Capio Jahresbericht 2013 - Capio Elbe-Jeetzel

Transcription

Capio
Jahresbericht 2013
Inhalt
1
29
75
89
107
108
Fokus und Makrotrends
1 Mission und Vision
2 Mitteilung des Präsidenten und CEO
4 Das Capio Modell
6 Die Grundlage
7 Die Methode
8 Die Praxis
10 Qualitätsengagement bei Capio
14 Fallbeispiel: Capio Geriatrie Dalen
16 Medizinische Führung
18 Qualitätsregister
20 Gesundheitsversorgung in Europa
Geschäftsbereiche
30 Gute Gesundheitsversorgung auf der richtigen Stufe
32 Capio Schweden/Capio St. Görans Krankenhaus
40 Capio Schweden/Capio Fachkliniken
46 Capio Schweden/Capio Psychiatrie
51 Capio Schweden/Capio Nahversorgung
56 Capio Norwegen
60 Capio Frankreich
66 Capio Deutschland
70 Capio Großbritannien
Produktivität und Finanzen
76 Mitteilung des Finanzvorstands
77 Capio Finanzmodell
78 Finanzüberblick
80 Wichtige Ereignisse
83 Gewinn- und Verlustrechnung
84 Bilanz
85 Cashflow
86 Weitere Informationen
87 Definitionen
Unternehmensführung
90 Unternehmensführung
92 Capios Rolle in der Gesellschaft
93 Verhaltenskodex
95 Europäischer Betriebsrat
96 Mitarbeiter
100 Umwelt
102 Konzernleitung
104 Aufsichtsrat
106 Eigentümer
Geschichte
Kontakt
Die in diesem Jahresbericht aufgeführten Berufsbezeichnungen werden geschlechtsneutral verwendet.
Titelbild: Gunilla Fabricius, praktische Ärztin mit medizinischer
Verantwortung im Capio Primärversorgungszentrum Hovås/
Billdal im Außenbezirk von Göteborg, Schweden im Gespräch
mit einer kleinen Patientin.
Das ist Capio
Die Capio Gruppe ist eines der führenden Gesundheitsunternehmen Europas.
Über unsere Krankenhäuser, Fachkliniken und Primärversorgungseinrichtungen
bieten wir ein breites Spektrum an medizinischen, chirurgischen und psychiatrischen
Versorgungsleistungen von höchster Qualität.
11875
5
4,3
Mitarbeiter1
Länder
Millionen Patientenbesuche2
Schweden
Ein Akutkrankenhaus, drei örtliche Krankenhäuser, 24 Zentren für fachärztliche Versorgung, 21 Zentren für psychiatrische Versorgung und 78 Primärversorgungszentren.
Norwegen
Sechs medizinische Zentren und drei Fachkliniken z. B. im Bereich Essstörungen.
Frankreich
Sieben Akutkrankenhäuser, 12 örtliche Krankenhäuser und drei Fachkliniken
vorrangig für Bereiche wie Dialyse, Rehabilitation und Psychiatrie.
Deutschland
Vier örtliche Akutkrankenhäuser, fünf Fachkliniken, zwei Krankenhäuser mit Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen und sechs medizinische Versorgungszentren.
Großbritannien
Ein Krankenhaus in London mit dem Schwerpunkt psychische Gesundheit.
1
Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter im Jahr, umgerechnet auf Vollzeitstellen.
2
Anzahl der stationären und ambulanten Patientenbesuche.
Mission und Vision
Mission
Heilen. Lindern. Trösten.
Wir haben eine Mission: jedem Patienten, der die medizinische Fürsorge
von Capio benötigt, Heilung, Linderung und Trost zu gewähren. Dies ist
auch in dem Eid ausgedrückt, der vor rund 2.400 Jahren von Hippokrates,
dem Vater der Medizin, aufgestellt wurde.
Moderne medizinische Entwicklungen führen dazu, dass inzwischen
immer mehr Krankheiten geheilt oder zumindest gelindert werden können.
Wir bei Capio setzen alles daran, diese Entwicklung so intensiv wie möglich zu nutzen. Mit dem Wissen und der Erfahrung unserer Mitarbeiter stellen wir sicher, dass neue Fortschritte so schnell wie möglich den Patienten
zugute kommen. Neue, verbesserte Methoden und Verfahren sind nur
dann praktikabel, wenn sie in die alltägliche medizinische Versorgung mit
eingebunden werden.
Manchmal ist eine Heilung unmöglich und eine Linderung nur vorübergehend herzustellen. In solchen Fällen ist der Trost ein wesentlicher Bestandteil
der angebotenen Fürsorge. Wir müssen den Menschen hinter der Krankheit
sehen, seine Ängste und Sorgen, und unser Bestes tun, um ihn zu unterstützen. Angesichts der heutzutage eingesetzten modernen Technologie, vor
allem der zahlreichen hochentwickelten Behandlungsmethoden, die Teil der
modernen Gesundheitsversorgung sind, darf dieser persönliche Aspekt der
medizinischen Versorgung nicht in Vergessenheit geraten.
Vision
Die bestmögliche Lebensqualität
für jeden Patienten
Ziel der Gesundheitsversorgung ist, jedem Patienten die bestmögliche
Lebensqualität zu gewährleisten. Viele erleben eine vollständige Genesung, andere haben die Chance auf ein normaleres Leben.
Auch die Selbstachtung und Würde eines Patienten können respektiert
und gestärkt werden, selbst wenn sich dessen Leben dem Ende zuneigt.
Unsere wichtigsten Beweggründe sind Qualität, Mitgefühl und Fürsorge.
Anette Carlsson, Krankenschwester an der orthopädischen Fachklinik Capio Movement in Halmstad, Schweden spricht mit einem Patienten nach einer Knieoperation.
CAPIO JAHRESBERICHT 2013
1
Mitteilung des Präsidenten und CEO
Die Bedürfnisse der
Patienten bestimmen
den Arbeitstag bei Capio
Unser Ziel:
Moderne Medizin, die eine schnelle
Genesung sicherstellt, Gesundheitsversorgung ohne Wartezeiten und
Unterstützung in allen Phasen der
Patientenversorgung.
Ich möchte Ihnen vier Patienten vorstellen:
Jacqueline sitzt auf der Kante ihres Krankenhausbettes, sie trägt
ihren Mantel. Es ist halb drei am Nachmittag und sie ist gerade im
Begriff, nach Hause zu fahren.
Ihre Geschichte beginnt an demselben Morgen um neun Uhr, als
sie in den Operationssaal gefahren wurde. Eine Stunde später wurde
sie wieder herausgebracht, mit einem neuen Knie aus Metall. Einige
Jahre zuvor erhielt sie ihren ersten Knieersatz. Zu dem Zeitpunkt verbrachte sie eine ganze Woche im Krankenhaus und durchlief dann
noch die Rehabilitationsphase. Sie erlebte so, wie langwierig dieses
Prozedere war, mit langen Wartezeiten.
Daher hat sie nun mit ihrem Arzt abgesprochen, dass sie die Klinik
noch am Tag der Operation wieder verlässt und die erforderliche
Physiotherapie und das Training mit Tagesbesuchen und zu Hause
absolviert.
„Ich habe nur auf den Doktor gewartet“, scherzt sie, als der Arzt
kommt, um sie zu verabschieden. Jacqueline verlässt die Klinik auf
ihren Krücken. An der Tür hebt sie die Krücken hoch und läuft einige
Schritte ohne sie.
Eva ist eine Frau in den besten Jahren – mit einer Arbeit, Familie,
Freunden und Hobbys. Seit einigen Jahren leidet sie unter Inkontinenz.
Im Primärversorgungszentrum erfährt sie, dass sie dieses Problem mit
vielen Frauen teilt, und dass ein einfacher Eingriff sie davon befreien
kann. Ihr Arzt stellt ihr eine Überweisung an das Krankenhaus aus.
Nach einigen Wochen erhält sie ein Schreiben, in dem es heißt, dass
sie wahrscheinlich rund drei Monate auf eine weitere Untersuchung
warten muss. Dann kann es noch einmal bis zu drei Monate dauern,
bis die Operation durchgeführt werden kann.
Am Tag der Operation nimmt der ambulante Eingriff eine halbe
Stunde in Anspruch, und Eva kann schon nach wenigen Stunden
nach Hause gehen. Sie denkt an all die Telefongespräche, Schreiben, Ansprechpartner, die Wiederholung der gleichen Untersuchung
und die Wartezeit vor der Operation.
Bei einer früheren Operation wegen eines Leistenbruchs dauerte der
gesamte Prozess zwei Wochen, vom Besuch beim Facharzt bis zum
Eingriff, der von demselben Arzt durchgeführt wurde. „Warum gibt es
einen so großen Unterschied zwischen zwei relativ einfachen Beschwerden?“ Auf diese Frage hat sie bislang keine Antwort bekommen.
Gustavs Magenkrebs wurde bei einem Besuch bei seinem Hausarzt
entdeckt. Dies war der Beginn einer Reise, die nun augenscheinlich
zu einem positiven Ergebnis führt.
2
Gustav hatte das Glück, auf einen Krebsspezialisten zu treffen,
der sich die Zeit nahm, ihm alles zu erklären und ihm zu helfen,
einige lebensbejahende Entscheidungen zu treffen. Auch nahm der
Arzt sich die Zeit, andere Spezialisten zu konsultieren. Gustav hat
zusätzlich noch weitere gesundheitliche Probleme und chronische
Leiden. Der Arzt hat sich auch dieser Leiden angenommen, ohne
dass Gustav von einem Gesundheitszentrum zum nächsten
Facharzt laufen musste. Er fühlt sich gut aufgehoben bei einem
Arzt, der alle Fäden in der Hand hält.
Während seiner gut betreuten Krebsbehandlung traf er auf
George. Die Situation von George ist der von Gustav sehr ähnlich,
beide haben neben Krebs ganz ähnliche Leiden. Allerdings hat
George einen anderen Weg innerhalb des Gesundheitssystems
durchschritten und muss die Koordination größtenteils selbst übernehmen. Eine einsame Reise zwischen unterschiedlichen Stellen,
in denen alle in die Krankenakte sehen, aber niemand den Überblick hat. „Alle sind beteiligt, aber niemand übernimmt tatsächlich
die Verantwortung“, sagt George.
Jacqueline, Eva, Gustav und George sind nicht die wirklichen
Namen dieser Personen und ihre Erfahrungsberichte sind leicht
getarnt. Ihre Geschichten aber sind real.
Das in einem ambulante Eingriff eingesetzte neue Knie von Jacqueline ist ein Beleg für die fantastische Geschwindigkeit des medizinischen Fortschritts. Anderweitig gesunde Menschen können einen
Knieersatz schon mit nur einem oder wenigen Tagen Krankenhausaufenthalt bekommen. Ansonsten beansprucht die Mehrheit dieser
Eingriffe in Skandinavien 4–5 Tage im Krankenhaus und im übrigen
Europa 8–12 Tage. Die Einführung neuer, wissenschaftlich belegter
Methoden geht nur schleppend vonstatten. Oft dauert es 10–20
Jahre, bis sich eine neue und bessere Methode in der allgemeinen
Praxis etabliert hat. Das ist schlecht für die Patienten, die damit nicht
die bestmögliche Versorgung erhalten und unnötig langwierigen,
altmodischen Behandlungsmethoden ausgesetzt werden. Auch
für die Gesellschaft ist diese Entwicklung negativ, da sie nicht mehr
für ihr Geld bekommen kann, denn moderne und weniger invasive
Verfahren sind meist mit geringeren Kosten verbunden.
Das Konzept der schnellen Genesung basiert auf neuen und
weniger invasiven Behandlungsmethoden, einem gut informierten
Patienten, der gemeinsam mit dem medizinischen Personal für eine
schnelle Genesung sorgt, einem freundlichen Umgang, der Ängste
abbaut und das Vertrauen stärkt, sowie einer angemessenen Ausstattung und einer angenehmen Umgebung.
Evas eher unkomplizierte Beschwerden und deren Behandlung
machen deutlich, wie wir die Dinge manchmal unnötig verkomplizieren, was zu einem längeren Leiden der Patienten und höheren
Kosten führt. Die frühere Leistenbruchoperation von Eva zeigt
auch, wie unkompliziert einfache, eindeutige Beschwerden behandelt werden können. Dabei muss nicht auf die aufwändigen und
teuren Ressourcen der Universitäts- oder Akutkrankenhäuser
zurückgegriffen werden, wenn Fachkliniken hier eine bessere,
schnellere und günstigere Versorgung leisten können.
Gustav und George sind schwer krank. Der Ausgang ihrer Krankengeschichte kann nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden,
wenngleich die Statistiken zu den Behandlungsergebnissen immer
positiver werden. Hier ist unterschiedliches medizinisches Fachwissen gefragt, das nicht immer am gleichen Ort zu finden sein wird.
In vielen Ländern beweist das Gesundheitswesen geringe
Bereitschaft, die Gesamtverantwortung zu übernehmen, wenn
gerade das so wichtig ist. Die Lösung ist nicht immer in organisatorischen Umstrukturierungen zu finden. Häufig geht es darum, die
Verantwortungsgrenzen eindeutig zu definieren und festzulegen,
wie die Übergabe von einer Stelle auf eine andere im Einzelnen
aussehen soll. In der Hauptsache ist es jedoch eine Frage der
Einstellung und der persönlichen Verantwortung.
Hier bei Capio bemühen wir uns, dafür zu sorgen, dass jedem
Patienten mit einer schweren Krankheit ein zuständiger Arzt zur
Seite steht, der die Fortschritte überwacht.
2013 war ein ereignisreiches und erfolgreiches Jahr für Capio.
In Frankreich hat sich das Konzept der schnellen Genesung nicht
nur auf die Standorte von Capio ausgewirkt, auch die französischen Gesundheitsbehörden bauen inzwischen Verwaltungshürden auf dem Weg zur schnellen Genesung ab. Wir arbeiten weiter
daran, die Verweildauer für stationäre Patienten zu verkürzen und
den Anteil der ambulanten Eingriffe zu steigern.
In Lyon wurde mit der Versicherungsgesellschaft Mutualité, die
auch eigene Krankenhäuser betreibt, und den regionalen Gesundheitsbehörden ein bislang einzigartiges Abkommen über den Bau
eines neuen gemeinsamen Krankenhauses unterzeichnet. Dies ist
nur ein Beispiel dafür, wie wir uns selbst als Partner des öffentlichen Gesundheitswesens betrachten, nicht als Konkurrent. Außerdem macht es deutlich, wie wichtig es ist, feste Spielregeln für die
Bereitstellung von Fürsorgeleistungen aufzustellen, um die erforderlichen langfristigen Investitionen zu tätigen.
Für Schweden stand das Jahr 2013 ganz im Zeichen der Integration der Gesundheitseinrichtungen, die mit der Akquisition von
Carema Ende 2012 aufgenommen wurden. Die Integration der
neuen Einrichtungen verlief nach Plan, damit hat Capio die Anzahl
der Primärversorgungseinrichtungen (auf 78) sowie die Anzahl der
psychiatrischen und Fachkliniken mehr als verdoppelt.
2014 werden wir uns verstärkt auf die Fortsetzung der Qualitätsverbesserungen konzentrieren, um damit auch die Ergebnisse dieser
Einrichtungen zu steigern. Im Laufe des Jahres werden wir die in
unterschiedlichen Versorgungseinheiten erzielten Qualitätsergebnisse veröffentlichen, um einen umfassenden Einblick zu gewähren
und uns selbst zu weiteren Verbesserungen zu motivieren.
2013 war außerdem das erste Jahr unter dem neuen Vertrag für
das Capio St. Görans Krankenhaus. Capio betreibt das Krankenhaus seit 2000, und der neue Vertrag gilt bis 2022. 2013 erzielte
das Krankenhaus einmal mehr die höchste Qualitätsbewertung
unter den Akutkrankenhäusern in Stockholm. Das Krankenhaus hat
keine Wartelisten für Termine mit Ärzten oder für Behandlungen.
Die Kosten, die die Stockholmer Provinzverwaltung für das St.
Görans Krankenhaus aufwenden muss, fallen etwa 10 Prozent
geringer aus als für vergleichbare Krankenhäuser, die von der
Provinzverwaltung selbst betrieben werden.
2014 setzt das St. Görans Krankenhaus seine Arbeit unter den
Schwerpunkten moderne Medizin, hohe Verfügbarkeit und Kontinuität für Schwerkranke fort. Derzeit wird eine neue, größere Akutklinik
gebaut, darüber hinaus soll die Anzahl der Betten erhöht werden.
In Norwegen wurden die neuen Räumlichkeiten in Fredrikstad in
Betrieb genommen, während im Zentrum Oslos, direkt in der
Hauptstraße Karl Johans gate, eine neue Klinik eröffnet wurde.
Fredrikstad ist ein gutes Beispiel für unsere langfristige Partnerschaft mit dem öffentlichen Sektor. Gemeinsam mit der Stadtverwaltung haben wir ein Gesundheitszentrum aufgebaut, das sowohl
öffentliche wie private Gesundheitsdienstleister einbindet. Unsere
Einrichtung für die Behandlung von Essstörungen ist ebenfalls in
diese Räumlichkeiten gezogen.
In Deutschland ist Capio führender Anbieter in der Venenchirurgie,
hier arbeiten wir an der Entwicklung und Einführung neuer Behand-
lungsmethoden. Im Zentrum steht auch der Ausbau der örtlichen
Krankenhäuser, insbesondere das Krankenhaus in Dannenberg, dessen neue Gebäude 2012 und 2013 in Betrieb genommen wurden.
In Großbritannien wurde die Renovierung des psychiatrischen
Akutkrankenhauses Capio Nightingale Hospital abgeschlossen.
Wieder einmal erteilten die Inspektionsbehörden dem Krankenhaus
Bestnoten für Qualität.
Capio ist da, um zu heilen, zu lindern und zu trösten. Unser Ziel ist,
jedem Patienten die bestmögliche Lebensqualität zu gewährleisten.
Dies erreichen wir mit Hilfe des Capio Modells, das sich auf die
Eckpfeiler hohe Qualität, moderne Medizin und eine verstärkte
Beteiligung des Patienten, sowie engagierte Mitarbeiter innerhalb
einer Organisation, in der jeder Einzelne zählt, stützt.
Ich bedanke mich bei jedem Patienten, der sich vertrauensvoll in
unsere Hände begeben hat. Wir sind für Sie da und wollen auch
von den Fällen erfahren, in denen wir Ihre Erwartungen nicht erfüllen konnten.
Unsere gesamten Fähigkeiten konzentrieren sich auf den Einsatz
moderner Medizin, um eine schnelle Genesung zu gewährleisten,
eine Gesundheitsversorgung ohne Wartezeiten und die Unterstützung von schwer kranken Patienten in allen Phasen der Versorgung.
Und schließlich möchte ich mich bei allen unseren Mitarbeitern
bedanken, die dies möglich machen und sich tagtäglich einbringen, zum Wohle unserer Patienten.
Thomas Berglund
3
Das Capio Modell
Die Teile ergeben ein Ganzes
Die Elemente des Capio Modells schaffen gemeinsam eine
Kontinuität zum Wohle der Patienten und der Gesellschaft.
Was wir erreichen wollen
Unsere Arbeit dient einzig und allein dem Ziel, unseren Patienten jederzeit bei Bedarf eine gute Gesundheitsversorgung von
hoher Qualität bereitzustellen. Wir wollen Versorgung leisten, wenn Patienten sie benötigen, so dass sie sich sicher und gut
informiert fühlen, über das, was in den verschiedenen Phasen ihrer Behandlung stattfinden wird. Darüber hinaus arbeiten wir
an der Einführung wirksamerer Behandlungsmethoden, die für den Patienten weniger invasiv sind, seine Genesung fördern
und ihm so eine raschere Rückkehr in ein möglichst normales Leben ermöglichen. Mit diesem Engagement verfolgen wir
unsere oberste Priorität, jedem Patienten die bestmögliche Lebensqualität zu gewährleisten.
Wie uns das gelingt
Die Kultur von Capio basiert auf unseren Grundwerten: Qualität, Mitgefühl und Fürsorge.
Über unsere vier Eckpfeiler oder Methoden streben wir eine medizinische Versorgung von hoher Qualität an: moderne
Medizin, umfassende Informationen, freundliche Behandlung, angenehme Umgebung und angemessene Ausstattung.
Um die vier Eckpfeiler zu fördern und zu stärken, sind Mitarbeiter mit den geeigneten Kompetenzen sowie eine Kultur
der kontinuierlichen, systematischen Verbesserung erforderlich. Diese Bedingungen schaffen wir mit unserem bewährten
Organisationsmodell, das aus vier zusammenhängenden Hauptelementen besteht.
Das Ergebnis: eine effiziente Gesundheitsversorgung
für mehr Menschen
Aus unserem methodischen Arbeitsansatz folgt eine kontinuierliche Entwicklung. Dadurch wird die Qualität gesteigert, das
heißt im Klartext bessere Behandlungsergebnisse und weniger therapieassoziierte Schädigungen. Qualität sorgt wiederum
für gesteigerte Produktivität. Der Nutzen für die Patienten und die Gesellschaft wird gesteigert, da die Geldmittel einer guten
Versorgung und einer größeren Anzahl von Patienten zugedacht werden können.
4
Das Capio Modell
Das Capio Modell
Das Capio Modell
1
Die
Methode
Moderne Medizin
Kontinuierliche Entwicklung
sorgt für medizinische
Spitzenleistung
4
Die vier
Eckpfeiler
der Qualität
Lesen Sie weiter
auf Seite 7.
Umfassende
Informationen
Freundliche
Behandlung
Angenehme
Umgebung und
angemessene
Ausstattung
Aufbau einer
Organisation für
kontinuierliche
Initiativen und
Verbesserungen
Qualität
fördert
Produktivität
Schulung und interne
Personalbeschaffung
stärken Fachkompetenz
und Kontinuität
Die Praxis
Entscheidend
ist der Mensch
2
Lesen Sie weiter auf
Seite 8.
Geschäftstätigkeit
in einfacher und
eindeutiger
Rechnungslegung
abbilden
3
Die Grundlage
Die Werte
Qualität
Mitgefühl
Fürsorge
Lesen Sie weiter auf Seite 6.
Das Capio Modell, unser Geschäftsmodell, setzt sich aus drei
Komponenten zusammen, die alle einen Beitrag zum Gesamtergebnis leisten – einer guten Gesundheitsversorgung, dann, wenn
sie gebraucht wird. Unsere Werte bilden die Grundlage für unsere
Einstellung gegenüber unseren Patienten, Mitarbeitern und unserem gesellschaftlichen Umfeld. Sie sind die Richtschnur für
unsere Entscheidungen in unserem Umgang mit unseren Patienten, aber auch für Entscheidungen, die größere Zusammenhänge
unserer Geschäftstätigkeit betreffen. Starke Werte sind eine Voraussetzung, kein Endergebnis. Unser Standpunkt zur Qualität
dient uns als Mittel, um unsere Werte in der von uns geleisteten
Gesundheitsversorgung in die Tat umzusetzen. Dabei betrachten
wir Qualität ganzheitlich, sowohl im medizinischen Sinne als auch
in der Art und Weise, wie wir dem Patienten begegnen und mit
ihm umgehen, wie wir ihn aufklären und ihn an seiner Behandlung mitwirken lassen. Die dritte Komponente des Capio Modells
veranschaulicht, wie wir dies in der Praxis erreichen. Die Gesundheitsversorgung dient unseren Patienten und niemandem sonst.
Daher müssen sich unsere Organisation, unsere Ressourcen
und unsere Geschäftsführung ganz nah am Patienten bewegen,
durch das medizinische Personal, das bei der Gesundheitsversorgung für den entscheidenden Unterschied sorgt. Dank des
Engagements unserer Mitarbeiter schaffen wir Veränderungen
und Erneuerungen, zum Wohle unserer Patienten.
5
Das Capio Modell/Die Grundlage
Die Werte
Die Grundlage für unsere
Aktivitäten
Wenn wir medizinische Versorgung brauchen, sind wir verletzlich,
vielleicht hilflos oder bedürfen zumindest der Unterstützung. Wir
haben vielleicht auch nur eingeschränkte Kenntnisse und ein
geringes Wissen über unsere Krankheit und die besten Behandlungsmöglichkeiten. Dieser Umstand überträgt dem Gesundheitswesen und seinen Mitarbeitern eine große Verantwortung,
6
die weit über die Verantwortung hinausgeht, die für viele andere
Tätigkeiten und Situationen im Leben gilt. Die Grundlage für die
Geschäftsaktivitäten von Capio sind drei Grundwerte, um dieser
Verantwortung gerecht zu werden und die bestmögliche Lebensqualität für jeden Patienten zu erreichen.
Qualität
Mitgefühl
Qualität: Unsere oberste Priorität
ist die medizinische Qualität – hier
gehen wir niemals Kompromisse ein.
Wir müssen uns stets vor Augen halten, dass das, was für die Mitarbeiter in der Gesundheitsversorgung
Routine ist, für den Patienten oft ein
besonderes Erlebnis darstellt. Aus
diesem Grund reicht die höchste
medizinische Qualität allein nicht
aus. Wir müssen auch Mitgefühl und
Fürsorge zeigen – unsere beiden
anderen Grundwerte.
Mitgefühl: Heutzutage finden
viele medizinische Fortschritte über
technisch anspruchsvolle Methoden
statt. Für das medizinische Ergebnis
ist das wichtig, der menschliche
Aspekt der Gesundheitsversorgung
lässt sich jedoch nicht durch Arzneimittel oder Geräte ersetzen. Mitgefühl und Verständnis für die Ängste
und Verletzlichkeiten unserer Patienten sind daher genauso wichtig,
wenn es um die Akzeptanz der
medizinischen Versorgung geht.
Fürsorge
Fürsorge: Unser Verständnis für
die Situation des Patienten versetzt
uns in die Lage, sowohl bei großen
Sorgen als auch bei kleinen Fragen
Fürsorge zu zeigen. Dazu gehört
selbstverständlich die Fürsorge für
den Patienten, aber auch die Sorgfalt in unserer alltäglichen Arbeit
gegenüber unseren Kollegen und
Capio. Wir wissen, dass jeder
Einzelne von uns zählt und für
das Funktionieren des Teams
entscheidend ist.
Das Capio Modell/Die Methode
Die Methode
Die vier Eckpfeiler
der Qualität
Unsere oberste Priorität ist der Patient. Wir möchten unsere
Fähigkeit zu heilen, zu lindern und zu trösten kontinuierlich
ausbauen. Je besser wir bei der Versorgung sind, desto mehr
können wir helfen, ohne Mehrkosten für die Gesellschaft zu
verursachen.
Mit anderen Worten: Qualität steigert die Produktivität und
ermöglicht uns, mehr Patienten gut zu versorgen.
Wenn es um die Qualität in der Gesundheitsversorgung
geht, sind vor allem vier Bereiche von besonderer Bedeutung:
moderne Medizin, umfassende Informationen, freundliche
Behandlung, angenehme Umgebung und angemessene Ausstattung. Gemeinsam bilden sie eine stabile Grundlage für eine gute
Gesundheitsversorgung.
Die vier Eckpfeiler ergänzen einander
Um unseren Patienten die bestmögliche Lebensqualität zu
gewährleisten, gehen wir niemals Kompromisse bei der Qualität
der medizinischen Versorgung ein. Das bedeutet aber nicht, dass
wir in den anderen drei Bereichen nachlässig sein dürfen. Im
Gegenteil: Umfassende Informationen und eine freundliche
Behandlung sorgen dafür, dass sich der Patient sicher fühlt und
sich schneller erholt und genest. Ebenso tragen gut funktionierende Einrichtungen und die richtige Ausrüstung zur Steigerung
der Qualität der medizinischen Versorgung bei. Im Zusammenspiel
verbessern sie die Lebensqualität des Patienten. Daher müssen
wir stets daran arbeiten, das Niveau aller Dimensionen gleichzeitig
zu steigern – eine dauerhafte Aufgabe, die nie beendet ist.
Moderne Medizin
Umfassende Informationen
Die medizinischen Methoden werden ständig weiterentwickelt. Leiden, die vor einigen Jahren noch große Operationen erforderten, können heute vielleicht schon mit
einem kleinen Eingriff oder allein mit Medikamenten
behandelt werden. Es ist wichtig, mit den neuen medizinischen Entwicklungen Schritt zu halten und über eine
Organisation zu verfügen, die medizinische Errungenschaften schnell einbinden kann, ohne Kompromisse
bei der Qualität einzugehen.
Ein gut informierter Patient ist ein zuversichtlicher Patient,
der schneller genesen wird. Korrekte Informationen zu
Diagnose, Behandlung und Fortschritt sind äußerst wichtig. Genauso entscheidend ist es, dem Patienten zu zeigen,
wie er die eigene Genesung fördern und beschleunigen
kann, sobald die Behandlung abgeschlossen ist.
Freundliche Behandlung
Angenehme Umgebung und
angemessene Ausstattung
Wir alle möchten freundlich behandelt werden. Das gilt
vor allem für Patienten, die sich wegen ihrer Krankheit
und darüber, was mit ihnen geschieht, sorgen. Es ist
wichtig, dass wir uns immer wieder klar machen, dass
das, was für uns Routine ist, für den Patienten möglicherweise etwas ganz Neues ist. Wir müssen diese
Dinge aus seiner Sicht betrachten und Mitgefühl und
Fürsorge zeigen – wichtige Voraussetzungen für eine
vollständige Genesung.
Unsere zentralen Ziele spiegeln sich in unserer äußeren Umgebung wider. Gepflegte, moderne und einladende Räumlichkeiten sorgen für eine positive Umgebung und tragen zur Verkürzung der Behandlungszeiten bei. Untersuchungen haben
ergeben, dass eine angenehme Umgebung sowohl das körperliche als auch das geistige Wohlgefühl des Menschen steigert.
Außerdem müssen die Geräte und IT-Systeme der Gesundheitsversorgung stets erneuert und weiterentwickelt werden,
um mit dem medizinischen Fortschritt Schritt zu halten.
7
Das Capio Modell/Die Praxis
Die Praxis
Entscheidend
ist der Mensch
Das Capio Modell zielt auf die Umgestaltung der Gesundheitsversorgung ab und soll mehr Patienten Zugang zu hochwertiger Versorgung bieten. Das Wissen jedes Einzelnen und des gesamten
Teams ist für eine kompromisslose Qualität unentbehrlich. Auch
die Professionalität spielt eine wichtige Rolle und erfordert eine
Umgebung und eine Kultur, die es dem Team und jedem Einzelnen ermöglicht, Verantwortung zu übernehmen, Befugnisse
auszuüben und Ressourcen zu nutzen. Aus diesem Grund ist
unsere Organisation um unsere Patienten und die sie betreuenden Teams herum aufgebaut. Der übrige Teil der Organisation ist
ganz einfach eine zusätzliche Struktur, die dem Team und seinen
Mitgliedern die Unterstützung bietet, die sie zur Betreuung unserer Patienten benötigen.
Deshalb basiert unsere Organisation auf einer stabilen Grundlage der dezentralen Verantwortung, dank derer die Mitarbeiter,
die mit den Patienten arbeiten, unsere kontinuierliche Entwicklung vorantreiben. So sind wir in der Lage, unsere Prozesse der
Gesundheitsversorgung kontinuierlich weiterzuentwickeln und
dadurch die Lebensqualität unserer Patienten zu steigern. Wie
die medizinische Versorgung bei uns organisiert ist, ist in der
Grafik rechts zusammengefasst.
1
Aufbau einer Organisation
für kontinuierliche Initiativen
und Verbesserungen
Alles, was wir tun, orientiert sich am Patienten. Daher ist unsere
Organisation von unten nach oben aufgebaut. Die Konzentration
auf unsere Patienten bedeutet, dass wir nicht auf Anweisungen
warten, sondern die Initiative ergreifen. Unsere Kultur bewirkt,
dass die Initiative und die Verantwortung für die Einführung von
Verbesserungen bei unseren Mitarbeitern mit Patientenkontakt
liegt. Diese Mitarbeiter sind Ärzte, Pflegekräfte und alle anderen
Mitarbeiter, die in unseren über 550 Versorgungseinheiten mit
den Patienten in Kontakt treten. Sie wissen am besten, welche
Verbesserungen in ihren jeweiligen Einheiten vorgenommen werden sollten.
Jede Versorgungseinheit wird von einer Führungskraft geleitet,
die eine klare Befugnis und Verantwortung für das Erreichen der
festgelegten Ziele hat. Das versetzt uns in die Lage, das Wissen
unserer Abteilungsleiter bestmöglich zu nutzen und den Mitarbeitern gleichzeitig die Möglichkeit zur Weiterentwicklung zu geben
und ihnen vor Augen zu führen, dass sie mit ihrem Wissen und
ihrer Initiative etwas bewegen. Damit wird sowohl die Qualität als
auch die Produktivität gesteigert. Auf diese Weise bauen wir
unsere Fähigkeit zur Heilung, Linderung und zum Trost für mehr
Patienten weiter aus.
Dass das Capio Modell funktioniert, sehen wir daran, dass
sich Mitarbeiter gestärkt fühlen und davon überzeugt sind, dass
sie ihre eigene Arbeitssituation beeinflussen und systematisch
zusätzlichen Wert für Patienten schaffen können.
8
1
Spitzenleistung
4
Aufbau einer
Organisation für
kontinuierliche
Initiativen und
Verbesserungen
Qualität
fördert
Produktivität
Personalbeschaffung
und Kontinuität
2
in einfacher und
eindeutiger
Rechnungslegung
abbilden
3
2
Geschäftstätigkeit in einfacher und eindeutiger
Rechnungslegung abbilden
Wir wollen in jeder Versorgungseinheit eine Kultur der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung schaffen. Das erfordert eine aussagekräftige Übersicht darüber, wie viel Versorgung wir erwartungsgemäß in einem bestimmten Zeitraum leisten sollen. Wir bezeichnen
das als unsere Leistung. Die Anzahl der ambulanten Patienten, die
Anzahl der Krankenhausaufnahmen und die Anzahl der chirurgischen Eingriffe sind allesamt Beispiele von Kennzahlen.
Mit Produktivität beziehen wir uns darauf, wie gut unsere
Gesundheitsdienstleistungen sind, damit unsere Patienten schnell
genesen und wir die gleich gute Versorgung mehr Patienten zukommen lassen können. Die durchschnittliche Verweildauer, die Stationsauslastung, die Auslastung der Operationssäle und die Anzahl
der ambulanten Patienten pro Behandlungsplatz sind alles Kennzahlen zur Messung der Produktivität. Außerdem müssen wir über
die richtige Anzahl und Menge an Betten, Operationssälen, Mitarbeitern und Kompetenzen verfügen. Wir verwenden diese Kennzahlen,
um unsere Ressourcen abzubilden und damit unsere Kosten.
Unsere interne Gewinn- und Verlustrechnung ist ein wichtiges
Steuerungsinstrument für Führungskräfte auf allen Ebenen innerhalb des Unternehmens. Zusammen mit den Kennzahlen wird sie
zur Analyse und Lenkung des Unternehmens in die richtige Richtung herangezogen, sowohl medizinisch als auch finanziell.
Dadurch werden Mittel und Ressourcen für weitere Investitionen
in die produktive Gesundheitsversorgung zu noch höheren Qualitätsstandards freigesetzt.
Das Capio Modell/Die Praxis
Teamarbeit verringert die Wartezeiten
für Patienten der Schmerzklinik
Vor fünf Jahren mussten Patienten der Schmerzklinik im Capio St.
Görans Krankenhaus nach ihrem ersten Besuch zum Teil Monate auf
ihren Behandlungsplan warten. Wartezeiten sind bei dieser Art von
Klinik nicht ungewöhnlich, da sich unterschiedliche Ärzte und Pflegekräfte über die Versorgung von Patienten mit anhaltenden Schmerzen
und komplexen Pflegebedürfnissen abstimmen müssen.
Inzwischen können Patienten in der Regel nach ihrem ersten
Besuch in der Schmerzklinik bereits einen vollständigen Behandlungsplan mit nach Hause nehmen. Dieser enormen Reduzierung der
Wartezeit ging eine Analyse des Behandlungsverlaufs der Patienten
voraus, die ergab, dass nur ein geringer Anteil der Wartezeit wirklich
erforderlich war. Auf der Grundlage dieser Analyse wurde ein neues
Verfahren eingeführt, das den Patienten als Ausgangspunkt für den
Plan einsetzt, statt die verschiedenen Ärzte und Pflegekräfte. Heute
arbeiten Ärzte, Physiotherapeuten, Pflegekräfte und Psychologen
aktiv als Team zusammen, stimmen ihre Terminkalender ab und treffen den Patienten gemeinsam oder direkt nacheinander statt unabhängig voneinander.
Patienten mit chronischen und anhaltenden Schmerzen gelten als
eine der größten Patientengruppen innerhalb des Gesundheitswesens und auch als eine der teuersten für die Gesellschaft. Von zeitsparenden Beurteilungen und strukturierten Behandlungsplänen
profitieren in erster Linie die einzelnen Patienten, aber auch die
Gesellschaft als Ganzes.
3
Schulung und interne Personalbeschaffung stärken Fachkompetenz und Kontinuität
Wir glauben an den Menschen, und wir wollen uns gegenseitig
wachsen sehen in einer dezentralen Organisation, in der der Einzelne neue Erkenntnisse und Chancen erlangen kann, um die von
ihm erbrachte Gesundheitsversorgung, aber auch die eigene persönliche Entwicklung zu beeinflussen. Das Ergebnis sind Fachkompetenz und Kontinuität.
Schulungen zu neuen medizinischen Behandlungsmethoden
und die weitere Verbesserung unserer persönlichen Interaktion
mit dem Patienten sind uns ein wichtiges Anliegen, daher legen
wir hierzu für jeden Bereich Ziele fest.
Die knapp 350 Führungskräfte in unserem Unternehmen für
Gesundheitsversorgung sind alle ein wichtiger Bestandteil dieses
Prozesses. Alle Führungskräfte auf allen Ebenen müssen die
Unterstützung und Schulung erhalten, die sie brauchen, um die
eigene Entwicklung und die Entwicklung ihrer Teams zu fördern.
Der Großteil unserer Personalbeschaffung findet innerhalb des
Unternehmens statt, und die meisten unserer Führungskräfte
sind Pflegekräfte oder Ärzte. Die Mehrheit der Führungspositionen werden innerhalb unseres eigenen Unternehmens besetzt.
Wir sorgen für den Austausch von nützlichem Wissen, da dies
die Qualität steigert und unseren Patienten zugute kommt. Es ist
nur natürlich, dass die Mitarbeiter einer Abteilung ihr Wissen bündeln, wir gehen jedoch noch einen Schritt weiter und verbreiten
das Wissen zwischen den unterschiedlichen Einrichtungen und
Ländern. Auf diese Weise können wir zügig wirksame neue medizinische Behandlungsmethoden an weiteren Standorten und in
anderen Kontexten einführen.
Physiotherapeutin Annika Pehrsson und Oberarzt Karsten Ahlbeck in der Schmerzklinik im Capio St. Görans
Krankenhaus in Stockholm, Schweden stellen gerade einen Behandlungsplan für einen Patienten auf.
