es erforderlich, eher wie eine Content­
agentur mit der Mentalität einer Nachrichtenagentur zu denken als wie
eine Werbeagentur. Jesse Mons: „Das unmittelbare und vielfältige Feed­
back von Verbrauchern und Konsumenten ist ein großes Thema in der
digitalen Realität. In der digitalen Welt ist das Feedback und daraus
­resultierende Insights sofort da. Online können Dinge sehr schnell viral
werden, aber es kann genauso schnell ins Negative umschlagen. Daher
rate ich, die online verfügbaren Informationen zu nutzen und den Konsu­
menten zuzuhören. Es ist ungemein wichtig, innerhalb der Zielgruppe
Leute zu identifizieren, die als Markenbotschafter fungieren können und
bereit sind, über die Marke zu sprechen.“
3
4
4
Holistische Briefings entwickeln, die Digital nicht als Kanal betrachten.
Briefings sollten immer auf die Lösung eines Problems fokussiert sein,
nicht darauf, nur einen Media-Kanal zu füllen. Media ist Mittel zum Zweck,
nicht die eigentliche Lösung. Eine gemeinsame Perspektive dazu ist für
Kunden und Agentur wesentlich. Wenn wir darauf gebrieft werden, etwas
Digitales zu entwickeln, sollte die Kernfrage trotz allem immer sein: Was ist
das Problem, das hinter diesem Briefing steckt? So wird Digital zu einem
Teil der Lösung und schafft echten Mehrwert.
Von der Botschaft zum Erlebnis – im Sinne der Marke.
Es gibt einen klaren Trend, nicht nur eine Botschaft zu kommunizieren und
zu den Kunden zu sprechen – sondern etwas für Menschen zu machen,
das erlebbar ist. „Wir waren immer gut darin, zu unseren Kunden zu
­sprechen. Mit der Entstehung von Social Media und der daraus resultieren­
den Offenheit erwarten Kunden heute aber mehr“, erklärt Steve Griffiths
und fügt hinzu: „Wir müssen daher schnell neues Markenverhalten ­erlernen:
unsere Konversationsfähigkeiten weiterentwickeln und Content schaffen,
der hier und jetzt relevant ist, ohne von oben herab zu kommunizieren. Wir
wollen Kunden einladen und ermutigen, Teil zu haben – statt ein Störfaktor
in ihrem Newsfeed zu sein.“
4 Pierre Woreczek, Senior Vice-President und
Chief Brand & Strategy Officer bei McDonald’s Europe
Kreativität in der digitalen Welt
„Was wir machen,
wird wichtiger,
als was wir sagen.“
Die folgenden sieben Prinzipien
helfen uns – gemeinsam mit unseren
Kunden – Digital zu einem integrierten
Bestandteil unserer Arbeit zu machen.
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Engere Zusammenarbeit zwischen Agentur und Kunde.
Eine gute Arbeitsbeziehung zwischen Agentur und Kunde ist wesentlich,
um eine gemeinsame Perspektive und kollaborative Arbeitsweisen zu entwickeln. Sie hilft auch dabei, innerhalb der immer engeren Zeitrahmen sinnvolle Lösungen zu schaffen. Jesse Mons: „In der Entwicklung digitaler
­Lösungen ist es sehr wichtig, gute Beziehungen zu Kunden zu schaffen und
sie zu einem frühen Zeitpunkt in den Entwicklungsprozess zu involvieren.
Denn die Zusammenarbeit beschleunigt die Implementierung immens.“
Matthieu de Lesseux meint dazu: „Die größte Veränderung ist K
­ ollaboration.
Als Konsequenz daraus machen wir sehr viele Workshops mit unseren
­Kunden. Der Druck ist gestiegen, und wir müssen in kürzeren Zeiten liefern
– denn Produkte und Services werden heute schneller im Markt eingeführt.
Somit ist auch die engere Zusammenarbeit wichtiger geworden.“ Jonathan
Hill betont, wie wichtig die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Abteilungen auf Kundenseite ist: „Wir müssen verstehen, was im Vertrieb
­passiert, eng mit den Abteilungen zusammenarbeiten, sowohl mit dem
Handel als auch mit unseren traditionellen Partnern im Marketing.“
Raum schaffen für Experimente ebenso wie für Wachstum über
­bekannte Lösungen.
Es geht um ein Umfeld in dem Platz für beides ist: weiter das zu machen,
was wir kennen und schon erfolgreich gemacht haben. Und zur selben Zeit
neue Dinge entwickeln, die vielleicht die gängigen Erfolgslösungen der
­Zukunft sind. Steve Griffiths beschreibt den Prozess wie folgt: „Wir wissen,
dass wir die CMOs mit klaren, nachvollziehbaren Belegen ausstatten
müssen, wie sie ihr Mediabudget sinnvoll von traditionellen in digitale
­
­Kanäle verlagern. Gemeinsam mit OMD haben wir dazu ein Programm
­entwickelt, das ‚Shadowplan’ heißt – das auf der Basis arbeitet, wie der
Marketingplan aussehen würde, wenn es kein TV geben würde. Wir haben
dazu noch ein Kommunikationsmodell mit drei Prinzipien: ‚Blockbusters’ –
also Hauptevents, die dazu geschaffen sind, Aufmerksamkeit und Affinität
bei den Kunden zu schaffen. ‚Affinity Platforms’ – Kommunikation, die dazu
dient, Kunden mit Dingen zu verbinden, die ihnen wichtig sind und bei
­denen wir ein Teil davon sein können. ‚Demand Driving’ – Abverkaufs-­
aktivitäten, die hauptsächlich mobil dafür sorgen, Restaurantfrequenz und
Sales zu erhöhen.“ Lee Woodard, Managing Partner bei Tribal Worldwide,
ermutigt dazu: „Sei bereit, zu scheitern. Es ist ein schrittweiser Prozess, der
uns erlaubt, dem Business gegenüber integer zu sein, während wir von
traditioneller zu digitaler Kommunikation übergehen.“
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Anfangen, ohne den großen Sprung zu erwarten – sondern schrittweise Veränderung.
Es gibt keine kulturelle Veränderung, die über Nacht stattfindet – weder in
Agenturen noch auf Kundenseite. Die Erfahrung zeigt, dass Kultur Zeit zur
Entwicklung braucht und vor allem daraus entsteht, dass Menschen Dinge
neu lernen, während sie diese machen. Also anfangen, ohne unrealistische
Erwartungen zu haben in Bezug auf die Geschwindigkeit, mit der Organi­
sationen, Prozesse oder Ergebnisse sich verändern. Jonathan Hill meint:
„Es war eine große Veränderung in den vergangenen fünf Jahren. Aber es
war kein Schritt, der über Nacht vollzogen wurde. Eher eine Art ‚Technology
creep’ von da, wo wir vor fünf Jahren waren, hin zu wo wir heute sind.
­Technologie ist graduell, durch eine Serie von einzelnen Entscheidungen,
ein mehr und mehr schlagkräftiger Teil unseres Business geworden.“
Diese sieben Prinzipien helfen uns dabei, großartige kreative Arbeit
zu machen, die auf vielfältige Weise digital ist. In dieser Ausgabe
des Creativity ­Reports finden sich verschiedenste Beispiele, die
das anschaulich zeigen. Viel Spaß beim Lesen und Erleben.
Kreativität in der digitalen Welt
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John Lewis – adam&eveDDB
Monty The Penguin
KLM – DDB & Tribal Amsterdam
#HappyToHelp
Das Ziel Weihnachten steht vor der Tür. Die Weihnachtskampagne von John Lewis ist
wahrscheinlich die größte Marketingkampagne im Vereinigten Königreich, in der kommerziell
für alle Händler wichtigsten Phase des Jahres. Jede neue Weihnachtskampagne von John
Lewis wird bereits vorher gespannt erwartet, analysiert, besprochen, kritisiert, bewertet
und so ziemlich alle diskutieren darüber. Sie setzt die Messlatte für alle Marken, deren
Marketingprogramme auf emotionales Engagement, Multi-Touchpoint Aktivierung, Social
Sharing, PR Buzz und vor allem, auf kommerziellen Erfolg abzielen.