4
Spitzenleistung
Unsere Organisation, die sich darauf stützt, dass den Mitarbeitern mit Patientenkontakt Verantwortung und Befugnisse übertragen werden, dass die Kennzahlen leicht verständlich sind
und unsere Geschäftstätigkeit abbilden, und dass bewusst der
Schwerpunkt auf interne Ausbildung und Karriereentwicklung
gelegt wird, führt zum Aufbau einer immer detaillierteren Wissensbasis. Dies ermöglicht dem Unternehmen eine noch stärkere
Spezialisierung und die Einführung neuer Behandlungsmethoden,
die der allgemeinen medizinischen Entwicklung entsprechen.
Außerdem entwickeln wir eigene Methoden und Programme,
um die Qualität unserer Versorgung zu steigern. Das erfordert
den Mut, traditionelle Verfahren der Gesundheitsversorgung zu
hinterfragen. Ein Beispiel ist die Abschaffung der traditionellen
Visiten. Unser Ziel ist stets, Fachkompetenzen innerhalb der
Organisation weiterzugeben, damit diese mehr Patienten zugute
kommen.
Die Gestaltung unserer Gebäude und Anlagen hat erhebliche
Auswirkungen auf die Qualität unserer Versorgung. Unsere Ausrüstung muss perfekt an die jeweilige Tätigkeit angepasst sein.
Viele operative Eingriffe, für die Patienten früher einige Tage im
Krankenhaus verbringen mussten, können inzwischen dank
moderner Verfahren, Methoden und Geräte viel schneller durchgeführt werden, und manchmal können die Patienten bereits
einige Stunden später entlassen werden.
9
Qualitätsengagement bei Capio
Qualitätsengagement
– der Motor von Capio
Qualität messen und bewerten
Als Patienten setzen wir immer voraus, dass wir die bestmögliche
Behandlung bekommen, wenn wir krank sind. Das ist auch richtig, zumindest in dem Sinne, dass jede medizinische Einrichtung
ihr Bestes gibt. In Europa gibt es in unterschiedlichen Ausprägungen bereits das Erfordernis eines einfachen und offenen
Vergleichs von Gesundheitsdienstleistungen, die künftig noch
ausgeweitet wird. Diese positive Entwicklung ist im Sinne der
Patienten und kann eigendynamisch zu einer höheren Qualität
der Gesundheitsversorgung führen. Qualität muss systematisch
geprüft werden, um sinnvolle Ergebnisse zu liefern. Für jede
Behandlung sollten die relevanten Endpunkte festgelegt werden,
um den Nutzen der Behandlung für den Patienten zu beurteilen.
Capio unterscheidet drei unterschiedliche Ergebnisse: die
Behandlungsergebnisse aus Kliniksicht (Clinical Reported Outcome – CROM), die Behandlungsergebnisse aus Patientensicht
(Patient Reported Outcome – PROM) und die Erfahrungseinschätzung des Patienten (Patient Reported Experience – PREM).
Einen Überblick bietet hierzu die Grafik auf Seite 11. Beispiele für
Behandlungsergebnisse aus Kliniksicht sind unter anderem die
Häufigkeit von Komplikationen, die Genesungsdauer nach dem
Eingriff und die messbare Kontrolle der Krankheit, während Verbesserungen der Funktionen und Aktivitäten und der Lebensqualität nach der Behandlung zu den patientenrelevanten Ergebnissen gehören. Die Wahrnehmung der Gesundheitsversorgung
hängt letzten Endes vom medizinischen Ergebnis und den durch
die Behandlung verursachten Schmerzen, Beschwerden und der Ermüdung ab, in hohem Maße aber
auch von unserer Aufklärung des Patienten
und unserem freundlichen Umgang mit ihm.
Auch die Umgebung spielt eine Rolle. Es
muss möglich sein, die drei Ergebnisbereiche
durch Messwerte erfassbar zu machen.
Diese Messwerte werden als Qualitätsindikatoren bezeichnet.
Kontinuierliches Qualitätsengagement
führt zu Verbesserungen
Unsere Ergebnisse verbessern sich nicht automatisch. Verbesserungen setzen zielstrebige, systematische Initiativen voraus. Zu
unserer kontinuierlichen Verbesserungsarbeit gehört auch die
Weiterentwicklung von Versorgungsprozessen, um zur Steigerung der Resultate beizutragen. Durch das Bewusstsein für den
Versorgungsprozess und seine Bedeutung für das Resultat können wir uns auf den vorrangigen Verbesserungsbedarf konzentrieren. Gleichsam ist es wichtig, messbare Vorgaben, Prozessziele, für die tägliche Arbeit festzulegen, um verfolgen zu können,
ob die Entwicklung der Versorgungsprozesse im Sinne unserer
Zielsetzungen verläuft. All dies wird in einem Qualitätsplan
zusammengefasst. Ein Qualitätsplan umfasst die konkreten
Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsmethoden, die unserer
Ansicht nach für die Qualitätsindikatoren, die wir beeinflussen
wollen, relevant sind. Diese Maßnahmen müssen messbar sein,
mit zugewiesenen Ressourcen, und jeder Maßnahme muss eine
Person zugeordnet sein, die dafür verantwortlich ist, die Verbesserung innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erreichen.
Die vier Eckpfeiler der Qualität
Qualität hat viele Aspekte. Capio konzentriert sich auf vier
Bereiche, die wir als besonders wichtig für Patienten erachten:
moderne Medizin, umfassende Informationen, freundliche
Behandlung sowie angenehme Umgebung und angemessene
Ausstattung. Wir nennen sie die vier Eckpfeiler der Qualität. Sie
mögen offensichtlich erscheinen, alle praktizieren moderne Medizin, klären ihre Patienten auf, behandeln alle freundlich und verfügen über angenehme Räumlichkeiten und die richtige Ausstattung. Bei näherer Betrachtung fällt jedoch auf, dass einige
Bereiche verbesserungsbedürftig sind. Capio ist in mehreren
Ländern tätig, in denen unterschiedliche medizinische Traditionen, Kulturen und Vorschriften gelten. Uns allen gemeinsam ist
der Spielraum für Verbesserungen, in allen Qualitätsbereichen,
allen Ländern und allen Einrichtungen. Das gilt unabhängig
davon, wie weit die betreffende Einrichtung bei ihrem Engagement für Qualität bereits fortgeschritten ist. Qualität ist kein Endziel, sondern eine Reise in Richtung kontinuierlicher Verbesserung zum Wohle des Patienten. Mehr dazu auf Seite 12.
Sveneric Svensson, Chief Medical Officer (CMO)
10
Systematisches Qualitätsengagement steigert die Effizienz
Pläne sind notwendig, bewegen jedoch erst etwas, wenn sie
auch umgesetzt werden. Die regelmäßige Überprüfung im Rahmen des Qualitätsplans ist daher Bestandteil der gewöhnlichen
Kontrollroutinen. Sobald der Plan erfolgreich eingeführt ist,
erwarten wir, dass die Qualitätsindikatoren auch eine Verbesserung unserer Qualität belegen. Dies wird anhand regelmäßiger
Qualitätsindikatoren gemessen.
Diese Arbeitsmethode ist damit ein kontinuierlicher zyklischer
Prozess. Qualitätsengagement ist der Motor von Capio, der dafür
sorgt, dass unsere Patienten die richtige, sichere Versorgung
erhalten, nach der Behandlung schnell genesen und im Kontakt
mit uns stets Sicherheit und Kompetenz erleben. Im Gegenzug ist
dadurch gewährleistet, dass unsere Arbeit effizient ist, auch
erhalten wir so das Vertrauen in uns als Gesundheitsdienstleister.
In der Regel sehen unsere Vereinbarungen mit den Behörden
Qualitätsziele vor, die für gewöhnlich als Prozessziele formuliert
sind, also Ziele für die Behandlung von Patienten, Zeitrahmen
usw. Das ist natürlich sinnvoll, dennoch wollen wir nun einen
Schritt weiter gehen und das Qualitätsengagement systematischer angehen, um noch bessere Behandlungsergebnisse für
unsere Patienten zu erzielen. Wir bezeichnen dies als instrumentenbasierte Qualitätsarbeit.
Erforderlich ist hierfür ein systematisches Qualitätsengagement,
das sich auf die kontinuierliche Verbesserung der Ergebnisse konzentriert, d. h. weniger Komplikationen und schnellere Genesung
nach der Behandlung. Weniger Komplikationen und eine schnellere
Genesung sorgen natürlich auch für eine gesteigerte Effizienz.
Unsere Effizienz messen wir anhand von Leistungsindikatoren
(KPI). Wir haben Leistungsindikatoren für das Volumen der von uns
geleisteten Versorgung und die dafür benötigten Ressourcen. Das
Verhältnis zwischen diesen beiden Größen, d. h. unsere Produktivität oder der Ressourceneinsatz, wird maßgeblich von der Qualität
der Versorgung beeinflusst.
Qualität als Element unserer Unternehmenskultur
Systematisches Qualitätsengagement, wie es hier beschrieben wird,
wird immer mehr zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur von Capio und wird kontinuierlich in die normalen Arbeitsprozesse
eingebunden. Die gesamte Linienorganisation muss sich an unserer
Qualitätskultur beteiligen und sie vertreten. Eine gemeinsame Sprache und Messmethoden liefern lediglich die Grundstruktur. Das
Ausfüllen dieser Struktur mit den richtigen Inhalten und das Engagement zum Erreichen einer Veränderung erfordert kompetente und
motivierte Mitarbeiter auf allen Ebenen. Diese Bedingungen werden
durch die zweite Hälfte des Capio Modells vorgegeben, in der Art
und Weise, wie wir unsere Einrichtungen organisieren und leiten.
Systematisches Qualitätsengagement über
Ergebniskontrolle und Prozessverbesserungen
Ergebnis
Qualitätsindikatoren
CROM1
PROM2
PREM3
An
Me
ss
un
g
Prozess
Kontrolle
Maßnahmen
und Prozessziele.
Aufbau einer
Organisation für
kontinuierliche
Initiativen und
Verbesserungen
Qualität
fördert
Produktivität
Personalbeschaffung
und Kontinuität
in einfacher
und eindeutiger
Rechnungslegung
abbilden
3
U m setzung
e
4
ys
Spitzenleistung
al
1
2
Qualitätsplan
Verbesserung von Arbeitsmethoden, die messbar sind,
mit festgelegten Ressourcen,
einem Verantwortlichen und
einem Zeitplan.
Moderne
Medizin
Umfassende
Informationen
Freundliche
Behandlung
Angenehme
Umgebung und
angemessene
Ausstattung
1 CROM
= Clinical Reported Outcome Measurements (Messung der Behandlungsergebnisse aus Kliniksicht)
= Patient Reported Outcome Measurements (Messung der Behandlungsergebnisse aus Patientensicht)
3 PREM = Patient Reported Experience Measurements (Messung der Erfahrungseinschätzung des Patienten)
2 PROM
11
Moderne Medizin
Moderne, evidenzbasierte medizinische Verfahren spielen selbstverständlich eine zentrale Rolle in dem Bemühen, die Ergebnisse
in die richtige Richtung zu lenken. Die aktive Einführung von neuen
erprobten medizinischen Methoden ist daher ein ganz selbstverständlicher Bestandteil im Rahmen unserer Qualitätspläne.
Sowohl chirurgische Methoden als auch medizinische Behandlungen entwickeln sich ständig und rasch weiter. Als anschauliche Beispiele dienen hier die Entwicklung der laparoskopischen
Chirurgie, die inzwischen zahlreiche weit invasivere chirurgische
Verfahren ersetzen kann, sowie die Behandlung mit neuen Medikamenten, wie moderne Medikamente gegen Magengeschwüre,
als Alternative zu invasiven Eingriffen. Eine weniger invasive und
effizientere Vorbereitung, einschließlich Sedierung/Anästhesie,
und eine wirksamere Schmerzlinderung nach der Operation sind
weitere Beispiele der modernen Medizin.
12
Umfassende
Informationen
Freundliche
Behandlung
Angenehme
Umgebung und
angemessene
Ausstattung
Alle diese Methoden haben eines gemeinsam: Sie verringern
die körperliche Belastung infolge der Behandlung, so dass die
Beeinträchtigung der Körperfunktionen reduziert und verkürzt
wird. Das bedeutet, dass sich der Körper und der Patient insgesamt schneller erholen. Die Behandlungszeiten sind kürzer, und
eine Behandlung, für die bisher ein achttägiger Krankenhausaufenthalt notwendig war, dauert jetzt nur noch halb so lange oder
sogar weniger. Statt eines Krankenhausaufenthalts ist unter
Umständen eine ambulante Behandlung möglich.
Neben dem Haupteffekt, dass die Patienten schneller genesen
und in ihren Alltag zurückkehren können, ist eine kürzere Verweildauer auch sinnvoll, um das Risiko von Krankenhausinfektionen zu
minimieren, die immer noch ein großes Problem darstellen. Bei den
Akutkrankenhäusern in Schweden liegt der Anteil der von diesen
Infektionen betroffenen Patienten bei 5–15 Prozent. In anderen
europäischen Ländern ist der Prozentsatz sogar noch höher.
Umfassende Informationen und freundliche
Behandlung
Die beiden Eckpfeiler der umfassenden Informationen und
freundlichen Behandlung sind mindestens ebenso ausschlaggebend wie moderne Medizin. Beides sind Grundvoraussetzungen
für eine Versorgung ohne Komplikationen und für eine schnelle
Genesung. Ein gut informierter Patient ist ein Patient, der größeres Vertrauen hat. Ein Patient, der Vertrauen hat, arbeitet mit, um
schnell gesund zu werden, und unterstützt damit das Pflegepersonal. Vor wenigen Jahren noch wurden die Patienten über ihre
Krankheit, die Behandlung und den erwarteten Ausgang relativ
im Unklaren gelassen. Der Patient und seine Angehörigen haben
ein Recht darauf, in allen diesen Bereichen ausführlich informiert
zu werden. Studien haben gezeigt, dass ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Genesung und guter Aufklärung bzw. Kommunikation besteht. Eine Schmerzbeurteilung, die im Vorfeld
besprochen und im Verlauf der Behandlung vom Patienten selbst
vorgenommen wird, trägt nachweislich zu einer schnelleren
Genesung bei, da die Schmerztherapie präzise auf die Bedürfnisse abgestimmt werden kann. Umfassende Informationen
umfassen verbale, schriftliche und multimediale Informationen
und Kommunikation.
Moderne
Medizin
Moderne
Medizin
Umfassende
Informationen
Freundliche
Behandlung
Angenehme
Umgebung und
angemessene
Ausstattung
Auch geht es hier um die Einstellung gegenüber dem Patienten.
Wir sind für unsere Patienten da, und es ist unsere Aufgabe und
unser Anliegen, sie so weit wie möglich einzubeziehen. Es besteht
ein offensichtlicher Zusammenhang zwischen einer guten Aufklärung und den Werten, die von unserem Unternehmen vertreten
und gelebt werden. Eine aktive Umsetzung unserer Werte ist daher
eine Grundvoraussetzung für umfassende Informationen.
Eine freundliche Behandlung hilft, Vertrauen aufzubauen und
die Ängste der Patienten abzubauen. Dazu gehört unter anderem
Mitgefühl für den Patienten und Verständnis für seine Situation,
Wahrung der Integrität und Privatsphäre des Patienten, Minimierung der Wartezeiten und prioritäre Erfüllung der Bedürfnisse des
Patienten vor denen des Personals.
Informationen und eine freundliche Behandlung sind möglicherweise ausschlaggebend dafür, wie die Gesundheitsversorgung erlebt wird, ganz unabhängig vom medizinischen Erfolg.
Ganz gleich, wie gut die medizinische Behandlung ist, ohne
umfassende Informationen und eine freundliche Behandlung
wird das Gesamterlebnis kaum als positiv empfunden.
Angenehme Umgebung und angemessene
Ausstattung
Auch die Versorgungsumgebung, der vierte Eckpfeiler, ist von
Bedeutung. Es mag als Selbstverständlichkeit angesehen werden, dass ein Krankenhaus sauber und hygienisch ist, aber
auch Licht und Geräusche beeinflussen das Patientenerlebnis.
Schließlich sollten wir unsere Kliniken und Krankenhäuser angemessen ausstatten, um die bestmögliche Versorgung und
Behandlung zu gewährleisten.
Capio legt bei seinen Aktivitäten in der medizinischen Versorgung größten Wert auf eine angenehme Umgebung und eine
angemessene Ausstattung. In den letzten Jahren hat Capio bei-
Moderne
Medizin
Umfassende
Informationen
Freundliche
Behandlung
Angenehme
Umgebung und
angemessene
Ausstattung
spielsweise intensiv an einem mehrjährigen Programm für die
Immobilienentwicklung in Frankreich gearbeitet. Zweck der Initiative ist, den französischen Patienten und Mitarbeitern moderne und
funktionelle Krankenhausanlagen zu bieten, die die Qualität verbessern und die Behandlungskapazität erhöhen. Das Programm
umfasst den Bau neuer Krankenhäuser sowie den Ausbau, die
Renovierung und die Zusammenlegung bestehender Krankenhäuser. Auch in Deutschland haben wir im Rahmen dieser Zielsetzung
den Neubau eines Krankenhauses abgeschlossen.
Bioingenieurin Kari Sundbye im Labor im Volvat Krankenhaus in Fredrikstad, Norwegen, das Ende 2013 frisch renovierte Räumlichkeiten bezogen hat.
13
Fallbeispiel: Capio Geriatrie Dalen
Schwerpunkt 2013
„Ein weiterer Beleg dafür, dass öffentliche
Qualitätsmaßnahmen zu einer besseren
Gesundheitsversorgung beitragen“
Seit Herbst 2011 führt die Capio Geriatrie Dalen im Dalen
Krankenhaus in Stockholm zweimal jährlich Punktprävalenzstudien zu Druckgeschwüren durch. Die Ergebnisse werden
den nationalen Registern der Schwedischen Vereinigung der
Kommunen und Regionen (SKL) gemeldet. Dank der weitreichenden Bemühungen ist der Anteil der Druckgeschwüre
bis zum März 2013 kontinuierlich gesunken, dann wurde
der Trend unterbrochen. Für die Behandlung von Druckgeschwüren wurden verschiedene Maßnahmen eingeführt.
Die Ergebnisse sind äußerst positiv.
„Mit etwas Abstand wird deutlich, dass wir einiges hieraus
gelernt haben. Wenngleich die Verschlechterung im Wesentlichen
auf Überdiagnosen zurückzuführen ist, haben wir Maßnahmen in
der Behandlung selbst eingeführt, die sich positiv auf die Patienten auswirkten. Dies ist ein weiterer Beleg dafür, dass öffentliche
Qualitätsmaßnahmen zu systematischen Verbesserungen beitragen, unabhängig vom Behandlungsbereich“, sagt Rolf Lamborn,
Abteilungsleiter bei Capio Geriatrie.
Einer von vier gefährdet
Capio Geriatrie Dalen ist auf die Behandlung und Rehabilitation
von älteren Menschen spezialisiert. Insgesamt verfügt das Kran-
kenhaus über rund 140 Betten für stationäre Patienten. 2013 wurden etwa 4.600 Patienten in der Klinik behandelt. Rund ein Viertel
der Patienten weist ein hohes Dekubitusrisiko auf. Darüber hinaus haben knapp 12 Prozent der Patienten bereits bei der Aufnahme in der Klinik Druckgeschwüre. Diese Zahl ist im vergangenen Jahr noch gestiegen.
„Die Anzahl der Patienten, die bereits mit diagnostizierten
Druckgeschwüren in unseren Abteilungen aufgenommen werden,
nimmt zu“, erklärt Dag Salaj, Chefarzt in der Capio Geriatrie Dalen.
Daher konzentriert sich Capio Geriatrie insbesondere auf die
Prävention, Erkennung und Behandlung von Druckgeschwüren.
2012 entwickelte Capio seine Methoden weiter und baute die
Kompetenzen auf diesem Gebiet aus.
„Zu unseren Anstrengungen in diesem Bereich gehören Maßnahmen zur Fersenentlastung und die erweiterte Anwendung
von Systemen zum Drehen und zur Umlagerung der Patienten,
um eine Druckentlastung herbeizuführen und die Heilung zu
beschleunigen. Zuvor hatten wir bereits in spezielle Matratzen für
alle Betten investiert, als Vorbeugemaßnahme“, so Rolf Lamborn.
Das Ergebnis war überraschend
Parallel zu diesen Bemühungen nimmt das Krankenhaus seit 2011
an den freiwilligen nationalen Studien zur Prävalenz von Druckgeschwüren der SKL teil. In den beiden Studien von 2012 sank der
Anteil der Patienten mit Druckgeschwüren von 38 auf 23 Prozent.
Die Entwicklung war das Ergebnis umfassender Verbesserungen.
Um so überraschender fiel das Ergebnis der Studie von Anfang
März 2013 aus. 134 Patienten nahmen an der Studie teil. Insgesamt wurden bei 49 Patienten 59 Druckgeschwüre festgestellt,
was einem Anteil von 37 Prozent der Patienten entspricht. Tatsächlich verzeichnete Capio Geriatrie den höchsten Anteil von Druckgeschwüren unter den teilnehmenden größeren Kliniken des Landes.
Störungen führten zu Überdiagnosen
Die Haupterklärung für die Ergebnisse vom März 2013 war eine
Störung in Form eines Ausbruchs des Norovirus in der Klinik,
was sich negativ auf den Messprozess auswirkte und zu einer
Überdiagnose führte. Dennoch rief Capio Geriatrie ein Projekt
ins Leben, das die laufenden Bemühungen zur Reduzierung des
Anteils von Patienten mit Druckgeschwüren stärken soll.
Christina Lindholm, Professorin und international anerkannte
Autorität auf dem Gebiet der Wundheilung, wurde als externe
Expertin für das Projekt hinzugezogen.
„Mein Eindruck ist, dass Capio Geriatrie die Situation sehr
ernst nimmt und über die richtige Ausstattung verfügt, um die
ehrgeizigen Ziele für die Erkennung und Behandlung von Druckgeschwüren zu erreichen. Auch stelle ich fest, dass die Klinik
bereits Routinen entwickelt und ein umfassendes Wissen zu
Druckgeschwüren aufgebaut hat, was im Grunde eine hohe Qualität der Versorgung gewährleistet“, sagte Christina Lindholm zu
Beginn ihrer Beratung von Capio Geriatrie.
Druckgeschwüre gehören zu den häufigsten therapieassoziierten Schädigungen
und führen zu schmerzhaften Komplikationen für den Patienten und verlängerten
Krankenhausaufenthalten. Das Dekubitusrisiko steigt im Zusammenhang mit
einer schweren Krankheit, eingeschränkter Mobilität oder Lähmungen.
14
Das Ergebnis erreichte rasch wieder das Vorniveau
Die im Frühjahr durchgeführten zusätzlichen Punktprävalenzstudien haben auf allen Ebenen zu positiven Ergebnissen geführt.
Fallbeispiel: Capio Geriatrie Dalen
Der Anteil der Patienten mit Druckgeschwüren sank von 37 auf
20 Prozent. Auch der Anteil der im Rahmen der Versorgung von
Capio Geriatrie auftretenden Druckgeschwüren verringerte sich
von 12 auf 7 Prozent.
Ziel ist eine Halbierung des Anteils der Druckgeschwüre
Der nächste Schritt ist die Fortsetzung der systematischen
Anstrengungen auf den Stationen. Insbesondere wenn es um die
Behandlung des Viertels der Patienten geht, die einem hohen
Risiko ausgesetzt sind.
„Unsere Methode umfasst eine Risikobewertung mit einer
Untersuchung der Haut innerhalb von zwei Stunden nach der
Aufnahme des Patienten. Die Vorgabe der Stockholmer Provinzverwaltung ist eine Untersuchung innerhalb von 24 Stunden.
Durch die Verkürzung der Zeit können wir die richtige Behandlung früher anwenden“, so Dag Salaj.
„Unser Ziel war, die Prävalenz von Druckgeschwüren insgesamt sowie der während der Versorgung in der Capio Geriatrie
auftretenden Druckgeschwüren gegenüber dem Ergebnis vom
März 2013 um die Hälfte zu reduzieren. Dies sollte in der zweiten
Jahreshälfte 2014 erreicht werden. Capio Geriatrie konnte dieses
Ziel jedoch schon ein Jahr früher erfüllen, in der nationalen
Punktprävalenzstudie im Herbst 2013.“
Die Anstrengungen zur Reduzierung von Druckgeschwüren bei
Geriatriepatienten sind damit noch längst nicht am Ende. Capio ist
der festen Überzeugung, dass die Prävalenz von Druckgeschwüren
in allen Bereichen der Gesellschaft und in der gesamten Versorgungskette erheblich verringert werden könnte. Hierfür sind sowohl
fortgesetzte Bemühungen von Capio Geriatrie als auch eine verstärkte Zusammenarbeit mit externen Bereichen erforderlich.
„Wir reichen unseren Nachbarn in der Versorgungskette die
Hand. Beispielsweise haben wir im Zusammenhang mit dem Welttag der Dekubitusprävention am 21. November 2013 eine Konferenz veranstaltet, um über gemeinsame Verbesserungsmaßnahmen zu diskutieren. Wir müssen uns diesem Problem mit vereinten
Kräften widmen, zum Wohle der Patienten“, erklärt Rolf Lamborn.
Ergotherapeutin Ylva Zimmerman im Gespräch mit einem Patienten in der Capio Geriatrie Dalen in Stockholm, Schweden.
15
Medizinische Führung
„Qualitätslenkung auf allen
Ebenen von Capio“
Interview mit Gunnar Németh, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender und Vorsitzender des Ausschusses für medizinische Qualität (Medical Quality Committee) bei Capio. Über
Organisation und Qualitätslenkung, von der Eigentümerebene
bis hin zur täglichen Arbeit mit den Patienten.
Warum ist Qualität so wichtig für Capio?
Es ist extrem wichtig, dass die Organisation nach gesunden Qualitätsgrundsätzen geführt wird, um so einen größtmöglichen Nutzen
für den Patienten zu erzeugen. Schließlich ist dies die Grundlage
unserer Existenz. Daher betreiben wir ein umfassendes Qualitätsmanagement in allen Bereichen unseres Unternehmens.
Wie wird Capio auf Konzernebene in Bezug
auf die Qualitätslenkung gemanagt?
Die Unternehmensführung basiert auf unserem Unternehmensführungsmodell und der Organisationsstruktur, die wir zu diesem
Zweck entwickelt haben. Wichtig ist die Erkenntnis, dass Qualitätskontrolle den gleichen Organisationspfaden folgt wie andere wichtige Unternehmensbereiche, beispielsweise die Finanzkontrolle.
Unsere Führungsstruktur umfasst ein Gremium, das als Medical Quality Committee bezeichnet wird, unser Ausschuss für
medizinische Qualität. Dieser setzt sich aus mir als Vorsitzendem, dem CEO von Capio und Vertretern der Eigentümer zusammen. Auch mit dabei ist unser kürzlich ernannter Chief Medical
Officer (CMO), der für die medizinische Führung verantwortlich
und direkt dem CEO unterstellt ist.
Mit welchen Angelegenheiten befassen Sie sich
in dem Ausschuss für medizinische Qualität?
Wir konzentrieren uns auf die allgemeinen
Grundsätze für unser aktuelles und
zukünftiges Qualitätsengagement. Die
Themen stammen größtenteils aus unseren unterschiedlichen Geschäftsbereichen, eine Grundvoraussetzung. Das liegt
zum Teil daran, dass vor allem nationale
Gesetze, Regelungen und Vorschriften den
Rahmen für die von Capio zu meldenden
Qualitätsdaten festlegen, aber auch daran,
dass wir beständig daran arbeiten, eigene Verfahren für das Qualitätsengagement zu ermitteln und auszuarbeiten, basierend auf
bewährten Verfahren, also Best Practice.
Capio ist in verschiedenen Ländern vertreten. Wie sieht es
mit dem grenzüberschreitenden Austausch von Wissen aus?
Eines der Ziele von Capio ist, bewährte Verfahren zwischen den
Ländern auszutauschen, damit alle unsere Einrichtungen die
höchsten Standards erreichen können. Unterschiede in der
Kultur und bei den Rechtsvorschriften erschweren diese Aufgabe
natürlich, für die erhebliche Anstrengungen erforderlich sind.
Andererseits ist Capio einer der wenigen Anbieter, die in mehreren europäischen Ländern tätig sind, und hat ein Modell für die
kontinuierliche Verbesserung entwickelt, das uns bestens für
diese Aufgabe rüstet. Langjährige Erfahrung sowie eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis von Qualität
helfen dabei. Kurz gesagt, wir haben eine gemeinsame Kultur.
Wie drückt sich diese Kultur aus?
Wir haben aufmerksame und aufgeschlossene Mitarbeiter, d. h.
unsere Mitarbeiter trauen sich auch, weniger positive Angelegenheiten zur Sprache zu bringen. Es herrscht eine breite Akzeptanz,
ja sogar der Wunsch, unsere Qualitätskontrolle stärker an unsere
Finanzkontrolle anzupassen. Eine Folge davon ist, dass wir die
Verantwortlichen als Qualitätscontroller und nicht als Qualitätskoordinatoren bezeichnen. Genauso wichtig ist, dass wir die
Ursachen für mögliche Qualitätslücken ermitteln und vor allem
untersuchen, genau, wie wir es bei Finanzlücken tun.
Gibt es wichtige Qualitätsindikatoren auf Konzernebene,
die Capio stärker als andere anwendet?
Ja. Eine lange Verweildauer wird allgemein als Zeichen schlechter
Qualität angesehen, ebenso wie der Anteil an Patienten mit therapieassoziierten Schädigungen. Dies sind nur zwei Beispiele
für Indikatoren, die auch auf Konzernebene gut funktionieren.
Natürlich werden die wichtigen Indikatoren um so aussagekräftiger und genauer, je näher sie an den Patienten sind. Dennoch sollte auch auf Gesamtebene gemessen werden, auch
wenn jedermann weiß, dass ein einzelner Indikator je nach Kontext unterschiedliche Bedeutungen haben kann. Beispielsweise
sollte man in einer Abteilung mit fortgeschrittenen Krebspatienten
eine höhere Sterblichkeitsrate erwarten, während für eine ambulante Einheit eine geringe bzw. gar keine Sterblichkeit gelten
sollte. Der richtige Ansatz besteht demnach darin, die zugrundeliegenden Faktoren im tatsächlichen Kontext der Versorgung zu
analysieren. Das ist das, was wir uns unter der Messung von
Qualitätsindikatoren vorstellen.
Gunnar Németh, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender
und Vorsitzender des Ausschusses für medizinische Qualität
(Medical Quality Committee) bei Capio
16
Aber wie werden die Indikatoren auf
Fachabteilungsebene angewendet?
Auf Fachabteilungsebene werden sie eingesetzt, um die Entwicklung nachzuvollziehen, Muster zu erkennen und Entscheidungen
zu treffen, die zu Verbesserungen führen. Darüber hinaus werden
sie auch für Vergleiche mit internen Abteilungen oder externen
Unternehmen, sogenannten Peers, oder für die Anwendung von
bewährten Verfahren genutzt. In diesem Zusammenhang ist der
Vergleich mit entsprechenden Unternehmen und Abteilungen von
größter Bedeutung. Ansonsten würde dies zu Entscheidungen
aufgrund unzutreffender Tatsachen führen.
Was ist Ihre Ansicht zu wichtigen Indikatoren
in Verbindung mit Patienten und Mitarbeitern?
Zufriedene Patienten und Mitarbeiter sind zwei Indikatoren,
für die wir gute Bewertungen erhalten. Das ist wichtig, denn es
ist eine Grundvoraussetzung für eine gesunde finanzielle Entwicklung, die wiederum beste Bedingungen liefert, um den
Geschäftsbetrieb auszubauen. Eine positive Dynamik, die alle,
auch die Eigentümer, begrüßen.
Zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit besteht kein Widerspruch, im Gegenteil. Wenn man es von der anderen Seite
betrachtet, kann man schnell erkennen, dass eine mangelnde
Qualität zu einem größeren Leiden für die Patienten und zu höheren Kosten für das Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt
führt. Wenn man die Dinge nicht von Anfang an richtig macht,
muss man sie noch einmal tun. Das nenne ich die Kosten für
mangelnde Qualität.
Was für eine Rolle spielen die Mitarbeiter
in der Qualitätsentwicklung von Capio?
Im Grunde genommen haben unsere Mitarbeiter zwei Aufgaben:
erstens für die Genesung unserer Patienten zu sorgen, und zweitens ihre eigenen und die gemeinsam genutzten Verfahren zu verbessern. Wenn beide Aufgaben tagtäglich und auf systematische
Art und Weise umgesetzt werden, werden wir es weit bringen.
Daher ist es wichtig, dass wir regelmäßig Mitarbeiterbefragungen
durchführen, um einen Eindruck von der Arbeitszufriedenheit zu
bekommen. Wir müssen die richtigen Bedingungen für unsere
Mitarbeiter schaffen, damit sie ihre Arbeit gut erledigen können.
Tatsächlich ist es eher der zweite Aspekt, der Beitrag zu den
gemeinsam genutzten Verfahren, der eine Herausforderung darstellt, da manchmal die Autorität und Standards hinterfragt werden müssen. Das wird von uns ausdrücklich unterstützt und über
unser Capio Modell ermöglicht.
Was ist Ihr Eindruck vom aktuellen Qualitätsmanagement
von Capio im Vergleich zu dem von vor fünf Jahren?
Es war eine Reise, um eine gemeinsame Unternehmenskultur mit
gemeinsamen Werten aufzubauen. Heute verfügen wir über eine
Führungsriege, die aufrichtig hinter unseren Qualitätszielen steht.
Diese Kultur spiegelt die Einstellung der Mitarbeiter mit Patientenkontakt wider, die es uns ermöglicht, uns gemeinsam in die gleiche Richtung zu bewegen.
Wir haben unsere Aktivitäten schrittweise in Bezug auf Qualität und Produktivität verbessert, dank systematischer Verbesserungen in allen Bereichen, von Behandlungsprotokollen und
Beschaffungsverfahren bis hin zur Organisation unserer medizinischen Dienstleistungen – alles in Übereinstimmung mit dem
Capio Modell.
Wie wird die Situation in fünf Jahren aussehen?
Das Engagement im Sinne des Capio Modells wird innerhalb des
gesamten Unternehmens ausgebaut worden sein. Wir werden
verstärkt mit Lean Healthcare-Grundsätzen arbeiten, sowohl in
komplexen als auch in weniger komplexen Versorgungsszenarien. Wir werden ein stabileres finanzielles Niveau erreicht haben,
das weitere Investitionen in Qualitätsverbesserungsmaßnahmen
ermöglicht.
Um dies zu erreichen, werden wir unsere Arbeit im Einklang
mit dem Capio Modell fortsetzen. Damit wird gewährleistet, dass
Führungskräfte und Mitarbeiter die Qualität im Auge behalten,
und gleichzeitig dafür gesorgt, dass jeder im Unternehmen
ermächtigt ist, aufgrund der erhaltenen Informationen zu handeln,
um die Qualität zu verbessern. Das ist vor allem eine Frage der
Kultur, die immer mehr in den Vordergrund tritt, täglich und auf
allen unseren Märkten. Ich kann diese Entwicklung nur begrüßen.
17
Qualitätsregister
Qualitätsregister
Der immer lauter werdende Ruf nach Transparenz in der Gesundheitsversorgung und die große Bedeutung, die der Aufklärung der
Patienten, auch als vertrauensbildende Maßnahme, zukommt, hat
dazu geführt, dass die Zahl der Register für verschiedene Qualitätsaspekte in den letzten Jahren erheblich gestiegen ist. In dieser
Hinsicht ist Schweden weltweit führend. Die ersten nationalen
Qualitätsregister wurden 1970 ins Leben gerufen, wie beispielsweise das schwedische Register für Hüftprothesen. In Schweden
gibt es derzeit rund 100 nationale Qualitätsregister in unterschiedlichen Bereichen der Gesundheitsversorgung.
Qualitätsregister tragen zur langfristigen Kontrolle und Bewertung der Auswirkungen unterschiedlicher medizinischer Behandlungsmethoden bei. Dadurch eröffnen sich neue Möglichkeiten für
die kontinuierliche Verbesserung der Versorgungsleistungen. Die
Auswahl der Register, an denen Capio teilnimmt, hängt von deren
Relevanz und der Vergleichbarkeit und Verfügbarkeit der gemeldeten Daten ab. Bei einigen schwedischen Registern gibt es Überschneidungen zwischen verschiedenen Aktivitäten. Durch die
Teilnahme an nationalen Qualitätsregistern und die Messung der
relevanten Qualitätsparameter gewährleistet Capio, dass wir bei
unseren Tätigkeiten das vereinbarte Mindestmaß an Qualität erreichen oder noch besser abschneiden. Zu den Parametern gehören
medizinische Ergebnisse und Verfahren sowie die von den Patienten wahrgenommene Qualität, z. B. die Aufklärung vor und nach
der Behandlung sowie ein freundlicher Umgang.
Capio beteiligt sich außerdem an nationalen Patientenumfragen, um kontinuierlich die Patientenzufriedenheit zu messen,
auch im Rahmen eigener Befragungen.
Unterschiedliche Länder, unterschiedliche Bedingungen
Die Bedingungen zur Teilnahme an nationalen Qualitätsregistern fallen
in den Ländern, in denen Capio tätig ist, sehr unterschiedlich aus. In
Schweden und Norwegen zum Beispiel gibt es gut funktionierende
nationale Register, die den Vergleich zwischen Einrichtungen und
Methoden ermöglichen und zur Steigerung der Qualität beitragen. In
Frankreich und Deutschland fehlen größtenteils gleichwertige nationale
Register, was Vergleiche und die Identifizierung von Verbesserungspotenzial erschwert. In diesen Ländern stellt Capio die Verbesserung der
Versorgungsqualität über interne Studien sowie über die freiwillige
Zusammenarbeit mit anderen Krankenhäusern und Organisationen
sicher. Weitere Informationen über nationale Initiativen und bestimmte
Qualitätsregister, an denen sich die Geschäftsbereiche von Capio
beteiligen, sind ab Seite 29 zu finden.
Systematische Entwicklungskontrolle
Alle unsere Einrichtungen in den Ländern, in denen wir tätig sind –
Frankreich, Deutschland, Großbritannien, Norwegen und Schweden
– beteiligen sich an Qualitätsnetzwerken. Dazu gehören auch Studienbesuche in führenden Krankenhäusern und Versorgungseinheiten.
In allen Ländern, in denen Capio vertreten ist, wird die Entwicklung
der internen Qualitätsparameter der Krankenhäuser gemessen, z. B.
Krankenhausinfektionen, Dekubitalgeschwüre, Sturzverletzungen
und Mangelernährung. Über Peer-Netzwerke, die auf gegenseitigem
Wissensaustausch basieren, werden jährliche internationale Vergleiche getroffen. Die enge europäische Zusammenarbeit von Capio
eröffnet hervorragende Möglichkeiten, um innovative und effiziente
neue Arbeitsmethoden zu ermitteln, die in der Organisation eingeführt werden können.