Die Lösung Monty, der Pinguin, steht für eine neue Ära im modernen Einzelhandelsmarketing.
Eine Ära, in der Integration und Aktivierung über einen TV-Spot samt Print- und OnlineKampagnenmaßnahmen hinausgehen und bis in die Bereiche von In-Store-Inszenierung,
Merchandising, CSR-Aktivitäten, technischen Neuheiten und Social Media Marketing reichen.
Sogar die Charaktere der Kampagne bekamen ihre eigenen Stimmen und Profile. Dies
folgte der bewährten Thoughtful Gifting-Strategie, die hier auf innovative Weise plattformund kanalübergreifend umgesetzt wurde. Umfassende Kreativität, die Verbraucher in die
Geschichte miteinbezieht, sie in eine aktivierende Welt führt, in der sie sich mit einer neuen
Tiefe und einem neuen Gefühl mit den Charakteren und der Botschaft beschäftigen. Und
es funktionierte – noch erfolgreicher als alle bisherigen Kampagnen. Die Kampagne sorgte
für diverse Rekorde, unter anderem bei den Verkäufen, den Anrufzahlen und der Rendite.
Und all das wegen einem kleinen Jungen, seinem Pinguin und wahrer Liebe.
288.000 Shares über
alle Social Media Kanäle
29 Millionen
Video Views online
Die Erlöse aus dem Verkauf des Soundtracks zum Film
spendete John Lewis an den WWF.
Twitter-Follower
von Monty: 42.000
12
Tage bis die Monty-Kuscheltiere
ausverkauft waren: Drei
Rekordeinnahmen von John Lewis innerhalb einer Woche: £ 175 Millionen. ROI: £ 7,44 für
jeden eingesetzten Pfund. Einnahmen im Weihnachtsverkauf im Vergleich zum Vorjahr: + 5,8 %
Cannes Lions „Film Craft-Direction“ Grand Prix, „Film Craft-Visual Effects“ Gold, „Branded
Content-Visual Effects“ Gold, „Film“ Silber und „Integrated“ Bronze, ANDY „TV & Cinema“ Gold
„Integrated“ Gold, „Cinema“ Gold und „Web Film/Viral“ Gold, British Arrows „Film“ Gold, „Best
over 90 second TV commercial using paid-for media“ Gold und „Best Integrated“ Silber,
Creative Circle „Best FX/CGI“ Gold, D&AD „Special Effects for Film advertising“ Wood Pencil,
„TV Commercials“ Wood Pencil, „Animation for Film Advertising“ Wood Pencil, „Integrated“ Wood
Pencil und „Direction for Film Advertising“ Graphite Pencil, One Show „Film over 60 second“
Silber und „Film Short form Single“ Silber
Das Ziel Um den außergewöhnlichen Kundenservice von KLM schätzen zu können, muss
man ihn – da war sich die niederländische Fluglinie sicher – am besten selbst erfahren.
Doch wie ermöglichen wir Menschen dieses Erlebnis, ohne KLM-Kunde zu sein?
Die Lösung Anstatt nur von Service zu reden, wollten wir durch Taten überzeugen: Eine
Woche lang stellten wir 24/7 den KLM-Kundenservice nicht nur KLM-Passagieren, sondern
allen Reisenden zur Verfügung. Von einem Kontrollzentrum am Amsterdamer Flughafen
Schiphol aus wurde die „Happy to Help“-Kampagne koordiniert. Um auch international
prompt Hilfe anbieten zu können, gab es Dependancen in New York, Hongkong und São
Paulo. Via Twitter und mit dem Hashtag #HappyToHelp konnten Hilfesuchende den Service
erreichen. Die Einsätze wurden filmisch dokumentiert: So holte das Servicepersonal beispielsweise vergessene Reisepässe von zu Hause ab oder brachte verspätete Passagiere
per Speedboot auf dem Hudson River zum Flughafen. Die lustigsten Service-Einsätze
wurden in den Sozialen Netzwerken geteilt, sodass am Ende mehr als nur die Reisenden
von dem besonderen KLM-Service überrascht wurden.
Cannes Lions 2015 4× Bronze Lions,
The Webby Awards Nominee
Video Views gesamt:
> 7 Millionen
Total Impressions (u. a. Social Media und Website), die über die #HappyToHelp-Aktion
generiert wurden: > 37 Millionen
Bekanntheit #HappyToHelp:
1 von 5 (in den befragten Ländern)
#HappyToHelp erzielte einen signifikanten Anstieg der
Markenpräferenz von KLM in allen neun Zielmärkten.
31
32
Deutsche Telekom – DDB Germany
StarHub – DDB Singapore
4G4Good
Wi-Fi Dogs
Das Ziel Als StarHub Anfang 2014 mit seinem schnellen 4G-Mobilfunknetz in Singapur
startete, hatten die Wettbewerber Singtel und M1 den Markt bereits unter sich aufgeteilt.
Selbstverständlich hatten sie die für Verbraucher relevanten Argumente „Surf-Geschwindigkeit“ und „Netzabdeckung“ in ihrer werblichen Kommunikation bereits besetzt. Wie konnten
wir StarHub also Sichtbarkeit verschaffen und als die innovativste Telekommunikationsmarke etablieren?
Die Lösung Zwei Fakten sollten zum Dreh- und Angelpunkt unserer Kommunikation
werden: Nicht jeder Mobilfunkkunde verbraucht sein gesamtes Datenvolumen bis zum
Monatsende. Und selbst in einem so reichen Land wie Singapur, in dem es eine extrem
hohe Smartphone-Dichte gibt, leben viele Menschen, die sich diese Technik nicht leisten
können. Daher riefen wir die Initiative #4Good ins Leben und baten die StarHub-Kunden,
die ungenutzten Freiminuten, SMS und Daten ihres Monatskontingents zu spenden –
ganz einfach per SMS. Zudem schenkte StarHub Hilfsorganisationen wie „Cerebral
Palsy Alliance Singapore“ oder „Singapore Association of the Visually Handicapped“
Prepaid-SIM-Karten, die durch die Spenden automatisch aufgeladen wurden.
112.000
YouTube Views
> 890.000 Reichweite
in Social Media
Menschen, die durch die Wohltätigkeitsaktion
miteinander verbunden wurden: 500
Die Lösung Wir begegnen der Angst mit Humor und einer Beobachtung, die jeder nachvollziehen kann: Um Roaming-Gebühren zu sparen, sind viele Urlauber stundenlang damit beschäftigt, überall nach kostenlosen Wi-Fi-Spots zu suchen. Das kostet viel Zeit, die in den
Ferien sicher besser genutzt werden könnte. Um diesen Urlaubern zu helfen, erfanden wir den
Spanier José und seine „Wi-Fi Dogs“: Hunde, die darauf trainiert sind, Wi-Fi-Spots für
Touristen aufzuspüren. Ihre Geschichte wird in einer Reihe von Mockumentaries – kurzen, im
Dokumentarstil gedrehten humorvollen Filmen – erzählt. Ganz nach dem Motto „Look for the Fun.
Not for the Wi-Fi.“ machten wir so auf das „Travel & Surf“-Angebot der Deutschen Telekom
aufmerksam.
2.344.013 Minuten wurde der Wi-Fi Dogs Content angesehen
(entspricht 4 Jahren, 5 Monaten und 14 Tagen).