Im Capio St. Görans Krankenhaus in Stockholm, Schweden sind nationale Qualitätsregister
eines von mehreren wichtigen Instrumenten der kontinuierlichen Verbesserungsarbeit.
18
Qualitätsregister
Erfolgreiche Qualitätsentwicklung in der Gallenblasenchirurgie
Das Capio St. Görans Krankenhaus strebt die kontinuierliche Verbesserung auf der Grundlage erzielter Ergebnisse an. Nationale
Qualitätsregister sind ein wichtiges Instrument im Rahmen dieser
Verbesserungsanstrengungen, gemeinsam mit den Qualitätsindikatoren, die das Krankenhaus der Stockholmer Provinzverwaltung meldet, sowie den eigenen internen Qualitätskontrollen. All
dies ermöglicht einen Leistungsvergleich auf nationaler wie auf
regionaler Ebene. Auf der Grundlage dieser Daten setzt Capio St.
Görans seine Verbesserungsarbeit nach dem Capio Modell fort,
wobei das Krankenhaus Lean-Grundsätze und ein abgewandeltes Deming-Rad (ein Modell für die langfristige systematische
Verbesserungsarbeit) anwendet.
Ein Beispiel für die erfolgreiche Qualitätsentwicklung ist die
Gallenblasenchirurgie, für die das Capio St. Görans Krankenhaus
im nationalen und regionalen Vergleich sehr gute Ergebnisse bei
Qualitätsregistern und Qualitätsindikatoren erzielte und außerdem
über einen längeren Zeitraum eine kontinuierliche Verbesserung
von Parametern wie Komplikationsrisiko und Operationsdauer
verzeichnete.
Patienten, die wegen unterschiedlicher Gallenblasenleiden
einer Cholezystektomie (chirurgische Entfernung der Gallenblase)
unterzogen werden, bilden die fünftgrößte Diagnosegruppe in der
chirurgischen Klinik des Krankenhauses. Der Status des Capio
St. Görans Krankenhauses als Akutkrankenhaus zeigt sich in
dem hohen Anteil an Notfalloperationen an der Gallenblase
(43 Prozent im Vergleich zum landesweiten Durchschnitt von
30 Prozent). Die chirurgische Klinik setzt in der Mehrheit dieser
Fälle außerdem laparoskopische Verfahren ein, die für den Pati-
enten entscheidende Vorteile bedeuten. Alle Cholezystektomie-Eingriffe im Jahr 2013 wurden als Laparoskopie begonnen
und nur 1,4 Prozent mussten als offene Operationen weitergeführt werden. Landesweit beträgt dieser Anteil 6 Prozent.
Ein weiteres wichtiges Maß für Qualität und Effizienz ist die
Operationsdauer, die in den letzten drei Jahren kontinuierlich
abgenommen hat, trotz der Tatsache, dass das Krankenhaus in
großem Umfang (95 Prozent gegenüber dem Durchschnittswert
von 86 Prozent) eine perioperative Cholangiographie durchführt,
eine spezielle radiologische Untersuchung während des chirurgischen Eingriffs. Diese schafft die Grundlage für hohe Qualität
und verringert das Risiko einer Verletzung der Gallenblase während der Operation. 2013 verzeichnete das Capio St. Görans
Krankenhaus keine Verletzungen der Gallenblase.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass in der chirurgischen Klinik 2013 sehr wenige chirurgische Komplikationen bei
Gallenblasenoperationen aufgetreten sind, insgesamt 3,9 Prozent
gegenüber einem Landesdurchschnitt von 5,2 Prozent im Jahr
2012. Bei den elektiven (geplanten) Eingriffen betrug der Anteil
der Komplikationen 2,8 Prozent, knapp unterhalb der Hälfte des
Durchschnittswerts innerhalb des Gebiets der Stockholmer Provinzverwaltung (6 Prozent1 im Jahr 2013). Die Anzahl der schwerwiegenden Komplikationen fiel sehr gering aus, darüber hinaus
lag die Sterblichkeitsrate innerhalb von 30 Tagen bei null (landesweit bei 0,1 Prozent im Jahr 2012).
1
Vorläufige Daten der Qualitätsindikatoren 2013 der Stockholm
Provinzverwaltung.
Ergebnisse des Capio St. Görans Krankenhauses im Qualitätsregister GallRiks 2011–2013
Capio St. Görans
2013
Anzahl der Gallenblasenoperationen
Capio St. Görans
2012
Capio St. Görans
2011
GallRiks Jahresbericht 20121
11.990
436
360
327
Anteil der ambulanten Eingriffe
32 %
28 %
27 %
—
Anteil der elektiven Eingriffe
57 %
56 %
54 %
70 %
Anteil der als offene Operationen weitergeführte Eingriffe
1,4 %
0,8 %
1,2 %
6 %
0
0,8 %
1,5 %
5 %
96 Minuten
100 Minuten
108 Minuten
90 Minuten
Anteil der anfänglich offenen Operationen
Operationsdauer in Minuten (Mittelwert)
Anteil der perioperativen Cholangiographie (Röntgen)
Anteil der Verletzungen des Gallengangs
Komplikationen innerhalb von 30 Tagen, elektive Eingriffe
Mortalität innerhalb von 30 Tagen
1
95 %
93 %
94 %
86 %
0
0,3 %
0,6 %
0,3 %
2,8 %
3,5 %
5,7 %
—
0
0
0
0,1 %
Bislang liegt kein feststehender Bericht von GallRiks für 2013 vor.
19
Gesundheitsversorgung in Europa
Der europäische Gesundheitsmarkt im Wandel
Neue und gestiegene Anforderungen der Patienten tragen
zusammen mit einem größeren Versorgungsangebot zu einem
Wachstum des europäischen Gesundheitsmarkts bei. Der Bedarf
an Gesundheitsleistungen wird kaum von den verschiedenen
Phasen des Konjunkturzyklus beeinflusst. Das liegt hauptsächlich
daran, dass der grundsätzliche Bedarf an medizinischer Versorgung, unabhängig von der Konjunkturlage, stetig zunimmt, und
dass der Großteil der Versorgung öffentlich finanziert wird.
Gleichzeitig vollzieht sich ein Wandel auf dem europäischen
Gesundheitsmarkt. Eine Reihe von Transaktionen deuten auf eine
verstärkte Konsolidierung des Marktes hin. Auch das Vergütungssystem ist Änderungen unterworfen. Der Trend geht in
Richtung eines Systems, bei dem der Leistungserbringer einen
festen Betrag pro Behandlung erhält.
Konsolidierung für eine verstärkte Spezialisierung
und damit eine höhere Qualität und Produktivität
Der europäische Markt zeigt nach wie vor einen geringen Konsolidierungsgrad, ein Umstand, der großen Gesundheitsunternehmen mit optimierten Prozessen die Chance bietet, kleinere Unternehmen der Gesundheitsversorgung erfolgreich zu erwerben und
zu integrieren. Ein Beispiel für die zunehmende Konsolidierung
des Marktes ist der Erwerb großer Bereiche der Geschäftstätigkeit des Rhön-Klinikums durch Fresenius Helios in Deutschland.
Das Ziel von Capio sind organisches Wachstum und weitere
Akquisitionen, sollte das richtige Gesundheitsunternehmen zum
richtigen Preis zum Kauf angeboten werden, wie im Fall der
Akquisition von Carema Healthcare im Herbst 2012.
Die finanzielle Lage von Capio ist nach wie vor stabil, daher
können wir weitere Unternehmen erwerben, wenn sich strategisch
günstige Gelegenheiten ergeben. Eine Voraussetzung ist, dass wir
davon überzeugt sein müssen, dass die Qualität und Produktivität
durch die Einführung des Capio Modells gesteigert werden können, wie es an unseren bestehenden Standorten der Fall ist.
Vorteile einer paneuropäischen Präsenz
– Wissensaustausch und bewährte Verfahren fördern
Die europäischen Länder weisen enorme Unterschiede in Bezug
auf die Qualität und die Produktivität der Gesundheitsversorgung auf. Unterschiedliche Vergütungssysteme und Abweichungen in der Qualitäts- und Produktivitätsentwicklung sind die
Hauptgründe für die Unterschiede bei der Effi zienz der Versorgungsprozesse, der Versorgungsergebnisse und der Kostenentwicklung.
Gesundheitsdienstleister, die in der Lage sind, erfolgreiche
neue Behandlungsmethoden auch auf andere Einrichtungen und
Länder zu übertragen, können die Verbreitung von bewährten
Verfahren beschleunigen und die Effizienz des Ressourceneinsatzes verbessern und damit Möglichkeiten für eine bessere Versorgung für mehr Patienten schaffen.
Unterschiedliche Vergütungssysteme in Europa
Die Vergütungssysteme in Europa sind von Land zu Land unterschiedlich. Der Trend geht jedoch in Richtung eines Systems, bei
dem der Leistungserbringer einen festen Betrag pro Behandlung
erhält und nicht wie bisher eine Vergütung auf Grundlage der
Der Gesundheitssektor
Der europäische Gesundheitsmarkt ist zersplittert. Die meisten Betreiber sind verhältnismäßig klein, und es gibt wenige internationale
Gesundheitsunternehmen, da die wenigen großen Organisationen nur in einem Land vertreten sind.
Capio ist einer der beiden internationalen Konzerne im Gesundheitswesen, der in den meisten Ländern tätig ist, derzeit fünf. Auch
Ramsay Health Care ist in fünf Ländern vertreten: Australien, Großbritannien, Frankreich, Indonesien und Malaysia. Zu den anderen großen internationalen Gesundheitsgruppen gehören die italienische Gruppo Villa mit Standorten in Italien, Frankreich, Polen und Albanien,
Aleris aus Schweden mit Standorten in drei nordischen Ländern, und die amerikanische HCA International, die südafrikanische Netcare
und die deutsche Asklepios, die jeweils in zwei Ländern tätig sind. Im Gegensatz zu einigen der anderen Unternehmen wird etwa die
Hälfte des Umsatzes von Capio in Ländern außerhalb des Heimatmarkts Schweden erzielt.
Gesundheitsdienstleister
Wichtige Akteure neben Capio auf den jeweiligen Märkten sind:
• Schweden: Aleris, Praktikertjänst.
• Norwegen: Aleris Helse, Teres Medical Group.
• Frankreich: Générale de Santé, Médi-Partenaires, Vitalia.
• Deutschland: Asklepios, Helios, Rhön-Klinikum, Sana.
• Großbritannien: General Healthcare Group, Nuffield, Priory Group, Spire Healthcare.
20
Verweildauer. In Frankreich und in Deutschland basiert das
Vergütungssystem ausschließlich auf einer Vergütung pro
Behandlung (Gebührensätze), während Schweden, Norwegen
und Großbritannien unter anderem auch eine feste Vergütung
(Pro-Kopf-Pauschale) anwenden. In vielen Fällen wird in die Vergütung auch eine Produktivitätskomponente eingebaut, z. B. als
spezifische jährliche Preisreduktion für eine vereinbarte Menge
oder aber überhaupt keine Preiserhöhungen, was derzeit in vielen europäischen Ländern der Fall ist. Wenn das europäische
Gesundheitssystem langfristig noch besser funktionieren soll,
muss es mehr Vergütungssysteme geben, die effektiv die Fortschritte bei Qualität und Produktivität belohnen. Transparentere
und effizientere Vergütungs- und Kontrollsysteme dürften ebenfalls zu einer stärkeren Harmonisierung beitragen.
87 Prozent der gesamten Aktivitäten der Capio Gruppe in
Europa werden öffentlich finanziert. Der übrige Prozentsatz, der
im Rahmen privater Versicherungssysteme oder privat von den
Patienten selbst finanziert wird, betrifft hauptsächlich die Aktivitäten in Norwegen, in Großbritannien und in Frankreich. In Frankreich ist ein Großteil der privat finanzierten Vergütung auf nicht
medizinische Dienstleistungen, wie beispielsweise Einzelzimmerzuschläge, zurückzuführen. In Schweden beläuft sich der Anteil
der privat finanzierten Aktivitäten nur auf wenige Prozent. In der
Regel ist der weitaus größte Teil der medizinischen Versorgung in
Europa, zwischen 70 und 90 Prozent, staatlich finanziert.
Ein Großteil der Vergütung von Capio, 87 Prozent, basiert auf
einer Vergütung pro Behandlung (Gebührensätze). Die Pro-KopfPauschale ist eine weitere Vergütungsform, die in Bezug auf
Capio in großen Teilen für Primärversorgungsaktivitäten in
Schweden gilt. Das bedeutet, dass ein fester jährlicher Betrag
pro Patient, der in dem Primärversorgungszentrum gemeldet ist,
gezahlt wird. Für 2013 sind 13 Prozent der Vergütung von Capio
ist auf das Vergütungsmodell auf Pro-Kopf-Basis zurückzuführen.
Die Grundlage für den Geschäftsbetrieb kann eine Lizenz/Zulassung sein, mit der zum Ausdruck gebracht wird, dass eine Versorgungseinheit eine Genehmigung der Gesundheitsbehörden
erhalten hat, bestimmte medizinische Leistungen zu erbringen,
und somit Anspruch auf eine Vergütung nach einer spezifischen
Gebührenordnung hat. Der Versorgungsvertrag unterliegt keinen
zeitlichen Beschränkungen und gilt bis auf Weiteres. Als Beispiel
sind die Aktivitäten von Capio in Frankreich und in Deutschland
sowie im Bereich der fachärztlichen Versorgung in Schweden zu
nennen, wo für eine Reihe von Behandlungen die freie Versorgungswahl eingeführt wurde. In Europa ist im Hinblick auf die
Verträge zu beobachten, dass der Trend in Richtung einer freien
Wahl der Versorgung geht, d. h. der Patient kann den Gesundheitsdienstleister frei auswählen. Darüber hinaus gibt es Versorgungsverträge, die den Leistungserbringer verpflichten, während
der Vertragslaufzeit ein bestimmtes Versorgungsvolumen für
einen Höchstpreis zu leisten. Wird diese Obergrenze überschritten, wird die Vergütung für das Volumen oberhalb der festgelegten Obergrenze herabgesetzt. Ein Beispiel hierfür ist der Versorgungsvertrag für das St. Görans Krankenhaus in Stockholm.
Das Capio Vergütungs- und Vertragsmodell1
Anteil der öffentlich und privat
finanzierten Gesundheitsversorgung
Vertragsstruktur
Vergütungsform
Öffentlich, 87%
Gebührenordnung, 87%
Privat, 13%
Pro-Kopf-Pauschale, 13%
Freie Versorgungswahl/
Zulassung, 73%
Vertrag, 27%
1
Bezieht sich auf alle Geschäftsbereiche von Capio in allen Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist.
21
Die Zukunft der europäischen
Gesundheitsversorgung
Sechs Trends bestimmen den Kurs
Die Gesundheitssysteme in Europa werden einem Wandel unterzogen. Demografische Veränderungen und ein zunehmendes Bevölkerungswachstum sowie die alternde Bevölkerung mit wachsenden
Gruppen älterer Menschen in Verbindung mit begrenzten öffentlichen Mitteln stellen neue und andersartige Anforderungen an die
Gesundheitsversorgung. Im Zentrum dieser Entwicklung steht die
Anforderung einer hohen Verfügbarkeit, guten Qualität und Kontinuität für den Patienten. Das betrifft nicht nur Forderungen und Erwartungen von Patienten und der Gesellschaft im Allgemeinen, sondern
auch die richtigen Voraussetzungen, unter denen sich die Gesundheitsversorgung weiterentwickeln kann, im Einklang mit den sich
verändernden Makrobedingungen,die vielen europäischen Ländern
gemeinsam sind. Die langfristige Herausforderung wird damit sein,
eine immer bessere Versorgung für mehr Patienten bereitzustellen,
ohne unangemessene Kosten für die Gesellschaft zu erzeugen.
Eine gute und nachhaltige Gesundheitsversorgung ist eine Grundvoraussetzung für die Fähigkeit eines Landes, zu wachsen und sich
zu entwickeln, sowohl national als auch im Einklang mit anderen
Ländern. Die Finanzierung und Organisation der Gesundheitsversorgung liegt vor allem in der nationalen und regionalen Verantwortung.
Die eigentliche Bereitstellung der Versorgung, das Zusammentreffen
mit dem Patienten, ist jedoch eine lokale Verantwortung. Neben der
nationalen und regionalen Führung, die die Bedingungen für die Weiterentwicklung der Gesundheitsversorgung aufstellen muss, tragen
auch die örtlichen Gesundheitsdienstleister eine erhebliche Verant-
Trend 1
wortung in Bezug auf Organisation, Leitung und die Nutzung von
Ressourcen. Die Arbeit mit dem Patienten muss der kontinuierlichen
Anpassung und Verbesserung unterliegen, fest verwurzelt in der
Unternehmenskultur und der lokalen Führung.
Das Geschäftsmodell von Capio und die Entwicklung der Gesundheitsversorgung in den Ländern, in denen wir tätig sind, basieren auf
der Sicht der Welt von heute samt ihren Veränderungen. Wir sehen
einen deutlichen Zusammenhang zwischen Qualität, Produktivität und
einem gezielteren Einsatz von Ressourcen, mit dem Ergebnis eines
gesteigerten Nutzens für Patienten und die Gesellschaft.
Die Außenwelt und ihre Entwicklung wahrzunehmen und zu verstehen ist die Grundvoraussetzung für das Management und die
Gestaltung der Gesundheitsversorgung. Zunächst einmal könnten
Veränderungen komplexer Systeme, wie die Gesundheitsversorgung, verzögerte Auswirkungen haben. Die Ergebnisse und ein
realer Nutzen für den Patienten erfordern einen langfristige Ansatz
bei Investitionen sowie bei der Veränderung von Behandlungsverfahren, Organisation und Arbeitsmethoden. Insbesondere sind kulturelle Veränderungen in Bezug auf die Herangehensweise an
diese Aufgabe erforderlich. Als Grundlage für die Entwicklung von
Capio können wir sechs wichtige Trends für die Gesundheitsversorgung in Europa ausmachen. Wir sehen diese Trends als wichtige Antriebsfaktoren sowohl für unsere eigene Entwicklung als
auch für die Gesundheitsversorgung im Allgemeinen.
Der Versorgungsbedarf verändert sich, die Kosten werden steigen
– aber die öffentlichen Mittel sind begrenzt
Der Bedarf an Gesundheitsleistungen in Europa steigt. Dieser
Umstand ist vor allem auf die alternde Bevölkerung, den Anstieg
von Zivilisationskrankheiten und die wachsenden Kenntnisse und
Erwartungen der Patienten zurückzuführen. Dank neuer Behandlungsmethoden und neuer Verfahren, also dem, was wir moderne
Medizin nennen, gibt es immer mehr Möglichkeiten, mehr Menschen gut zu versorgen. Dies erhöht den Bedarf an Gesundheitsleistungen, weil Möglichkeiten zur Behandlung einer größeren
Anzahl Patienten geschaffen werden. Studien belegen, dass bis
zur Hälfte der Kostensteigerungen im Gesundheitswesen in dem
Zeitraum 1960–2007 mit neuen technologischen Entwicklungen im
Zusammenhang standen (Quelle: ESO 2011, Vägval i vården (Wahlmöglichkeiten in der Gesundheitsversorgung)).
Die Kosten für die Gesundheitsversorgung sind in den letzten
50 Jahren dramatisch gestiegen. Laut OECD-Statistik verzeichnen
die meisten Mitgliedstaaten seit den 1960er Jahren einen im Ver-
Gesundheitsausgaben1 im Verhältnis zum BIP, 1960-2030
Prozent
25
Istdaten bis 2011
Prognosedaten ab 20122
20
15
Großbritannien
Deutschland
Norwegen
Schweden
OECD
1 Laut
OECD-Definition umfassen die Gesundheitsausgaben Kosten für Gesundheitsversorgung, langfristige Pflege, zahnmedizinische
Leistungen und Arzneimittel.
10
2 Prognose
der künftigen Entwicklung im Einklang
mit der historischen durchschnittlichen jährlichen
Wachstumsrate (CAGR) der OECD von 2001
bis 2011.
5
0
1960
22
Frankreich
1970
1980
1990
2000
2010
2020
2030
Quelle: OECD Health Statistics 2013
hältnis zur Wachstumsrate des BIP höheren Anstieg der Gesundheitsausgaben (fast 2 Prozent) pro Jahr. Von 2000 bis 2009 stiegen
die Gesundheitsausgaben im Verhältnis zum BIP jährlich um durchschnittlich 5 Prozent. Dieses hohe Wachstum ist in den letzten Jahren erheblich zurückgegangen. Die Wachstumsrate für 2010 und
2011 der OECD-Länder bewegte sich auf einem Niveau von rund
0,5 Prozent jährlich.
Die niedrige Wachstumsrate ist eine Folge der knappen öffentlichen Mittel angesichts der schwierigen makroökonomischen Rahmenbedingungen, unter anderem in Europa, die in jüngster Zeit zur
Einschränkung der öffentlichen Haushaltsmittel für das Gesund-
Trend 2
heitswesen beigetragen haben. Folglich steigt das Vergütungsniveau nicht in demselben Maße wie die Ausgaben der Gesundheitsunternehmen.
Diese Herausforderungen verlangen Capio und anderen Gesundheitsdienstleistern viel ab. Sie müssen die Qualität der Behandlung
verbessern, um eine höhere Produktivität und einen effizienteren
Ressourceneinsatz zu erreichen. Das Geschäftsmodell von Capio,
das Capio Modell, basiert auf der systematischen Organisation, Steuerung und Entwicklung der Inhalte der angebotenen Gesundheitsversorgung, um den gesellschaftlichen Veränderungen im Hinblick auf
Demografie und öffentliche Ressourcen Rechnung zu tragen.
Der auf private Leistungserbringer entfallende Anteil an öffentlich finanzierter Gesundheitsversorgung
nimmt weiter zu – das bedeutet eine höhere Qualität und Produktivität und mehr Auswahlmöglichkeiten
Der Anteil der Gesundheitsversorgung aus privater Hand fällt auf
den verschiedenen Märkten sehr unterschiedlich aus. Infolge der
Wirtschaftskrise der letzten Jahre fiel das Wachstum der Gesundheitsausgaben in Europa unter das Wachstumsniveau der zugrundeliegenden Volkswirtschaften. Innerhalb dieses Zeitraums blieb
der Anteil der privaten Gesundheitsversorgung stabil oder nahm
zu. Diese Entwicklung wird in vielen Ländern politisch gefördert
und erleichtert, da sich die Wahlfreiheit und der verstärkte Wettbewerb tendenziell positiv auf die Qualität und Effizienz der Gesundheitsversorgung ausgewirkt haben. Zudem sieht sich der öffentliche Sektor der Herausforderung gegenüber, der steigenden
Nachfrage nach Gesundheitsversorgung allein nachzukommen.
Der Anteil des privaten Gesundheitssektors am Gesamtmarkt für
private fachärztliche Versorgung ist immer noch stabil bzw. steigt.
Dennoch nehmen die privaten Gesundheitsdienstleister nach wie
vor nur einen kleinen Teil des Gesamtmarkts ein In Schweden
beträgt dieser Anteil rund 7 Prozent, wobei sich die Verhältnisse
regional stark unterscheiden. In Stockholm erreicht der Anteil fast
20 Prozent. Der Anteil des privaten Gesundheitssektors am deutschen Gesamtmarkt für private fachärztliche Versorgung betrug
2012 knapp 16 Prozent. In den vergangenen Jahren ist der Anteil
der Gesundheitsversorgung aus privater Hand in Deutschland
gestiegen, und heute ist fast eins von fünf Betten dem Privatsektor
zuzuordnen. 2000 ging in Deutschland lediglich eins von 15 Betten
auf private Anbieter zurück. In Frankreich ist rund ein Viertel der
gesamten fachärztlichen Versorgung in privater Hand. Dieser Anteil
blieb in den letzten Jahren relativ unverändert. Wahlfreiheit und
Wettbewerb sind die treibenden Kräfte, die den Patienten zugute
kommen. Auf diese Weise werden öffentliche wie private Gesundheitsdienstleister motiviert, ihr Versorgungsangebot zu verbessern,
was langfristig eine bessere Gesundheitsversorgung zur Folge hat.
Diese Entwicklung ist inzwischen angesichts der prekären Situation
der öffentlichen Finanzen in Europa deutlich erkennbar.
Der Anteil der privaten Anbieter fällt in den Ländern
unterschiedlich aus, dürfte jedoch allmählich zunehmen
Wahlfreiheit in der Gesundheitsversorgung bei Hüft- und
Knieprothesenoperationen in Stockholm
Private fachärztliche Versorgung1, Anteil am fachärztlichen Markt
insgesamt
Anteil der Patienten mit einer Wartezeit von > 90 Tagen für chirurgische
Eingriffe nach Einführung der freien Versorgungswahl von 33 % auf 13 %
bei Hüft- und Knieprothesenoperationen im Gebiet der Stockholmer
Provinzverwaltung zurückgegangen.
Kosten pro
Anzahl der
Nettokosten
chirurgischen
chirurgischen
(in Mio. SEK)
Eingriff
(in
SEK)
Eingriffe
Frankreich
Deutschland
Schweden
0,4 % pro Jahr
+16 % pro Jahr
2,0 % pro Jahr
3.721
4.315
–17 % pro Jahr
72.507
–4 % pro Jahr
270
259
2008
2011
60.023
2,5 % pro Jahr
1
23,3
23,7
14,8
16,3
6,1
6,9
2007
2012
2007
2012
2007
2012
Für Deutschland und Frankreich beziehen sich die Daten lediglich
auf die fachärztliche Versorgung in Krankenhäusern.
Quelle: SKL, Statistisches Bundesamt Deutschland; DREES,
Comptes de la Santé, Frankreich
2008
2011
2008
2011
Quelle: Folgebericht über die Wahlfreiheit in der Gesundheitsversorgung bei
Hüft- und Knieprothesenoperationen, Medical Management Center, Karolinska
Institutet, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School
und Schwedisches Hüftprothesenregister,im Auftrag des Gesundheits- und
medizinischen Dienstes der Stockholmer Provinzverwaltung
23
Kürzere durchschnittliche Verweildauern führen zu höherer Produktivität – länderspezifische Unterschiede
fallen nach und nach weg, dank der Entwicklung moderner Behandlungsmethoden
Trend 3
Neue Behandlungsmethoden, neue medizinische Verfahren und die
Fähigkeit, Patienten auf der richtigen Stufe in der Versorgungskette
zu behandeln, führen zu einer kürzeren Verweildauer und einer
höheren Versorgungsqualität, was sich positiv auf Patienten,
Gesundheitsdienstleister und Geldgeber auswirkt. Weniger invasive
Verfahren, wie beispielsweise laparoskopische Eingriffe, führen zu
einer schnelleren Behandlung und senken das Risiko therapieassoziierter Schädigungen wie z. B. Infektionen. Zusätzlich kann die
durchschnittliche Verweildauer reduziert werden.
Die durchschnittliche Verweildauer für die gleiche Art von Behandlung und Verfahren fällt in den verschiedenen Ländern unterschiedlich
aus. Beispielsweise gibt es große Abweichungen zwischen den
durchschnittlichen Verweildauern in Deutschland, Frankreich und
Schweden für die Behandlung von akutem Herzinfarkt bzw. akuter
Appendizitis sowie für die Operation und Behandlung im Zusammenhang mit Knie- oder Hüftprothesen. Dies zeigt, dass die Übertragung
bewährter Verfahren zwischen den Ländern einiges Verbesserungspotenzial birgt. Die durchschnittliche Verweildauer für akute Appendizitis ist zum Beispiel in Deutschland 5,1 Tage, während die entsprechende durchschnittliche Verweildauer in Frankreich 4,2 Tage und in
Schweden 2,6 Tage beträgt. Bei Operationen für Hüft- und Kniepro-
thesen, die zu den elektiven Verfahren gehören, ist die durchschnittliche Verweildauer in Schweden 50–65 Prozent kürzer als in Frankreich und in Deutschland. Die längere durchschnittliche Verweildauer
ist ein Teil der Erklärung für die deutlich höhere Anzahl von Krankenhausbetten je 1.000 Patienten in Frankreich und in Deutschland im
Vergleich zu Schweden (siehe Grafik).
Die länderspezifischen Unterschiede dürften nach und nach verschwinden. Aufgrund seiner geografischen Reichweite und des
bewährten Capio Modells kann Capio über den Wissens- und
Erfahrungstransfer zwischen Einrichtungen und Ländern einen Beitrag zu dieser Entwicklung leisten. Die Fähigkeit, neue medizinische Methoden für eine schnellere Genesung nach der Behandlung einzuführen, wirkt sich erheblich auf die durchschnittliche
Verweildauer aus und ist somit ein wichtiger Faktor für eine höhere
Produktivität der Versorgungsprozesse. Zentrale Elemente dieser
Anstrengungen sind die Suche nach optimalen Verfahren in Bezug
auf die verschiedenen Krankheitsbilder, eine systematische Fortschrittskontrolle, um die Vergleichbarkeit zwischen Einrichtungen
und Ländern zu gewährleisten, und der Wissensaustausch, der in
skalierbare, dauerhafte Effekte mündet.
Unterschiede bei der durchschnittlichen Verweildauer
Durchschnittliche Verweildauer, Anzahl der Tage (2012)
Deutschland
Frankreich
Schweden
Akuter Herzinfarkt1
8,4
6,7
4,1
Akute Appendizitis1
5,1
4,2
2,6
Knieprothese2
12,5
8,8
4,4
Hüftprothese2
12.2
12.1
5.7
1 ICD-10
2
(International Classification of Diseases) ist die statistische Klassifikation der Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme der
Weltgesundheitsorganisation, zehnte Revision.
DRG (Diagnosis Related Groups – diagnosebezogene Fallgruppen, d. h. die Kombination einer Diagnose und einer Behandlung). Die diagnosebezogenen Fallgruppen wurden erfasst und gewichtet, um alle Patienten einzubeziehen, die dem gleichen chirurgischen Eingriff in dem entsprechenden
Land unterzogen wurden.
Quelle: Schwedisches Zentralamt für Gesundheits- und Sozialwesen (Socialstyrelsen), ATIH Frankreich, Statistisches Bundesamt Deutschland
Krankenhausbetten je 1.000 Einwohner
(2011 oder jüngstes Jahr)
Schweden
Großbritannien
Spanien
Norwegen
Italien
Portugal
Dänemark
Finnland
Frankreich
Polen
Österreich
Deutschland
8,3 7,7 6,6 6,4 5,5 3,5 3,4 3,4 3,3 3,2 3,0 2,7
Quelle: OECD Health Statistics 2013
24
Trend 4
Verlagerung von stationärer Behandlung zu ambulanter Versorgung – dank medizinischer Fortschritte
Mit der Entwicklung moderner Behandlungsmethoden kann auch
das Erfordernis der stationären Versorgung verringert werden.
Nutznießer dieser Entwicklung sind natürlich die Patienten, aber
auch die Gesellschaft profitiert, da eine kürzere stationäre Verweildauer und ein höherer Anteil an ambulanten Behandlungen Ressourcen für andere Aktivitäten freisetzen, so dass mehr Patienten
zu den gleichen Kosten gut versorgt werden können.
Der Anteil der ambulanten Versorgung in bestimmten Behandlungsbereichen fällt in den einzelnen europäischen Ländern sehr
unterschiedlich aus. Laut nationaler Statistik wurden 2012 rund
40 Prozent aller Operationen in Frankreich ambulant durchgeführt
(Ministère des Affaires sociales et de la Santé), während der Anteil
in Deutschland knapp 50 Prozent1 betrug und in Schweden mehr
als 80 Prozent (schwedisches Zentralamt für Gesundheits- und
Sozialwesen). In Frankreich werden beispielsweise 21 Prozent aller
Rachenmandeloperationen ambulant durchgeführt, während die
entsprechenden Anteile in Schweden 45 Prozent und in Norwegen
53 Prozent einnehmen. 41 Prozent aller Leistenbruchoperationen sind
in Frankreich ambulante Eingriffe, in Schweden und in Norwegen sind
es dagegen 70 bzw. 76 Prozent.
Der Verlagerung von stationären zu ambulanten Eingriffen
gewinnt an Fahrt. So wurden beispielsweise 2007 in Frankreich
32 Prozent aller Eingriffe ambulant durchgeführt, dieser Anteil stieg
jedoch kontinuierlich in den letzten Jahren und erreichte 2012
knapp 40 Prozent, wie vorstehend erwähnt. Die französische
Regierung fördert diese Entwicklung mit Initiativen zur Intensivierung der ambulanten Behandlung. Das führt dazu, dass Gebäude
und die Ausstattung angepasst werden müssen, ebenso wie die
Organisationsstrukturen und die Behandlungsmethoden, um effiziente Patientenflüsse zu gewährleisten. Die Sanierung und der Ausbau des Gebäudes der Capio Clinique de la Sauvegarde in Lyon ist
ein Beispiel für unsere Anpassungsmaßnahmen an diesen Trend.
1
Quelle: Bundesverband für Ambulantes Operieren, Depesche Nr.
32 April 2014. Die Daten betreffen das Jahr 2011. Die für Deutschland gemeldeten Daten umfassen keine Statistiken für Operationen im Rahmen von Versorgungsverträgen zwischen Krankenversicherungen und Krankenhäusern und im Rahmen einer privaten
Unfallversicherung.
Unterschiede beim Anteil der ambulanten Versorgung
Ambulante chirurgische Eingriffe1 (2011), in Prozent
Katarakt
98
98
98
97
97
83
Finnland
Großbrit.
Schweden
Norwegen2
Spanien
Frankreich
58
50
37
36
19
69
53
45
38
27
21
Finnland
Norwegen2
Schweden
Großbrit.
Spanien
Frankreich
Schweden
Norwegen2
Großbrit.
Finnland
Frankreich
Spanien
76
70
66
63
41
39
Transluminale koronare
Angioplastie
Partielle Exzision
des Drüsenkörpers
Großbrit.
Schweden
Spanien
Finnland
Frankreich
Leistenbruch
Rachenmandeln
Großbrit.
Spanien
Schweden
Finnland
Frankreich
21
6
5
4
0
1 Der
2
Anteil der ambulanten chirurgischen Eingriffe ist nicht für Deutschland erfasst, da die verfügbaren Daten unvollständig sind.
Die verfügbare Daten von Norwegen stammen aus dem Jahr 2009.
Quelle: Eurostat
Anteil der stationären Versorgung ist in vielen
Ländern immer noch hoch
Anteil der Gesamtkosten für die stationäre bzw. ambulante
Behandlung (2011 oder jüngstes Jahr), in Prozent
Schweden
Spanien
Finnland
OECD
Dänemark
Deutschland
Norwegen
Polen
Österreich
Niederlande
Frankreich
40
41
46
47
47
49
54
56
56
58
63
Stationär
60
59
54
53
53
51
46
44
44
42
37
Ambulant
Quelle: OECD iLibrary 2013
25
Trend 5
Die verschiedenen Stufen der Versorgungskette treten deutlich zutage
– anstatt „wenig für viel“ zu leisten, geht es nun darum, „viel für wenig“ zu leisten
Die Fähigkeit, Patientenflüsse zur richtigen Behandlung auf der
richtigen Stufe der Versorgungskette zu lenken, wird von entscheidender Bedeutung sein, wenn es darum geht, Engpässen zu
begegnen, die auch heute schon in einigen Bereichen des europäischen Gesundheitswesens existieren. Die Einordnung des Patienten als Basis für die Versorgungsstruktur gewährleistet nicht nur,
dass der Patient umfassend auf der richtigen Stufe versorgt wird,
sondern sorgt auch dafür, dass die Ressourcen auf bestmögliche
Weise genutzt werden. Eine Folge dieses Ansatzes ist, dass der
Schwerpunkt aus Patientensicht auf der ambulanten Versorgung
liegt. Dieser neue Ansatz impliziert auch, dass künftig erhebliche
Patientenflüsse von der stationären auf die ambulante Versorgung
verlagert werden können, in der es gute Möglichkeiten zu einer
größeren Spezialisierung und zur Behandlung von mehr Patienten
nach hohem Qualitätsstandard sowie zur Kosteneffizienz gibt.
Um die Entwicklung dieses Trends zu fördern, sind u. a. politische Initiativen notwendig, damit klarere Richtlinien und Anreize für
den Transfer von Versorgungsvolumen auf andere Versorgungsstufen geschaffen werden. Der Bedarf an zusätzlichen Ressourcen für die Akutversorgung in Schweden setzt zum Beispiel eine
Neuprofi lierung von Akutkrankenhäusern in Gang, d. h. die elektive Versorgung sowie Versorgung, für die die Ressourcen des
Akutkrankenhauses nicht benötigt werden, werden auf Fachkliniken und Primärversorgungseinrichtungen verlagert. Das wiederum bedeutet, dass die von diesen Einrichtungen bereitgestellten
Infrastrukturen und das Versorgungsangebot ausgebaut und
spezialisiert werden müssen. Berechnungen zufolge können auf
diese Weise Kosteneinsparungen in Höhe von 10 Prozent des
gesamten Gesundheitssystems erreicht werden, einfach nur
indem sichergestellt wird, dass die Patienten auf der richtigen
Stufe behandelt werden. In Stockholm arbeitet Capio aktiv mit
Versorgungsketten, um sich diesem Trend anzupassen.
Komplexität
1
Universitätskrankenhaus
Logik der Entwicklung:
• Die Qualität wächst mit der
Spezialisierung und dem Volumen
• Die Kosten für die gleiche
Behandlung sinken mit
abnehmender Versorgungsstufe
3
2
Akutkrankenhaus
3
2
Örtliches
Krankenhaus
Gesundheitsdienstleister müssen
Folgendes bieten:
1. Interne Effizienz
2. Richtige Versorgungsstufe
3. Gut funktionierende Zusammenarbeit zwischen den Stufen
3
2
3
Fachklinik
2
Primärversorgungseinrichtung
Capio heute
3
Volumen
Höhere Produktivität durch die Verlagerung von Volumina auf die niedrigste effiziente
Versorgungsstufe – ein Beispiel aus dem Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung
Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate (CAGR) des Volumens von 2009 bis 2013, in Prozent.
Komplexität
–0,5
1,2
Akutkrankenhaus
2,91
Örtliches
Krankenhaus
Fachklinik
5,5
Anzahl der Patientenkontakte (Volumen)
Jährliche Wachstumsrate (CAGR) 2009–2013 (in Prozent)
Capio heute
Ein Beispiel aus dem Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung, die eine klare Strategie zur Verlagerung von Volumina in der
Versorgungskette verfolgt. Von 2009 bis 2013 stieg die Anzahl der Patientenkontakte in den Primärversorgungseinrichtungen um
durchschnittlich 5,5 Prozent pro Jahr, während die Anzahl der Versorgungskontakte für das Universitätskrankenhaus der Region in
demselben Zeitraum jährlich um durchschnittlich 0,5 Prozent zurückging. Der in diesem Zeitraum ersichtliche Trend deutet an, dass
die Anzahl der Versorgungskontakte mit abnehmender Versorgungskette stärker zunimmt. Das Bevölkerungswachstum in Stockholm
betrug in demselben Zeitraum durchschnittlich 1,7 Prozent pro Jahr.
1 Gemeinsame
jährliche Wachstumsrate (CAGR) für örtliche Krankenhäuser und Fachkliniken, da diese ähnliche Versorgungsleistungen für ähnliche
Patientenkategorien bieten.
Quelle: SLL VAL databas, SCB
26
Trend 6
Höhere Anzahl von Kompetenzzentren – mit Fokus auf Qualität und Produktivität
Eine verstärkte Spezialisierung auf allen Stufen der Versorgungskette
steigert die Qualität und Produktivität, da eine stärkere Spezialisierung die Fachkompetenz der Ärzte und des übrigen medizinischen
Personals erhöht, so dass diese ihre Kernkompetenzen entwickeln
und pflegen können. Die Erfahrung zeigt, dass dies wiederum
bedeutet, dass mehr Patienten versorgt werden können, während
gleichzeitig die Häufigkeit von Komplikationen und Reoperationen
reduziert wird. Letztendlich führt dies dazu, dass mehr Patienten
eine gute Versorgung zu den gleichen Kosten erhalten können.
Diese Entwicklung entspricht der Tendenz zu verstärkter ambulanter
Versorgung und geringerer stationärer Behandlung.
Moderne Gesundheitssysteme sind daher darauf ausgerichtet,
Volumen auf Stufen zu konzentrieren, auf denen die Anzahl der
Operationen, Behandlungen oder Eingriffe durch Ärzte hoch genug
ist, um Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen zu erzeugen.
Unterschiedlichen Spezialisierungen und Behandlungen sind unterschiedliche Mindestvolumen zur Aufrechterhaltung und Entwicklung der Qualität zugeordnet. Prinzipiell gilt, dass Anbieter, die rela-
tiv große Volumen bewältigen, eine bessere Qualität und häufig
auch eine höhere Produktivität erreichen können. Der Spezialisierungsgrad steigt mit zunehmender Entwicklung der medizinischen
Methoden. Auf diese Weise können Patientenflüsse über die Wahlmöglichkeit der Patienten auf Gesundheitsdienstleister gelenkt
oder konzentriert werden, die eine höhere Qualität und Verfügbarkeit bieten. Dies wiederum erweitert den Rahmen für weitere Investitionen in qualitätssteigernde Maßnahmen.
Dieser Trend zeichnet sich in den meisten entwickelten Gesundheitssystemen ab, und die Verbreitung von Kompetenzzentren, die
sich auf bestimmte Behandlungen konzentrieren, jedoch in einem
größeren Umfang, hat sowohl in der stationären als auch in der
ambulanten Versorgung zugenommen. Das Brustzentrum am Capio
St. Görans Krankenhaus ist ein Beispiel für ein spezialisiertes stationäres Zentrum, während die Capio Arthro-Klinik, die sich auf dem
Gebiet der Orthopädie Fachkompetenz in der laparoskopischen
Chirurgie aufgebaut hat, ein Beispiel für ein ambulantes Zentrum ist.
Erhöhte Anforderungen an Qualität und Produktivität fördern den Entwicklungstrend zu Kompetenzzentren
– ein Beispiel aus dem Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung
Komplexität
DRG-Gewichtung1 Jeder Punkt in der Grafik steht für eine stationäre diagnosebezogene Fallgruppe1
Komplizierte und
ressourcenintensive
Krankheiten
5
Kompetenzzentren
4
Pankreas- oder Leberchirurgie im
Karolinska Universitätskrankenhaus
3
Hüftersatz im Capio St. Görans Krankenhaus
Weniger komplizierte
2
Krankheiten
Unkomplizierte
Krankheiten
Zunehmende Verlagerung
auf Kompetenzzentren
1
Mastektomie (Brustamputation) im Brustkrebszentrum am Capio St. Görans Krankenhaus
0
Geringe Anzahl von
Patienten pro Anbieter
Qualitätsbezogene
Volumengrenze2
Hohe Anzahl von
Patienten pro Anbieter
Erhöhte Anforderungen an Qualität und Produktivität fördern die Verlagerung auf volumenorientierte und spezialisierte
Kompetenzzentren. Auf der Grundlage von Daten der Stockholmer Provinzverwaltung; allgemeine Datenmuster gelten
für die meisten modernen Gesundheitssysteme.
1
Diagnosebezogene Fallgruppe (DRG), d. h. die Kombination einer Diagnose und einer Behandlung.
Die durchschnittliche DRG-Gewichtung ist ein Maß für den Ressourcenverbrauch.
2
Die qualitätsbezogene Volumengrenze veranschaulicht das geringste gewünschte Volumen zur Aufrechterhaltung einer hohen
Versorgungsqualität und Produktivität. Bei komplizierteren Krankheiten ist die qualitätsbezogene Volumengrenze niedriger.
Quelle: Schwedisches Zentralamt für Gesundheits- und Sozialwesen (Socialstyrelsen)
27
Avsnitt
Physiotherapeut Carl Hultefors trainiert mit einer Patientin in der orthopädischen Fachklinik Capio Movement in Halmstad, Schweden.
28
Geschäftsbereiche
Inhalt
32 Capio Schweden/Capio St. Görans Krankenhaus
56 Capio Norwegen
40 Capio Schweden/Capio Fachkliniken
60 Capio Frankreich
46 Capio Schweden/Capio Psychiatrie
66 Capio Deutschland
51 Capio Schweden/Capio Nahversorgung
70 Capio Großbritannien
„GUTE GESUNDHEITSVERSORGUNG
– WANN UND WO SIE
GEBRAUCHT WIRD“
29
Gute Gesundheitsversorgung auf der richtigen Stufe
Gute Gesundheitsversorgung
auf der richtigen Stufe fördert
die Spezialisierung
Einfach ausgedrückt gliedert sich die Gesundheitsversorgung
der Gesellschaft in fünf Versorgungsstufen: Universitätskrankenhäuser, Akutkrankenhäuser, örtliche Krankenhäuser, Fachkliniken und Primärversorgungseinrichtungen.
Jeder Patient muss auf der Stufe behandelt werden, die die beste
und wirksamste Behandlung des entsprechenden Leidens gewährleistet. Universitätskrankenhäuser haben ihren Schwerpunkt auf
weniger häufigen, komplizierten und ressourcenintensiven Krankheiten und Therapien, während Akutkrankenhäuser die wachsende
Anzahl der Patienten behandeln, die einer akuten Notfallbehandlung bedürfen. Elektive, nicht dringende Behandlungen werden an
örtliche Krankenhäuser und Facheinrichtungen in der Nähe des
Wohnorts des Patienten verwiesen. Die Aktivitäten der Facheinrichtungen konzentrieren sich daher auf bestimmte Bereiche. Auch die
Primärversorgung spielt eine wichtige Rolle im Gesundheitswesen,
als erster und wiederholter Versorgungskontakt in einer langen
Reihe von Behandlungen.
Eine deutlichere Schwerpunktsetzung und Spezialisierung auf
jeder Stufe schaffen die Kapazität, ein größeres Versorgungsvolumen für die unterschiedlichen Behandlungsmethoden zu bewältigen, und sorgen gleichzeitig für eine Steigerung der Qualität. Damit
lassen sich auch die entsprechenden Aktivitäten leichter steuern,
während das Risiko kostenträchtiger Überschneidungen zwischen
den verschiedenen Stufen verringert wird.
Die geplante Verlagerung der Patienten von Universitäts- und
Akutkrankenhäusern in Fachkliniken, in die geriatrische Versorgung
und die Primärversorgung in Stockholm ist ein Beispiel für die
Umsetzung dieses Trends. Capio nimmt in diesem Prozess eine
aktive Rolle ein, was sich auch in dem Ausschreibungsangebot
niederschlug, das zur Verlängerung der Trägerschaft des Capio St.
Görans Krankenhauses führte.
Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Stufen muss effizient sein und auf einem System basieren, das den Patienten in den
Mittelpunkt stellt, damit Patienten, die von einer Stufe auf eine
andere überwiesen werden, direkten Zugang zur richtigen Versorgung haben und nicht planlos herumgereicht werden. Capio fördert
diese Herangehensweise durch eine verstärkte Zusammenarbeit
zwischen den einzelnen Bereichen der Gesundheitsversorgung und
durch genauere Suchmuster für Patienten mithilfe von Informationen
und einem Schwerpunkt auf eGesundheit. Dazu gehören auch die
Interaktion zwischen Patienten und Gesundheitseinrichtungen und
der Informationstransfer zwischen den verschiedenen Abteilungen.
Der Patient im Mittelpunkt der Gesundheitsversorgung
ohne Grenzen
Jeder befürwortet und verlangt eine Gesundheitsversorgung, die
den Patienten in den Mittelpunkt stellt. Um Hilfe zu erhalten, wenn
sie gebraucht wird, ohne Wartelisten. Um gesehen und verstanden
zu werden, beteiligt zu werden, Unterstützung bei wichtigen Entscheidungen zu erhalten und nicht auf ein Objekt reduziert zu werden und weder vergessen noch im Stich gelassen zu werden.
Gleichzeitig ist die Gesundheitsversorgung heutzutage ausgehend
von der Leistungsperspektive organisiert, mit zahlreichen Grenzen
zwischen den verschiedenen Einheiten. Angesichts des rasch wachsenden Detailwissens von immer mehr Krankheiten und Leiden, das
die Heilung oder Linderung dieser Krankheiten ermöglicht, ist eine
zunehmende Spezialisierung sowohl notwendig als auch wünschenswert. Eine starke Versorgungskette beginnt mit einer umfassenden
Fachkompetenz und Professionalität auf jeder Stufe.
Die Herausforderung der Gesundheitsversorgung besteht darin,
diese Grenzen zu durchbrechen und unterschiedliche Elemente zu
verknüpfen, um starke und gut funktionierende Versorgungsketten
zu bilden. Diese müssen auf den spezifischen Bedürfnissen der
Die richtige Versorgungsstufe ist die Voraussetzung
für hohe Qualität, Kontinuität und Verfügbarkeit
Komplexität
1
Logik der Entwicklung:
• Die Qualität wächst mit der
Spezialisierung und dem Volumen
• Die Kosten für die gleiche
Behandlung sinken mit
abnehmender Versorgungsstufe
3
2
Akutkrankenhaus
3
2
Örtliches
Krankenhaus
Gesundheitsdienstleister müssen
Folgendes bieten:
1. Interne Effizienz
2. Richtige Versorgungsstufe
3. Gut funktionierende Zusammenarbeit zwischen den Stufen
30
3
2
3
Fachklinik
2
Capio heute
3
Volumen
Gute Gesundheitsversorgung auf der richtigen Stufe
– Qualität, Kontinuität
und Verfügbarkeit
einzelnen Patienten aufbauen, was detaillierte und klar festgelegte
„Übergaben“ erfordert, sowie die konkrete, persönliche Verantwortung, um Übergaben und Kontinuität sicherzustellen.
Manchmal, aber sicher nicht immer, erfordert diese Vernetzung
organisatorische Veränderungen, um die Kontinuität für den Patienten zu gewährleisten. Die Einrichtung eines Brustzentrums in
Stockholm mit unterschiedlichen Fachärzten an demselben physischen Standort ist ein Beispiel für diese Vernetzung.
Zum anderen betrifft eine Vernetzung immer den Aufbau der
richtigen Kultur für die entsprechende Versorgungskette, einer Kultur auf der Grundlage der richtigen Werte und Normen in Bezug auf
die Bedürfnisse des Patienten. Für die Primärversorgungseinrichtung mit einem „quicklebendigen“ Patienten ist dies womöglich
eher eine Frage der Verfügbarkeit, über Internet, Telefon und die
Klinik, so dass der Patient schnelle Hilfe für weniger schwerwiegende Leiden bekommt. Bei schwereren Krankheiten, die eine
komplexere Behandlung erfordern, geht es allerdings eher um
mehr Zeit zum Zuhören, Erklären, Trösten, die richtigen Entscheidungen zu unterstützen und sicherzustellen, dass der Versorgungsprozess ohne unnötige Verzögerungen in Gang kommt.
Die Vernetzung von Patientenbedürfnissen mit der spezialisierten Gesundheitseinrichtung ist die große Herausforderung des
Gesundheitswesens von heute.
Wir bei Capio verfolgen das Ziel einer Gesundheitsversorgung
ohne Grenzen. Unser Ausgangspunkt ist, dass wir, basierend auf der
jeweiligen Lebensphase des Capio Patienten, zunächst versuchen,
das Versorgungsbedürfnis zu ermitteln, und was in dem Versorgungsprozess besonders wichtig ist. Für uns geht es darum, unsere
Patientengruppen besser kennenzulernen und zu erfahren, was für
sie in den unterschiedlichen Phasen und Situationen des Lebens am
wichtigsten ist. Zu unseren Patienten gehören Familien mit Kindern,
junge Erwachsene, Menschen mittleren Alters, chronisch Kranke und
die wachsende Gruppe der älteren Menschen. Dank wachsender
Erkenntnisse zu den Versorgungsanforderungen der unterschiedlichen Gruppen kann Capio sich weiter in den einzelnen Elementen
der Gesundheitsversorgung spezialisieren, für die wir verantwortlich
sind, und eine größere Verantwortung für die Vernetzung unterschiedlicher Versorgungsbedürfnisse übernehmen, die mehrere
Aufnahmen auf unterschiedlichen Versorgungsstufen umfassen.
Dabei geht es um eine gesteigerte Verfügbarkeit und eine bessere Qualität bei jeder Versorgungsaufnahme. Sind diese Aufnahmen zeitweilig mit langer und komplizierter Behandlung verbunden,
wird die Kontinuität für den Patienten unverzichtbar, sowohl für das
medizinische Ergebnis als auch für die vom Patienten wahrgenommene Qualität. Die Übergänge oder Wechsel zwischen den Aufnahmen müssen im Voraus geplant und nachverfolgt werden, um
den Weg des Patienten durch die unterschiedlichen Behandlungen
zu erleichtern. Eine hohe Verfügbarkeit und Qualität in jeder Phase
sowie die Kontinuität zwischen den einzelnen Schritten eines vernetzten Behandlungsprozesses verringern die Wartezeiten und das
Leiden des Patienten, beschleunigen die Genesung und setzen
Ressourcen für die Versorgung von mehr Patienten frei.
Wir gehen den nächsten Schritt
Capio ist in fünf Ländern vertreten. In Schweden ist Capio auf jeder
Versorgungsstufe, mit Ausnahme von Universitätskrankenhäusern,
tätig. Wir verfügen über ein Netzwerk aus 78 Primärversorgungszentren in 12 Provinzverwaltungen und Regionen. Wir bieten fachärztliche
Versorgung innerhalb der Medizin, Chirurgie und Psychiatrie in weiten
Teilen Schwedens und betreiben drei örtliche Krankenhäuser mit
einer großen Bandbreite an Versorgungsleistungen. Im Capio St.
Görans Krankenhaus in Stockholm leisten wir außerdem Akutversorgung. Unser tägliches Streben ist die Verbesserung der Gesundheitsversorgung über jede dieser Einrichtungen, und diese Arbeit wird
auch künftig fortgesetzt. Darüber hinaus arbeiten wir mit angrenzenden Gesundheitsdienstleistern zusammen, um Patienten den Zugang
zu Capio und von uns zu anderen Anbietern zu erleichtern.
Ende 2013 beschlossen wir, uns verstärkt auf das Management
und die Koordination unserer schwedischen Aktivitäten zu konzentrieren, um unseren Patienten bei Bedarf eine bessere Versorgungskontinuität zu gewährleisten. Über die gezieltere Nutzung unserer
geografischen Standorte und unserer Fachgebiete sowie unser
gemeinsames Wissen innerhalb der unterschiedlichen Versorgungsbereiche können wir nach und nach eine größere Verantwortung für die Kontinuität der Versorgung übernehmen.
In Norwegen bietet Capio elektive Versorgung in örtlichen Krankenhäusern und Fachkliniken. In Frankreich bieten wir in unseren
Akutkrankenhäusern und unseren örtlichen Krankenhäusern und
Fachkliniken hauptsächlich elektive fachärztliche Versorgung mit
einem gewissen Anteil an Akutversorgung. In Deutschland betreibt
Capio örtliche Krankenhäuser, Fachkliniken und medizinische Versorgungszentren, während sich die Geschäftstätigkeit in Großbritannien auf das Fachgebiet Psychiatrie konzentriert.
Die Nahversorgung spielt in vernetzten Versorgungsketten eine wichtige Rolle.
31
Geschäftsbereich – Capio Schweden/Capio St. Görans Krankenhaus
Facharzt Andreas Ödegården-Richter, Hilfsschwester Margareta Bylund und Krankenschwester Rebecca Ottoson arbeiten als Team in der Ersteinschätzung in der Notaufnahme im Capio St. Görans Krankenhaus. Diese Arbeitsmethode wurden von den Mitarbeitern entwickelt, um eine rasche erste Einschätzung der Patienten zu ermöglichen.
Capio Schweden/Capio St. Görans Krankenhaus
Neuer Vertrag mit
hohen Qualitätszielen
Das Capio St. Görans Krankenhaus in Stockholm ist Schwedens erstes und bislang einziges Akutkrankenhaus, das privat
im Rahmen eines Vertrags mit der Stockholmer Provinzverwaltung (SLL) geführt wird. Seit vielen Jahren nimmt das Krankenhaus eine führende Position in Bezug auf die Qualität und
Verfügbarkeit der Gesundheitsversorgung ein und hat bei vielen neuen Versorgungsentwicklungen Pionierarbeit geleistet.
2013 trat ein neuer Versorgungsvertrag mit der Stockholmer
Provinzverwaltung in Kraft. Der neue Vertrag legt hohe Standards in Bezug auf Qualität und Verfügbarkeit fest, um für die
langfristigen Herausforderungen gerüstet zu sein, denen sich
die Gesundheitsdienstleister in Stockholm gegenüber sehen,
darunter auch die geringere Vergütung.
Der neue Vertrag sieht erheblich höhere Ziele und Verpflichtungen
innerhalb der Hauptbereiche der Qualität und Patientensicherheit
sowie der Verfügbarkeit vor, sowohl in der Akutversorgung als auch
in der elektiven (geplanten) Versorgung. Der neue Versorgungsvertrag
ist bis 2022 gültig und kann um bis zu vier Jahre verlängert werden.
Innerhalb dieser Laufzeit wird ein Anstieg der Patientenzahlen von
rund 30 Prozent erwartet. Gleichzeitig wurde die Vergütung um ca.
10 Prozent im Vergleich zum vorherigen Niveau und zur relativen
Vergütung vergleichbarer Krankenhäuser in der Provinz verringert.
Capio St. Görans stützt sich auf eine höhere Qualität und Verfügbarkeit, um eine umfangreichere und bessere Versorgung zu
32
Wichtige Ereignisse 2013
• Inkrafttreten des neuen Versorgungsvertrags mit
der Stockholmer Provinzverwaltung.
• Beginn des Baus einer neuen Notaufnahme
• Integration der Radiologischen Klinik in den
Krankenhausbetrieb.
• Fortgesetzte Überwachung und Verbesserung der
Patientenflüsse auf der Grundlage des Lean HealthcareAnsatzes.
• Fortgesetzte Konzentration auf die Notfallversorgung
und die Entwicklung des Ersteinschätzungskonzepts
des Krankenhauses.
• Intensives Qualitätsengagement, mit Schwerpunkt
auf Qualitätsregistern und krankenhausweiten Aktionsplänen zur Vermeidung von therapieassoziierten
Schädigungen.
• Kontinuierliche Kontrolle über einen neuen krankenhausübergreifenden Berichtsbogen für Qualität und
Patientensicherheit.
geringeren Kosten leisten zu können. Niedrigere Kosten durch
Qualitätsmängel (z. B. Komplikationen und therapieassoziierte
Schädigungen) und verbesserte Patientenflüsse versetzen das
Krankenhaus in die Lage, den neuen Versorgungsvertrag zu erfüllen, ohne dass die Mitarbeiter schneller arbeiten müssen oder die
Versorgung der Patienten zu kurz kommt.
2013 wurde dieses Ziel erfolgreich erreicht. Capio St. Görans ist
immer noch das einzige Krankenhaus in der Provinz, das den
Anforderungen der Stockholmer Provinzverwaltung in Bezug auf
Wartelisten entspricht, und erneut erreichte das Krankenhaus eine
Spitzenbewertung bei den Qualitätsindikatoren der Stockholmer
Provinzverwaltung für vergleichbare Krankenhäuser in Stockholm.
Versorgungseinrichtungen
Capio St. Görans ist ein Akutkrankenhaus mit rund 300 Betten und
liegt auf Kungsholmen im Zentrum von Stockholm. 2013 wurden
3.000 ambulante chirurgische Eingriffe und mehr als 6.100 stationäre
Operationen in den 12 Operationssälen des Krankenhauses durchgeführt. Der Vertrag entspricht etwa 15 Prozent der Akutversorgung
in der Provinz, bezogen auf vergleichbare Spezialisierungen.
Aktuell ist das Capio St. Görans, gemessen an der Anzahl der
Notfallpatienten, eines der größten Akutkrankenhäuser Schwedens. Der Plan der Stockholmer Provinzverwaltung für die künftige
medizinische Versorgung räumt dem Krankenhaus eine wichtige
und wachsende Rolle in den kommenden Jahren ein.
Die Anzahl der Notfallpatienten, die das Capio St. Görans Krankenhaus aufsuchen, wird den Erwartungen zufolge in dem Zeitraum
2013–2018 um etwa 25 Prozent von rund 80.000 auf 100.000 Patienten steigen, und die Anzahl der Betten soll laut Planung schrittweise erhöht werden, um diesem Bedarf nachzukommen. Darüber
hinaus sieht der Plan für die künftige medizinische Versorgung vor,
dass das Krankenhaus seinen Schwerpunkt verstärkt auf die
Behandlung von Notfällen verlegt: von gegenwärtig knapp zwei Drittel zu rund drei Viertel aller Versorgungsfälle in Zukunft.
Um dem größeren Bedarf an Akutversorgung gerecht zu werden, begann die Immobiliengesellschaft der Stockholmer Provinzverwaltung Locum 2013 mit dem Bau einer neuen Notaufnahme im
Capio St. Görans. Die neue Notaufnahme wird im Frühjahr 2016
fertiggestellt und wurde gemäß den auf den Patientenfluss abgestimmten Arbeitsprozessen gestaltet, die das Capio St. Görans
Krankenhaus anwendet.
Im Herbst 2012 erwarb Capio St. Görans die Radiologische Klinik, die sich auf dem Grundstück des Krankenhauses befindet, und
2013 wurden diese Aktivitäten in das Capio St. Görans Krankenhaus integriert. Das Röntgenverfahren ist ein zentraler Bestandteil
einer schnellen Diagnose, damit Patienten schneller die richtige
Behandlung erhalten.
Behandlungsbereiche
Das Capio St. Görans bietet ein breites Versorgungsangebot für
Erwachsene in der Basisakutversorgung über die Akutklinik, medizinische Klinik, orthopädische Klinik, chirurgische Klinik, radiologische Klinik, Anästhesieklinik, Schmerzklinik und die physiologische
Klinik. Neben einer starken Fachkompetenz im Bereich der üblichen endemischen Krankheiten ist das Krankenhaus führend auf
dem Gebiet der Schulteroperationen und Brustoperationen.
Laut Plan für die künftige medizinische Versorgung der Stockholmer Provinzverwaltung wird die Geschäftstätigkeit des Capio St.
Görans Krankenhauses in den Bereichen Brustkrebsversorgung,
Neurologie, Infektiologie, Pneumologie und Urologie ausgeweitet.
Im Krankenhausbereich ist darüber hinaus eine Geburtsklinik
geplant, mit Kapazitäten für etwa 4.000 Geburten pro Jahr. Die Klinik wird 2018 fertiggestellt.
2013 verstärkte Capio St. Görans sein Engagement für die direkte
Aufnahme auf die Stationen der medizinischen Klinik. Dazu gehört
auch, dass die Patienten, die in die Notaufnahme kommen und stationär behandelt werden müssen, die stabil sind, mit einer klaren Erstdiagnose, direkt auf die entsprechende Station aufgenommen wer-
den können, ohne weitere Untersuchungen in der Notaufnahme.
Damit ist gewährleistet, dass der Patient die richtige Versorgung und
Behandlung zügiger erhält und die Notaufnahme entlastet wird.
Im Laufe des Jahres wurden die Anstrengungen zur Beschleunigung der Genesung der Patienten nach Darmoperationen auf der
Grundlage des ERAS-Konzepts (Enhanced Recovery After Surgery)
fortgesetzt. Hierbei handelt es sich um ein gemeinsames interdisziplinäres Behandlungsprogramm für die schnelle Genesung, Mobilisierung und Rehabilitation. Außerdem ermöglicht es den Leistungsvergleich mit anderen Krankenhäusern. Statistiken belegen,
dass die Verweildauer für Patienten, die nach dem ERAS-Konzept
behandelt werden, um 30 Prozent verringert wird, ebenso sinkt der
Anteil der Komplikationen.
Eines der Hauptziele für das Capio St. Görans Krankenhaus ist
eine erhöhte Beteiligung der Patienten an ihrer eigenen Versorgung
und Behandlung. Eines der Mittel, um dies zu erreichen, sind elektronische Dienstleistungen. In dem Jahr wurde ein Pilotprojekt
gestartet, durch das Patienten über das Internet Einsicht in ihre
eigenen Krankenakten erhalten. Über ein sicheres Anmeldeverfahren haben die Patienten Zugang zu qualitätsgesicherten Krankenakten, die sie besser auf ihre eigene Versorgung vorbereiten und
sie stärker daran beteiligen.
Das Krankenhaus verfügt mit Cambio Cosmic bereits über eines
der modernsten Patientenaktensysteme in Schweden, mit integrierter Patientenverwaltung, Röntgen- und Laborergebnissen,
Qualitätsdaten und Kennzahlen.
Investitionen
Um mehr Patienten aufnehmen, die Qualität steigern und die Entwicklung innerhalb der roboterunterstützten urologischen und
Kolorektalchirurgie anführen zu können, hat die chirurgische Klinik
des Capio St. Görans Krankenhauses gegen Ende 2013 eine Investition in das neueste Modell des Da Vinci-Roboteroperationssystems getätigt. Im Januar 2014 wurde das Roboteroperationssystem
in Betrieb genommen. Das Krankenhaus setzt die roboterunterstützte Chirurgie bereits umfassend ein. Mit seinem eigenen System kann das Krankenhaus die Anzahl der roboterunterstützten
Operationen erheblich steigern.
Herausforderungen des Gesundheitswesens
im Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung
Das Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung weist ein starkes
Bevölkerungswachstum auf. Prognosen deuten darauf hin, dass
die Provinz 2020 350.000 mehr Einwohner zählen wird als 2013.
Die Haushaltsmittel für das Gesundheitswesen steigen jedoch
nicht im gleichen Maße. In der Praxis bedeutet dies, dass die Qualität der Gesundheitsversorgung erhöht werden muss, um so zu
besseren medizinischen Ergebnissen und Produktivitätsverbesse-
Kennzahlen
2013
2012
2011
Anzahl der ambulanten
Patienten
182.971
177.357
171.339
Anzahl der stationären
Patienten
30.017
28.995
28.322
3,2
3,3
3,4
1.389
1.372
1.200
12
14
13
8
7
7
305
307
302
1.616
1.675
1.606
13
16
16
Leistung
Produktivität
Durchschnittliche
Verweildauer
Ressourcen
Anzahl der Mitarbeiter
in % der Gruppe
Anzahl der Kliniken
Anzahl der Betten
Finanzielle Kennzahlen
Nettoumsatz (in Mio. SEK)
in % der Gruppe
33
Schwerpunkt 2013
34
Mehr Patienten mit „geschwollenen Beinen“ innerhalb der
zeitlichen Vorgaben
Die kürzeste Wartezeit auf den
Arzt in der Notaufnahme des
Capio St. Görans Krankenhauses
Patienten mit Verdacht auf Blutgerinnsel in den tiefen Venen des
Wadenmuskels wiesen im Durchschnitt eine wesentlich längere
Durchlaufzeit (d. h. die Zeit zwischen der Ankunft und der Rückkehr nach Hause oder der Aufnahme auf eine Station) in der
Notaufnahme des Capio St. Görans Krankenhauses auf als
andere Patienten.
Vor 2013 hatten lediglich 25–50 Prozent dieser Patienten eine
Durchlaufzeit von weniger als vier Stunden. Ziel des Krankenhauses ist, mindestens 80 Prozent der Patienten innerhalb dieses
Zeitrahmens zu behandeln.
Im Mai 2013 wurden daher Verbesserungsmaßnahmen in die
Wege geleitet, die eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen der
Notaufnahme und der physiologischen Klinik des Krankenhauses
in Bezug auf diese Patienten vorsehen. Seit dem Versuch mit
dem neuen Verfahren ist der Anteil der Patienten mit einem Blutgerinnsel im Bein mit einer Durchlaufzeit von weniger als vier
Stunden auf 80–85 Prozent gestiegen.
Die Notaufnahme im Capio St. Görans Krankenhaus weist die kürzeste Wartezeit auf einen Arzt in Stockholm auf: durchschnittlich
42 Minuten. Die Durchschnittszeit für 54 registrierte Notaufnahmen
in ganz Schweden betrug 57 Minuten. Dies belegt eine Studie zu
Wartezeiten in Schwedens Notaufnahmen, die vom schwedischem
Zentralamt für Gesundheits- und Sozialwesen in der ersten Jahreshälfte 2013 durchgeführt wurde. Sie zeigt auch, dass der Anteil der
Patienten, die insgesamt weniger als vier Stunden in der Notaufnahme verbracht haben, der zweithöchste in ganz Schweden war.
Die durchschnittliche Verweildauer pro Patient am Capio St. Görans
liegt jedoch, laut derselben Studie, etwas über dem Durchschnitt in
Stockholm.
Der Hauptgrund für die kurze Wartezeit auf einen Arzt in der Notaufnahme des Capio St. Görans Krankenhauses ist ein Arbeitsprozess auf der Grundlage des Ansatzes „höchste Kompetenz zuerst“,
auch „Ersteinschätzung im Team“ genannt. Dies bedeutet, dass ein
erfahrener Facharzt und eine erfahrene Pflegekraft den Patienten zu
einem frühen Zeitpunkt untersuchen, um eine Ersteinschätzung vorzunehmen. Diese Arbeitsmethode wurde von den Mitarbeitern
selbst konzipiert und wird laufend weiterentwickelt.
rungen beizutragen und damit sicherzustellen, dass die Kosten
nicht in demselben Tempo steigen wie die Anforderungen an die
Gesundheitsversorgung.
Die kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen des Capio St.
Görans Krankenhauses auf der Grundlage des Capio Modells und
die Arbeitsweise nach den Lean Healthcare-Grundsätzen leisten
einen Beitrag zu der gesteigerten Versorgungsqualität und -effizienz. Ein Beleg hierfür findet sich zum Beispiel in dem Bericht
„Überprüfung der fünf größten Notaufnahmen Stockholms“ vom
Oktober 2013, in dem aufgezeigt wird, dass das Konzept der
Ersteinschätzung und der Personalbesetzung von Capio St.
Görans weit erfolgreicher ist und zu kürzeren Wartezeiten auf Ärzte
und insgesamt kürzeren Wartezeiten führt, als dies in anderen
Akutkrankenhäusern der Provinz der Fall ist.
Patientengruppen
Das Capio St. Görans Krankenhaus ist, gemessen an der Anzahl
der Patienten, eines der größten Akutkrankenhäuser Schwedens.
2013 verzeichnete das Krankenhaus knapp 80.000 Besuche in der
Notaufnahme.
Laut einer Patientenumfrage von 2013, von der auf den nächsten
Seiten noch die Rede sein wird, wird das Krankenhaus von seinen
Patienten gut bewertet.
Das Versorgungsgebiet (Einzugsbereich) des Capio St. Görans
Krankenhauses umfasst 430.000 Einwohner von Stockholm, was
den Bevölkerungszahlen von 19 der 21 schwedischen Provinzen
entspricht oder diese übertrifft.
Die Aufteilung der Patientengruppen, die zum Capio St. Görans
kommen, dürfte sich in den kommenden Jahren ändern. Schätzungen der Stockholmer Provinzverwaltung zufolge könnten 15 Prozent
der Patienten in den Akutkrankenhäusern der Provinz besser von
anderen Gesundheitsdienstleistern versorgt werden, beispielsweise
innerhalb der Primärversorgung, in kleineren Krankenhäusern und
von erweiterten geriatrischen Pflegediensten. Dadurch würden Res-
sourcen für Patienten freigesetzt, die tatsächlich auf die Fachkompetenzen und Kapazitäten des Akutkrankenhauses angewiesen sind,
was auch bedeutet, dass der Anteil der Patienten mit komplizierteren
Versorgungsanforderungen im Capio St. Görans Krankenhaus in
den kommenden Jahren voraussichtlich zunehmen wird.
Auftraggeber und Vergütungssystem
Das Capio St. Görans Krankenhaus wird im Rahmen eines Vertrags
mit der Stockholmer Provinzverwaltung betrieben, die über ihre Immobiliengesellschaft Locum Eigentümerin der Krankenhausgebäude ist.
Capio St. Görans ist Teil des Gesundheitssystems der Stockholmer
Provinzverwaltung, auf die gleiche Weise wie die Krankenhäuser, die
Eigentum der Provinz sind, und hat ähnliche Versorgungsverträge und
Vergütungsverträge, nur zu einem niedrigeren Preis. Die Vergütung
besteht aus einem variablen Element gemäß DRG-System (diagnosebezogene Fallgruppen) auf der Grundlage der geleisteten Versorgung
sowie einer Vergütung für die Teilnahme an beispielsweise Umwelt-,
Qualitäts-, Forschungs- und Entwicklungs- und Schulungsaktivitäten.
Diese Aktivitäten nehmen einen Prozentanteil der gesamten Vertragssumme ein, und die Vergütung wird auf der Grundlage der erreichten
spezifischen Ziele/Indikatoren gezahlt.
Mitarbeiter
2013 hatte Capio St. Görans 1.389 Mitarbeiter, umgerechnet auf
Vollzeitstellen.
Die jüngste Mitarbeiterbefragung weist insgesamt gute Ergebnisse auf einem hohen Niveau auf, verglichen mit dem Durchschnitt
der Krankenhäuser im Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung.
Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung werden genau analysiert
und mit Aktionsplänen für jede Einheit weiterverfolgt.
Eine gute Arbeitsumgebung ist eine Grundvoraussetzung für
jeden Mitarbeiter, jedes Team und jedes Krankenhaus, um langfristige Verbesserungen herbeiführen zu können. Eine flexible Zeitplanung, die den Mitarbeitern die Möglichkeit einräumt, zu ihrer
Radiologiekrankenschwester Massi Farokhi in der Radiologischen Klinik, die 2013 nach ihrer Übernahme im Jahr 2012 in den Betrieb des Capio St. Görans Krankenhauses integriert wurde. Damit steigen die Möglichkeiten, um zügig Diagnosen zu stellen und den Patienten die richtige Behandlung zukommen zu lassen.
35
2013 investierte die chirurgische Klinik am Capio St. Görans Krankenhaus in das neueste Da Vinci-Roboteroperationssystem für urologische und Kolorektalchirurgie.
Schichtplanung beizutragen, ist ein Weg, um die Arbeit für den Einzelnen zu erleichtern und für eine gute Personalausstattung zu sorgen. Erreicht wird dies über das krankenhauseigene Punktgehaltssystem, das St. Görans Modell, nach dem die Mitarbeiter
beeinflussen können, wie viel und wann sie arbeiten wollen, wobei
sie die Verantwortung für die Erfüllung der Patientenanforderungen
gemeinsam mit ihren Kollegen übernehmen.
Forschung und Ausbildung
Capio St. Görans verfügt sowohl über Forschungskompetenz als
auch eine gute Patientenbasis für zukünftige klinische Forschung.
Darüber hinaus ist das Capio St. Görans ein wachsendes Lehrkrankenhaus.
Seit einigen Jahren ist das Capio St. Görans Krankenhaus in der
Grund- und Fachausbildung von Ärzten, Krankenschwestern und
Pflegern, Pflegehelfern, Physiotherapeuten, Ergotherapeuten,
Ernährungsberatern, biomedizinischen Analytikern, Arzthelfern und
manuellen Therapeuten (Naprapathie) aktiv. Jedes Jahr werden
mehr als 500 Auszubildende und Studierende in der Gesundheitsversorgung am Krankenhaus klinisch ausgebildet und betreut. Das
Krankenhaus bietet außerdem Ausbildungsleistungen für Ärzte:
Jährlich werden 36 Ärzte im Praktikum und rund 60 Assistenzärzte
ausgebildet. 2014 nahm das Krankenhaus eine erhöhte Anzahl von
Medizinstudenten auf.
Qualitätssicherung
Der Patient und sein Behandlungspfad, der Patientenfluss, bilden
die Grundlage für das Qualitätsengagement am Capio St. Görans
Krankenhaus. Ziel ist, die wertschöpfende Zeit mit Aktivitäten zu
steigern, die sich positiv auf die Genesung des Patienten auswirken, und Aspekte zu eliminieren, die dies nicht tun, wie zum Beispiel Wartezeit und unnötige Untersuchungen. Dieses Engagement
36
wird anhand einer Reihe von Grundsätzen und Methoden durchgeführt, die als Lean Healthcare bezeichnet werden.
Organisation
Die Krankenhausleitung legt Qualitätsziele fest, die kontinuierlich
kontrolliert und bewertet werden. Jeder Abteilungsleiter trägt die
Verantwortung für die Ergebnisse in Bezug auf Qualität, Finanzen
und Mitarbeiter seines Zuständigkeitsbereichs. Jede Abteilung verfügt außerdem über einen Qualitätscontroller, der das lokale Qualitätsengagement der Abteilung unterstützt und Bestandteil der
Qualitätsorganisation des Krankenhauses ist.
Zur Krankenhausleitung gehört auch eine zentrale Qualitätsorganisation, die die Qualität der Gesundheitsversorgung entwickelt,
analysiert und verbessert und die klinischen Aktivitäten unterstützt.
Außerdem hat das Krankenhaus neun Fachgruppen, die für die
Kompetenzentwicklung innerhalb eines bestimmten Versorgungsbereichs verantwortlich sind, beispielsweise Gruppen für Traumabehandlung und Intensivtransport.
Qualitätsengagement
Das Capio St. Görans Krankenhaus meldet seine Daten allen nationalen, regionalen und lokalen Qualitätsregistern, derzeit 37.