Kundenzusagen: 7.370
Spenden-Nettobetrag: $ 70.000
Das Ziel „Im Ausland mit seinem Smartphone surfen und telefonieren kann unheimlich
teuer werden!“ Dieses Denken hält sich hartnäckig und führt sogar so weit, dass immer
noch 60 % der Smartphone-Besitzer das Daten-Roaming im Urlaub abschalten. Wie
entkräften wir ein so starkes Vorurteil und erklären den Menschen, dass ihre Angst unbegründet ist, wenn sie den „Travel & Surf“-Tarif der Deutschen Telekom nutzen?
11.000 Likes
& Shares
Positive Emotionen in Verbindung
mit der Marke: Anstieg um 2 %
PR Week Asia Awards „Corporate Social Responsibility Campaign of the Year“ Bronze,
Singapore Media Awards „Best CSR Campaign“ Winner, Creative Circle Awards „Direct Integrated Campaigns“ Gold, „Direct Response/Digital“ Gold, „Integrated – Best of Category“ Gold,
„Integrated Campaign led by Promo & Activation“ Gold, „Integrated Campaign led by Promo &
Activation“ Best of Category, „Product Launch or Relaunch“ Silber und „Integrated Campaign
led by Mobile“ Bronze, Marketing Excellence Awards „Marketing Innovation“ Bronze
31 Millionen
Impressions
> 3,4 Millionen Unique Vistors von
Blog-Artikeln über Wi-Fi Dogs
> 1,72 Millionen
YouTube Views
2,77 % ClickThrough-Rate
7,14 %
Interaction Rate
Share Rate der Social Media
Postings: 0,81 %
The A-List Hollywood Awards „Moving Image Advertising“ Bronze, New York Festivals „Online
Film“ Silber und „Branded Entertainment“ Bronze, Cannes Lions „Cyber und Branded Entertainment“
2x Bronze, ADC „Online Film“ Silber und „Film Casting und Branded Entertainment“ 2x Bronze,
Spotlight Awards „Web & Mobile“ Bronze, D&AD Global Awards „Casting for Film Advertising“
Graphite Pencil und „Direction for Film Advertising“ Wood Pencil, AME Award „Online“ Silber,
Eurobest „Craft Film“ Gold und 2x Silber, London International Awards „TV/Cinema/Online
Film-Production & Post-Production“ Bronze, Euro Effie Awards Grand Prix und Gold
Building the
culture of
innovation:
DDB Digital
University
Paulina Jusis-Alfonsi, Managing Director, DDB Digital University
35
36
Die Digitalisierung hat die Art, wie wir leben und wie Unternehmen Werte
schaffen, verändert. Soziale Medien wie Facebook, Twitter oder YouTube
eröffnen eine Vielfalt an Kommunikationswegen und -möglichkeiten, um
Menschen Geschichten zu erzählen. Neue Plattformen wie Uber, Square,
Spotify, Airbnb oder BlaBlaCar haben Dienstleistungen neu erfunden –
und damit die Regeln vieler Branchen auf den Prüfstand gestellt. Das
­rasante Wachstum des Mobilsektors hat zur Entwicklung einer alles durchdringenden Vernetzung der Umwelt geführt und die Beziehungen zwischen
Marken und Konsumenten radikal verändert.
In den frühen 2010er-Jahren begannen etablierte Unternehmen einzusehen, dass auch sie sich zwei Schlüsselfragen, die sich aus den neuen
digitalen Denkweisen ergeben, stellen müssen: Wie verstehen wir die
digitalen Trends in einer schnelllebigen Welt? Und wie lassen sich diese
– wie bei Start-ups – in das eigene Kommunikations- und Geschäftsmodell integrieren?
DDB entwickelte im Jahr 2010 mit der „Digital University“ ein Dienstleistungsangebot, das Unternehmen wie McDonald’s, Chanel, Bouygues
Telecom oder BNP Paribas dabei unterstützt, digitale Technologien besser
in ihre Firmenkultur und Strategien zu integrieren – und daraus wirksame
Ideen abzuleiten, die einen realen Einfluss auf die Customer Experience
haben.
Die angebotenen Programme bestehen aus Konferenzen, Digital Discovery
Days, Coaching Sessions, Workshops und Lernexpeditionen. Die Digital
University passt ihr Leistungsspektrum an die jeweiligen Anforderungen
der Unternehmen und Positionen an – von der Geschäftsleitung bis hin
zu den einzelnen Teams aller Abteilungen (PR, Marketing, Verkauf, IT,
Recht, HR usw.). Die Trainingsprogramme selbst sind eine Kombination
aus theoretischen Konzepten und praktischen Fallstudien. Sie basieren
auf den Erfahrungen digitaler Pioniere wie Google, Airbnb, Coca-Cola,
The New York Times oder Walmart. In diesem Rahmen wird Wissen
durch personalisierte Workshops praktisch vermittelt.
Die Digital University wurde bereits von Werbetreibenden in 28 Ländern
aus diversen Branchen in Anspruch genommen – darunter Unternehmen
der Finanz-, Lebensmittel-, FMCG-, Luxusgüter-, Automobil-, Techno­
logie- und Telekommunikationsbranche. Seit fünf Jahren besteht beispielsweise eine sehr enge Partnerschaft mit McDonald’s France. Die
Digital University unterstützte das Unternehmen dabei – von der Führungskraft bis hin zum Franchisenehmer – ein einheitliches Verständnis
digitaler Prozesse und neuer Geschäftsfelder innerhalb des Unternehmens
aufzubauen. Dafür galt es, die digitalen Prioritäten zu identifizieren und
ein neues Modell zur Steuerung von Digitalthemen zu etablieren. Bei
McDonald’s France stellte sich die mobile Onlinebestellung als relevantester digitaler Workstream heraus. Durch die Zusammenarbeit mit DDB
hat sich die Customer Experience bei McDonald’s mittlerweile maßgeblich verändert. Mehr dazu im Case „Online Ordering“ auf Seite 36.
1 Agnès Gerbaud-Seuret, Global Digital Director bei BNP Paribas Personal Finance
Digital University
“We have chosen Digital University
because of their personalized
approach, which is adapted to our
specific needs. We are working with
a professional and dedicated team.
Together, we have developed high
quality training sessions with
relevant contents and qualified
speakers who have a strong impact
on our different targets.”1
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38
McDonald’s – DDB Paris
Online Ordering
Das Ziel Mit wachsendem Erfolg wurden bei McDonald’s in Paris auch die Warteschlangen
vor den Kassen immer länger. Eine neue Abwicklung, die schneller und digitaler ist und die
Interaktion der Kunden mit den Kassierern limitiert, wurde notwendig.
Die Lösung Wir schlugen einen Online-Bestellservice als downloadbare App für Smartphones vor. Diese ermöglicht es den Kunden, die nächste McDonald’s Filiale zu finden,
Informationen zu vorgeschlagenen Produkten abzufragen und vor allem, diese Produkte
bereits online per Kreditkarte oder PayPal zu bezahlen. Nach der Zahlung können Nutzer
ihre Bestellung durch das Scannen des erhaltenen QR-Codes oder durch die Eingabe der
erhaltenen Bestellnummer an einem Terminal in der Filiale abholen. Zusätzlich wurde ein
CRM-Programm eingerichtet, um neue Abonnenten auf diesen neuen Service aufmerksam
zu machen und Kunden aus der Datenbank mit monatlichen Angeboten zur Nutzung des
Dienstes zu animieren.
2,2 Millionen neue Accounts
(im Kampagnenzeitraum)
Verkäufe über mobile Endgeräte: 56 %
12
80.000 neue Accounts pro Monat
(im Kampagnenzeitraum)
Zahlung: 25 % über PayPal
Cristal Festival Emerald Award, Grand Prix Stratégies „Marketing Digital
(applications de commerce)“ und „Marketing Client (mobile)“
Radiant – DDB Melbourne
Radiant Return
Das Ziel Radiant, die einst führende Waschmittelmarke Australiens, war Anfang 2014 keineswegs mehr ein attraktiver Brand. Sie musste sich gegen acht starke Konkurrenzmarken
behaup­ten und Verbraucher überzeugen, die inzwischen lieber zu Discount-Produkten
griffen. Um ­Radiant stand es so schlecht, dass das Produkt aus Supermärkten ausgelistet
werden sollte. Wir mussten die Marke dringend auffrischen. Und das so aufmerksamkeitsstark wie möglich.
Die Lösung Kunden kaufen ein Waschmittel nur, wenn sie von seiner Waschkraft überzeugt sind. Mit Wirkversprechen werben aber alle Hersteller. Anstatt Wirkung zu versprechen,
zeigten wir Wirkung: 14 Kleidungsstücke unterschiedlicher Einzelhändler bekamen eine
Sonderbehandlung und wurden gründlich verschmutzt. Kameras dokumentierten das
Ganze. Einen Tag drauf gingen die Textilien – frei nach dem Motto „Buy it. Wear it. Wash it.
Return it.“ – gewaschen zurück in die Läden. 13 Geschäfte nahmen die Ware an, denn sie
sah für die Verkäufer wie neu aus. Umso verblüffter waren die Verkäufer, als sie erfuhren,
was mit der Kleidung angestellt wurde. Aus der Aktion und den 14 Härtetests entstanden
unterhaltsame Videos, die online und im Social Web für viel Aufmerksamkeit sorgten.
Anstieg Social Engagement
(Likes, Kommentare, Shares, Tweets, Retweets, Followers etc.): + 400 %
Verkäufe von Radiant: Anstieg um
27 % im Vergleich zum Vorjahr
Die Kampagne erzielte den höchsten
Marktanteil der Marke seit fünf Jahren.
Verbreitung in den Haushalten: Anstieg
um 6,2 % im Vergleich zum Vorjahr
Neukunden im ersten Monat
nach der Kampagne: 81.800
Cannes Lions Bronze, D&AD Awards Graphite Pencil, Spikes Asia Silver Spike,
Clio Awards Bronze, Ad News Awards „Ad Campaign of the year“ und „Branded Content Award“,
New York Festivals Finalist Award
the
GROWTH
machine
Yves Bollinger, Director Digital Strategy & Innovation, DDB Düsseldorf
41
42
Marketing
Growth
Hacking
The GROWTH MACHINE
Um viele Menschen zu erreichen, bedienen sich Growth Hacker nicht den
tradierten Massenmedien und deren Gesetzen. Stattdessen arbeiten sie
mit den Mechaniken der neuen Plattformen, die es erlauben, Millionen zu
erreichen: soziale Medien, Apple, Google. Und sie brechen mit einer
gängigen Maxime des Internets: der Emotionalisierung von Inhalten, um
Aufmerksamkeit zu erhalten. Die Emotionsschraube ist endlich und
Aufmerksamkeit ein wertvolles und flüchtiges Gut. In einer fragmentierten Medienwelt zerschellt dieser Ansatz daher allzu oft am neusten
Katzen-GIF. Für Growth Hacker rückt daher die Kommunikation und
Distribution des Nutzens, den ein Produkt für den Konsumenten hat, in
den Mittelpunkt. Oft geschieht dies über die APIs, also Programmierschnittstellen der großen Plattformen.
User
Experience
Ein Growth Hacker kennt und nutzt Marketing-Methoden, hat
hohes technisches und analytisches Verständnis und findet kreative
Lösungen, die den Bedürfnissen der Nutzer Rechnung tragen.
2007 konnten Brian Chesky und Joe Gebbia ihre Miete nicht bezahlen
und kamen auf die Idee, ihre Wohnung in San Francisco während eines
Kongresses zu vermieten. Dafür kreierten sie eine Website: AirBed and
Breakfast. Das rasante Wachstum von der Website zur Vermittlung eines
Appartements zur disruptiven Supermacht der Sharing Economy ist
eines der bekanntesten Beispiele für Growth Hacking. Heute ist Airbnb
mit 2 Millionen Inseraten aus 190 Ländern und einem Wert von über
25 ­Milliarden US-Dollar 2 größer als etablierte Branchengrößen wie
Wyndham oder Marriott und erreicht fast den Wert der Hilton-Gruppe.3
1 Neil Patel, 2015: tinyurl.com/orz5cdu | 2 CNN Money, 2015: tinyurl.com/nnjfaml |
3 Bloomberg Business, 2015: tinyurl.com/7g68a5a
The Growth Machine
„Wie bekomme ich möglichst viele Kunden für mein Produkt?“ Das ist
die Schlüsselfrage, für die Growth Hacker oft eine überraschende Antwort jenseits des „traditionellen“ Marketings finden. Der Begriff stammt
ursprünglich aus der Start-up-Szene und bezeichnet innovative Maß­
nahmen, die in erster Linie dazu dienen, einem Produkt möglichst schnell
ohne den Einsatz klassischer Medien zu Wachstum zu verhelfen. Die
gängigste Definition stammt von Neil Patel: „Growth Hacking combines
the use of technical skills and creativity to develop and execute marketing practices with a primary focus on growth.“ 1
Technik
Code & Analyse
43
44
12
Follower zu Beginn
Dieser Artikel wird durch ein kleines empirisches Experiment begleitet.
Wie alle großen Forscher habe ich mich selbst bzw. meinen etwas verwaisten Twitter-Account als Versuchskaninchen zur Verfügung gestellt.
Mein Ziel: Die Zahl meiner Follower durch einen Growth Hack zu steigern,
während ich an diesem Artikel schreibe. Zugegeben – ausgehend von
einem recht niedrigen Niveau – mein Produkt liegt am Boden!
Dauer des Experiments: 4 Tage
Wie also hat es Airbnb geschafft, die kritische Masse an initialen Nutzern
zu gewinnen, die notwendig sind, um die Brieftaschen der Investoren zu
öffnen und weiter wachsen zu können?
Die beiden Gründer gehen einen Monat lang in New York buchstäblich
von Tür zu Tür. Sie überzeugen einen Inserenten nach dem anderen von
ihrer Idee und unterstützen sie bei der Erstellung ihrer Anzeigen. Sie sind
unzufrieden mit der Qualität der Bilder und fotografieren selbst. Auf diese
Art erfahren die Airbnbs viel über die Bedürfnisse ihrer Kunden und bauen
gleichzeitig eine loyale Nutzergruppe auf. Paul Graham, Risikokapitalgeber
und erster Investor in Airbnb, betrachtet diese 30 Tage als entscheidend
dafür, dass das junge Unternehmen überhaupt überlebt hat.4 Die Analyse
der ersten Anzeigen ergibt, dass Inserate mit hochwertigen Fotos wesentlich häufiger zum Erfolg führen. Content ist King und der Content einer
Anzeigenplattform sind in erste Linie die Fotografien. Auf Basis dieser
Erkenntnis wird ein Programm ins Leben gerufen, das die auf der Plattform aktiven Fotografen motiviert, neue Nutzer zu besuchen und deren
Wohnungen stilvoll abzubilden. Die Qualität der Bilder ist nach wie vor
eines der herausragenden Merkmale der Plattform – heute sind über
2.000 Fotografen für Airbnb unterwegs. Durch diese ersten analogen
„Hacks“ gelingt es Airbnb, sich in der Kernzielgruppe zu etablieren.
Jedoch stößt die Plattform an die Grenzen dieses natürlichen und größtenteils manuellen Wachstums.