Das Qualitätsengagement von Capio St. Görans erzielt nach wie
vor gute Ergebnisse. 2013 verbesserte sich beispielsweise die
Durchlaufzeit des Krankenhauses, d. h. der Anteil der Notfallpatienten, die innerhalb von vier Stunden nach Hause zurückkehren können oder auf einer Station aufgenommen werden, von 78 auf 79
Prozent. Dies ist einer der wichtigsten Indikatoren, die von der
Stockholmer Provinzverwaltung gemessen werden, um die Leistung der Stockholmer Krankenhäuser zu vergleichen. Diese Größe
wird täglich gemessen und im Intranet des Capio St. Görans Krankenhauses veröffentlicht.
Ein weiterer wichtiger Indikator ist die Reduzierung des Anteils
der Patienten mit therapieassoziierten Infektionen, ein Bereich, in
dem Capio St. Görans in den letzten Jahren aufgrund seiner systematischen Initiativen und guten Ergebnisse viel Beachtung
geschenkt wurde.
2013 führte das Krankenhaus einen neuen Berichtbogen für
Qualität ein. Dieser ermöglicht die Verfolgung der Entwicklung
einer hohen Anzahl Qualitätsparameter in Bezug auf die Ziele und
Verpflichtungen, die im Vergabeverfahren für die Trägerschaft des
Krankenhauses festgelegt wurden. Anhand des Berichtsbogens
kann das Krankenhaus zudem die Ergebnisse der gemeinsamen
Qualitätsindikatoren der Stockholmer Provinzverwaltung überwachen, ebenso wie die eigenen allein für das Krankenhaus geltenden Ziele.
2013 wurden die Bewertungsverfahren des Krankenhauses auf
der Grundlage des MEWS-Frühwarnsystems (Modified Early Warning Score) erweitert. Über das MEWS-System können Verschlechterungen des Zustands eines Patienten frühzeitig erkannt
werden, während die Kommunikation über den Zustand des Patienten standardisiert werden kann. Alle stationären Patienten am
Capio St. Görans Krankenhaus müssen daher nun einmal pro
Schicht nach dem MEWS-System eingestuft werden.
Die Qualitätsbemühungen in dem Jahr haben wesentlich dazu
beigetragen, dass das Capio St. Görans seine Ziele gemessen an
den Qualitätsindikatoren der Stockholmer Provinzverwaltung auch
2013 mit knapp 98 Prozent der möglichen Vergütung einmal mehr
anstandslos erreicht hat.
Patientenumfragen
Die nationale Patientenerhebung, die einmal jährlich von Indikator,
dem schwedischen Institut für Qualitätsindikatoren, durchgeführt
wird, belegt im Allgemeinen, dass die Patienten mit der erhaltenen
Versorgung sehr zufrieden sind, und dass das Krankenhaus verglichen mit dem übrigen Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung
sehr gut abschneidet. Der Geschäftsplan des Krankenhauses für
2014 konzentriert sich verstärkt auf Maßnahmen innerhalb der
Bereiche freundliche Behandlung, Beteiligung und Aufklärung von
Patienten und Angehörigen.
„
In einigen Abteilungen bezieht Capio St. Görans auch die
Bewertung der Lebensqualität nach der Behandlung mit ein, beispielsweise bei Patienten, die Schmerzmanagement benötigen
oder die sich einer Hüftendoprothetik unterzogen haben. Diese
Ergebnisse veranschaulichen, ob der Patient nach dem Eingriff tatsächlich eine Verbesserung der Lebensqualität in unterschiedlichen
Bereichen erlebt.
2013 führte das Krankenhaus außerdem „Meinungskarten“ ein,
auf denen Patienten ein direktes Feedback zu der erhaltenen Versorgung abgeben und Verbesserungen für die Abteilung vorschlagen können, die für die Versorgung zuständig war.
Kompetenzzentren
Das Krankenhaus weist einige Kompetenzzentren auf, beispielsweise in den Bereichen Adipositasbehandlung, Endoskopie, roboterunterstützte Chirurgie und Brustkrebs. Allen gemeinsam ist ein
Ansatz, nach dem verschiedene Fachteams, manchmal mit unterschiedlichen Fachgebieten, sich ganz auf den Patienten konzentrieren, statt diesen eine komplexe Versorgungskette durchlaufen zu
lassen.
Das Brustzentrum am Capio St. Görans Krankenhaus ist ein
Beispiel für die Organisation der Versorgung auf der Grundlage der
Patientenanforderungen. Ziel ist eine schnelle, hochwertige Diagnose und Behandlung der Brustkrebspatienten durch ein multiprofessionelles Team bestehend aus Chirurgen, Onkologen, Psychiatern, Sozialarbeitern und Fachpflegekräften. Jedem Patient wird
eine eigens bestimmte Pflegekraft als Ansprechpartner zugewiesen, der ihn durch den Prozess begleitet.
2013 entschied die Provinzverwaltung, eines der drei regionalen
Brustkrebszentren am Capio St. Görans Krankenhaus einzurichten.
Das bedeutet eine erweiterte Verantwortung gegenüber dem Patienten im gesamten Behandlungsverlauf und die laufende Weiterentwicklung der Qualität und der Arbeitsmethoden sowie bessere
Möglichkeiten für die klinische Forschung in der Versorgungseinheit. Die Fachkompetenzen und standortspezifischen Voraussetzungen für diese gesteigerte Verantwortung befinden sich zurzeit in
Planung.
Schwerpunkt 2014
• Fortsetzung der kontinuierlichen Verbes-
Unser neuer Vertrag bedeutet, dass wir mit
einer Aufgabe betraut wurden, für deren
Erfüllung wir unser Möglichstes einsetzen.
Daher ist es sehr erfreulich, die erreichten
Entwicklungen in puncto Qualität, Patientensicherheit und Verfügbarkeit zu
sehen. Dies ist der Ausgangspunkt
für unsere kontinuierlichen Verbesserungsanstrengungen.
Britta Wallgren
Geschäftsbereichsleiterin Capio St. Görans Krankenhaus
serungsanstrengungen auf der Grundlage des Lean Healthcare-Ansatzes und
des Capio Modells, um die gemäß Vertrag mit der Stockholmer Provinzverwaltung und den von uns aufgestellten Aktionsplänen gesetzten Ziele zu erreichen.
• Anpassung des Krankenhauses an den
Zukunftsplan für Gesundheits- und medizinische Versorgung der Stockholmer Provinzverwaltung – sowohl in Bezug auf die
Versorgung als auch die Räumlichkeiten.
37
Capio St. Görans Krankenhaus – Qualitätsstatus Frühjahr 2014
Weitere Qualitätsdaten (in schwedischer Sprache) finden Sie auf der Website des Capio St. Görans Krankenhauses www.capiostgoran.se
Das Capio St. Görans Krankenhaus hat
beste Qualitätsergebnisse erzielt...
...die mit guter Verfügbarkeit und
Produktivität einhergehen...
Mit der höchsten Zielerreichung bezüglich der Indikatoren
der Stockholmer Provinzverwaltung (SLL)...
Das Capio St. Görans Krankenhaus ist Vorreiter bei der
Erfüllung der Versorgungsgarantie für Akutkrankenhäuser
im Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung...
Verbesserungsanstrengungen sorgen für hohe
Qualitätsbewertungen...
Erfüllung der Ziele gemäß den Qualitätsindikatoren
der Stockholmer Provinzverwaltung 2013*
Capio St. Görans
Krankenhaus
Bewertung
98%
1
90%
5
87%
6
92%
4
97%
2
Anteil der wartenden Patienten im
Rahmen der Versorgungsgarantie,
Stand 31.12.2013
Klinik
Behandlung
Bewertung
Durchschnitt: 78 %
Andere
Stockholmer
Krankenhäuser
96%
Capio St. Görans
Krankenhaus
Andere
Stockholmer
Krankenhäuser
3
* Vorläufige Daten für 2013
100%
100%
1
94,1%
99,6%
2
74,6%
91,0%
5
67,9%
77,5%
6
94,5%
98,8%
3
94,7%
94,5%
4
Quelle: Zusammenfassung HSF/Stockholmer Provinzverwaltung
Quelle: Zentrales Wartelistenregister (CVR) der Stockholmer
Provinzverwaltung
... auf lange Sicht.
Erfüllung der Ziele gemäß den Qualitätsindikatoren der Stockholmer
Provinzverwaltung in dem Zeitraum 2009–2013*
%
100
Capio St. Görans
Krankenhaus
98
...mit einer hohen Verfügbarkeit in der Notfallversorgung...
Anteil der Notfallpatienten mit einer Durchlaufzeit von
weniger als 4 Stunden (in Prozent)
96
Andere
Stockholmer
Krankenhäuser
94
92
Bewertung
Capio St. Görans
Krankenhaus
79%
2
90
67%
4
88
56%
6
Andere
Stockholmer
Krankenhäuser
67%
4
84
79%
2
82
81%
1
86
80
2009
2010
2011
2012
Ziel: 76 %
2013
Quelle: Stockholmer Provinzverwaltung, Jahresdaten 2013
* Vorläufige Daten für 2013
Quelle: Zusammenfassung HSF/Stockholmer Provinzverwaltung
...und dem niedrigsten Anteil therapieassoziierter Infektionen.
Bessere Hygiene – geringe Anzahl von therapieassoziierten Infektionen
Geringerer Anteil therapieassoziierter Infektionen verglichen mit anderen
Stockholmer Krankenhäusern und dem nationalen Durchschnitt
Krankenhausinfektionen während
der Versorgung
Krankenhausinfektionen gesamt
Anteil der Krankenhausinfektionen (in %)
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
38
Nationales
Ziel: 5 %
11,1
9,0
8,7
Landesweit Landesweit
HerbstFrühjahrssemester '13 semester '13
9,3
5,2
SLL
2013
6,3
3,7
Capio St. Görans
Krankenhaus
2013
...mit kompetenten und zufriedenen Mitarbeitern...
Das Capio St. Görans erzielt unter den Stockholmer Krankenhäusern die besten Ergebnisse in Mitarbeiterumfragen und
verzeichnet die geringsten Ausfallzeiten wegen Krankheit...
Mitarbeiterindex
Capio St. Görans Krankenhaus
Andere Krankenhäuser im Gebiet
80
der Stockholmer Provinzverwaltung
79
78
77
76
75
74
73
72
71
Krankheitstage pro Jahr
70
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Quelle: Daten der entsprechenden Krankenhäuser, 2013
...und die fünfthöchste Bewertung für das
ärztliche Praktikum in Stockholm.
Qualität der Ausbildung für Ärzte im Praktikum (SYLF, Schwedischer
Verband der Ärzte in Ausbildung),
Bewertung
(zusammengefasste Bewertung)
Capio St. Görans
Krankenhaus
Andere
Stockholmer
Krankenhäuser
4,33
5
4,35
4
4,16
6
4,6
2
4,72
1
4,54
3
6,0=max.
Quelle: Schwedischer Verband der Ärzte in Ausbildung, Praktikumsbewertung
...und folglich zufriedenen Patienten.
Vom Patienten wahrgenommene Qualität, stationäre Versorgung,
Frühjahr 2013
Vom Patienten wahrgenommene Qualität, ambulante Versorgung,
Frühjahr 2013
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
Gebiet der Stockholmer
Provinzverwaltung
Quelle: Institutet för kvalitetsindikatorer (Schwedisches Institut für
Qualitätsindikatoren). Keine landesweite Erhebung im Jahr 2013.
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100
Gebiet der Stockholmer
Provinzverwaltung
Quelle: Institutet för kvalitetsindikatorer (Schwedisches Institut für
Qualitätsindikatoren). Keine landesweite Erhebung im Jahr 2013.
39
Geschäftsbereich – Capio Schweden/Capio Fachkliniken
Radiologiekrankenschwester Ulrika Agardsson führt eine Röntgenuntersuchung an einer Patientin in der orthopädischen Fachklinik Capio Movement in
Halmstad durch. 2013 wurde außerdem eine Vereinbarung in Bezug auf den Bereich Rheumatologie in der Region Halland geschlossen.
Capio Schweden/Capio Fachkliniken
Fachärztliche Versorgung
von höchster Qualität
Die laufenden Qualitätsmaßnahmen haben den Weg für weitere
Verbesserungen in der fachärztlichen Versorgung innerhalb von
Capio geebnet. Capio Movement hat darüber hinaus einen
neuen Rheumatologievertrag mit der Region Halland geschlossen. Während des Jahres wurden außerdem Umstrukturierungsmaßnahmen durchgeführt, um die Aktivitäten zu koordinieren und zu optimieren. Zu den Maßnahmen gehörten die
Einbindung der Einheiten von Capio Fachärztliche Versorgung
Stockholm in den Geschäftsbereich Capio Fachkliniken. Seit
Anfang 2014 bilden die örtlichen Krankenhäuser in Göteborg,
Simrishamn und Örebro einen eigenen Geschäftsbereich.
Capio betreibt drei örtliche Krankenhäuser in Schweden: das örtliche Krankenhaus Capio Lundby in Göteborg, Capio Läkargruppen
in Örebro und das Capio Simrishamn Krankenhaus. Diese örtlichen
Krankenhäuser bieten alle ein breites Spektrum an fachärztlichen
Versorgungsleistungen, darunter auch chirurgische und klinische
Aktivitäten von hoher medizinischer Qualität, die auf einer persönlichen Herangehensweise basieren.
Versorgungseinrichtungen und Behandlungsbereiche
Der Bereich Capio Fachkliniken betreibt zehn Fachkliniken, viele
davon mit Einrichtungen an verschiedenen Standorten, im Auftrag
der Provinzverwaltungen Stockholm, Uppsala, Örebro, Halland,
Västra Götaland, Skåne und Västernorrland. 2013 fiel die Entscheidung, das Capio Zentrum für Essstörungen in Norwegen auf den
Geschäftsbereich Capio Norwegen zu übertragen. Der Geschäftsbereich Capio Örtliche Krankenhäuser betreibt drei örtliche Krankenhäuser in Göteborg, Simrishamn bzw. Örebro.
Capio Örtliche Krankenhäuser
Seit Anfang 2014 bildet Capio Örtliche Krankenhäuser einen eigenen Geschäftsbereich, der von Martin Engström geleitet wird.
40
• Capio Movement wurde ein Versorgungsvertrag für
Rheumatologie in der Region Halland zugesprochen.
• Capio Geriatrie Nacka begann den Betrieb auf der
Grundlage der 2012 erhaltenen Zulassung.
• Innerhalb des Jahres wurde die freie Versorgungswahl
für eine Reihe von Fachgebieten eingeführt.
• Es wurden Investitionen in moderne Räumlichkeiten im
Capio Ortopediska Huset getätigt.
• Capio Medocular eröffnete eine neue Klinik in Lidingö
in Stockholm.
Seit 2012 wird das örtliche Krankenhaus Capio Lundby gemäß
einem Vertrag mit der Region Västra Götaland für eine Laufzeit von
sechs Jahren betrieben, mit der Option auf Verlängerung um drei
Jahre. Im Januar 2012 begann die Capio Läkargruppen in Örebro
einen neuen Vertrag mit der Provinzverwaltung Örebro mit einer
Laufzeit von fünf Jahren. In der jüngsten nationalen Patientenerhebung von 2012 erhielt Capio Läkargruppen die höchste Bewertung
in der Patientenzufriedenheit in ganz Schweden. Infolge der Akquisition von Carema Healthcare wird das Capio Simrishamn Krankenhaus seit Herbst 2012 von Capio betrieben. Die Trägerschaft
des Krankenhauses wird im Herbst 2014 jedoch voraussichtlich
einem anderen Gesundheitsdienstleister übertragen. Diese Übertragung steht im Zusammenhang mit einer Vergabeentscheidung,
die vor dem Erwerb von Carema Healthcare getroffen wurde.
Capio Fachkliniken
Fachkliniken für Geriatrie, moderne häusliche Betreuung (ASIH)
und Palliativversorgung
Capio Geriatrie Dalen am Dalen Krankenhaus in Stockholm ist
Schwedens größte geriatrische Klinik und auf die Behandlung
und Rehabilitation älterer Menschen spezialisiert. Viele unserer
Patienten leiden an mehreren Krankheiten und Funktionsstörungen
gleichzeitig. 2013 ergriff das Unternehmen umfangreiche Verbesserungsmaßnahmen in Hinblick auf Druckgeschwüre. Mehr dazu auf
Seite 14.
Capio Geriatrie Nacka, Stockholm. Im Herbst 2012 erhielt Capio
den Zuschlag für die Trägerschaft der Geriatrie Nacka in Stockholm. Der Vertrag betrifft die geriatrische Basisversorgung für die
Bürger der Gemeinden Nacka und Värmdö. Der Vertrag trat im Mai
2013 in Kraft und gilt vier Jahre, mit der Option auf Verlängerung
um weitere drei Jahre. Die Ausschreibung basierte auf Qualität zu
einem vereinbarten Preis, d. h. die Kandidaten, die die beste Qualität anbieten konnten, wurden mit der Erbringung von Versorgungsleistungen in den kommenden Jahren beauftragt.
Capio ASIH Dalen und Nacka und Capio Palliativversorgung
Dalen und Nacka. Über das Dalen Krankenhaus in Stockholm und
das örtliche Krankenhaus Nacka bietet Capio moderne häusliche
Betreuung (ASIH) als Alternative zur Krankenhauspflege. Schwerstkranke Patienten haben hier die Möglichkeit, eine Betreuung rund
um die Uhr in Anspruch zu nehmen. In demselben Krankenhaus
bietet Capio außerdem fachärztliche stationäre Palliativversorgung,
eine Palliativversorgung für Patienten mit unheilbaren symptomatischen Krankheiten. Seit 2013 werden die Einrichtungen in den
Bereichen moderne häusliche Betreuung und stationäre Palliativversorgung im Rahmen des Systems der freien Versorgungswahl
im Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung betrieben. Sämtliche
Aktivitäten von Capio im Dalen Krankenhaus und örtlichen Krankenhaus Nacka gehören zu denselben Haupteinrichtungen, und die
entsprechenden Kliniken leisten gemeinsame Entwicklungsarbeit in
Bezug auf Qualität, Patientensicherheit und Umwelt.
Reha-Fachkliniken
Seit Herbst 2012 bietet Capio Reha Dalen am Dalen Krankenhaus
in Stockholm im Rahmen der Primärversorgung die Rehabilitation
und Behandlung durch ein Neuroteam. Dieses Angebot ist nach
dem System der freien Versorgungswahl im Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung zugelassen. Das Neuroteam behandelt
Schlaganfallpatienten sowie Patienten mit anderen neurologischen
Störungen oder erworbenen Hirnschädigungen, die nach ihrer Entlassung aus der stationären Versorgung an einer Reha-Maßnahme
teilnehmen müssen. Beide Versorgungseinheiten bieten den Patienten eine Reha-Versorgung zu Hause und ambulant an.
Capio Reha Saltsjöbaden in Stockholm verfügt über langjährige
Erfahrung in der Reha-Versorgung und bietet Reha-Maßnahmen
in den Bereichen Orthopädie, Allgemeinchirurgie, Thoraxchirurgie
und Onkologie sowie ein Programm für Frauen mit Herzerkrankungen.
Chirurgische Fachkliniken
Capio betreibt sieben Fachkliniken, die Versorgungsleistungen
innerhalb einer Reihe von chirurgischen Fachgebieten, wie beispielsweise Allgemeinchirurgie, Gynäkologie, Orthopädie, Augenheilkunde und Adipositaschirurgie, erbringen.
Die Capio Arthro-Klinik in Stockholm ist eine orthopädische Klinik mit dem Schwerpunkt arthroskopische Chirurgie, Sportverletzungen und Rehabilitation. Die Klinik nutzt hauptsächlich laparoskopische Operationsverfahren, was zur Reduzierung der operativen
Eingriffe und Rehabilitationszeiten und zur Verbesserung der
Ergebnisse führt. Das Angebot der Klinik umfasst hochspezialisierte medizinische Versorgung und Rehabilitation für komplexe
Knieverletzungen, Hüftarthroskopie sowie Knorpel- und Sehnenchirurgie. Die Capio Arthro-Klinik führt mit rund 700 Eingriffen pro
Jahr die meisten Kreuzbandoperationen in Schweden durch. Die
Klinik führt außerdem das schwedische Qualitätsregister für Kreuzbandoperationen. Sie wurde vom Internationalen Fußballverband
zum FIFA Medical Centre of Excellence ernannt.
Capio Ortopediska Huset in Stockholm ist auf die orthopädische
Chirurgie mit Schwerpunkt Hüft- und Knieprothesenoperationen
spezialisiert. Die Einrichtung leistet sowohl stationäre als auch
ambulante orthopädische Versorgung. Capio Ortopediska Huset
hat Verträge mit einer Reihe von Versicherungsgesellschaften.
Auch Privatpatienten können sich dort behandeln lassen.
Ab Januar 2014 werden die Zulassungen der Provinzverwaltung
für die Capio Arthro-Klinik und Capio Ortopediska Huset im Rahmen des Systems der freien Versorgungswahl betrieben.
Capio Gynäkologie Kista in Stockholm stellt im Rahmen des
Systems der Wahlfreiheit die fachärztliche gynäkologische Versorgung im Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung sicher. Die Klinik ist auf gynäkologische Untersuchungen und Behandlungen
spezialisiert. Eine Abtreibungsklinik bietet sowohl Beratungsdienste
als auch medizinische und chirurgische Abtreibungen.
Capio Öron Näsa Hals (HNO) Globen in Stockholm bietet ärztliche
Beratungen und ambulante Eingriffe für Erwachsene und Kinder im
HNO-Bereich. Die Leistungen werden im Rahmen des Systems der
freien Versorgungswahl im Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung
erbracht. Die Einrichtung steht auch Versicherungspatienten offen.
Capio Specialistcenter Drottninggatan (ehemals Capio Arena-Klinik) in Stockholm bietet ambulante allgemeine, gynäkologische und
HNO-Chirurgie. Seit 2013 nutzt die Einrichtung dieselben Räumlichkeiten wie das Zentrum für laparoskopische Chirurgie (CFTK).
Kennzahlen 3
2013
20121
2011
Patienten
435.524
322.851
307.520
Patienten
12.046
7.611
5.853
6,6
7,1
8,1
1.233
806
705
10
8
7
Leistung
Produktivität
Durchschnittliche
Verweildauer
Ressourcen
in % der Gruppe
Anzahl der örtlichen Krankenhäuser und Fachkliniken2
Anzahl der Betten
13
11
8
329
185
190
1.493
1.078
941
12
10
10
in % der Gruppe
1
Ohne die Akquisition von Carema Healthcare.
2
Betrifft die Anzahl der berichtenden Standorte in der betrieblichen
Organisation von Capio. Mehr dazu auf Seite 96.
3
Seit September 2013 gehört Capio Fachärztliche Versorgung
Stockholm zum Geschäftsbereich Capio Fachkliniken. Die Vergleichszahlen wurden angepasst, um die entsprechende Historie
widerzuspiegeln.
41
Capio Medocular ist eines der größten privaten Zentren für
Augenheilkunde im nordischen Raum, mit den Fachgebieten allgemeine Augenheilkunde, Kataraktchirurgie und der Behandlung von
Sehstörungen wie Kurzsichtigkeit, Weitsichtigkeit, Astigmatismus
und Presbyopie. 2013 führte Capio Medocular rund 13.000 Kataraktoperationen durch, das entspricht etwa 13 Prozent aller Kataraktoperationen in Schweden. Die Kliniken befinden sich in Göteborg,
Malmö, Lund, Stockholm und Uppsala, wo sie im Rahmen von Verträgen mit den entsprechenden Provinzverwaltungen betrieben werden, sowie in Örebro. Darüber hinaus werden Außenstellen in
Sundsvall, Falun, Gävle und Västerås betrieben. Um dem gestiegenen Bedarf an augenärztlicher Versorgung gerecht zu werden, eröffnete Capio Medocular 2013 eine Klinik in Lidingö im Verbund mit der
Primärversorgungseinrichtung Capio Stadshusdoktorn. Dieser
gemeinsame Standort bedeutet, dass die Patienten der Primärversorgungseinrichtung, die an die augenärztliche Versorgung überwiesen werden, schnell und unkompliziert Hilfe erhalten.
Capio Movement in Halmstad bietet qualifizierte fachärztliche
Gesundheitsversorgung und Rehabilitation für Patienten mit
Erkrankungen der Gelenke und des Bewegungsapparats und hat
Versorgungsverträge mit der Region Halland,der Region Västra
Götaland und der Region Skåne geschlossen. 2013 erhielt Capio
Movement die Zulassung für rheumatologische Behandlungen in
der Region Halland. Der Versorgungsvertrag betrifft die rheumatologische Versorgung der Einwohner von Halland sowie von Patienten aus anderen Provinzen und Regionen Schwedens im Rahmen
der freien Versorgungswahl. Der Vertrag tritt im Juni 2014 in Kraft
und ist fünf Jahre gültig, mit der Option auf Verlängerung um weitere zwei Jahre. Capio Movement bietet ambulante, teilstationäre
und stationäre rheumatologische Versorgungsleistungen sowie
Rehabilitation und rheumaorthopädische Chirurgie in Räumlichkeiten im Zentrum von Halmstad. Zudem wird eine Klinik in Varberg
eröffnet, die ambulante rheumatologische Versorgung, einschließlich Reha-Maßnahmen, bereitstellt. Capio hat früh den Dialog mit
Patientenorganisationen aufgenommen, um einen reibungslosen
Übergang für die betroffenen Patienten sicherzustellen.
Das Zentrum für laparoskopische Chirurgie (CFTK) in Stockholm
bietet unter anderem Adipositaschirurgie mit modernen Behandlungsmethoden in der Innenstadt von Stockholm und einer Außenstelle in Gjövik, Norwegen. Das CFTK war die erste schwedische
Einrichtung, die die Schlauchmagenoperation einführte, mit einzigartigen Erfahrungswerten. Mehr als 1.700 Operationen wurden mit
dieser Methode durchgeführt. Die Klinik legt großen Wert auf die
Nachsorge durch einen Chirurgen und einen Ernährungsberater im
Rahmen eines dreijährigen Unterstützungsprogramms.
Investitionen
2013 wurden einige Investitionen getätigt, um Möglichkeiten für
eine gesteigerte Qualität in der Gesundheitsversorgung zu schaffen
und damit die Produktivität zu steigern. Im Laufe des Jahres wurden die Räumlichkeiten von Capio Ortopediska Huset in Stockholm
ausgebaut, um dem zunehmenden Bedarf gerecht zu werden. Der
Ausbau soll im Frühjahr 2014 fertiggestellt werden. Die Erweiterung
betrifft sowohl die Operationssäle als auch die Klinik. Capio Medocular investierte im Sommer 2013 in eine vollständig neue Klinik in
Lidingö. Auch wurde die Entscheidung getroffen, die Einrichtungen
in Malmö zu erweitern, um sich auf die Einführung der freien Versorgungswahl für Kliniken für Augenheilkunde vorzubereiten.
einer Reihe von Versorgungsbereichen, wie beispielsweise Kataraktoperationen und Hüft- und Kniechirurgie, frei auszuwählen,
was diese Umstrukturierung fördert.
Capio Fachkliniken bietet eine hochwertige Behandlung innerhalb
der entsprechenden Fachgebiete. Neben zufriedenen Patienten trägt
die hohe Qualität auch zu einer gesteigerten Produktivität bei, bietet
also ein besseres Preis-Leistungsverhältnis. Ein Beispiel ist die Reduzierung der durchschnittlichen Verweildauer. Bei Capio Movement hat
sich diese von etwa 4,5 Tagen im Jahr 2008 auf 2,6 Tage im Jahr 2013
für alle Operationen im Bereich Hüft- und Knieprothesen verkürzt,
ohne Einbußen bei der Qualität und Patientenzufriedenheit.
Um die Wirksamkeit von elektiven, geplanten Versorgungsleistungen zu steigern, sollten Patienten nicht nur auf der richtigen Versorgungsstufe behandelt werden. Auch innerhalb der jeweiligen Organisation müssen kontinuierlich Verbesserungen erarbeitet werden. Bei
Capio Fachkliniken wird dies erreicht, indem sowohl die operativen als
auch die organisatorischen Gegebenheiten auf der Grundlage des
Capio Modells verbessert werden. Im Gegensatz zu allgemeineren
Teams haben die Chirurgen und das weitere Personal von Capio
Fachkliniken die Chance, sich auf bestimmte Verfahren zu spezialisieren, was letztendlich eine höhere Qualität und Produktivität bedeutet.
Patientengruppen
Der Geschäftsbereich Capio Fachkliniken bietet hauptsächlich elektive fachärztliche Versorgung in örtlichen Krankenhäusern und Fachkliniken. Seit Anfang 2014 bilden die drei örtlichen Krankenhäuser
einen eigenen Geschäftsbereich: Capio Örtliche Krankenhäuser.
2013 wurden 435.524 ambulante Patienten und 12.046 stationäre Patienten an den Capio Fachkliniken versorgt.
Die Anstrengungen zur Qualitätsverbesserung der letzten Jahre,
die auf dem Capio Modell basieren, haben zu einer erhöhten Patientenzufriedenheit beigetragen. Ein Beispiel ist Capio Läkargruppen Örebro, eine Einrichtung, die in der jüngsten nationalen Patientenerhebung von 2012 die höchste Bewertung von ganz Schweden
erhalten hat.
Im Geschäftsbereich Capio Fachkliniken werden rund 70 Prozent
der Versorgungsleistungen von Provinzverwaltungen über Versorgungsverträge in Auftrag gegeben und finanziert. Das System der
freien Versorgungswahl, nach dem Patienten selbst einen Gesundheitsdienstleister auswählen können, die Vergütung aber dennoch
von der Provinzverwaltung geleistet wird, wird zunehmend eingesetzt und nimmt rund 16 Prozent der Versorgungsleistungen ein.
Die übrigen Leistungen werden privat abgefragt und finanziert,
hauptsächlich über Versicherungsgesellschaften.
Die gesteigerte Verfügbarkeit der freien Versorgungswahl wirkt
sich positiv auf die Patienten aus, da diese mehr Möglichkeiten
haben, einen Gesundheitsdienstleister zu wählen, der sich um
langfristig hohe Qualität bemüht. Im Vergleich zur begrenzten
Zulassung schafft das System der freien Versorgungswahl eine
Martin Engström
Geschäftsbereichsleiter
Herausforderungen in der fachärztlichen Versorgung
In Zukunft wird der Bedarf an örtlichen Krankenhäusern und Fachkliniken voraussichtlich steigen, da sich die großen Krankenhäuser
angesichts der steigenden Versorgungsnachfrage in der Gesellschaft insgesamt mit Kapazitätsengpässen konfrontiert sehen. Um
dieser Herausforderung zu begegnen, muss die fachärztliche Versorgung, die nicht auf die Ressourcen eines Universitäts- oder
Akutkrankenhauses angewiesen ist, auf örtliche Krankenhäuser
oder Fachkliniken verlagert werden, die eine effiziente Versorgung
in unmittelbarer Nähe des Patienten bieten.
Patienten in Stockholm und einigen anderen Provinzen haben
bereits die Möglichkeit, fachärztliche Gesundheitsdienstleister in
42
stabile Grundlage für Anbieter, um kontinuierlich Investitionen und
Verbesserungen in ihren Einrichtungen umzusetzen.
Mitarbeiter
2013 betrug die Anzahl der Mitarbeiter 1.233, umgerechnet auf Vollzeitstellen. Die meisten personalbezogenen Maßnahmen finden auf
lokaler Ebene in den jeweiligen Einrichtungen statt und beziehen sich
auf das Capio Modell und dessen Werte und weiteren Elemente.
Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter ist groß, so zum
Beispiel auch in Bezug auf Pflegekräfte in Stockholm. Capio Fachkliniken konnte sich dieser Herausforderung jedoch erfolgreich
stellen. Das Unternehmen und seine Einrichtungen genießen einen
guten Ruf, und die Mitarbeiter sind zufrieden.
Capio Fachkliniken führt jährlich Mitarbeiterbefragungen in
einem Großteil der Einrichtungen durch. Die Ergebnisse werden
analysiert und auf lokaler Ebene innerhalb der Versorgungseinheiten weiterverfolgt.
Der Geschäftsbereich Capio Fachkliniken führt laufend Ausbildungsinitiativen für seine Mitarbeiter im Einklang mit dem Ziel des
Capio Modells der kontinuierlichen Verbesserung durch. Die Leitung der Ausbildungsinitiativen obliegt den jeweiligen Kliniken.
Capio Fachkliniken möchte außerdem Verantwortung übernehmen
und einen Beitrag zu künftiger Forschung und zur Ausbildung der
nächsten Generation von Ärzten leisten. Forschung und Ausbildung
auf hohem Niveau ist durchaus möglich, da Capio Fachkliniken über
die kritische Masse an Behandlungen und Methoden verfügt. Aktuell
werden bereits systematische Forschungsinitiativen innerhalb des
Geschäftsbereichs durchgeführt, die unter anderem die Capio
Arthro-Klinik einbeziehen, die eine führende Position auf dem Forschungsgebiet der Sportverletzungen einnimmt. Assistenzärzte werden innerhalb des Geschäftsbereichs Capio Fachkliniken in der Capio
Geriatrie, Capio Arthro-Klinik und Capio HNO Globen ausgebildet.
Qualitätssicherung
Capio Fachkliniken ist eine dezentrale Organisation, in der die Verantwortung für Qualität in der Linie liegt, bei Mitarbeitern, Abteilungsleitern und Klinikleitern, und in der die Entscheidungen so nah
wie möglich am Patienten getroffen werden. Jeder Mitarbeiter hat
gewissermaßen zwei Aufgaben: zum einen die Erbringung von Versorgungsleistungen, zum anderen die Verbesserung der Qualität
und Arbeitsmethoden. Die laufenden Verbesserungsanstrengungen gehen von den Mitarbeitern mit Patientenkontakt aus, die
besonders nah am Patienten arbeiten.
In bestimmten Tätigkeiten und Bereichen, wie beispielsweise Hygiene, Infektionsrisiko, Medikation und Schmerzmanagement, wurden
spezialisierte Teams eingesetzt. Die Qualitätskontrolle und -überwachung findet auf drei Ebenen statt: im Patientenkontakt jeder Versorgungseinheit, z. B. in der chirurgischen Abteilung, dann auf Klinikoder Krankenhausebene und schließlich auf Geschäftsbereichsebene.
„
Qualitätsregister
Der Geschäftsbereich Capio Fachkliniken verfügt über Systeme
der Qualitätsentwicklung und -berichterstattung. Die Versorgungseinheitichtungen innerhalb des Geschäftsbereichs melden ihre
Daten allen einschlägigen Qualitätsregistern, derzeit 20, nehmen
an landesweiten Erhebungen zu therapieassoziierten Schädigungen teil und führen Patientenumfragen durch. Auf monatlicher, vierteljährlicher und jährlicher Basis werden die Kennzahlen überwacht
und die Ergebnisse bewertet. Die Capio Arthro-Klinik verwaltet
außerdem das schwedische Kreuzbandregister.
Besondere Bedeutung wird der Ermittlung und Meldung von
Abweichungen beigemessen, um systematische Verbesserungen
durchzuführen. Ein Beispiel hierfür sind die Anstrengungen im
Bereich Druckgeschwüre in der Capio Geriatrie Dalen im Jahr
2013. Mehr dazu auf Seite 14.
Spezialisierung für höhere Qualität
Eine verstärkte Spezialisierung auf jeder Stufe der Versorgungskette sorgt für höhere Qualität und Produktivität. Das Personal
gewinnt zusätzliche Fachkompetenz und die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln und eine hohe Kompetenz aufrechtzuerhalten. Der
Geschäftsbereich Capio Fachkliniken umfasst diverse Fachkliniken,
die auf eine kleine Anzahl von Krankheitsbildern und Behandlungsformen ausgerichtet sind und auch als „Centres of Excellence“
oder Kompetenzzentren bezeichnet werden. Zu den bereits
erwähnten Beispielen gehören die Capio Arthro-Klinik mit Fachkompetenz in den Bereichen arthroskopische Chirurgie, Sportverletzungen und Rehabilitation, das Zentrum für laparoskopische
Chirurgie (CFTK) mit dem Schwerpunkt Adipositaschirurgie und
Capio Medocular mit Fachkompetenz innerhalb der Kataraktchirurgie und der Augenchirurgie.
Alle von Capio Medocular durchgeführten Kataraktoperationen
werden dem schwedischen nationalen Kataraktregister gemeldet.
97 Prozent aller in Schweden vorgenommenen Kataraktoperationen werden diesem Register gemeldet. Für Capio Medocular ist
dieses Register ein wichtiges Instrument für die kontinuierliche
Qualitätssteigerung.
IT
Ein Großteil der Qualitätssicherung setzt eine erhöhte Verfügbarkeit
und Sicherheit voraus. Als Beispiel ist die Investition in ein neues
IT-System für Krankenakten und Überweisungsverwaltung zu nennen, das den Prozess sowohl für Mitarbeiter als auch für Patienten
vereinfacht und gleichzeitig die Sicherheit aus Sicht des Patienten
steigert. Zu den Initiativen des Jahres gehörte außerdem die Einführung eines neuen Krankenaktensystems in den geriatrischen
Versorgungseinheiten. Darüber hinaus wurden Umfragen zur Patientenzufriedenheit über Tablets und Terminals in den Einrichtungen
eingeführt, um schneller und einfacher Informationen zu Bereichen
mit Verbesserungspotenzial zu erhalten.
Schwerpunkt 2014
2013 wurden zahlreiche Verbesserungen in allen Einrichtungen umgesetzt. Diese Anstrengungen werden
2014 fortgesetzt, mit Schwerpunkt auf Bereichen wie
der systematischen Qualitätskontrolle. Damit ist die
kontinuierliche Qualitätsverbesserung sichergestellt,
was zu einer besseren Gesundheitsversorgung
führt. Letztendlich bedeutet dies eine bessere Unterstützung für mehr Patienten.
• Kontinuierliche Qualitätsentwicklung
Peter Holm
Geschäftsbereichsleiter Capio Fachkliniken
• Übertragung der Patientenflüsse von der Not-
• Strategisch wichtige Versorgungsverträge,
in denen der Aspekt Qualität eine große
Bedeutung einnimmt.
• Aufbau und Entwicklung von Aktivitäten im
Zusammenhang mit der freien Versorgungswahl.
• Gewährleistung gut funktionierender Versorgungsketten innerhalb von Capio.
fallversorgung zur fachärztlichen Versorgung.
43
Schwerpunkt 2013
Neue Routinen erzeugen Trendwende
Reoperationen aufgrund von Qualitätsmängeln stellen eine
Belastung für den Patienten dar und erzeugen erhebliche
Kosten für das Gesundheitswesen und die Gesellschaft.
Dank systematischer Verbesserungsanstrengungen hat
Capio Ortopediska Huset in Stockholm die Anzahl der
Reoperationen verringert. 2007 rangierte die Klinik auf der
untersten Stufe des schwedischen Qualitätsregisters für
Knie- und Hüftprothesenoperationen. Die Ergebnisse der
jüngsten Bewertung räumen der Klinik eine Position unter
den Besten in Schweden ein.