Die Zielgruppe finden
Zunächst habe ich mir eine relativ spitze Zielgruppe
gesucht: Menschen, die sich mit Growth Hacking und
digitalem Marketing beschäftigen. Über die entsprechenden Hashtags bin ich auf aktive Profile gestoßen,
die interessanten Content und eine große Zahl von
Followern haben. Deren Follower wiederum wollte ich
erreichen und mit passendem Content auf meinem
Profil begrüßen.
Diese breite Nutzerbasis hat die Mutter aller Kleinanzeigenplattformen: Craigslist.5 Dort tummeln sich Nutzer,
die mit den bestehenden kommerziellen Plattformen
nicht zufrieden sind und nach Alternativen suchen,
also genau die Zielgruppe von Airbnb.
Um diese Menschen zu erreichen, ermöglicht es
Airbnb, eine Anzeige gleichzeitig auf der eigenen Plattform und auf Craigslist zu veröffentlichen. Der Gedanke
dahinter: Es ist viel einfacher, Inhalte zur Zielgruppe zu
bringen, als die Zielgruppe zu den Inhalten. Indem
Airbnb Inhalte auf einer etablierten Plattform veröffentlicht, erhöht das Unternehmen den Nutzen für seine
Kunden (mehr Vermietungen) und generiert durch die
Qualität der Anzeigen Aufmerksamkeit. Dadurch konvertieren Nutzer von Craigslist zu Airbnb. Klingt naheliegend? Klingt einfach?
Wie naheliegend ist es, der Konkurrenz Inhalte zur
Verfügung zu stellen? Um eine Airbnb-Anzeige über
den recht unscheinbaren Link „Post to Craigslist“ auf
Craigslist zu veröffentlichen, musste ein eigener technischer Weg entwickelt werden. Craigslist bietet keine
derartige Schnittstelle an. Andrew Chen 6 beschreibt
diesen Prozess detailliert. Die Komplexität wird allerdings schon in der Kurzversion deutlich: Airbnb entwickelt ein Script, das Craigslist abgrast und Formulare
automatisch mit den gewünschten Informationen füllt.
Eine technische Besonderheit bei Craigslist macht
den „Hack“ jedoch erst möglich: Craigslist speichert
Informationen zu einer Anzeige nicht in einem Cookie
4 Paul Graham, 2013: paulgraham.com/ds.html | 5 Craigslist.org |
6 tinyurl.com/nsusc66
The Growth Machine
DAS EXPERIMENT
45
46
Die Technik
Eine Grundmechanik auf Twitter ist: Folgst du mir, folge ich dir. Um einen
schnellen Erfolg zu erzielen, hatte ich ja nicht viel Zeit, konnte ich nicht
manuell Hunderten von passenden Profilen folgen. Ich habe mich daher
eines von Karan Thakkar 7 entwickelten Scripts bedient. Ich musste dieses
Script lediglich auf der Follower-Übersicht eines geeigneten Multiplikators
ausführen. Das Script folgt automatisch allen sichtbaren Personen auf der
Seite, scrollt weiter, folgt allen sichtbaren Personen auf der Seite usw.
Diese Lösung ist also alles andere als eine Routine-Aufgabe für MarketingProfis – auch weil sie ein anderes Verständnis digitaler Zusammenhänge
und eine neue Form der Kreativität erfordert. Für Airbnb war dieses
Vorgehen, ebenso wie die nachgelagerte, sehr effektive Ansprache der
so gewonnenen Nutzer über E-Mail, einer der wesentlichen Schlüssel
zum Erfolg.
Ein Wettbewerber stellte 2009 fest: „When a competing company comes
on my radar, I always do my due diligence. In my AirBnB research, I didn’t
find great SEO results or a gazillion followers on Twitter or any massive
advertising spends on Google or Facebook. I looked everywhere but I
couldn’t find any rational or traditional reasons for this type of growth.“ 8
7 tinyurl.com/pjlf8qj | 8 Dave Gooden, 2011: davegooden.com
„Hacks“ können auch komplett ohne Programmierung auskommen.
Tinder hat den Tipping Point durch regionale Campus-Veranstaltungen
erreicht. Studentinnen wurde die App vorgestellt, deren Profil wurde
direkt vor Ort gemeinsam erstellt. Kurz darauf wurde Tinder den männlichen Kommilitonen präsentiert – die jetzt viele bekannte Gesichter in
der App vorfanden. Ein „Hack“ kann auch ohne den Hebel der großen
Netzwerke auskommen und darin bestehen, einen Dienst zur Verfügung
zu stellen, der ein konkretes Problem der Kunden löst. Nachzulesen im
McDonald’s Case auf Seite 36 dieser Ausgabe.
Growth Hacking ist also mehr als eine Methode, Technik oder Disziplin des
digitalen Marketings. Es ist eine Grundhaltung, die es ermöglicht, neue,
innovative und auf Wachstum ausgerichtete Antworten auf die Frage:
„Wie bekomme ich möglichst viele Kunden für mein Produkt?“ zu finden.
+175
Follower
Das Ergebnis
Um Churn – also eine rapide Abwanderungsrate – zu
vermeiden, musste ich meinen neuen Followern etwas
bieten. Also habe ich im Kontext meiner Hauptthemen
nach für mich relevanten Inhalten gesucht und diese
automatisiert 3× täglich über den Verlauf der vier Tage
gepostet. Masse und Content also.
Anzahl der Follower am Ende des Experiments: 187.
The Growth Machine
oder serverseitig, sondern in einer uniquen URL. Dies erlaubt es Airbnb,
einen Bot (ein Computerprogramm) zu entwickeln, der Craigslist besucht,
eine unique URL generiert, die Informationen aus der Anzeige einträgt
und diese dem Nutzer zur Veröffentlichung zur Verfügung stellt. Dieser
Bot ist die Basis des „Hacks“. Darauf aufsetzend werden Lösungen für
die verschiedenen Besonderheiten der Plattform gefunden. Beispielsweise gibt es Hunderte regionale und internationale Versionen von
Craigslist. Wie mit dieser heterogenen Struktur umgehen? Wie sicherstellen, dass die in Craigslist erscheinende Anzeige, trotz der limitierten
Möglichkeiten der Plattform, gut aussieht und in der Lage ist, Traffic zu
konvertieren? Und schlussendlich musste, um die Implementierung
­optimieren zu können, ein Tracking integriert werden.
47
48
Volkswagen – DDB Paris
SONY – DDB Germany
Wolkswagen
Neuer Fokus
Das Ziel Seit Juli 2014 ist Volkswagen offizieller Sponsor der französischen Fußballnational­
mannschaft. Das einzige Problem: Dieses Engagement war kaum jemandem bekannt.
Das galt es zu ändern.
Die Lösung Der beste Moment, um Volkswagen als Sponsor vorzustellen, ist dann, wenn
das Team auf dem Platz steht. Bei dem Duell Frankreich gegen Brasilien nutzten wir die
ganz gewöhnliche Bandenwerbung für eine ganz ungewöhnliche Werbeaktion: statt
„Volkswagen soutient Les Bleus“ ( Volkswagen unterstützt die Blauen) ließen wir „Wolkswagen“ über die Banner laufen. Mehr als sechs Millionen Zuschauer und Stadionbesucher
glaubten, dass es sich um einen ziemlich dummen Tippfehler handelt, und taten dies in
den Sozialen Netzwerken belustigt kund. In der Halbzeitpause lösten wir den „Fehler“ auf –
über Twitter mit dem Hashtag #Wolkswagen, im TV und auf der Bande selbst. Sehr schnell
wurde der gewagte Werbe-Coup medial aufgegriffen sowie online kommentiert und gefeiert.
Dass Volkswagen Sponsor der „Les Bleus“ ist, wusste in Frankreich danach fast jedes Kind.
> 6 Millionen TV-Zuschauer
und 80.000 Fans im Stadion
Volkswagen Buzz bei Twitter:
6,9 Mal stärker nach der Aktivierung
#Wolkswagen war das Trendthema bei Twitter mit 7.500 Tweets und
200.000 Impressions in 90 Minuten
Das Ziel Die Wechselobjektivkamera α6000 ist eines der innovativsten Produkte aus dem
Hause Sony. In Fachkreisen genießt sie bereits hohes Ansehen. Nun sollte die Kamera auch
einem breiteren Publikum bekannt gemacht werden.
Die Lösung Was die Sony α6000 von anderen Kameras unterscheidet, ist ihre Geschwindigkeit – sie verfügt über den schnellsten Autofokus der Welt. Wir fanden die optimale Analogie
dazu im Fußball – mit einem Testimonial, das perfekt passt: Manuel Neuer, der Torhüter mit
den schnellsten Reflexen der Welt. Der Claim „Neuer Fokus“ schärfte das Bewusstsein der
Verbraucher, dass schnelles Reagieren – auf dem Platz und beim Fotografieren unwiederbringlicher Momente – entscheidend ist. Neuer identifizierte sich so sehr mit dem Produkt
und der Marke, dass er das zentrale Kampagnenmotiv sogar als Profilbild seiner offiziellen
Facebook-Seite mit mehr als 8,6 Millionen Fans nutzte.
Verkauf der α6000 in der ersten Woche
nach Kampagnenstart: Anstieg um 70 %
2,1 Millionen Video Views
8,1 Millionen Impressions gesamt
Reichweite: 4,9 Millionen
49
50
No Somos Delito – DDB Spain
Holograms for freedom
Das Ziel In Spanien wurde am 11. Dezember 2014 das umstrittene „Gag Law“, das sogenannte „Knebelgesetz“ auf den Weg gebracht. Die UN kritisierte es, da sie darin eine
Einschränkung der Meinungs- und Demonstrationsfreiheit sah. Die spanische Bürgerrechtsbewegung „No Somos Delito“ wollte Vorreiter einer möglichst aufmerksamkeitsstarken Protestbewegung gegen das Gesetz sein und bat DDB dabei um Unterstützung.
Die Lösung Mit einer außergewöhnlichen Aktion wollte „No Somos Delito“ allen Menschen
die Konsequenzen für das spanische Volk aufzeigen, die das neue Gesetz mit sich bringen
würde, und gleichzeitig dagegen protestieren. Doch wie können Menschen aus aller Welt
praktisch gemeinsam auf die Straße gehen? Mit der weltweit ersten Hologramm-Demo.
Zwei Wochen vor der Protestaktion konnten Demonstranten weltweit ihre Solidarität zeigen:
auf der Online-Plattform hologramsforfreedom.org hatten sie die Möglichkeit, eine Petition
zur Rücknahme des Gesetzes zu unterzeichnen, ihren lautstarken Protest als Soundfile und
Bilder ihrer Protestgesichter hochzuladen. Was folgte: Am 10. April 2015 marschierten
17.857 Hologramme von Demonstranten vieler Nationalitäten vor den Spanischen Kongress,
um gemeinsam zu protestieren.
400 Millionen
Twitter-Impressions
800 Millionen Impressions
weltweit (über alle Kanäle)
330.000 Unterschriften
gegen das Gesetz
Cannes Lions 7× Gold, 6× Silber, 3× Bronze
Earned Media:
€ 16 Millionen
McDonald’s – DDB Sydney/Tribal Worldwide Shanghai
I SEE FRIES
Das Ziel Jeder kennt sie und fast jeder mag sie, die leckeren Pommes frites von
McDonald’s. Jeder? In China waren die Kartoffelstäbchen viel weniger beliebt als in westlichen Ländern. Daher beauftragte uns McDonald’s, auch bei den Chinesen die Lust auf
Pommes zu entfachen.
Die Lösung Wenn man verliebt ist, erinnert plötzlich alles an den Angebeteten oder die
Angebetete. Diesen Umstand machten wir uns zunutze: Denn wenn man Pommes frites
von McDonald’s riecht, schmeckt und sieht, wird man gierig danach – und verhält sich
förmlich wie verliebt. Wir riefen daher dazu auf, mit der Foto-App „fry box view finder“ alles
zu knipsen, was nach Fritten ausschaut. Um mit den Bildern möglichst viele Chinesen zu
erreichen, starteten wir die Kampagne in Kooperation mit Meitu, dem Instagram von China
mit über 20 Millionen Nutzern täglich. Die Bilder wurden in dem Netzwerk geteilt und bei
McDonald’s mit echten Pommes frites belohnt. Die Aktion, ein TV-Spot, Ambient-Media
und POS-Maßnahmen führten dazu, dass die Leute in China bald überall Pommes frites
sahen – und sie liebten.
3 Millionen klickten die App
innerhalb von zwei Wochen
Unique Visits der App: > 200.000
> 675.000 Fotos wurden
hochgeladen
AME Awards Gold, Cannes Lions Bronze
Channel
Interplay:
Kampagnen
in der
nächsten
Effizienzstufe.
Stefan Sindram, Head of Planning, und
Fabian Roser, Managing Director Creative, DDB Hamburg
53
54
“To keep old knowledge
warm and get new
makes the teacher.”
1
Am 31. Juli 1588 erreichten 130 Schiffe der spanischen Armada den
Ärmelkanal, an Bord etwa 27.000 Soldaten – eine scheinbar unüberwindliche Zahl an Gegnern, unterstützt von holländischen Verbänden.
Dennoch gelang den numerisch unterlegenen Engländern der Sieg.
Die Gründe der Niederlage lassen sich schnell zusammenfassen: Die
Spanier mobilisierten für ihre Seeschlacht gegen England alles, was
sie kriegen konnten – ein Sammelsurium an unterschiedlich leistungsstarken Schiffen. Alles war ausgerichtet auf die Aktionen ihrer
schlagkräftigen, aber behäbigen Galeonen. Die Engländer ­dagegen
vereinten unter ihrer Flagge homogene Verbände, die flexibel ihre
Stärken ausspielen konnten. Sie hatten die Wendigkeit ihrer Schiffe
optimiert, sodass die spanische Flotte kaum eine Chance hatte, in
Reichweite der englischen Flotte zu gelangen. Zudem hatten sie in
eine neue Generation Kanonen mit höherer Reichweite investiert und
deren Einsatz konsequent geübt. Während die Spanier eine Kugel
abfeuerten, schossen die Engländer drei zurück.
Mehr als 400 Jahre nach der Seeschlacht um England sind die Grundzüge
einer erfolgreichen Kampagne immer noch aktuell. Egal ob militärisch oder
im Marketing: Für einen Sieg zählt weniger die numerische Überlegenheit,
sondern vor allem das clevere Zusammenspiel der einzelnen Elemente.
Die Herausforderung, Kommunikationsaktivitäten sinnvoll zu bündeln, ist
nicht neu, aber komplexer denn je. Die zunehmende Digitalisierung sorgt
zum einen dafür, dass der Kommunikationsmix vielschichtiger geworden
ist, zum anderen personalisiert sich das Mediennutzungsverhalten zunehmend.2 Die altbewährten Wirkmechanismen und Skaleneffekte verlieren
damit zusehends ihre Kraft. Entsprechend nimmt der Ruf nach wirksamen
Omni-Channel-Strategien und transmedialen Konzepten zu.3 Im Kern geht
es aber nach wie vor um eines: die maximale Schlagkraft einer Kampagne.
1 The Sayings of Confucius, 1909-14; Buch II, 11 | 2 WDR mediagroup GmbH/rheingold institut, 2014: Mediennutzung 2024 | 3 Laut Google hat sich das Suchvolumen zum
Thema „Omni-Channel-Marketing“ von Ende 2014 bis Ende 2015 ungefähr verdoppelt.
Ende 2013 war es nicht einmal auswertbar.