Viele Menschen leiden an Knie- und Hüftproblemen. Allein in
Schweden wurden 2012 laut dem aktuellen Jahresbericht des
schwedischen Knieprothesenregisters 13.316 Knieprothesenoperationen durchgeführt. Das ist ein Anstieg von 4,4 Prozent im
Vergleich zum Vorjahr. Eine ähnliche Entwicklung ist bei den
Hüftprothesenoperationen zu beobachten. Nach den Daten
des schwedischen Hüftprothesenregisters betrug die Anzahl der
Hüftprothesenoperationen im Jahr 2012 15.978.
Qualitätsregister fördern Entwicklung
Sich einer Reoperation unterziehen zu müssen, stellt für den Patienten eine große Belastung dar. Außerdem führt dies zu erheblichen Kosten für das Gesundheitswesen und die Gesellschaft,
Ressourcen, die einem besseren Nutzen zugeführt werden könnten. Daher besteht ein gemeinsames Interesse an einer nationalen Statistik für Nachoperationen, d. h., einfach gesagt, Behandlungen, die eine Reoperation oder Reinigung aufgrund von
Infektionen erfordern, bei denen Bakterien in die Wunde eindringen. Auf diese Weise können sowohl gute als auch mangelhafte
Behandlungsmethoden ermittelt werden, zum Wohle der gemeinsamen Verbesserungsbemühungen des Gesundheitssektors.
In Schweden gibt es mehr als 70 Kliniken, die regelmäßig Knieprothesenoperationen durchführen und ihre Qualitätsstatistik dem
schwedischen Knieprothesenregister melden. Dazu gehört auch
Ortopediska Huset in Stockholm, eine Klinik, die seit der Akquisition von Carema Healthcare im Herbst 2012 zum Geschäftsbereich
Capio Fachkliniken gehört. Die Klinik zählt zu den führenden
Anbietern in der orthopädischen Chirurgie und hat in den letzten
Jahren umfassende Qualitätsverbesserungen in Bezug auf Knieund Hüftprothesenoperationen umgesetzt.
Hoher Anteil an Reoperationen im Jahr 2007
2007 gehörten die Ergebnisse der Klinik zu den schlechtesten in
Schweden, und dies bereits seit 2002. Zum Beispiel wurden fast
8 Prozent der Patienten, die 2007 eine Knieprothese erhielten,
vor Ende 2011 einer Nachoperation unterzogen. In Hinblick auf
Hüftprothesenoperationen waren 2007 in bis zu 6 Prozent der
Fälle Nachoperationen erforderlich.
Neue Leitung und Analysen im Jahr 2008
2008 übernahm Björn Waldebäck die Stelle als Leiter des
Ortopediska Huset. Außerdem wurden eine Reihe von neuen Mitarbeitern angeworben. Sie sahen sofort, dass dringender Handlungsbedarf bestand.
44
Björn Waldebäck, Facharzt für Orthopädie und Sportmedizin
sowie Einrichtungsleiter des Capio Ortopediska Huset.
„Wir engagieren uns mit aller Leidenschaft für die bestmögliche Qualität für Patienten. Alles andere wäre inakzeptabel. Daher
haben wir die Probleme und ihre Ursachen genauestens untersucht. Dann wurden systematische Verbesserungsmaßnahmen
eingeleitet“, sagt Björn Waldebäck.
Teilnahme am Qualitätsregister
Die Analysen ergaben eine Reihe von wesentlichen Mängeln.
Einer davon war die fehlende Transparenz und Offenheit gegenüber der Berichterstattung an das Register, so dass die Ergebnisse nicht ersichtlich genug waren, um als vernünftiger Leistungsvergleich und Führungsinstrument zu dienen.
„Wir sind dem Qualitätsregister praktisch sofort beigetreten. Es
ist wichtig, die Ergebnisse zu melden und Inspektionen zuzulassen. Der Anreiz für Verbesserungen steigt erheblich, wenn man
eine Vergleichsgrundlage hat“, erläutert Björn Waldebäck.
Routinen in den wichtigsten Bereichen eingeführt
Ein weiteres Defizit waren fehlende neue Routinen im Zusammenhang mit zwei zentralen Behandlungsaspekten: dem Verschluss
und der Ausrichtung von Operationswunden.
„In Bezug auf den Wundverschluss haben wir zusätzliche Mittel für besseres Material zugewiesen, um eine schnellere Gewebeheilung herbeizuführen und das Risiko des Eindringens von
Bakterien zu mindern. Das hat zu sehr guten Ergebnissen
geführt“, so Björn Waldebäck.
Darüber hinaus wurden die traditionellen Verbände durch
moderne Alternativen ersetzt, die während des Heilungsprozesses nicht ersetzt werden müssen.
„Zuvor wurden die Verbände ständig ausgetauscht, was zu
einem erhöhten Bakterienrisiko führte. Diese Gefahr wird nun
umgangen“, sagt Björn Waldebäck.
Neben diesen wichtigen Faktoren wurde die Antibiotikadosierung angepasst und neue Prothesen wurden eingeführt.
Erhebliche Verbesserung der Ergebnisse
Die Ergebnisse konnten sich schnell sehen lassen. Das Auftreten
von Nachoperationen im Zusammenhang von Knieprothesenoperationen ging zwischen 2008 und 2009 erheblich zurück und
sank 2010 und 2011 auf unter 1 Prozent. Dieses Niveau entspricht dem Ergebnis von Capio Movement in Halmstad, seit
Jahren einer der besten Kliniken in Schweden in Hinblick auf die
Häufigkeit von Nachoperationen. Auch in Bezug auf Hüftprothesenoperationen konnte die Auftretenshäufigkeit zwischen 2008
und 2010 und 2011 erheblich gesenkt werden.
Anteil der Knieprothesenoperationen 2007–2011,
die Nachoperationen erforderten1, 2
Noch nicht in nationalen Registern ersichtlich
Die guten Ergebnisse lassen sich jedoch noch nicht in den Statistiken der nationalen Register ablesen, da diese die Ergebnisse
der letzten zehn Jahre berücksichtigen, als die Klinik bis zum
Wechsel der Führung und Arbeitsprozesse im Jahr 2008
schlechte Resultate erzielte.
„Das ist natürlich sehr bedauerlich, da dies unsere aktuelle
Qualität nicht korrekt abbildet. Aber ich gehe davon aus, dass
unsere Qualitätsverbesserungen innerhalb der nächsten Jahre
ersichtlich werden. Die Zahlen, die ich intern für 2012 und 2013
vorliegen habe, belegen, dass die positive Entwicklung andauert“, so Björn Waldebäck.
Anteil der Hüftprothesenoperationen 2007–2011,
die Nachoperationen erforderten1, 2
%
%
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
2007
2008
2009
2010
2011
Jahr
0,0
2007
Capio Ortopediska Huset
1
Behandlung, die eine Reoperation oder Reinigung aufgrund einer
Infektion erforderte.
2
Mit Kontrolle bis einschließlich 2011.
2008
2009
2010
2011
Jahr
1
Behandlung, die eine Reoperation oder Reinigung aufgrund einer
Infektion erforderte.
2
Mit Kontrolle bis einschließlich Mai 2013.
45
Geschäftsbereich – Capio Schweden/Capio Psychiatrie
Psychologe und Einrichtungsleiter Peter Ankarberg der Capio Psychiatrie in Östergötland im Gespräch mit einer Patientin in der Klinik in Norrköping.
Capio Schweden/Capio Psychiatrie
Die Geschichte des
Patienten im Mittelpunkt
46
Capio Psychiatrie ist ein großer Anbieter im Bereich Psychiatrie in Schweden und arbeitet im Rahmen von Verträgen mit
sechs Provinzverwaltungen und Regionen. Das Qualitätsengagement der letzten Jahre hat 2013 für gute Ergebnisse zum
Wohle der Patienten gesorgt. Unter anderem erlangte Capio
Psychiatrie eine Zulassung innerhalb der Region Halland. Im
Laufe des Jahres fanden infolge der Akquisition der Versorgungseinheiten von Carema Healthcare im Herbst 2012 umfassende Integrationsmaßnahmen statt.
2013 erhielt das Capio Zentrum für Essstörungen in Sollentuna
ansprechende neue Räumlichkeiten für die stationäre Behandlung.
Die Räumlichkeiten der ambulanten psychiatrischen Klinik in Tyresö
wurden frisch renoviert.
Capio Psychiatrie betreibt 21 Zentren in sechs Provinzen und Regionen in Schweden. Zu den Kliniken gehören fachärztliche ambulante psychiatrische Kliniken sowie Fachkliniken für Essstörungen
sowie Suchterkrankungen, in denen alkohol-, drogen- oder medikamentenabhängige Patienten behandelt werden.
Mit dem Erwerb von Carema Healthcare Ende 2012 kamen
13 weitere psychiatrische Ambulanzen zum Geschäftsbereich
Capio Psychiatrie hinzu. Diese stellen eine gute Ergänzung zu den
bestehenden Kliniken dar, nicht zuletzt in geografi scher Hinsicht.
Im Laufe des Jahres wurden die Aktivitäten der übernommenen
Kliniken in den Geschäftsbereich Capio Psychiatrie integriert.
Neben den ständigen Einrichtungen bietet Capio auch mobile
psychiatrische Einheiten, die in einigen Provinzverwaltungen Patienten in ihrer örtlichen Umgebung aufsuchen können.
• Integration der durch den Erwerb von Carema Healthcare Ende 2012 übernommenen Versorgungseinheiten in die Einrichtungen des Geschäftsbereichs Capio
Psychiatrie.
• Fortgesetzter Schwerpunkt auf der Gewährleistung
einer hohen Qualität aus Patientensicht.
• Maßnahmen zur Anwerbung von Fachärzten mit
positiven Ergebnissen.
• Capio TILMA schließt Versorgungsvertrag mit der
Region Halland ab.
• Genehmigung der Eröffnung von Kliniken innerhalb
des erweiterten Systems der freien Versorgungswahl
in Halland.
Behandlungsbereiche
Capio Psychiatrie bietet ambulante psychiatrische Versorgungsleistungen sowie die Behandlung von Suchterkrankungen und Essstörungen.
Die fachärztliche psychiatrische ambulante Versorgung wird in
den Provinzverwaltungen von Halland, Stockholm, Östergötland,
Skåne, Västra Götaland und Kronoberg angeboten, jeweils im Rahmen von Verträgen mit den entsprechenden Provinzverwaltungen
und Regionen. Darüber hinaus wird in Stockholm und Västra Götaland mobile psychiatrische Versorgung angeboten.
Das Capio Zentrum für Essstörungen bietet verschiedene
Behandlungsoptionen für Patienten mit Essstörungen, entweder
in stationärer Behandlung oder in der Tagesbetreuung und in
Ambulanzen. Die Einrichtungen werden in Varberg, Stockholm
und Malmö betrieben. Seit Januar 2013 können Patienten, die ihre
Behandlung in der Klinik in Varberg abgeschlossen haben, auch
eine Nachsorge erhalten.
Im Bereich Suchterkrankungen ist Capio Maria in Stockholm auf
die freiwillige Behandlung von Suchterkrankungen für Patienten
über 18 Jahre spezialisiert. Die Dienstleistungen stehen allen Menschen im Gebiet der Stockholmer Provinzverwaltung zur Verfügung. Patienten aus anderen Provinzen können Behandlungen im
Rahmen einer gesonderten Vereinbarung in Anspruch nehmen. Die
Klinik bietet sowohl ambulante Versorgung, betreut aber auch Patienten mit Bedarf an stationärer Versorgung in Form der teilstationären Betreuung, d. h. in geplanter Ganztagesbetreuung für bis zu
14 Tage per Überweisung, stationäre Versorgung (Entgiftung) und
Notfallversorgung.
Capio Maria verfügt über Fachkompetenzen in einer Reihe von
Behandlungsbereichen, die von spezialisierten Teams geleistet
werden. Eines hiervon ist das LARO-Team (LäkemedelsAssisterad
Rehabilitering av Opiatberoende – medizinisch unterstützte Rehabilitation von Opiumsüchtigen). Mit 15 Jahren Erfahrung ist Capio
Maria ein Wegbereiter und eine der führenden Kliniken Schwedens
für Behandlungen dieser Art.
Capio TILMA bietet Therapiemöglichkeiten für Menschen, die von
Schmerzmitteln, Beruhigungsmitteln oder Schlafmitteln abhängig
sind. Capio TILMA betreibt Kliniken in Varberg und Halmstad. 2013
schloss Capio TILMA einen Versorgungsvertrag mit der Provinzverwaltung Halland, der zu einer Ausweitung der Geschäftstätigkeit füh-
ren wird. Der neue Vertrag tritt 2014 in Kraft und gilt bis 2016, mit
einer Option auf Verlängerung um zwei Jahre. In Halmstad und in
Varberg werden die Einrichtungen in neue Räumlichkeiten verlegt,
und in Kungsbacka eröffnet 2014 eine vollständig neue Einrichtung.
Herausforderungen in der psychiatrischen
Versorgung in Schweden
Der Bedarf an psychiatrischer Versorgung ist groß und wird in den
kommenden Jahren voraussichtlich weiter wachsen. Einer der vielen Bereichen mit deutlich steigender Nachfrage sind neuropsychiatrische Krankheiten und ihre Behandlung, z. B. ADHD. Krankheitsbilder im Zusammenhang mit Stress, wie beispielsweise
Angststörungen und Erschöpfungsdepressionen, nehmen ebenfalls zu.
Mit dem steigenden Bedarf an psychiatrischer Versorgung entsteht ein Mangel an Psychiatern in Schweden. Diesem landesweiten Problem sehen sich alle Gesundheitsdienstleister gegenüber,
die bis zu einem gewissen Grad gezwungen sind, die Lücken mit
zugezogenen Ärzten zu füllen. Dieser Umstand sorgt für neue Herausforderungen bei der Aufrechterhaltung der Kontinuität, d. h.
dass die Patienten denselben Arzt behalten, was gerade in der
psychiatrischen Versorgung besonders wichtig ist. Capio Psychiatrie geht die Problematik der Kontinuität aktiv und systematisch an.
Eine Herangehensweise ist, Ärzten flexible Beschäftigungsbedingungen anzubieten. Capio Psychiatrie hat zudem eine Ärzteakademie
eingerichtet, um die Anstrengungen zu unterstützen, Assistenz ärzte
früh an die Einrichtung zu binden. Die Einrichtungen genießen im
Allgemeinen einen guten Ruf, was zu einer geringen Fluktuationsrate
unter den Ärzten beiträgt. 2013 wurden fünf Fachärzte angeworben.
Capio Psychiatrie leistet einen Beitrag zu evidenzbasierten
Behandlungsmethoden, die den gestiegenen Bedarf an psychiatrischer Versorgung über hochwertige Behandlungen befriedigen, die
außerdem ressourceneffizient sind. Dies wird unter anderen an der
Begründung für die Verlängerung des Versorgungsvertrags mit der
Provinzverwaltung Östergötland bis 2015 deutlich, die folgende
Feststellungen enthielt: Die Verfügbarkeit ist erheblich gestiegen,
gleichsam nehmen die Kosteneffizienz und die Patientenzufriedenheit schneller zu als dies landesweit der Fall ist, während die Anzahl
der Arztbesuche deutlich gewachsen ist.
Schwerpunkt 2013
Erfolgreiche Zusammenarbeit
mit angrenzenden Gesundheitsdienstleistern
2013 beteiligte sich Capio Maria an der Einrichtung einer Spritzentauschklinik auf dem Gelände des Capio St. Görans Krankenhauses in Stockholm, gemeinsam mit der Infektionsklinik am Karolinska Universitätskrankenhaus und dem Zentrum für Suchterkrankungen der Stockholmer
Provinzverwaltung. Zweck des Spritzentauschprogramms ist die Verbesserung des Gesundheitszustands von intravenös Drogenabhängigen in
der Provinz Stockholm. Dabei geht es vor allem um die Prävention von
Hepatitis- und HIV-Infektionen sowie darum, den Zugang zur Gesundheitsversorgung herzustellen und intravenös Drogenabhängige zu motivieren, sich in Behandlung zu begeben. In der Klinik arbeiten Pflegekräfte, die auf die Behandlung von Suchterkrankungen und Infektionen
spezialisiert sind, sowie Berater. Martin Kåberg, der Oberarzt mit der
medizinischen Verantwortung für die Einrichtung, ist an der Klinik Capio
Maria angestellt. Das gilt auch für die beiden Pflegekräfte, die auf Teilzeitbasis in der Einrichtung arbeiten. Diese Einrichtung ist bislang sehr
erfolgreich und verzeichnet bereits 1.000 Patientenkontakte.
Martin Kåberg, Oberarzt an der Klinik Capio Maria mit medizinischer Verantwortung
für die Spritzentauschklinik in Stockholm, im Gespräch mit einem Patienten.
47
Schwerpunkt 2013
Neue Methoden zur
Behandlungsbewertung
Im Januar 2014 führte Capio Psychiatrie in Östergötland eine
Methode für die routinemäßige Messung von Behandlungsergebnissen ein, so genannte Clinical Outcomes in Routine Evaluation
(CORE). Einfach gesagt, basiert die Methode auf einem vom
Patienten auszufüllenden Fragebogen zur Selbsteinschätzung
mit 34 Fragen zur psychischen Gesundheit. Dies gilt für jeden
Behandlungsfall. Die Ergebnisse werden den Ergebnissen aus
vorangegangenen Bewertungen und Symptomen hinzugefügt.
Risikofaktoren und Trends lassen sich so vor Beginn der Behandlung von den behandelnden Ärzten herauslesen. Auf diese Weise
lässt sich die Behandlung schneller und wirksamer als zuvor
anpassen.
Das CORE-System wird bereits erfolgreich im Capio Nightingale Krankenhaus in London angewandt, was zu der Entscheidung von Capio Psychiatrie beigetragen hat, den gleichen Weg
zu wählen. Wenn die Einführung von CORE in Östergötland Erfolg
hat, wird das System auch in den anderen Einrichtungen des
Geschäftsbereichs Capio Psychiatrie in Schweden umgesetzt.
Der Geschäftsbereich Capio Psychiatrie verfügt über Fachkompetenzen in verschiedenen Behandlungsbereichen. Dazu gehört die
Behandlung von Essstörungen, für die das Capio Zentrum für Essstörungen sehr gute Ergebnisse in Bezug auf die Rückfallquote
erzielte. Die Lebensqualität des einzelnen Patienten wird somit
gesteigert, während der Ressourceneinsatz im Gesundheitswesen
und der Gesellschaft insgesamt reduziert wird.
Patientengruppen
Capio Psychiatrie behandelt Patienten mit psychischen Leiden,
sowie Problemen im Zusammenhang mit Essstörungen, Suchterkrankungen und allgemeinen psychiatrischen Störungen. Die
fachärztliche Versorgung und Behandlung wird sowohl im ambulanten als auch im stationären Bereich angeboten. Die bereitgestellten Leistungen umfassen die Notfallversorgung und geplante
(elektive) Versorgung.
2013 betrug die Anzahl der ambulanten Patienten 273.577 und
die der stationären Patienten 6.085.
Um eine gute und sichere Behandlung der einzelnen Patienten
zu gewährleisten, arbeitet Capio aktiv mit anderen Gesundheitsdienstleistern, wie z. B. dem Primärversorgungssektor, zusammen,
bei Bedarf auch mit sozialen Diensten, Freiwilligenorganisationen,
der Polizei sowie Haftanstalten und Bewährungsdiensten.
Die jährliche Patientenumfrage belegt, dass die Patienten von
Capio Psychiatrie im Allgemeinen zufrieden sind. Mehr als die
Hälfte der Befragten sind Patienten, die mehr als 20-mal bei
Capio waren. Die Patienten erteilen gute Bewertungen bei Fragen
in Bezug auf Respekt und freundliche Behandlung, ob sie sich
erneut an Capio Psychiatrie wenden würden, wenn sich die Symptome verschlimmerten, oder jemanden mit den gleichen Symptomen an Capio weiterempfehlen würden, sowie zu deren Meinung zu den Räumlichkeiten, die höher bewertet werden, als die
internen Ziele von Capio vorgeben. Die Bewertung für die freundliche Behandlung ist besonders erfreulich, da Capio Psychiatrie
2013 in diesem Bereich aktive Maßnahmen umgesetzt hat und
diese Anstrengungen 2014 fortsetzen wird. Verbesserungspotenzial gibt es noch in Bezug auf umfassende Informationen und die
erlebte Beteiligung. Für den Zeitraum 2014–2015 bildet die Pati-
48
entenaufklärung daher einen besonderen Schwerpunkt in den
Versorgungseinheiten.
Die von Capio Psychiatrie erbrachten Versorgungsleistungen werden von den Provinzverwaltungen und Regionen in Auftrag gegeben und bezahlt. Die Vergütung setzt sich aus festen und variablen
Bestandteilen sowie aus zielorientierter Vergütung zusammen. Die
Verträge sehen Grenzen des Versorgungsvolumens vor, d. h. es
wird keine zusätzliche Vergütung gezahlt, wenn die Anzahl der Fälle
überschritten wird.
Es gibt Anzeichen dafür, dass die Wahlfreiheit der Patienten im
Rahmen des Systems der freien Versorgungswahl in Zukunft noch
zunehmen wird. Die Stockholmer Provinzverwaltung führt 2014 die
freie Versorgungswahl für Kinder und Jugendliche mit psychiatri-
2013
20121
2011
Patienten
273.577
125.073
115.583
Patienten
6.085
6.002
5.491
3,8
3,9
4,3
424
234
298
4
2
3
Kennzahlen
Leistung
Produktivität
Durchschnittliche
Verweildauer
Ressourcen
in % der Gruppe
Anzahl der psychiatrischen
Einrichtungen2
Anzahl der Betten
5
3
2
78
82
90
540
293
285
4
3
3
in % der Gruppe
1
2
Bezieht sich auf die Anzahl der berichtenden Standorte in der
betrieblichen Organisation von Capio. Lesen Sie weiter auf Seite 96.
schen Störungen ein. 2014 wird die freie Versorgungswahl
außerdem für psychiatrische Dienste für Erwachsene in Halland
eingeführt, ebenso wie für Psychotherapie und die fachärztliche
Behandlung von Suchterkrankungen in Skåne. In Halland eröffnet
Capio Psychiatrie im April 2014 psychiatrische Ambulanzen in
Kungsbacka und in Varberg. Diese Kliniken behandeln Patienten,
die an Depression, biopolarer Störung, ADHD und ADD leiden. In
Skåne betrifft das System der freien Versorgungswahl ab dem
1. Mai 2014 die Bereiche Psychotherapie und medizinisch unterstützte Rehabilitation von Opiumsüchtigen (LARO), die Capio in
seinen Kliniken in Helsingborg und Landskrona anbietet.
Mitarbeiter
2013 hatte Capio Psychiatrie 424 Mitarbeiter, umgerechnet auf
Vollzeitstellen.
Wie bereits erwähnt, herrscht in Schweden ein Mangel an Ärzten in der psychiatrischen Versorgung. Daher ist es besonders
wichtig, eine gute Arbeitsumgebung zu schaffen und den einzelnen
Mitarbeitern attraktive Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten.
Ein Großteil des internen Engagements in dem Jahr konzentrierte sich auf die Integration der Kliniken, die mit dem Erwerb von
Carema Healthcare im Jahr 2012 übernommen wurden. Diese
intensiven Bemühungen werden 2014 fortgesetzt. Die jährliche Mitarbeiterbefragung weist nach wie vor gute Ergebnisse auf, auch in
Bezug auf das Vertrauen in den unmittelbaren Vorgesetzten und
die Behandlung innerhalb der Einrichtung. Verbesserungspotenzial
wurde in den Bereichen Umgang mit Stress und Übergriffen am
Arbeitsplatz ermittelt, darunter auch Drohungen oder Gewalt von
Patienten und Angehörigen.
Capio Psychiatrie legt einen Schwerpunkt auf die Kompetenzentwicklung, insbesondere in Hinblick auf die gegenwärtigen Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung. Mitarbeiter erhalten daher
laufend Schulungen zu Qualität und Patientensicherheit und haben
über interne Schulungen und Möglichkeiten zur Teilnahme an medi-
zinischen Konferenzen Zugang zu Wissen über moderne evidenzbasierte Behandlungsverfahren.
Im Berichtsjahr wurden Schulungen zur freundlichen Behandlung von Patienten organisiert, einem der vier Eckpfeiler von Capio
für gute Qualität in der Gesundheitsversorgung und von entscheidender Bedeutung innerhalb der psychiatrischen Versorgung. Ziel
und Zweck ist es, den Fokus der Organisation und des einzelnen
Mitarbeiters auf kontinuierliche, systematische Verbesserungen zu
lenken, die dem Patienten ein Gefühl der Sicherheit vermitteln und
ihn damit stärker in die eigene Behandlung einbeziehen. 2014 und
auch 2015 lenkt Capio Psychiatrie ein besonderes Augenmerk auf
Maßnahmen zur Sicherstellung guter Informationen, ebenfalls einer
der vier Eckpfeiler der Qualität von Capio, um die vom Patienten
wahrgenommene Qualität zu steigern.
Darüber hinaus findet ein regelmäßiger Wissensaustausch zwischen den verschiedenen Einrichtungen statt. Ein Beispiel hierfür ist
die gemeinsame Nutzung von Kompetenzen bei der Behandlung
von Suchterkrankungen in Skåne, die 2013 mit der Unterstützung
von Capio Maria in Stockholm begonnen wurde. Auch zwischen
Capio Maria und den Primärversorgungszentren von Capio Nahversorgung findet eine gemeinsame Nutzung von Kompetenzen statt.
Das langfristige Ziel von Capio Psychiatrie ist die Einrichtung von
Fachzentren, die die Fachkompetenzen eines einzelnen Bereichs in
einer bestimmten Einrichtung bündeln. Bereits heute nimmt Capio
Psychiatrie eine starke Position bei der Behandlung von Suchterkrankungen und Essstörungen ein, mit führenden Spezialisten in
den jeweiligen Bereichen. Dabei wird angestrebt, mehr Mitarbeiter
zu motivieren, Kompetenzen innerhalb diverser Subspezialisierungen zu entwickeln. Auf diese Weise kann Capio Psychiatrie langfristig einen Beitrag zur Forschung und zu besseren Behandlungsmethoden leisten.
Qualitätssicherung
Capio Psychiatrie engagiert sich in der systematischen Verbesserungsarbeit zur Steigerung der klinischen und der vom Patienten
wahrgenommenen Qualität. Die Integration der zuvor von Carema
Eric Axelsson, Pfl eger in der Notaufnahme der Fachklinik für Suchterkrankungen Capio Maria in Stockholm.
49
Healthcare betriebenen Einrichtungen in den Geschäftsbereich
Capio Psychiatrie im Laufe des Jahres war sehr umfassend und
konzentrierte sich vor allem auf die Gewährleistung einer hohen
Qualität.
Capio Psychiatrie hat ein Gremium für medizinische Qualität,
das sich aus Leitern medizinischer Dienste und Forschern zusammensetzt. Zweck des Gremiums ist, Erfahrungen auszutauschen
und klinisch wirksame, evidenzbasierte Behandlungsmethoden
vorzuschlagen.
Organisation
Das Qualitätsengagement von Capio Psychiatrie steht im Einklang
mit der Führungsstruktur innerhalb des Geschäftsbereichs, wird
aber auch von dem Gremium für medizinische Qualität, einem
Qualitätsmanager und den Leitern der medizinischen Dienste
unterstützt. 2013 wurde außerdem mit der Umsetzung eines neuen
Dokumentenverwaltungs- und Abweichungsmanagementsystems
begonnen. Dieses wird als verbesserte Unterstützungs- und Strukturfunktion sowohl für medizinische als auch für prozessorientierte
Maßnahmen zur Qualitätssteigerung eingesetzt und wird im Frühjahr 2014 in allen Versorgungseinheiten eingeführt.
2014 wird ein gemeinsamer Chefarzt ernannt. Gemeinsam mit
den Qualitätsbeauftragten und dem medizinischen Gremium wird
dieser das Qualitätsengagement im Geschäftsbereich fortsetzen.
Nationale Qualitätsregister
Capio Psychiatrie meldet den Provinzverwaltungen wie auch den
nationalen Qualitätsregistern kontinuierlich Qualitätsdaten in Form
von Prozessbewertungen. Diese Register überwachen Parameter
wie Symptome, Behandlung und Ergebnisse.
Capio beteiligt sich an folgenden schwedischen landesweiten
Registern: RIKSÄT (nationales Qualitätsregister für Essstörungen),
Bipolar (nationales Qualitätsregister für bipolare affektive Störung),
PsykosR (nationales Qualitätsregister für die Behandlung von Psychosen), BUSA (nationales Register für die Behandlungsüberwachung bestätigter ADHD) und LARO (nationales Qualitätsregister
für die medizinisch unterstützte Rehabilitation von Opiumsüchtigen). Darüber hinaus werden interne Messungen durchgeführt, die
sich auf die Entwicklung der Behandlung der entsprechenden Patienten beziehen. Ein Beispiel hierfür ist die Anwendung des Analyseinstruments GAF (Global Assessment of Functioning), das einen
Beitrag zur Erstellung eines umfassenden klinischen Status leistet.
Für 2014 plant Capio Psychiatrie die Einführung des Instruments
Clinical Outcomes in Routine Evaluation (CORE), das die Beant-
„
2013 stand im Zeichen der Integration der von
Carema Healthcare übernommenen Einrichtungen. Der Schwerpunkt lag auf der Sicherstellung einer hohen Qualität nach dem Capio
Modell. Damit wird eine stabile Grundlage
für 2014 und unsere laufenden Anstrengungen geschaffen, dem wachsenden
Bedarf an evidenzbasierter psychiatrischer Versorgung gerecht zu werden.
wortung von Fragen innerhalb des Behandlungsprozesses durch
den Patienten selbst vorsieht.
Während der letzten zwei Jahre erreichte das Capio Zentrum für
Essstörungen sehr gute Ergebnisse im nationalen Register für Essstörungen RIKSÄT. Die Ergebnisse von 2013 belegen, dass die
Behandlung deutlich verbesserte Ergebnisse sowohl für Erwachsene als auch für Jugendliche erzielt hat. Nach einer einjährigen
Behandlung verbesserten sich die Symptome von Essstörungen,
bemessen auf einer Skala von 1 bis 6, auf der 6 für die gravierendsten Symptome steht, von 4,1 vor der Behandlung auf 2,7 für
erwachsene Patienten und von 3,5 auf 2,1 für Jugendliche.
Qualitätszertifizierungen
Capio Psychiatrie arbeitet mit der Qualitätszertifizierung, um
sicherzustellen, dass innerhalb der gesamten Organisation hohe
Qualitätsstandards erreicht werden. Capio Maria, Capio Tilma,
Capio Psychiatrie Stockholm, Capio Psychiatrie Skåne und Capio
Zentrum für Essstörungen sind alle nach ISO 9001:2008 qualitätszertifiziert und verfügen über eine Umweltzertifizierung nach
ISO 14001:2004.
Spezialisierung
Der Geschäftsbereich Capio Psychiatrie leistet Versorgung innerhalb von drei Fachgebieten: Essstörungen, Suchtbehandlung und
allgemeine Psychiatrie. Die unterschiedlichen Bereiche der
fachärztlichen Versorgung werden jedoch in allen Einrichtungen
geboten, was einen Wissensaustausch innerhalb des Organisation
voraussetzt. Capio Psychiatrie hat eine Reihe von Projekten ins
Leben gerufen, die den Wissensaustausch fördern. Dies ist auch
eine der Hauptaufgaben des Gremiums für medizinische Qualität.
Ein Beispiel für die Spezialisierung und den Wissensaustausch
ist ein von Capio Maria initiiertes Projekt, der Einrichtung zur
Behandlung von Suchterkrankungen, die die medizinisch unterstützte Rehabilitation von Opiumsüchtigen (LARO) mit Buprenorphin in Schweden eingeführt hat. 15 Jahre Erfahrung in dem
Bereich haben fundiertes Wissen, Fakten und Strukturen geschaffen, die nun innerhalb des Unternehmens verbreitet werden. Im
Rahmen dieses Projekts bietet Capio Maria seine Methoden,
Mitarbeiter und Strukturen anderen Fachabteilungen an, die die
LARO-Behandlung durchführen. Die kleineren Einrichtungen können so Erfahrung, Wissen und die Möglichkeit erlangen, Fragen
und Probleme über internetbasierte und persönliche Begegnungen
mit Ärzten von Capio Maria zu erörtern.
Schwerpunkt 2014
• Verstärkte Konzentration auf die Verbesserung der Qualität, mit der Geschichte
des Patienten im Mittelpunkt der
Behandlung.
• Schaffung der richtigen Bedingungen für
die Aktivitäten im Zusammenhang mit
der freien Versorgungswahl in Skåne und
Halland.
• Entwicklung dank Wissensaustausch
und kontinuierlicher Spezialisierung, um
dem wachsenden und sich verändernden
Bedarf an psychiatrischer Versorgung zu
Lotta Olmarken
Geschäftsbereichsleiterin Capio Psychiatrie
50
begegnen.
Geschäftsbereich – Capio Schweden/Capio Nahversorgung
Bezirksarzt Ajmer Singh im Gespräch mit einer Patientin. Das Capio Primärversorgungszentrum Farsta in Stockholm ist eine der
Einrichtungen, die 2013 nach der Akquisition von Carema Healthcare in das Unternehmen integriert wurden.
Capio Schweden/Capio Nahversorgung
Näher am Patienten dank
mehr Primärversorgungseinrichtungen
Ende 2012 erwarb Capio Carema Healthcare. Das hatte
zur Folge, dass Capio Nahversorgung auf einen Schlag die
doppelte Anzahl Primärversorgungseinrichtungen und eingetragener Patienten aufwies. Die Anstrengungen zur Zusammenführung der beiden Unternehmen und Sicherstellung der
kontinuierlichen Verbesserungen in den Versorgungseinrichtungen haben das gesamte Jahr 2013 stark geprägt. Capio
Nahversorgung verfügt nun über eine klar strukturierte Organisation in Schweden, die einen deutlichen Schwerpunkt auf
die kontinuierliche Verbesserung der Qualität und der Verfügbarkeit für Patienten legt.
Der Geschäftsbereich Capio Nahversorgung betreibt Primärversorgungseinrichtungen in 12 Provinzverwaltungen und Regionen in
Schweden, an Standorten von Simrishamn in Südschweden bis
Umeå in Nordschweden. Die Einrichtungen werden im Regelfall
unter den Bezeichnungen Capio Primärversorgungszentrum, Capio
Stadtklinik und Capio Gesundheitszentrum geführt. 2013 wurden
umfangreiche Anstrengungen unternommen, um die 33 zusätzlichen Einrichtungen zu integrieren, die dem Geschäftsbereich
Capio Nahversorgung durch den Erwerb von Carema Healthcare
Ende 2012 zugewiesen wurden.
Investitionen
2013 investierte Capio Nahversorgung in neue und renovierte
Räumlichkeiten diverser Einrichtungen. Die Capio Stadtklinik in
Västra Hamnen in Malmö und die Capio Stadtklinik Helsingborg
• Integration der 33 zusätzlichen Einrichtungen aus
der Akquisition von Carema Healthcare
• Die Anzahl der eingetragenen Patienten betrug
Ende des Jahres 644.079, einschließlich der übernommenen Einrichtungen.
• Die Anzahl der eingetragenen Patienten, unter
Ausschluss der übernommenen Einrichtungen,
stieg um 2,6 Prozent.
• Die Anzahl der ambulanten Patienten stieg auf mehr
als 2,3 Millionen.
• Zulassung für Urologie in Kristianstad, Region Skåne
• Erwerb einer neuen Klinik in Stockholm. Andere Kliniken erhielten neue oder renovierte Räumlichkeiten.
51
Schwerpunkt 2013
Höhere Verfügbarkeit für Notfallpatienten dank gemeinsamer
Bereitschaftsdienste
2013 richtete Capio Nahversorgung in Zusammenarbeit mit der
Akutklinik am Allgemeinkrankenhaus Helsingborg und anderen Primärversorgungseinrichtungen in Helsingborg ein Bereitschaftszentrum ein. Dieses Pilotprojekt hatte das Ziel, die Notaufnahme zu entlasten und die Wartezeiten der Patienten zu reduzieren. Das neue
Bereitschaftszentrum wurde provisorisch in der Akutabteilung des
Allgemeinkrankenhauses Helsingborg untergebracht und erzielte
positive Ergebnisse. Neben der Entlastung der Notaufnahme nach
der Eröffnung des Bereitschaftszentrums gelang es auch, die Patienten zufriedenzustellen.
Eine Befragung von 91 Patienten zeigte, dass 96 Prozent einen
guten oder sehr guten Gesamteindruck hatten. Viele gaben an, dass
insbesondere die Effizienz und der Service zu diesem guten Eindruck beitrugen. Einige Patienten erlebten eine kürzere Wartezeit auf
einen Arzt im Bereitschaftszentrum, als dies in der Notaufnahme der
Fall gewesen wäre.
Auf der Grundlage der guten Ergebnisse wurde das Projekt ausgeweitet. Im März 2014 wurde im Rahmen einer erweiterten Zusammenarbeit zwischen öffentlichen und privaten Gesundheitsdienstleistern innerhalb der Primärversorgung und fachärztlichen
Nahversorgung eine Abend- und Wochenendbereitschaft unter dem
Namen Nya Jouren (neue Bereitschaft) eingerichtet. Hauptziel ist
eine bessere Verfügbarkeit, besserer Service und höhere Sicherheit
für Patienten, die während der Bereitschaftszeiten medizinische Versorgung benötigen. Bei Nya Jouren arbeiten die Mitarbeiter Seite an
Seite, darunter auch im gemeinsamen Team zur Ersteinschätzung
aus der Primär- und Akutversorgung. Der Bereitschaftsdienst wird
im Rahmen eines Projekts betrieben und unterliegt der kontinuierlichen Bewertung, um die bestmögliche Grundlage für die Aktivitäten
zu schaffen.
Olympia bezogen beispielsweise neu errichtete Gebäude. Die Capio
Stadtklinik Ängelholm wurde vom Krankenhausgelände nach
Nytorget verlegt, wo Capio eine Kinderklinik und eine Geburtsklinik
betreibt und außerdem gemeinsam mit anderen Gesundheitsdienstleistern und der Gemeinde ein Familienzentrum führt. Dies sorgt für
eine Bündelung der Ressourcen, so dass Patienten ein umfassendes Versorgungsangebot erhalten und nicht unterschiedliche Standorte aufsuchen müssen. Die Capio Göingekliniken in Hässleholm
wurde saniert und um eine Kinderklinik erweitert. In zwei Kliniken in
Stockholm wurden umfangreiche Sanierungsarbeiten durchgeführt.
Diese Arbeiten standen im Zusammenhang mit dem Umzug des
Capio Primärversorgungszentrums Östermalm (ehemals Narvavägen) in neue Räumlichkeiten sowie der Renovierung des Capio Primärversorgungszentrums Ringen, die voraussichtlich im Frühjahr
2014 abgeschlossen wird. Weniger umfangreiche Renovierungsarbeiten wurden auch in anderen Einrichtungen durchgeführt.