Channel Interplay
Die ewig alte Leier von der
Schlagkraft der Kampagne
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56
Ein gutes Beispiel bietet die Deutsche Telekom: Seit mehr als einem Jahr
setzt sie auf den konstanten Ausbau des Content-Marketing-Formats rund
um die fiktive Familie Heins. Während sich die Geschichte vor allem in klassischer Werbung immer weiter entwickelt, werden in Spin-offs stetig neue
Highlights gesetzt. Egal ob Kooperationen mit Filmvermarktern, die Zusammenarbeit mit YouTube-Stars oder der Einsatz neuer Kommunikations­kanäle, die erfolgreiche Kampagne bietet jedem Experiment genügend
Zugkraft, um sich in einem Massenpublikum zu bewähren – so auch das
Instagram-Konzert der Deutschen Telekom (siehe Seite 60): Mithilfe von
­Instagram wurde das exklusive Konzert mit Ed Sheeran zu einer völlig
­neuen Art des Streaming-Erlebnisses. Dank der Anbindung in das bestehende Content-Universum rund um Familie Heins war diese Kampagne
keine Nischenaktion, sondern konnte reichweitenstark Schlagkraft entwickeln. Die Aktion erreichte insgesamt 6 Millionen Social Media-Kontakte.
Entwicklungsstufen
der Kampagnenstärke
Integration neuer Kanäle
Der Austausch an Fachkräften, vor allem aber eine zunehmende Transparenz von Werbung und M
­ arketing
sorgt dafür, dass erfolgreiche Konzepte schnell ­kopiert
werden. Das Grundniveau, von dem es sich abzu­setzen
gilt, steigt stetig – vor allem in klassischen und etablierten Digital-Kanälen. Ein möglicher Vorsprung innerhalb
eines Kanals ist oft nur von kurzer Dauer.
Street Gig
Ed Sheeran
Musik Sponsoring
Telekom Street Gigs
Teilnahme Street Gig
& Sharing Social Media
Spin-Off
Kombination Familie Heins
mit realen Inhalten
Vorberichterstattung
www, Social Media & TV
Nachberichterstattung
www & Social Media
Material
für neue Epsiode
TV & Web
Basiskommunikation
Familie Heins
Episode Smart Home
Claras Party
Episode Bestes Netz
Überraschung für Clara
4 Zentrale Elemente der „Coca-Cola Content 2020“-Strategie bieten ausreichend
Raum für die nachhaltige Entwicklung neuer Ansätze. Hierfür wird das Kommunika­
tionsbudget nach einem 70/20/10-Schlüssel aufgeteilt: 70 % fließen in bewährte
Maßnahmen, 20 % in die Weiterentwicklung erfolgreicher Innovationen und 10 %
werden als Risikokapital in die Entwicklung neuer Ideen investiert.
Channel Interplay
Größeres Potenzial steckt in der Einbindung neuer
Medien wie Periscope sowie neuer Technologien wie
Wearables oder Smart Beacons. Lange Zeit zeigten
sich Unternehmen zögerlich, dieses Risikoinvestment
einzugehen. Letztlich ist dieses Engagement aber zur
Pflicht geworden, um Erfahrungen mit den immer
neuen Möglichkeiten zu sammeln und der Konkurrenz
stetig einen Schritt voraus zu bleiben. Prominentestes
Beispiel ist hier sicherlich die „Coca-Cola Content
2020“-Strategie 4, aber auch andere Unternehmen
arbeiten nach einem ähnlichen Mantra.
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58
Ein durchgängiges Branding ist dabei nur einer, nicht
aber der entscheidende Faktor. Konsistentes M
­ arketing
muss vor allem auf konsistenten Zielsetzungen aufbauen, damit am Ende nicht nur ein Paket visuell ähnlicher Einzelmaßnahmen steht. Wie im Design gilt
auch im Marketing die Maxime, dass die Form der
Funktion folgen muss. Sprich: Alle Aktivitäten müssen
sich zunächst der gemeinsam zu lösenden Aufgabe
unterordnen. Eine historische Dominanz eines einzelnen Mediums wie zum Beispiel TV sollte dabei ebenso
wenig Planungskriterium sein wie eine rein programmatische Abkehr vom Alten (zum Beispiel unter dem
Motto „Mobile First“). Die Überwindung gewachsener
Strukturen und Machtkämpfe ist für diese Stufe ein
erheblicher Erfolgsfaktor – und Voraussetzung, um
auch die nächste Stufe erfolgreich zu meistern.
Effektive Vernetzung
Überlegene Schlagkraft einer Kampagne entfaltet
sich nicht durch ein gemeinsames Äußeres und eine
konsistente Abstimmung der Ziele, sondern vor allem
in einem eingespielten Miteinander der Maßnahmen.
Maßnahmen sollten möglichst stark voneinander
­profitieren statt nur parallel zu wirken. Dieser ­Anspruch
erfordert allerdings eine ganzheitliche Art der Planung
und Umsetzung. Eine gute, weil medienneutrale
­Planungsgrundlage bietet die Customer Journey. Die
beiden McKinsey-Berater David C. Edelman und Marc
Singer kommen sogar zu dem Schluss, dass die
­Customer Journey das zentrale Steuerungswerkzeug
des Marketings wird.
“Journeys are thus becoming central to the customer’s experience of a brand – and as important as
the products themselves in providing competitive
advantage.” 6
In vielen Unternehmen kommt sie allerdings noch –
wenn überhaupt – ausschließlich als Analyse-Tool
zum Einsatz. Wer eine bessere Kampagnenvernetzung
erreichen möchte, dem sei ein Blick über den Tellerrand in Richtung Software-Entwicklung ans Herz
gelegt. Der Vergleich sei erlaubt, denn auch hier
­
­entwickelt eine Vielzahl von Spezialisten Teilkomponenten, die sich zu einem komplexen, aber in sich
funktionierenden Produkt zusammenfügen müssen.
5 Teradata, 2015: 2015 Global Data-Driven Marketing Survey |
6 David C. Edelman/Marc Singer, November 2015: Competing
on Customer Journeys; in: Harvard Business Review
Channel Interplay
Konsistenz über Kanäle hinweg
Konsistenz ist eine Grundtugend der Werbepsy­
cho­
logie, denn selbstähnliche Inhalte erleichtern die Informa­
tionsverarbeitung und steigern den Lerneffekt. Allerdings
geben 44 % der Marketer an, dass Konsistenz im OmniChannel-Marketing nach wie vor ein Problem darstelle.5
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Aus dieser Anforderungsanalyse ergibt sich in der Software-Entwicklung
die zentrale Arbeitsgrundlage: das Lastenheft. Es beschreibt „die
Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen“
­
(DIN 69901-5), also was gemacht werden soll und auch wofür. Im Falle der
­Kommunikationsplanung wäre das die Ergänzung der Customer Journey
um Aufgaben, Key Performance Indicators (KPI) und Priorisierung über
den gesamten Weg.
Aus dem Lastenheft wird in der Software-Entwicklung das Pflichtenheft
abgeleitet. Es beschreibt, wie und womit die definierten Anforderungen
erfüllt werden sollen. Daraus ergeben sich Arbeitspakete für die einzelnen
Beteiligten sowie das Konzept, wie sich die Einzelteile zusammenfügen.
Auf die Kommunikationsplanung übertragen gilt es in diesem Schritt nicht
nur, die notwendigen Maßnahmen und Aussagen zu definieren, sondern
auch, welche Maßnahmen idealtypisch aufeinanderfolgen und was Maßnahme X konkret für Maßnahme Y tun kann. So sollte zum Beispiel ein
Facebook-Gewinnspiel einerseits Fan-Zuwachs generieren, andererseits
aber auch die richtige Art profilierter Daten für E-Mail-Marketing oder
Handels­
unterstützung generieren. Die beteiligten Spezialisten erhalten
­damit nicht nur die Verantwortung für ihre Spezialdisziplin, sondern auch
für die sinnvolle Unterstützung anderer Projektpartner.