Im Laufe des Jahres eröffnete Capio im Rahmen eines Pilotprojekts ein Primärversorgungszentrum am Allgemeinkrankenhaus
Helsingborg, um die Notaufnahme zu entlasten und Patienten ausgehend von ihren Bedürfnissen zu einer Behandlung auf der richtigen Versorgungsstufe zu verhelfen. Neben Capio Nahversorgung
nahmen auch das Allgemeinkrankenhaus Helsingborg und andere
Primärversorgungsanbieter an dem Projekt teil, das angesichts der
guten Ergebnisse noch erweitert wurde. Weitere Informationen sind
vorstehend zu finden.
52
Im Dezember 2013 übernahm Capio den Betrieb der Einrichtung
Taptogatans Husläkare in Stockholm, die ihren Namen im Zusammenhang mit der Akquisition zu Capio Primärversorgungszentrum
Taptogatan änderte. Taptogatan bietet ein breites Spektrum an
Dienstleistungen, darunter die ärztliche Beratung, Gemeindeschwestern und ein Labor. Die Klinik liegt in der Nähe des Primärversorgungszentrums Östermalm, das eine ähnliche Patientenstruktur aufweist, mit einem Schwerpunkt auf älteren Patienten. Ziel
für die kommenden Jahre ist, Ärzte und anderes medizinisches
Personal mit Erfahrung in der Versorgung von älteren Patienten im
Primärversorgungszentrum Taptogatan zusammenzubringen, um
eine hohe Qualität aus Patientensicht zu gewährleisten. In dem
Jahr wurde das Primärversorgungszentrum Östermalm in moderne
neue Räumlichkeiten verlagert und erhielt einen breiteren Fokus.
Im Januar 2014 dehnte Capio Nahversorgung seine Präsenz in
Halland aus und übernahm Familjeläkarna Falkenberg mit drei gut
etablierten Primärversorgungseinrichtungen und einer Kinderklinik
sowie die Herzklinik Hjärthuset in Varberg.
Im März 2014 eröffnete Capio sein viertes medizinisches Zentrum in Gävle, Capio Gesundheitszentrum Wasahuset.
Behandlungsbereiche
Capio Nahversorgung bietet qualifizierte allgemeine medizinische
und fachärztliche Versorgung im Auftrag von 12 Provinzverwaltungen und Regionen. Zu den Mitarbeitern der Primärversorgungszent-
Schwerpunkt 2013
Zusammenarbeit zur Eindämmung
von psychosozialen Störungen
Seit Januar 2013 betreibt das Capio Primärversorgungszentrum
Farsta gemeinsam mit der Bezirksverwaltung Farsta in Stockholm
Stadt das Projekt Famnen. Famnen ist eine offene Einrichtung für
Kinder, Jugendliche und Eltern, die Unterstützung in ihrem Alltag oder
in Krisensituationen benötigen. Das Projekt hat die Eindämmung psychosozialer Störungen zum Ziel und richtet sich in erster Linie an
Familien mit Kindern, die besonders anfällig oder gefährdet in Bezug
auf psychische Störungen sind, sowie an Eltern mit Beratungs- und
Unterstützungsbedarf im Zusammenhang mit der Elternschaft. Die
Einrichtung stellt außerdem den Kontakt zu Ärzten und Psychologen
von Capio her, die unter anderem mit Sozialarbeitern aus dem Stadtbezirk Farsta, Geburtskliniken, Kinderkliniken, Schulen, Jugendeinrichtungen und Einrichtungen zur Familien- und Einkommensunterstützung zusammenarbeiten. Das Projekt hat sich gut entwickelt, und
ab Mai 2014 unterliegt Famnen einer Zusatzvereinbarung für allgemeinmedizinische Einrichtungen für Kinder und Jugendliche mit
psychischen Störungen, die mit den Behörden und angrenzenden
Gesundheitsdienstleistern zusammenarbeiten.
ren gehören praktische Ärzte und Gemeindeschwestern, die Impfund Diabeteszentren sowie Asthma- und COPD-Kliniken (chronisch
obstruktive Lungenerkrankung) anbieten, Berater und Psychologen.
Zahlreiche Primärversorgungszentren bieten außerdem ein breites Spektrum an fachärztlichen Versorgungsleistungen wie beispielsweise Physiotherapie, Ergotherapie und chiropraktische
Behandlungen. Neben den Spezialisten in der Allgemeinmedizin,
die in allen unseren Einrichtungen vertreten sind, sind mit vielen
Einrichtungen auch andere Fachärzte verbunden.
Capio Nahversorgung betreibt darüber hinaus eine Reihe von Kinderkliniken. In Skåne gibt es drei Familienzentren mit pränataler und
pädiatrischer Primärversorgung, die mit sozialen Diensten und pädagogischen Einrichtungen, wie beispielsweise Babycafés, offenen
Vorschulen und Elterngruppen, kooperieren. Ziel ist, das Leistungsangebot an die örtlichen Anforderungen anzupassen und die Fachkompetenzen für die ganze Familie an einem Standort zu bündeln.
Neben der Behandlung und Linderung der aufgetretenen
Beschwerden der Patienten steht insbesondere die Prävention im
Vordergrund. Dieser Aspekt gewinnt mit zunehmenden Auftreten
von Zivilisationskrankheiten infolge von Stress, Ernährung und unterschiedlichen Suchtfaktoren – ein Bereich, in dem Capio Nahversorgung während des Jahres mit Capio Maria in Stockholm zusammengearbeitet hat – immer mehr an Bedeutung. Für gefährdete
Patienten bietet Capio Nahversorgung unter anderem Beratung für
Gesundheit und Lebensweise an. Ziel für 2014 ist die Ausweitung
der Zusammenarbeit mit Capio Psychiatrie, um Patienten den
Zugang zu psychiatrischer Versorgung von hoher Qualität zu erleichtern. Außerdem gibt es besondere Initiativen für Patienten, die aus
unterschiedlichen Gründen häufig auf Versorgung angewiesen sind.
2013 wurde Capio Nahversorgung mit der fortgesetzten Erbringung von urologischen Gesundheitsleistungen in Kristianstad im
Rahmen eines Versorgungsvertrags in der Region Skåne betraut.
Der Vertrag gilt bis einschließlich Sommer 2017, mit der Option auf
Verlängerung um drei Jahre.
Berater Helal Chebaro arbeitet Teilzeit in der Einrichtung Famnen im Capio Primärversorgungszentrum Farsta, die sich schwerpunktmäßig um Kinder, Jugendliche und Eltern kümmert, die
unterstützende Beratung und ähnliches benötigen.
tige Gesundheitsversorgung in der Nähe des Wohnorts oder des
Arbeitsplatzes zu haben. Dennoch gibt es häufig lange Warteschlangen in den Notaufnahmen der Krankenhäuser, die Folge ist eine teurere Gesundheitsversorgung, die weiter weg vom Patienten liegt.
Die Herausforderung in der Primärversorgung ist daher, die Verfügbarkeit für Patienten zu erhöhen, die nicht die Dienstleistungen
der großen Krankenhäuser in Anspruch nehmen müssen. Größtenteils geht es dabei darum, das Bewusstsein zu steigern und Verhaltensmuster zu ändern. Ein Beispiel hierfür ist das Pilotprojekt am
Allgemeinkrankenhaus Helsingborg im Berichtsjahr.
Capio Nahversorgung unternimmt kontinuierliche Verbesserungsanstrengungen auf der Grundlage des Capio Modells. Jede
Leistung muss erfasst und an andere Teams und Einrichtungen
weitergeleitet werden. So wird gewährleistet, dass mehr Patienten
Zugang zu hochwertiger Versorgung in der Nähe ihres Wohnorts
erhalten und in Zusammenarbeit mit angrenzenden Gesundheitsdienstleistern. Die daraus folgende Entlastung der großen Krankenhäuser ermöglicht diesen eine Konzentration auf Krankheitsbilder,
die andere Ressourcen erfordern.
Kennzahlen
2011
2.330.407 1.201.723
1.070.742
Leistung
Patienten
Anzahl der eingetragenen
Patienten
644.079
326.795
289.121
Ressourcen
2.015
941
771
in % der Gruppe
17
9
8
Anzahl der Primärversorgungseinrichtungen 2
69
36
32
2.481
1.183
995
20
11
10
Herausforderungen in der Primärversorgung
Die Primärversorgung hat zahlreiche Vorteile. Mehr Patienten Zugang
zur Primärversorgung zu verschaffen ist aus sozioökonomischer Sicht
sinnvoll. Für den einzelnen Patienten ist es vorteilhaft, eine hochwer-
20121
2013
in % der Gruppe
1
2
Bezieht sich auf die Anzahl der berichtenden Fachabteilungen in der
betrieblichen Organisation von Capio. Lesen Sie weiter auf Seite 96.
53
Patientengruppen
Die Einrichtungen des Geschäftsbereichs Capio Nahversorgung
sind die erste Stufe der Versorgungskette und bieten ein breites
Spektrum an allgemeinmedizinischen und fachärztlichen Primärversorgungsleistungen für große Patientengruppen. Ende 2013
betrug die Anzahl der eingetragenen Patienten 644.079. Die Anzahl
der ambulanten Patienten belief sich 2013 auf 2.330.407. Das
bedeutet, dass Capio Nahversorgung durchschnittlich mehr als
1.100 Patienten pro Stunde empfängt.
Die Patientengruppen von Capio Nahversorgung kommen
sowohl aus sozioökonomisch schwachen als auch starken Gebieten. Die Akquisition der Einrichtungen von Carema Healthcare hat
unsere Präsenz in sozioökonomisch schwachen Gebieten, insbesondere im Süden Stockholms, verstärkt. Unabhängig vom Gebiet,
in dem Capio Nahversorgung tätig ist, sind die jeweiligen Versorgungseinrichtungen bestrebt, die gleiche hohe Qualität, Effizienz
und Verfügbarkeit zu leisten. Wie das erreicht wird, ist jedoch von
den Bedingungen der einzelnen Versorgungseinrichtungen abhängig und muss über das verfügbare Leistungsangebot, Verfügbarkeit und Kommunikation angepasst werden.
Der Übergang der letzten Jahre von Versorgungsverträgen zur
Wahlfreiheit in der medizinischen Versorgung, nach der Patienten
selbst entscheiden, bei welchem Primärversorgungszentrum sie
sich eintragen möchten, hat einige Herausforderungen bei der
Anpassung an die zahlreichen unterschiedlichen Modelle der freien
Versorgungswahl mit sich gebracht. Gleichzeitig hat diese Entwicklung zu klareren Voraussetzungen für die langfristige Planung
geführt, da die Grenzen für die Anzahl der in der jeweiligen Einrichtung aufgenommenen Patienten wegfallen. Die Patienten tragen
sich bei der Einrichtung ein, die ihre Bedürfnisse ihrer Meinung
nach am besten erfüllen kann; ein Umstand, der Qualitätsverbesserungen fördert und damit eine bessere Gesundheitsversorgung
für die Patienten.
Die Rahmenbedingungen für den Betrieb von Versorgungseinrichtungen auf der Grundlage der freien Versorgungswahl fallen in
den verschiedenen Provinzverwaltungen, aber auch zwischen den
einzelnen Primärversorgungszentren unterschiedlich aus. In Stockholm werden die Versorgungseinrichtungen nach der Anzahl der
Patientenbesuche vergütet. In anderen Teilen des Landes erhalten
die Einrichtungen eine feste Vergütung pro eingetragenem Patienten, die sogenannte Pro-Kopf-Pauschale.
Mitarbeiter
2013 hatte Capio Nahversorgung 2.015 Mitarbeiter, umgerechnet
auf Vollzeitstellen.
Ein Großteil des internen Engagements in dem Jahr konzentrierte sich auf die Integration der Einrichtungen, die mit dem
Erwerb von Carema Healthcare im Jahr 2012 übernommen wurden. Dabei wurde besonders Wert darauf gelegt, Mitarbeitern mit
Patientenkontakt in der Praxis zu zeigen, wie Capio Nahversorgung
das Capio Modell in der täglichen Arbeit in Form von klaren Werten, Verfahren, Verantwortlichkeiten und Befugnissen anwendet.
Capio Nahversorgung achtet auf gute Arbeitsbedingungen mit
einer hohen Arbeitszufriedenheit und guten Möglichkeiten für Mitgestaltung und persönliche Entwicklung. Die jüngste Mitarbeiterbefragung von 2013 zeigt erneut insgesamt gute Ergebnisse. Zu den
Stärken gehören hohes Vertrauen in die Leitung sowie Mitwirkungsmöglichkeiten und die Chance, die Abläufe zu beeinflussen
und die freundliche Behandlung der Patienten und Kollegen. Entwicklungspotenzial besteht bei dem Austausch guter Praktiken und
einer noch höheren Attraktivität als Arbeitgeber.
Die täglichen Bemühungen von Capio Nahversorgung, auf der
Grundlage des Capio Modells eine noch höhere Versorgungsqualität sicherzustellen, werden durch spezielle Schulungsmaßnahmen
unterstützt. 2013 wurden den Führungskräften, die durch die
Akquisition von Carema Healthcare zu Capio stießen, die gleichen
Managementschulungen angeboten, die zuvor auch die anderen
Leiter von Versorgungseinheiten und Regionalleiter innerhalb von
Capio Nahversorgung erhielten. Das ist wichtig, da Capio Nahversorgung eine klare Führungskultur besitzt, die auf Selbstbestimmung und Eigeninitiative beruht und nicht darauf, auf Anweisungen
von oben zu warten. So wird gewährleistet, dass die einzelnen Mitarbeiter und die Organisation gemeinsam wachsen, was letztendlich zu einer besseren Versorgungsqualität führt.
Capio Nahversorgung fördert den Wissensaustausch. 2014 wird
ein neues Intranet eingeführt, um diesen Prozess zu unterstützen
und den Mitarbeitern Werkzeuge für ihre tägliche Arbeit an die
Hand zu geben.
IT-Lösungen und Verfügbarkeit
Ziel von Capio ist, dass sich jeder Patient beachtet und gut versorgt fühlt. Dabei spielt vor allem die Verfügbarkeit eine Rolle. In
vielen Primärversorgungszentren können Patienten über das Internet Termine vereinbaren, alternativ zur telefonischen Vereinbarung,
hier ist das Ziel, dass jeder so schnell wie möglich eine Antwort
2014 eröffnet Capio Nahversorgung Seniorenzentren in einigen der Primärversorgungseinrichtungen, um älteren
Patienten einen festen Ansprechpartner in Gesundheitsfragen zu bieten, mit hoher Kontinuität und Verfügbarkeit.
54
erhält. 2013 führte Capio Nahversorgung außerdem die Möglichkeit
ein, in fünf Einrichtungen Termine über Mobiltelefon mithilfe einer
Smartphone-App zu vereinbaren. Diese Kommunikationswege
werden in den nächsten Jahren noch ausgebaut.
2013 fanden zwei Pilotprojekte für effizientere Dokumentenverwaltung und besseres Abweichungsmanagement statt, mit guten
Ergebnissen. In den kommenden Jahren wird das System in allen
Einrichtungen eingeführt.
Qualitätssicherung
Capio Nahversorgung ist in 12 Provinzen vertreten, die alle unterschiedliche Modelle der freien Versorgungswahl haben. Ein Schwerpunktbereich ist die Ermittlung von messbaren Qualitätsindikatoren,
die mit der Zeit weiterentwickelt und in allen Einrichtungen innerhalb
des Geschäftsbereichs Capio Nahversorgung überwacht werden
können. Durch die Arbeit mit den eigenen Qualitätsresultaten vor Ort
ist das Interesse und Engagement der Versorgungseinheiten für die
kontinuierliche Verbesserung sichergestellt.
Organisation
Die Leiter der Versorgungseinrichtungen innerhalb des Geschäftsbereichs Capio Nahversorgung arbeiten alle eng mit ihren Ärzten
vor Ort zusammen, die die medizinische Verantwortung tragen.
Gemeinsam sind sie für die tägliche Arbeit in den Primärversorgungseinrichtungen verantwortlich. Die Organisation von Capio
Nahversorgung umfasst drei Ebenen: Primärversorgungseinrichtungen, Regionen und Geschäftsbereich. Auf allen drei Ebenen bilden Medizin und Qualität eines der drei Standbeine, die alle Tätigkeiten tragen. Die anderen beiden sind Finanzen und Betrieb.
Capio Nahversorgung meldet seine Daten den entsprechenden
öffentlichen Qualitätsregistern in allen Provinzen, in denen der
Geschäftsbereich tätig ist, sowie auf nationaler Ebene. Alle Versorgungseinheiten melden ihre Daten an das nationale Diabetesregister (NDR). Zu den weiteren Registern, denen Capio Nahversorgung
seine Daten meldet, gehören das Atemwegsregister, das schwedische Demenzregister, das nationale Herzinsuffizienzregister, das
nationale Register für Sturzprävention und Senior Alert, ein nationales Ernährungsregister.
Patientenumfragen
Die nationale Patientenerhebung der Schwedischen Vereinigung
der Kommunen und Regionen ist eine regelmäßige Studie darüber,
wie die Befragten Aspekte wie Verfügbarkeit, Informationen,
freundliche Behandlung und Gesamteindruck wahrnehmen. In Hinblick auf den Gesamteindruck verorten die Ergebnisse für 2013
„
Nach den intensiven Anstrengungen zur Integration der 33 Primärversorgungseinrichtungen
können wir uns nun ganz der Entwicklung von
Capio Nahversorgung widmen. Wir bieten
unseren Patienten ein breites Spektrum
an Versorgungsleistungen und bauen
die wichtige Rolle der Primärversorgung im schwedischen Gesundheitswesen weiter aus.
mehr Einrichtungen des Geschäftsbereichs Capio Nahversorgung
unterhalb als oberhalb des nationalen Durchschnitts. Dennoch
belegen die Ergebnisse für den Bereich Gesamteindruck einen
positiven Trend, da die Mehrheit der Einrichtungen ihre Bewertung
in der Umfrage von 2013 gegenüber 2012 steigern konnten. 2014
werden die Verbesserungsbemühungen aller Einrichtungen von
Capio Nahversorgung intensiviert. Schwerpunkt dabei ist die Erhöhung der Verfügbarkeit über Telefon, Internet und Patientenbesuche. Weiteres Verbesserungspotenzial besteht in den Bereichen
freundliche Behandlung, Aufklärung der Patienten und Beteiligung
an der Behandlung. Capio Nahversorgung führt außerdem eigene
Bewertungen ein, um die ergriffenen Maßnahmen zu überwachen
und so in allen Einrichtungen eine umfassende Grundlage für die
vom Patienten wahrgenommene Qualität aufzubauen.
Jedes Jahr wird ein Bericht über die Patientensicherheit nach
den Vorgaben des schwedischen Gesetzes über die Patientensicherheit erstellt, der auf den Webseiten von Capio Nahversorgung
veröffentlicht wird. Capio Nahversorgung verfügt über eine
Umweltzertifizierung nach ISO 14001. Das Umweltmanagementsystem wird kontinuierlich ausgebaut. Außerdem ist in der Organisation ein eigener Sicherheitsausschuss eingesetzt.
Projekt zur Qualitätsentwicklung
Im Zusammenhang mit der erfolgten Überarbeitung der nationalen
Richtlinien für die Untersuchung und Behandlung von Patienten mit
Vorhofflimmern haben drei Primärversorgungseinrichtungen – Capio
Allgemeinmedizin Serafen in Stockholm, Capio Stadtklinik Västra
Hamnen in Malmö und Capio Stadklinik in Broby – ein Projekt ins
Leben gerufen, in dessen Rahmen 2012 und 2013 Patienten mit den
Diagnosen Vorhofflimmern, unspezifizierte Herzrhythmusstörungen
oder Herzklopfen im Krankenaktensystem identifiziert wurden. Auch
wurden Patienten ermittelt, die mit Antikoagulanzien behandelt werden. In allen drei Primärversorgungseinrichtungen wurden die Patienten ermittelt, die nach den neuen Richtlinien keine angemessene
Behandlung bzw. eine falsche Behandlung erhielten. Diese Patienten
wurden kontaktiert und werden kontrolliert.
In Skåne arbeitet Capio Nahversorgung mit einigen anderen
Gesundheitsdienstleistern zusammen und hat an zahlreichen Standorten Familienzentren eingerichtet. Die Capio Geburts- und Kinderkliniken kooperieren mit Gemeinden, Vorschulen und sozialen Diensten. In der Capio Stadtklinik Helsingborg Söder, in der die meisten
Patienten nicht schwedischer Herkunft sind, wurde festgestellt, dass
die Mütter zwar Elterngeld erhalten, aber keinen Anspruch auf die
Fortsetzung ihrer SFI-Programme (Schwedisch für Zuwanderer)
haben. Daher startete das Familienzentrum Schwedischunterricht für
diese Frauen mit neugeborenen Babys. So erhalten die Frauen eine
bessere Chance auf die Integration in die schwedische Gesellschaft.
Schwerpunkt 2014
• Fortgesetzte Entwicklung und Erbringung
von hochwertigen Primärversorgungsleistungen, mit Schwerpunkt auf Verfügbarkeit, freundlicher Behandlung und guter
Medizin.
• Gesteigerte Verfügbarkeit über Telefon,
Internet und Besuche.
• Ausbau des Qualitätsmanagementsystems über Dokumentenverwaltung und
Abweichungsmanagement, ein neues
Intranet und ein neues Krankenakten-
Susanne Wellander
Geschäftsbereichsleiterin Capio Nahversorgung
system in Stockholm und Skåne.
55
Geschäftsbereich – Capio Norwegen
Abteilungsleiterin Inger Louise Paulsen und der orthopädische Chirurg Tom Henry Sundøen bereiten sich auf eine Operation am Volvat
Krankenhaus in Fredrikstad in Norwegen vor, das in den frisch renovierten Räumlichkeiten des Gesundheitszentrums untergebracht ist.
Capio Norwegen
Neue Zentren erweitern das
Leistungsangebot von Volvat
2013 war bei Capio Norwegen von umfangreichen Projekten
geprägt. Das Ulriksdal Krankenhaus in Bergen wurde in das
Unternehmen eingebunden, während Volvat in Fredrikstad
und das Capio Zentrum für Essstörungen in das Helsehuset
verlegt wurden, ein modernes neues Gesundheitszentrum,
das eine Mischung aus kommunalen und privaten Dienstleistern beherbergt. Darüber hinaus eröffnete Volvat eine neue
Klinik im Herzen von Oslo. Insgesamt wurden hiermit gute
Voraussetzungen für die nächsten Jahre geschaffen.
Volvat wurde 1985 in Oslo gegründet und verfügt heute über
medizinische Zentren in Oslo, Bergen, Fredrikstad und Hamar,
von denen das Volvat Krankenhaus in Oslo das größte ist.
Ende 2012 wurde das Ulriksdal Krankenhaus in Bergen übernommen, das größte private Krankenhaus in Vestlandet. Diese
Akquisition hat eine erweiterte Kapazität und den Zugang zu
modernen Räumlichkeiten zur Folge und versetzt Volvat in die
Lage, sein Angebot an medizinischer und chirurgischer Versorgung für die Menschen in Vestlandet auszubauen.
Zu der Unternehmensgruppe gehören auch die Mensendieck
Klinik für Physiotherapie in Oslo und die Bunaes Klinik für plastische und kosmetische Chirurgie in Sandvika.
Seit einigen Jahren erzielt das Volvat Krankenhaus in Fredrikstad dank des kontinuierlichen Qualitätsengagements ein hohes
56
Wachstum. Im Herbst 2013 bezog das Krankenhaus zusammen
mit dem modernen örtlichen Krankenhaus der Gemeinde gemeinsame Räumlichkeiten im Zentrum von Fredrikstad. Die beiden
Krankenhäuser ergänzen einander als örtliche Gesundheitsdienstleister und bilden gemeinsam ein Gesundheitszentrum. Das Capio
Zentrum für Essstörungen, das ab 2014 zum Geschäftsbereich
Capio Norwegen gehört, befindet sich ebenfalls im Gesundheitszentrum Fredrikstad. Das Capio Zentrum für Essstörungen bietet
die Behandlung von Essstörungen aller Art an. Anfang 2014 wurde
• Gründung von Volvat Sentrum, einer neuen Klinik im
Zentrum Oslos.
• Zusammenlegung von Volvat Fredrikstad, dem Capio
Zentrum für Essstörungen und dem kommunalen
Gesundheitszentrum in Fredikstad an einem gemeinsamen Standort.
• Integration der Aktivitäten am Ulriksdal Krankenhaus
in Bergen.
• Umsatzsteigerung in Bezug auf Versicherungsgesellschaften um knapp über 50 Prozent.
Schwerpunkt 2013
Gute Ergebnisse und halbierte krankheitsbedingte Ausfallzeiten dank neuer
Behandlungsmethoden
Kontrollen haben belegt, dass die neue Methode zur Behandlung des Karpaltunnelsyndroms mithilfe der bei Volvat eingeführten endoskopischen laparoskopischen Chirurgie
sehr gute Ergebnisse erzielt hat. In einer Folgestudie beantworteten 146 Patienten, die
zwischen 2008 und 2013 nach dieser Methode operiert wurden, Fragen in Bezug auf
Symptome, Zufriedenheit und Ausfallzeiten wegen Krankheit. Die Ergebnisse zeigen, dass
97 Prozent im Bedarfsfall die gleiche Operationsmethode für ihre andere Hand wählen
würden und dass keiner der Befragten schwere Komplikationen erlitten hatte. Die durchschnittliche Ausfallzeit wegen Krankheit betrug knapp zwei Wochen, 13,3 Tage, im Vergleich zur durchschnittlichen Ausfallzeit von vier Wochen für die traditionelle Operationsmethode Lediglich 6 von 146 Patienten wiesen Symptome auf. Insgesamt zeigten sich
96 Prozent sehr zufrieden oder zufrieden mit der Behandlung.
2013 wurde eine vollständig neue Methode zur Behandlung von Hämorrhoiden am
Volvat Krankenhaus in Oslo eingeführt. Diese neue Methode kann die krankheitsbedingten Ausfallzeiten im Vergleich zu älteren Behandlungsverfahren von zwei Wochen auf eine
halbieren. Diese Methode wird als HAL-RAR bezeichnet und ist eine sanfte und wirksame
Behandlung, durch die die Blutzufuhr zu den Hämorrhoiden mittels Ultraschall gestoppt
wird. Der Eingriff ist für den Patienten weniger schmerzhaft und sorgt für eine schnellere
Genesung als die traditionelle Chirurgie.
Volvat Sentrum im Osloer Zentrum eröffnet, eine Tagesklinik, die
ein breites Spektrum an Versorgungsleistungen bietet.
Investitionen
2013 wurden im Zusammenhang mit der Gründung der Zentrumsklinik in Oslo, der Verlegung von Einrichtungen in das
Gesundheitszentrum in Fredrikstad und dem Erwerb des Krankenhauses in Bergen Investitionen in Räumlichkeiten und Ausstattung getätigt.
Behandlungsbereiche
Volvat ist eine der führenden privaten Gesundheitsgruppen in
Norwegen, deren umfassendes Angebot an Gesundheitsdienstleistungen von der Gesundheitsförderung und Vorsorge bis hin
zur Behandlung und Rehabilitation reicht.
Volvat hat sich in Norwegen eine Stellung als Pionier für Vorsorgemaßnahmen erobert, die viele Unternehmen ihren Mitarbeitern anbieten möchten. Volvat bietet eine Vielzahl von medizinischen Vorsorgeuntersuchungen wie Darmkrebsfrüherkennung,
Hautkrebsvorsorge und kardiovaskuläre Vorsorgeuntersuchungen (Herz-Check). Als erste Einrichtung in Norwegen führte
Volvat das Herz-Check-Konzept ein, das auf modernen Ultraschalluntersuchungen der Halsschlagader und des Herzens
sowie einer Risikoeinschätzung basiert. Diese Strategie hat sich
als sehr erfolgreich erwiesen.
Es werden laufend neue Behandlungsmethoden eingeführt
und weiterentwickelt. In den vergangenen Jahren führte Volvat
unter anderem die spinale Chirurgie, die Laserbehandlung von
Krampfadern und die Behandlung von Arthrose sowie Muskelund Sehnenverletzungen mit Hilfe einer neuen Methode namens
PRP ein. Dabei wird der Patient mit seinen eigenen Blutplättchen
behandelt, um die Heilung zu beschleunigen.
2013 wurde eine neue Behandlungsmethode für die Operation
von Hämorrhoiden eingeführt, die es dem Patienten ermöglicht,
bereits nach rund einer Woche, statt wie bislang zwei, zur Arbeit
zurückzukehren (siehe oben).
Der orthopädische Chirurg Fidel H. Sanchez klärt eine Patientin über die
neue Methode zur Behandlung des Karpaltunnelsyndroms auf, die am
Volvat Krankenhaus in Oslo eingeführt wurde.
Herausforderungen im norwegischen Gesundheitswesen
Das öffentlich finanzierte norwegische Gesundheitswesen ist für lange
Wartezeiten bekannt. Die neue Regierung, die 2013 ihr Amt antrat, hat
sich zum Ziel gesetzt, die Wartezeiten zu reduzieren. Eine der Initiativen ist die Einführung der freien Versorgungswahl, in deren Rahmen
der Patient selbst einen Gesundheitsdienstleister unter den zugelassenen Anbietern, die aus dem öffentlichen Gesundheitsetat finanziert
werden, aussuchen kann. Die Behandlung von Suchterkrankungen
und der Bereich Psychiatrie wurden als Pilotprojekte für die freie Versorgungswahl ausgewählt, die 2015 in Kraft treten werden.
Eine weitere Initiative ist eine Erhöhung der Vergütung nach dem
DRG-Klassifikationssystem (diagnosebezogene Fallgruppen) von
40 auf 50 Prozent, um Anreize für Qualitäts- und Produktivitätsverbesserungen zu schaffen, die wiederum zu geringeren Wartezeiten
führen.
Auch die qualitätsbasierte Finanzierung ist eine Initiative, die
Qualitätsverbesserungen fördern soll. Dabei wird ein, wenngleich
geringer, Anteil des öffentlichen Gesundheitsetats für Gesundheitsdienstleister bereitgestellt, die festgelegte Qualitätsanforderungen
erfüllen. Diese Initiative wird 2014 umgesetzt.
Kennzahlen
2013
2012
2011
Patienten
243.611
242.870
227.169
Anzahl der Operationen
7.941
5.874
5.899
Leistung
Ressourcen
305
267
259
in % der Gruppe
3
3
3
Anzahl der medizinischen
Zentren und Fachkliniken
9
7
7
Anzahl der Operationssäle
9
5
5
594
552
497
5
5
5
in % der Gruppe
57
Physiotherapeut Paal A. Drummond leitet ein Gruppentraining in der neuen Klinik Volvat Sentrum, die Anfang 2014 im
Zentrum von Oslo eröffnet wurde. Auf gesundheitsfördernde Maßnahmen wird besonderen Wert gelegt.
Aufgrund der gesteigerten Produktivität infolge von Qualitätsmaßnahmen beträgt die Wartezeit auf Operationen bei Volvat
inzwischen höchstens zwei Wochen. Bei Notfällen sollen Patienten unmittelbar von einem Arzt behandelt werden, und die Wartezeit auf einen Facharzt soll sieben Tage nicht überschreiten.
Ziel ist, einen Beitrag zu dem gemeinsamen Anliegen einer
Verkürzung der Wartezeiten zu leisten. Volvat bereitet sich daher
vor, um den Anforderungen der staatlichen Auftraggeber der
Gesundheitsversorgung begegnen zu können, als attraktive
Alternative im Rahmen der künftigen freien Versorgungswahl für
die Behandlung von Suchterkrankungen und für Psychiatrie –
zwei Bereiche, in denen Volvat tätig ist.
Capio Norwegen leistet auch einen Beitrag durch die Zusammenarbeit mit angrenzenden Gesundheitsdienstleistern. Ein Beispiel hierfür ist das Gesundheitszentrum in Fredikstad, in dem
sich die Einrichtungen von Volvat einen Standort mit dem öffentlichen Gesundheitsdienst teilen. Die Anbieter ergänzen einander
und sorgen so für eine höhere Qualität und eine effiziente Nutzung der Ressourcen. Dieses Konzept kann auch anderswo in
Norwegen umgesetzt werden.
Patientengruppen
Capio Volvat bietet Versorgungsleistungen auf der Stufe von
örtlichen Krankenhäusern und Fachkliniken.
2013 wurden 243.611 ambulante Patienten versorgt und
7.941 Operationen durchgeführt.
Der Fokus auf neue Behandlungsmethoden und Qualität im
Allgemeinen spiegelt sich auch darin wider, wie Volvat von den
Patienten wahrgenommen wird. In einer Umfrage von 2013 unter
Patienten, die von Versicherungsgesellschaften überwiesen wurden, erhielten die Einrichtungen eine Gesamtbewertung von 5,3
von insgesamt 6, und 99,4 Prozent der Patienten gaben an, dass
sie Capio Volvat erneut aufsuchen würden.
58
Die von Capio Norwegen geleistete Gesundheitsversorgung wird
in erster Linie von Versicherungsgesellschaften, anderen Unternehmen und Privatpersonen in Auftrag gegeben und finanziert.
Volvat wird zum Teil über seine Mitglieder finanziert. Die Mitgliedschaft steht Unternehmen und Privatpersonen offen und
ermöglicht den vorrangigen Zugang zu medizinischer Behandlung. Außerdem wird ein Nachlass auf alle medizinischen Leistungen gewährt. Die Anzahl der privaten Mitglieder wies Ende 2013
einen Anstieg um etwa 9 Prozent auf insgesamt 46.941 auf. Darüber hinaus verzeichnet Volvat 2.646 aktive Unternehmensmitgliedschaften, die 12.883 Menschen betreffen.
Der Bedarf auf Seiten der Versicherungsgesellschaften hat in den
letzten Jahren, auch 2013, erheblich zugenommen. Insgesamt ist
der Umsatz im Zusammenhang mit Versicherungsgesellschaften
2013 um knapp über 50 Prozent gestiegen, dank einer Gesundheitsversorgung von hoher Qualität und mit guter Verfügbarkeit. Zu
Beginn des Jahres wurde Volvat als Hauptdienstleister für die Versicherungsgesellschaft Storebrand Helseforsikring ausgewählt.
Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist für Volvat in den
kommenden Jahren ein Bereich mit erheblichem Entwicklungspotenzial. Darüber hinaus wird es in Zukunft möglich sein, ein
größeres Volumen an öffentlich finanzierten Versorgungsleistungen zu erbringen, eine Folge der Regierungsinitiative für die
Wahlfreiheit in der Gesundheitsversorgung und die qualitätsbasierte Finanzierung (siehe Abschnitt „Herausforderungen im
norwegischen Gesundheitswesen“).
Mitarbeiter
2013 hatte Capio Norwegen 305 Mitarbeiter, umgerechnet auf
Vollzeitstellen, sowie 60 fachärztliche Kooperationspartner, die
von den Versorgungseinrichtungen beauftragt wurden.
Capio Norwegen ergreift systematisch Maßnahmen, um kompetente Mitarbeiter anzuwerben und zu halten. Dabei wird großen
Wert auf die Schaffung einer angenehmen und anregenden
Arbeitsumgebung gelegt. Capio Volvat genießt einen sehr guten
Ruf, dennoch gibt es Tätigkeitsbereiche, in denen der Wettbewerb um kompetente Mitarbeiter zu spüren ist.
Capio Norwegen ergreift regelmäßig Initiativen zur Förderung der
Fachkompetenzen von Einzelpersonen und Gruppen innerhalb
der Organisation.
Darüber hinaus werden Forschungsaktivitäten durchgeführt, die
einen großen Einfluss haben. Ein Beispiel ist die Studie mit Patienten, die sich der Vorsorgeuntersuchung Herz-Check unterziehen.
Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass bei 16,7 Prozent bzw. 82
Befragten ein hohes Herzinfarktrisiko und bei 80,4 Prozent bzw.
395 Befragten ein mittelhohes Risiko bestand. Außerdem gab es
bei mehr als einem von vier Befragten unter 50 Jahren Hinweise
auf Arteriosklerose. Die Ergebnisse der Herz-Check-Studie von
Volvat haben Eingang in einen wissenschaftlichen Bericht gefunden, der im Frühjahr 2013 auf dem internationalen Kardiologie-Kongress EuroPrevent in Rom vorgestellt wurde.
Qualitätssicherung
Capio Norwegen arbeitet methodisch und gezielt an der Entwicklung von Systemen und Arbeitsmethoden, die zu einer höheren
Qualität führen. Die qualitätssteigernden Maßnahmen haben
auch in den Qualitätsprüfungen des Norwegischen Direktorats
für Zivilschutz (DSB) gute Ergebnisse erzielt.
Organisation
Innerhalb des Geschäftsbereichs Capio Norwegen teilen sich
einige Schlüsselpositionen in der Organisation die Verantwortung
für Qualität. In jeder Abteilung sind die Abteilungsleitung, der
Qualitätskoordinator und der Medical Officer für die Qualität verantwortlich. Die Organisation umfasst außerdem einen Qualitätsmanager, einen Hygienekoordinator und einen Strahlenschutzbeauftragten, die jeweils einen fest zugeordneten Qualitätsbereich
verantworten. Darüber hinaus hat Volvat eine Reihe von Ausschüssen eingesetzt, darunter den zentralen Qualitätsausschuss,
den EHR-Ausschuss (Electronic Health Record), den Strahlenschutzausschuss und die örtlichen Qualitätsausschüsse.
Nationale Gesundheitsregister
Die obligatorischen nationalen Gesundheitsregister werden in
erster Linie geführt, um Vorsorgeuntersuchungen, Forschung,
„
2013 war ein ereignisreiches und herausforderndes Jahr. Wir haben alle unsere
geplanten Projekte erfolgreich abgeschlossen und stärken damit das
Versorgungsangebot von Volvat
innerhalb des norwegischen
Gesundheitswesens.
verbessertes Gesundheitsmanagement, Verwaltung und Service
zu erfassen. Gegenwärtig meldet Capio Norwegen seine Daten
an sieben Register: NOIS (norwegisches Überwachungssystem
für Krankenhausinfektionen), MSIS (Berichterstattungssystem für
Infektionskrankheiten), das Tuberkuloseregister, SYSVAK (nationales Impfregister), das Krebsregister NPR (norwegisches Patientenregister) und das Register für Todesursachen.
Optionale Qualitätsregister
Es gibt 45 nationale Qualitätsregister in Norwegen, von denen
einige optional sind, und 17 zentrale Gesundheitsregister. Aktuell
meldet Volvat seine Daten dem Krebsregister, dem ACL-Register
(Kreuzbandverletzungen), dem Register für Gelenkprothesen und
dem norwegischen Qualitätsregister für Wirbelsäulenchirurgie.
Spezialisierung
Ein Beispiel für die Spezialisierung innerhalb von Capio Norwegen ist der Herz-Check, die neue Screening-Methode für kardiovaskuläres Monitoring, die 2011 von Volvat eingeführt wurde
(siehe oben). Ziel ist der Einsatz von Ultraschalluntersuchungen
zur Erkennung von Risikofaktoren bei symptomfreien Personen
und, als weiteren Schritt, die richtige medizinische Beratung.