Dynamisierung und Individualisierung
Ob nun gut vernetzt oder nicht – die meisten Kampagnen
enden (noch), wie sie lanciert wurden. Lerneffekte während des Aktionszeitraums haben kaum Auswirkungen
auf die laufende Kampagne. Dabei gibt es nur noch
­wenige Medien, die nicht dem digitalen Wandel unter­lie­
gen – und der erlaubt nicht nur einen immer schnelleren
und genaueren Rückfluss an Informationen, ­sondern
auch die Möglichkeit, optimierte Maßnahmenpakete
während der Kampagne auszutauschen. Dafür müssen
vier grundlegende Punkte gewährleistet sein:
· Eine Systematik, Daten kompatibel zu erheben
· Ein System, um diese Daten sinnvoll zu verarbeiten
·E
ine Definition von Szenarien und Entscheidungsregeln
·
Entsprechend vorgehaltene Inhalte und Ressourcen
zur Optimierung von Maßnahmen
Auch wenn Entwicklungen wie Programmatic Media
Buying einen ersten Vorgeschmack geben, so ist diese
Entwicklung immer noch ein Blick in die Zukunft. Die
Frage bleibt nur: Wie lange noch?
Channel Interplay
Die Customer Journey kartografiert idealtypisch das Verhalten und die
­Bedürfnisse der Kunden vom ersten Interesse über den Gebrauch bis hin zum
möglichen Wiederkauf des Produkts. Damit ist sie nichts anderes als eine
Anforderungsanalyse, wie sie zu Beginn einer Software-Entwicklung steht.
Auf Basis des Lastenheftes werden die einzelnen Komponenten in iterativen,
agilen Prozessen (zum Beispiel SCRUM) entwickelt und verbessert. Ein
wesentliches Element ist dabei der regelmäßige Austausch in einem interdisziplinären Team. Und hier zeigt sich die wohl mit Abstand größte
Schwierig­keit im Bereich der Kommunikationsentwicklung: In einer aktuellen
­Umfrage geben 80 % der befragten Marketing-Entscheider an, dass Silos
innerhalb des Marketings nach wie vor die Omni-Channel-Sicht auf Kampagnen verhindert.7 Bei der Steigerung der kommunikativen Schlagkraft
kommt der Entwicklung der Arbeitskultur und der Mediation im Prozess
eine entscheidende, wenngleich aktuell wenig betrachtete Rolle zu.
7 Teradata, 2015: 2015 Global Data-Driven Marketing Survey
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Deutsche Telekom – DDB Germany
Volkswagen – DDB Germany
InstaConcert
Der neue Sharan
Familien wissen warum
Das Ziel Seit 2007 treten im Rahmen der „Telekom Street Gigs“ bekannte Künstler an
ungewöhnlichen Orten vor kleinem Publikum auf. Die Deutsche Telekom wollte die Konzertreihe jetzt auf das nächste Level heben und auf innovative Weise das Markenversprechen
„Erleben, was verbindet.“ zum Leben erwecken.
Die Lösung Wir schufen ein außergewöhnliches Konzerterlebnis, das nicht nur live, sondern
auch digital erlebbar ist – einen Gig der Superlative: UK-Superstar Ed Sheeran gab auf der
Zugspitze in 2.962 Metern Höhe das weltweit erste InstaConcert. Da Konzertbesucher
sowieso die meiste Zeit mit ihren Smartphones filmen, mussten wir ihre Videos lediglich
bündeln und für jedermann zugänglich machen. Die Fans teilten während des Konzerts
ihre besten Momente via Instagram mit dem Hashtag #EdInstaConcert. Über einen interaktiven Player wurde der gesammelte Content automatisch an die Songs „The A Team“
und „Thinking Out Loud“ von Ed Sheeran angelegt und über die Website www.telekomstreetgigs.de abrufbar. So entstand ein interaktives Musikvideo mit vielen einzigartigen
und sehr persönlichen Aufnahmen. Die Fans, die zu Hause bleiben mussten, konnten das
­InstaConcert aus diversen Perspektiven – von der letzten Reihe und auf der Bühne – erleben.
Ganz so, als wären sie live dabei.
6 Millionen Social
Media Kontakte
Earned Media
Value: 2.760.509 €
8,5 Millionen
Online-Kontakte
140.000 Zuschauer
des Livestreams
2,2 Millionen
YouTube Views
Gesamtsumme der
PR-Kontakte: 3.163.195.441
Durchschnittliche Verweildauer auf dem InstaConcert-Video:
7:23 Minuten (nur etwas kürzer als die Gesamtlänge der
zwei Songs, die für das InstaConcert-Video verwendet wurden)
TV-Kontakte gesamt
(aller Spots und Trailer):
264 Millionen
Das Ziel Der Volkswagen Sharan ist ein geräumiger Van und damit das ideale Familienauto,
gerade auch für Familien mit älteren Kindern. Das neueste Modell überzeugt mit innovativen
Ausstattungsfeatures, die es zu bewerben galt.
Die Lösung Wie ließen sich mobile Innovationen besser präsentieren als in der praktischen
Anwendung? Wir zeigten unterschiedliche Familienkonstellationen – von Vater-Mutter-Kind
bis Vater-Vater-Kind – bei ganz typischen Situationen, die viele Familien aus dem eigenen
Leben kennen. Denn auch wenn es die eine traditionelle Familienkonstellation und das klassische Familienleben heute nicht mehr gibt, die typischen Konflikte, die vor allem bei Eltern
mit Teenie-Kindern aufkommen, gibt es definitiv noch: Tattoo-Wünsche, unangenehme Fragen
zur ersten Liebe und Kinder, die sich fürchterlich für ihre Eltern schämen. All das passiert
dort, wo Familienleben eben auch stattfindet: im Auto. Herzstück der reinen Digitalkampagne
sind drei kurze Filme über die Vielfalt von Familienleben. Mit einem Webspecial und in den
Sozialen Netzwerken werden diese Geschichten humorvoll weitererzählt.
Die drei Filme belegten Platz 4, 8 und 17 von über
800 Videos im Ranking des Volkswagen YouTube-Kanals.
> 2 Millionen
YouTube Views
Film „Reizende Tochter”:
> 2,4 Millionen Personen erreicht
Film „Cooler Vater”:
> 2,7 Millionen Personen erreicht
Film „Verliebte Tochter”:
> 1,1 Millionen Personen erreicht
> 3 Millionen Facebook Video-Views
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64
impressum
Input
DDB Group GmbH
Willy-Brandt-Str. 1
20457 Hamburg
Nina Rieke
Chief Strategy Officer, DDB Group
[email protected]
@ninarieke
Publikation Hamburg, Februar 2016
Konzeption Nina Rieke
Chief Strategy Officer, DDB Group
Konzeption & Laura Maroldt
Projektmanagement Head of Corporate Communications, DDB Group
Art Direktion Christina Texter
Visuelle Kommunikation
Übersetzung Oludele Botchway
Paulina Jusis-Alfonsi
Managing Director, DDB Digital University
[email protected]
@DigitalUniv
Yves Bollinger
Director Digital, Strategy & Innovation, DDB Düsseldorf
[email protected]
@Lubelly
Produktion Mike Reinhold
Director of Print Production, DDB Hamburg
Kontakt
Presseanfragen Laura Maroldt
Head of Corporate Communications, DDB Group
[email protected]
Geschäftsanfragen Jan Diekmann
Head of Business Development, DDB Group
[email protected]
Fabian Roser
Managing Director Creative, DDB Hamburg
[email protected]
@FabianRoser
Stefan Sindram
Head of Planning, DDB Hamburg
[email protected]
@stefasin
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