Die chirurgische Abteilung am Volvat Krankenhaus in Oslo ist nach
ISO 9001:2008 qualitätszertifiziert. 2013 wurde eine interne Prüfung der Hygienestandards in der chirurgischen Abteilung am
Volvat Krankenhaus in Oslo durchgeführt. Die Ergebnisse brachten
einige Mängel zutage, die im Laufe des Jahres beseitigt wurden.
Auf der Grundlage einer nationalen Studie wurde in derselben
Abteilung auch die Patientensicherheitskultur bemessen. Im
Berichtsjahr fiel die Entscheidung, eine vollständige Zertifizierung
des Qualitätsmanagements nach ISO 9001:2008 und des Umweltmanagements nach ISO 14001 für alle Einrichtungen von Volvat zu
erlangen. Diese Anstrengungen werden 2014 durchgeführt und
dürften 2015 zu der entsprechenden Zertifizierung führen.
Volvat bemüht sich um die interne Verbreitung von Informationen über sein Qualitätsengagement. Eine neue Initiative von 2013
sah die Darstellung des Qualitätsmanagementsystems im Intranet
des Unternehmens vor. Dieses Projekt wird 2014 fortgeführt.
Schwerpunkt 2014
• Fortgesetzte Konzentration auf kontinuierliche Qualitätsverbesserungen, u. a.
durch die Ermittlung der maßgeblichen
Qualitätsindikatoren in den einzelnen
Versorgungseinheiten.
• ISO-Zertifizierung für Qualitäts- und
Umweltmanagement in allen Einrichtungen von Volvat.
• Vorbereitungen für die freie Versorgungswahl und den steigenden Bedarf von
Versicherungsgesellschaften.
Christian W Loennecken
Geschäftsbereichsleiter Capio Norwegen
59
Geschäftsbereich – Capio Frankreich
2013 führte Chirurg Benoit Gignoux mit seinem Team in der Capio Clinique de la Sauvegarde in Lyon die weltweit erste ambulante partielle Kolektomie durch.
Capio Frankreich
Verbesserungsinitiativen
sorgen für gute Ergebnisse
2013 erzielte Capio Frankreich erneut gute Ergebnisse durch
die Verbesserungsmaßnahmen der letzten Jahre. Dank starker medizinischer Fachkompetenzen und Behandlungsmethoden setzte sich der Trend einer Verkürzung der durchschnittlichen Verweildauer fort. Capios erfolgreiche Arbeit
mit neuen Behandlungsmethoden führte zu einem Durchbruch in der ambulanten Chirurgie. Diese Entwicklung wird
zusätzlich vom französischen Gesundheitsministerium
unterstützt, das das Erstattungssystem anpasst, um die
Verlagerung von stationärer Behandlung zu ambulanter
Versorgung in Frankreich zu fördern.
Der Geschäftsbereich Capio Frankreich umfasst 22 sogenannte
„Cliniques“, die Bezeichnung für Krankenhäuser und Fachkliniken, die von privaten Gesundheitsdienstleistern in Frankreich
betrieben werden. Die sieben Akutkrankenhäuser, zwölf örtlichen
Krankenhäuser und drei Fachkliniken sind in acht Regionen des
Landes angesiedelt, im Südwesten und Osten Frankreichs und
im Raum Paris.
Investitionen
2013 setzte Capio Frankreich die Investitionen in sein langfristiges Entwicklungsprogramm für Krankenhausimmobilien fort.
60
Dieses Programm umfasst sowohl den Neubau als auch die
Erweiterung von Krankenhäusern, sowie den Zusammenschluss
und die Sanierung bestehender Immobilien. Im Sommer 2013
wurde beispielsweise mit dem Bau eines neuen Krankenhauses
in Bayonne, im Südwesten Frankreichs begonnen. Das neue
• Verkürzung der durchschnittlichen Verweildauer von
4,2 Tagen auf 4,1 Tage.
• Anstieg der Anzahl der ambulanten Patienten um
5 Prozent.
• Durchführung der weltweit ersten ambulanten partiellen Kolektomie (Entferung eines Teils des Dickdarms)
• Durchführung der landesweit ersten ambulanten
Hysterektomie (Entfernung der Gebärmutter).
• Zusammenarbeit mit Krankenhauslieferant Mutualité
in einem Projekt zur Zusammenlegung von Krankenhäusern in Lyon.
• Beginn des Baus eines neuen Krankenhauses in
Bayonne im Südwesten Frankreichs.
Schwerpunkt 2013
Teamwork hinter bahnbrechender Operation
Im März 2013 wurde in der Capio Clinique de la Sauvegarde in
Lyon die weltweit erste ambulante partielle Kolektomie durchgeführt, in der Teile des Dickdarms eines 66-jährigen männlichen
Patienten entfernt wurden. Die Behandlung erfolgte mit sehr
guten Ergebnissen. Nur drei Stunden nach dem Eingriff konnte
der Patient wieder essen, und nach fünf Stunden war er in der
Lage zu laufen. Der Patient wurde am Morgen im Krankenhaus
aufgenommen und konnte 12 Stunden später am selben Tag
nach Hause zurückkehren und bald schon wieder seinen täglichen Beschäftigungen nachgehen, ohne Schmerzen oder Schlafstörungen. Für gewöhnlich müssen die Patienten nach einer
Kolektomie mehrere Tage im Krankenhaus verbringen, wo sie
unter anderem einem Infektionsrisiko ausgesetzt sind.
Hinter dieser erfolgreichen Behandlung steht ein Team aus
Ärzten und Pflegekräften sowie einem Ernährungsberater. Ausschlaggebend für das gute Ergebnis war die interdisziplinäre patientenorientierte Kooperation zwischen den Fachkräften.
Diese Initiative ist Teil des Qualitätsengagements von Capio
Frankreich, das sich auf die vier Eckpfeiler des Capio Modells
stützt und zu einer schnelleren Genesung des Patienten führt.
Die Operation fand sehr viel Beachtung in den Medien. 2013
führte Capio Frankreich auch die landesweit erste ambulante
Hysterektomie (Entfernung der Gebärmutter) durch.
Krankenhaus bietet Raum für drei Kliniken in Bayonne und wird
im Herbst 2015 fertiggestellt. Seine architektonische Gestaltung
orientiert sich an dem Konzept der modernen Medizin mit dem
Schwerpunkt auf patientenorientierter Qualität und gewährleistet
einen effizienten Patientenfluss von der Aufnahme und Behandlung bis zur Entlassung. Auf diese Weise kann das Krankenhaus
seine Ressourcen besser nutzen, während die Behandlungsmethoden, die eine schnelle Genesung gewährleisten, in größerem
Umfang angeboten werden können. Dies wiederum fördert die
Verlagerung von stationärer zu ambulanter Versorgung.
Dies wird das erste der Krankenhäuser von Capio Frankreich
sein, das die Anforderungen der Haute Qualité Environnementale,
HQE, erfüllt, einer nationalen Norm Frankreichs für ökologisch
nachhaltige Gebäude.
In Verbindung mit dem Entwicklungsprogramm legt Capio
angrenzende Einrichtungen und Ressourcen soweit wie möglich
zusammen. Der Zusammenschluss von zwei Capio Kliniken in
Besançon und Orange im September 2013 ist ein Beispiel für
die Konzentration der Geschäftstätigkeit, um unseren Patienten
eine medizinische Versorgung von höchster Qualität und Effi zienz zu bieten.
Capio Frankreich arbeitet außerdem mit anderen Anbietern in
der Versorgungskette zusammen. In diesem Zusammenhang ist
die Kooperation in Lyon zwischen Capio und der nicht auf
Gewinn gerichteten Versicherungsgesellschaft auf Gegenseitigkeit Mutualité, ebenfalls ein Gesundheitsdienstleister, zu nennen.
Das Projekt sieht vor, dass die Capio Clinique du Tonkin, das
Capio Centre Bayard und vier Kliniken von Mutualité an einem
Standort untergebracht werden. Die entsprechenden Einrichtungen werden verlegt, um die entsprechenden Stärken, Behandlungskompetenzen und Ressourcen der einzelnen Organisationen bestmöglich zu nutzen. Die Initiative soll zu einer gesteigerten
Qualität und damit höheren Effizienz der Gesundheitsversorgung
in Bezug auf Kosten führen und wird von der regionalen Gesundheitsbehörde und der örtlichen Gemeinde unterstützt. Geplant ist
eine Fertigstellung des Baus gegen Ende 2017.
Nach der Einschätzung von Capio Frankreich wird es in Zukunft
weitere Kooperationen dieser Art zwischen Einrichtungen geben,
die sich gut ergänzen – sowohl horizontal als auch vertikal in der
Versorgungskette, sowie zwischen unterschiedlichen Akteuren im
medizinischen Versorgungsprozess aus Patientensicht.
Behandlungsangebot
Aufgrund seiner Größe und der breit gefächerten Fachkompetenz
kann Capio Frankreich alle medizinischen Behandlungen vornehmen, die im Land zugelassen sind. Die meisten der Krankenhäuser sind für komplexe chirurgische Eingriffe ausgerüstet, darunter
orthopädische, urologische und gynäkologische Chirurgie, außerdem Lungen-, Herz- und Neurochirurgie sowie Adipositaschirurgie. Die Fachkliniken bieten in erster Linie Dialyse, Psychiatrie und
(kardiale) Rehabilitation an.
Die Bemühungen der letzten Jahre, Patienten eine schnelle
Genesung zu gewährleisten, konzentrieren sich auf den Ablauf
von der Diagnose des Patienten bis zum Abschluss der Rehabilitation und der Rückkehr nach Hause. In den Jahren 2012 und
2013 wurden eine Reihe von Operationen durchgeführt, die belegen, dass Capio Frankreich bei der Nutzung moderner Chirurgie
und Behandlungsmethoden, die zu einer höherwertigen medizinischen Versorgung und damit einer schnelleren Genesung führen,
eine führende Position einnimmt.
2012 war Capio Frankreich landesweit der erste Gesundheitsdienstleister, der eine ambulante Knie- und Hüftprothesenoperation durchführte. Diese Operationen wurden an der Capio Cli-
Kennzahlen
2012
2011
Patienten
502.830
479.535
417.538
Patienten
142.442
148.347
143.592
Durchschnittliche Verweildauer1
4,1
4,2
4,3
Ambulante Patienten/Kapazität
1,7
1,7
1,7
5.268
5.318
5.103
44
52
54
Produktivität
Ressourcen
in % der Gruppe
Anzahl der Krankenhäuser und
Kliniken
Anzahl der Betten
22
25
27
2.781
2.943
3.118
4.552
4.515
4.421
37
43
45
in % der Gruppe
1
2013
Leistung
Ausgenommen Psychiatrie und Rehabilitation.
61
Schwerpunkt 2013
Teilnehmer eines internationalen medizinischen Seminars konnten per Videoübertragung verfolgen, wie der orthopädische Chirurg Jérôme
Villeminot und sein Team an der Capio Clinique Sainte Odile eine ambulante Knieprothesenoperation durchführten.
Internationaler Wissensaustausch in der modernen Medizin
Im November 2013 veranstaltete Capio ein großes medizinisches Seminar in Nizza, das sich mit Behandlungsmethoden
für eine schnelle Genesung nach Hüft- und Knieersatzoperationen befasste. Chirurgen, Anästhesisten, Pflegekräfte und
Leiter von Versorgungseinheiten, insgesamt 85 Teilnehmer
aus Frankreich, Deutschland, Norwegen und Schweden,
waren anwesend, um Erfahrungen auszutauschen und
Entwicklungen hin zu optimalen Verfahren anzuregen.
Per Videoübertragung konnten sie verfolgen, wie der Chirurg
Jérôme Villeminot und sein Team an der Capio Clinique Sainte
Odile in Haguenau ambulant eine vollständige Knieersatzoperation durchführten. Die Operation begann am Morgen und im
Laufe des Nachmittags konnte der Patienten das Krankenhaus
laufend mit neuem Knie und ohne Schmerzen oder Beschwerden
verlassen. Der Chirurg, der inzwischen auf der Sitzung in Nizza
angekommen war, konnte dem Patienten per Videoübertragung
von der Sitzung aus gratulieren.
Ein logistischer Triumph und mehr noch ein medizinischer
Erfolg. Inzwischen hat das Team an der Capio Clinique Sainte
Odile etwa 20 ähnliche ambulante Eingriffe vorgenommen. Dies
wird ermöglicht, indem alle Bestandteile des RRAC-Konzepts
(schnelle Genesung nach Operationen) angewandt werden.
Dabei geht es weniger um Veränderungen der Operationstechnik
als vielmehr um die gründliche Vorbereitung des Patienten mit
einer guten Aufklärung und der Vereinfachung der Versorgung.
Unnötige Verfahren, die der Mobilisierung entgegenwirken, werden vermieden. Patienten werden durch örtliche Betäubung, die
vor dem Schließen der Wunde direkt in das Gelenk verabreicht
wird, wirksam von den Schmerzen befreit.
Auf der Sitzung erläuterte auch Chirurg Gregory Biette von der
Capio Clinique Paulmy in Bayonne seine Erfahrungen aus einer
62
Reihe von sechs ambulant durchgeführten Hüftgelenkersatzoperationen. Per Gustafsson, Facharzt für Anästhesiologie, von der
Klinik Capio Movement in Halmstad, Schweden betonte in seinem Vortrag, wie wichtig es sei, eine gute Arbeitskultur mit angenehmer Atmosphäre und Routinen zu schaffen, die beim Patienten für Sicherheit und Vertrauen sorgen.
Uldis Kesteris, geladener Redner vom Universitätskrankenhaus
in Lund, Schweden sprach über seine Erfahrungen mit der sogenannten Fast-Track-Chirurgie und was man von nationalen Qualitätsregistern, wie den schwedischen Hüft- und Knieregistern, lernen kann. Das Wissen, das diese Register bereithalten, kann auf
keine andere Art und Weise generiert werden, und ihr Wert kann
gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Leider sind Register
wie diese außerhalb von Skandinavien kaum zu finden.
Die Möglichkeit, eine aufwändige orthopädische Operation
ambulant durchzuführen, hat in Frankreich einiges Aufsehen
erregt. Um eine vollständige Erstattung zu erhalten, setzte das
DRG-System in Frankreich ursprünglich eine durchschnittliche
Verweildauer von 4 Tagen für diese Art von Eingriff voraus, und
die durchschnittliche Verweildauer schwankt im Allgemeinen
zwischen 7-9 Tagen, oft gefolgt von einem Aufenthalt in einer
Reha-Klinik. Capio Frankreich hat bewusst auf eine vollständige
Erstattung verzichtet, um zu belegen, wie eine hochwertige Versorgung ambulante Eingriffe möglich macht. Neben dem Hüftund Knieersatz haben die Krankenhäuser von Capio Frankreich
außerdem partielle Kolektomien und Hysterektomien ambulant
durchgeführt. Ein wesentlicher Faktor, der zu dieser Entwicklung
beigetragen hat, sind eine Reihe von gegenseitigen Besuchen
zwischen französischen Capio Kliniken und dem Capio St.
Görans Krankenhaus in Schweden in den letzten Jahren.
nique Sainte Odile in Haguenau nahe Straßburg bzw. an der
Capio Clinique Paulmy in Bayonne vorgenommen. Diese Behandlungsmethoden wurden 2013 in weiteren Einrichtungen eingeführt. 2013 führte Capio Frankreich die weltweit erste ambulante
partielle Kolektomie durch. Eine Kolektomie ist die chirurgische
Entfernung des gesamten oder von Teilen des Dickdarms, für
gewöhnlich aufgrund einer Entzündung oder eines Tumors.
Im Reha-Bereich hat Capio Frankreich zahlreiche innovative
Behandlungsmethoden entwickelt, um die Genesung zu beschleunigen und die Schmerzlinderung zu verbessern, beispielsweise für
Patienten mit Rückenleiden und krankhafter Adipositas.
Herausforderungen im französischen Gesundheitswesen
Wie in allen europäischen Ländern steht auch das französische
Gesundheitswesen wachsenden Anforderungen gegenüber, um
die steigenden Ansprüche von immer mehr Patienten zu erfüllen.
Die Möglichkeiten zur Aufstockung der öffentlichen Mittel für die
Gesundheitsversorgung sind aufgrund der angespannten Haushaltslage in Frankreich zunehmend begrenzt. Aktuell gehört
Frankreich bereits zu den europäischen Ländern mit den höchsten Gesundheitsausgaben im Verhältnis zum nationalen BIP.
Das Vergütungsniveau ist seit langem unverändert und in manchen Fällen sogar gesunken, was zur Folge hat, dass viele private
Kliniken vor Rentabilitätsproblemen stehen. Umso notwendiger
ist es, die Qualität und Produktivität zu verbessern und ein Vergütungssystem zu schaffen, das effizientere Behandlungsformen
belohnt. Das französische Gesundheitswesen, das traditionell
von langen Krankenhausaufenthalten und überschüssigen Kapazitäten bezüglich der Anzahl der Krankenhausbetten geprägt ist,
weist ein enormes Entwicklungspotenzial auf.
Die relativ geringe Produktivität ist zum Teil auf das alte Vergütungssystem zurückzuführen, nach dem die Gesundheitsdienstleister nach der Anzahl der Tage vergütet wurden, die der Patient
im Krankenhaus verbrachte. 2005 wurde das diagnosebezogene
Vergütungssystem (DRG) eingeführt. Auch nach der Einführung
des DRG-Systems haben die Behörden die Gesundheitsdienstleister bei bestimmten Eingriffen nach einem Gebührensatz auf
der Grundlage der erwarteten Aufenthaltsdauer im Krankenhaus
vergütet. Bis 2013 liefen Gesundheitsdienstleister, die ihre Patienten zügiger behandeln konnten, demnach Gefahr, eine geringere
Vergütung zu erhalten, sollte die durchschnittliche Verweildauer
ein bestimmtes Ausgangsniveau, die sogenannte „borne basse“,
unterschreiten. Auch gibt es in Frankreich keine nationalen Qualitätsregister, um einen Leistungsvergleich und die Ermittlung
erfolgreicher Behandlungsmethoden zu fördern.
Capio Frankreich hat sich ganz der modernen Medizin verschrieben, d. h. bessere Behandlungsmethoden und eine höhere
Qualität der Gesundheitsversorgung, für eine schnellere Genesung der Patienten. Diese Anstrengungen haben zu einer Verringerung der durchschnittlichen Verweildauer von 4,6 Tagen im
Jahr 2009 auf 4,1 Tage im Jahr 2013 geführt. Neben den positiven Folgen für die Patienten tragen die Verbesserungen auch
dazu bei, eine effizientere Nutzung der Krankenhausressourcen
zu gewährleisten. Das bedeutet, dass trotz der wirtschaftlichen
Sparmaßnahmen der Regierung mehr Patienten behandelt werden können.
Die Versorgung von Patienten kann in drei Phasen unterteilt
werden: Diagnose und Aufnahme, Behandlung und Rehabilitation. In jeder Phase sind die vier Eckpfeiler für gute Qualität in der
Gesundheitsversorgung von entscheidender Bedeutung. Dennoch gibt es in einigen Bereichen noch Möglichkeiten für Verbesserungen. Dazu gehören freundliche Behandlung und umfassende Informationen, was sich unter dem Begriff Service mit dem
Patienten im Mittelpunkt zusammenfassen lässt – eine Strategie,
deren Auswirkungen sich als positiv für die Versorgungsqualität
erwiesen haben.
Patientengruppen
2013 verzeichnete Capio Frankreich mehr als 645.000 ambulante
und stationäre Patientenbesuche. Die Anzahl der ambulanten
Patienten stieg um 5 Prozent, was zu einem Rückgang der stationären Patientenbesuche um 4 Prozent beitrug.
Die Krankenhäuser von Capio Frankreich nehmen an nationalen Patientenumfragen von Dritten teil, führen aber auch regelmäßig eigenen Patientenumfragen durch, um Bereiche für besondere Verbesserungsmaßnahmen zu ermitteln.
Die von der französischen Gesundheitsbehörde unterstützte
jährliche Patientenumfrage zeigte positive Entwicklungen in allen
Einrichtungen. Nicht weniger als 79,8 Prozent der stationären
Patienten, die an der Umfrage teilnahmen, stuften ihre Versorgung als hervorragend oder sehr gut ein. Verfügbarkeit und
umfassende Informationen sind zwei Beispielbereiche, die sich
entscheidend darauf auswirken, wie Patienten die Gesundheitsversorgung wahrnehmen. Die Einrichtungen von Capio Frankreich werden insgesamt sehr gut bewertet, dennoch gibt es
Bereiche mit Verbesserungspotenzial.
Der Geschäftsbereich Capio Frankreich umfasst die Versorgungsstufen Akutkrankenhaus, örtliches Krankenhaus und Fachklinik. Capio Frankreich bemüht sich um eine gute Zusammenarbeit mit angrenzenden Gesundheitsdienstleistern auf allen
Stufen, um sicherzustellen, dass jeder Patient auf der richtigen
Versorgungsstufe behandelt wird.
Auftraggeber und Erstattungssystem
Seit 2010 ist die Verwaltung und Koordination der regionalen
Gesundheitsversorgung in Frankreich auf die 26 regionalen
Gesundheitsbehörden, ARS, übertragen. Der französische Staat
übt jedoch immer noch eine erhebliche Kontrolle aus und legt
jedes Jahr eine „weiche Grenze“ für die Gesundheitsausgaben
fest, was sich wiederum auf die Bedingungen in den einzelnen
Regionen auswirkt.
Die Vergütung der französischen Krankenhäuser basiert unter
anderem auf den innerhalb der einzelnen Regionen festgelegten
Etats. Gleichzeitig werden verstärkt Klassifikationssysteme auf
der Grundlage diagnosebezogener Fallgruppen (DRG-Systeme)
eingesetzt, um die eingesetzten Ressourcen und die Vergütungsvolumina zu kalkulieren, aber auch um die Transparenz und Produktivität zu steigern. Das Vergütungssystem weist jedoch einiges
Verbesserungspotenzial auf, um Anreize für Verbesserungen zum
Wohle der Patienten sowie für die gemeinsame Verwaltung von
Ressourcen im Gesundheitssystem zu schaffen. Capio Frankreich
hat daher einen Dialog mit Behörden auf regionaler und nationaler
Ebene angestoßen. Das Interesse auf Seiten der Behörden ist
groß, dank der Weiterentwicklung von Behandlungsmethoden von
Capio Frankreich, die eine höhere Qualität und eine schnellere
Genesung der Patienten gewährleisten. Als vielversprechendes
Anzeichen ist daher der Entschluss des französischen Gesundheitsministeriums von 2014 zu werten, die reduzierte Erstattung für
Gesundheitsdienstleister abzuschaffen, die ihren Patienten bei
weniger komplizierten Verfahren eine hochwertige Behandlung mit
kürzerer Verweildauer bieten können.
Mitarbeiter
2013 hatte Capio Frankreich 5.268 Mitarbeiter, umgerechnet auf
Vollzeitstellen. Dabei sind nicht die 1.300 Ärzte (Einzelpersonen)
berücksichtigt, mit denen Capio kooperiert und die nach dem
französischen Gesundheitssystem unabhängige Kooperationspartner sind.
Die Mitarbeiterbefragung von 2013 zeigte positive Ergebnisse.
70 Prozent der Mitarbeiter gaben an, dass sie klar definierte Verantwortungsbereiche haben und ihre Ziele kennen. 89 Prozent
bestätigen, dass ihnen ihre Arbeit eine große Eigenständigkeit
ermöglicht, und 92 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich gut in ihr
63
Im Sommer 2013 begann der Bau eines neuen Krankenhauses in Bayonne. Das neue Krankenhaus ist auf
patientenorientierte Qualität ausgerichtet und bietet Räumlichkeiten für den Betrieb von drei Kliniken in Bayonne.
Arbeitsteam integriert. 71 Prozent sind sehr stolz, in einem Capio
Krankenhaus zu arbeiteten. 83 Prozent haben die Werte von
Capio verinnerlicht und 67 Prozent sind der Ansicht, dass die
eigene Unternehmensstrategie Capio helfen wird, den Herausforderungen auf dem Gesundheitsmarkt zu begegnen. Das Wissen
über die positive Entwicklung der Behandlungsmethoden im
Rahmen der modernen Medizin von Capio Frankreich verbreitet
sich rasch und sorgt für Interesse und potenzielle neue Mitarbeiter, die für Capio Frankreich arbeiten möchten.
Capio Frankreich führt laufend Ausbildungsinitiativen für seine
Mitarbeiter durch und hat Ausschüsse für den Dialog und Wissensaustausch zwischen den medizinischen Teams und den entsprechenden Verwaltungsabteilungen eingesetzt. Erklärtes Ziel ist,
Initiativen und Methoden zur Verbesserung der Qualität zu ermitteln und diese innerhalb der Organisation zu fördern und umzusetzen. Dazu gehören auch jährliche Seminare. Im November 2013
fand ein großes Seminar in Nizza statt, das sich mit Behandlungsmethoden für eine schnelle Genesung nach Hüft- und Knieoperationen befasste. Lesen Sie mehr darüber auf Seite 62.
IT
Capio Frankreich setzt die Implementierung seiner IT-Strategie
fort, um die Prioritäten des Geschäftsbereichs durch die Vorauskalkulierung der Leistung und die Verbesserung der Produktivität
zu unterstützen.
Daher investiert Capio Frankreich weiter in eine intern entwickelte Software (eCap), um die Verwaltung von Terminen und
Krankenakten zu optimieren, parallel zur Implementierung eines
modernen Krankenaktensystems in allen Kliniken. Um die Ressourcennutzung zu verbessern, setzt Capio Frankreich die Einführung eines Personalplanungssystems sowie eines Kontrollprojekts für OP-Verbrauchsgüter fort.
Im Back Office-Bereich wird in den kommenden Jahren eine
moderne Software für Beschaffung, Bestand und Buchhaltung
mit einem einzigartigen Datenarchiv in den französischen Kliniken
64
eingeführt. Dies schafft bessere Verhandlungsbedingungen für
Material und Verträge auf zentraler Ebene und leistet über automatisierte Prozesse und Genehmigungsabläufe eine verbesserte
Beschaffungskontrolle auf lokaler Ebene.
Darüber hinaus hat Capio Frankreich mit der vollständigen
Migration der zentralen IT-Infrastruktur in ein hochsicheres
Rechenzentrum begonnen, das sich auf das Daten-Hosting im
Gesundheitswesen spezialisiert hat, um den aktuellen französischen Vorschriften und den wachsenden Nutzeranforderungen in
Bezug auf die IT-Verfügbarkeit zu entsprechen.
Qualitätssicherung
Capio Frankreich hat stets die höchstmögliche Sicherheit und
Qualität der Versorgung im Auge. Jede Einrichtung verfügt über
einen Qualitätsplan für systematische Verbesserungen innerhalb
der vier Eckpfeiler für Qualität nach dem Capio Modell. Der Qualitätsplan sieht eine Reihe von Maßnahmen vor, sogenannte Qualitätsvorgaben. Jede dieser Vorgaben zielt auf eine Verbesserung
unserer Versorgungsleistungen und damit letztendlich der Ergebnisse, die für den Patienten ausschlaggebend sind. Capio
bezeichnet diese Ergebnisse als Qualitätsindikatoren. An der
Capio Clinique Sainte Odile werden beispielsweise 16 Vorgaben
und Qualitätsindikatoren überwacht. Ein Beispiel für ein Vorgabenziel ist, dass 0 Prozent der Patienten eine sedierende Prämedikation erhalten. Der Qualitätsindikator in Verbindung mit dieser
Vorgabe basiert auf der durchschnittlichen Verweildauer, da eine
Veränderung dieses Parameters eine schnellere Genesung des
Patienten und damit eine zeitigere Entlassung ermöglicht.
Schnelle Genesung nach Operationen
Der zentrale Qualitätsindikator der medizinischen Strategie von
Capio Frankreich ist eine Methode für die Genesung nach chirurgischen Eingriffen, auf Französisch RRAC (Récupération Rapide
Après Chirurgie) oder auf Englisch Rapid Recovery After Surgery.
Dabei geht es primär um drei der Eckpfeiler: moderne Medizin,
bessere Patientenaufklärung und freundliche Behandlung im Vergleich zum Standardverfahren. Auch werden notwendige Syner-
gien für den vierten Eckpfeiler geschaffen, eine angenehme
Umgebung, da das Wohlgefühl und die Zufriedenheit des Patienten in einer ausgeglichenen und freundlichen Umgebung steigen.
Organisation
Qualität ist ein wichtiges Thema für die Linienführung. Zur Unterstützung der Kliniken hat Capio Frankreich eine medizinische
Abteilung für den Geschäftsbereich eingerichtet. Dieses Team
verfügt über medizinische Kompetenzen, aber auch über Fachkenntnisse im Bereich gesetzliche und medizinische Regelungen.
Zur Unterstützung der Leitung vor Ort gibt es in jeder Klinik Qualitätskoordinatoren. Die Einführung der RRAC-Methode steht an
erster Stelle. Eigens dafür wurde ein Schlüsselteam mit Verantwortung für RRAC eingesetzt, zusammen mit einem zuständigen
Koordinator pro Einrichtung. Das Team trägt die Verantwortung
für die Bereitstellung von Fachwissen und Hilfsmitteln wie das
Aufstellen und Einführen von neuen Verfahren wie auch für die
Mitarbeiterführung.
Ziele dank schneller Genesung erreicht
Capio Frankreich hat durch die Einhaltung der RRAC-Methode
in zahlreichen Fachgebieten fortgeschrittene Ergebnisse erzielt.
Die auf Seite 61 beschriebenen Operationen, Frankreichs erste
ambulante Knie- bzw. Hüftprothesenoperation und erste ambulante Kolektomie, wurden unter Anwendung dieser Methode
durchgeführt. Lesen Sie mehr über die weltweit erste ambulante
Kolektomie auf derselben Seite. Capio Frankreich schätzt, dass
30-50 Prozent der Patienten ambulant behandelt werden könnten, was sich sehr positiv auf die Entwicklung der durchschnittlichen Verweildauer auswirken würde.
Nationale Qualitätsindikatoren
Neben den quantitativen Erhebungen, die Capio Frankreich seit
einigen Jahren durchführt, nimmt der Geschäftsbereich auch an
der vom Gesundheitsministerium organisierten Erfassung von
„
2013 war das Jahr, in dem unsere Arbeit mit
dem Capio Modell erste Ergebnisse erzielt hat.
Wir setzen diese Anstrengungen mit demselben
Engagement und derselben Intensität auch
2014 fort. Darüber hinaus werden wir weiterhin
unsere Patienten, Behörden, Versicherungsgesellschaften, Mitarbeiter und wichtige Interessengruppen über unsere
Arbeit und die von uns erzielten
Erfolge informieren.
Indikatoren teil, z. B. in Bezug auf die Qualität der Krankenakten,
Schmerzlinderung und die Maßnahmen zur Reduzierung von
Infektionen. Damit eröffnen sich Möglichkeiten zum Leistungsvergleich mit Gleichgestellten sowie mit nationalen Durchschnittswerten, was wiederum zu Verbesserungsmaßnahmen führen
kann. Die Kliniken von Capio Frankreich haben besonders gute
Ergebnisse in Hinblick auf den Indikator Schmerzlinderung erzielt.
In den Medien werden diese Indikatoren zum Teil zur landesweiten Bewertung der französischen Krankenhäuser und Fachkliniken herangezogen.
Interne Qualitätsindikatoren
Capio Frankreich nimmt alle drei Monate interne Vergleiche seiner Kliniken auf der Grundlage zahlreicher Indikatoren vor: Anzahl
der Patientenbeschwerden, Anzahl der schwerwiegenden Abweichungen und Zwischenfälle, die von einem interdisziplinären
Team untersucht werden, Sicherheitsdaten im Zusammenhang
mit der Entlassung nach ambulanten Eingriffen, Anzahl der
gestrichenen ambulanten Eingriffe und Daten zur Patientenzufriedenheit. Abgesehen von Abweichungen bei einzelnen Kliniken
können diese Vergleiche für den nötigen Anstoß sorgen, um Maßnahmen zur Verbesserung der Ergebnisse und der Qualitätskultur
zu ergreifen.
Nationale Zertifizierung
Capio Frankreich verfügt über eine Reihe von Ausschüssen,
die für die Qualität und Sicherheit der Kliniken in Bezug auf Infektionsrisiko, Schmerzlinderung und Einsatz von Arzneimitteln
zuständig sind. Alle Einrichtungen sind von der HAS (Haute Autorité de Santé), einer unabhängigen Zertifizierungsstelle, zertifiziert.
Jede Einrichtung muss alle vier Jahre zertifiziert werden, damit
sie in Frankreich Krankenhaustätigkeiten ausüben darf. Die
Ergebnisse der Inspektionen werden in die laufenden Anstrengungen zur Qualitätsentwicklung einbezogen.
Schwerpunkt 2014
• Fortgesetzte Konzentration auf Qualität
gemäß dem Capio Modell.
• Verbesserte medizinische Ergebnisse
und Patientenzufriedenheit im Einklang
mit der Entwicklung im Jahr 2013.
• Gesteigertes Bewusstsein und Wachstum, sowohl organisch als auch durch
Akquisitionen.
Philippe Durand
Geschäftsbereichsleiter Capio Frankreich
65
Geschäftsbereich – Capio Deutschland
Stationsleitung OP Heike Fritz, Arzt Paul Glowacki und medizinische Fachangestellte Beate André an der Capio Mosel-Eifel-Klinik in Bad
Bertrich, eine Klinik, die innerhalb der Venenchirurgie eine Spitzenposition im nationalen und internationalen Leistungsvergleich einnimmt.
Capio Deutschland
Mehr Patienten und gute
Bewertungen
2013 setzte Capio Deutschland seine laufenden Verbesserungsmaßnahmen nach dem Capio Modell fort, um so eine
schnellere Genesungszeit für Patienten und eine kürzere
durchschnittliche Verweildauer zu erzielen. Die Eröffnung
eines weiteren Zentrums für Venenchirurgie stärkt die Spitzenposition des Geschäftsbereichs in der Venenchirurgie in
Deutschland. Insgesamt führten diese Anstrengungen zu
einem nachhaltigen Anstieg des Patientenaufkommens und
guten Patientenbewertungen.
Zu Capio Deutschland gehören vier örtliche Akutkrankenhäuser,
fünf Fachkliniken für Venenchirurgie, zwei Krankenhäuser mit
Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen sowie sechs fachärztlich besetzte ambulante Medizinische Versorgungszentren (MVZ).
Investitionen
2013 begann die Abschlussphase des Baus neuer Krankenhausräumlichkeiten am Capio Mathilden-Hospital. Der Bau wird voraussichtlich Ende 2015 abgeschlossen. Zu den neuen Räumlichkeiten gehören moderne Operationssäle und Möglichkeiten zur
Optimierung der Patientenflüsse. Darüber hinaus werden die
Kapazitäten der psychiatrischen Einrichtung von bislang 20
Betten auf 40 Betten verdoppelt.
66
Behandlungsangebot
Die vier örtlichen Akutkrankenhäuser von Capio Deutschland bieten alle ein breites Spektrum an medizinischer Versorgung, um
den Versorgungsbedarf in den entsprechenden Einzugsgebieten
abzudecken. Behandlungen werden auf den Gebieten Innere
Medizin (Kardiologie, Gastroenterologie und Geriatrie), Chirurgie
6,2 Prozent auf 149.579.
• Anstieg der Anzahl der stationären Patienten um
2,4 Prozent auf 40.153.
• Weiterhin gute Patientenbewertungen in den jährlichen
Umfragen.
• Eröffnung eines neuen Venenzentrums an der Capio
Franz von Prümmer Klinik in Bad Brückenau.
• Beginn der Abschlussphase des Baus neuer Krankenhausräumlichkeiten am Capio Mathilden-Hospital. Der
Bau wird voraussichtlich Ende 2015 abgeschlossen.
Schwerpunkt 2013
Bessere Planung für mehr Operationen
2013 ergriff Capio Deutschland Verbesserungsmaßnahmen, um die Versorgungsflüsse zu optimieren, die den Patienten in den Mittelpunkt stellen. Ein
Beispiel hierfür ist das Planungsinstrument, das für die orthopädische Chirurgie
am Capio Krankenhaus Land Hadeln in Otterndorf entwickelt wurde. Das Instrument baut auf den Grundsätzen der Lean Healthcare auf und sieht vor, dass
jedes Routineelement detailliert analysiert wird, um Optimierungsmöglichkeiten
zu ermitteln. Über neue Routinen und Investitionen in einen neuen Typ Operationstisch wurde die Vorbereitungszeit zwischen Operationen um 10–15 Minuten
reduziert. Darüber hinaus haben die verbesserten Arbeitsabläufe zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit geführt. Ingesamt bedeutet dies, dass mehr Patienten Zugang zu einer hochwertigen Behandlung im Operationssaal an ein und
demselben Tag erhalten, was sowohl den Patienten als auch der Gesellschaft
im Allgemeinen zugutekommt.
Krankenschwestern am Capio Krankenhaus Land Hadeln
in Otterndorf bereiten eine Operation vor.
(Allgemein- und Viszeralchirurgie, Venenchirurgie und Unfall- und
orthopädische Chirurgie), Orthopädie, Psychiatrie, Urologie,
Geburtshilfe und Gynäkologie sowie Hals-Nasen-Ohren-Heilkunde (HNO) angeboten.
Capio Deutschland ist Qualitäts- und Marktführer in der
Venenchirurgie in Deutschland, mit einem stationären Marktanteil
von etwa 15 Prozent. Dieser Bereich entwickelt sich rasch weiter.
Im Oktober 2013 wurde an der Capio Franz von Prümmer Klinik
ein neues Zentrum für Venenchirurgie eröffnet. Insgesamt bot
Capio Deutschland Ende 2013 Venenchirurgie an fünf Fachkliniken und an drei von seinen vier Allgemeinkrankenhäusern an.
In den letzten Jahren wurden zahlreiche neue Behandlungsmethoden eingeführt, die die Qualitätsstandards verbessern und
eine schnellere Genesung sicherstellen. Dazu gehören die Laserund Radiowellentherapie für die Behandlung von Venenleiden
sowie die Vakuumtherapie für die schnellere Wundheilung von
Lymphfisteln.
Die Krankenhäuser mit dem Schwerpunkt Rehabilitation und
Pflege bieten die allgemeine stationäre Versorgung sowie die
fachärztliche Versorgung für Patienten mit schweren erworbenen
Hirnschädigungen und Atembeschwerden sowie Heimpflege an.
Herausforderungen im deutschen Gesundheitswesen
Das deutsche Gesundheitswesen sieht sich den gleichen Herausforderungen ausgesetzt, die auch das übrige Europa betreffen. Der Bedarf an guter Gesundheitsversorgung steigt weiter
an, was dazu führt, dass Deutschland zu den Ländern mit den
höchsten Gesundheitsausgaben im Verhältnis zum nationalen
BIP gehört. Um dieser Herausforderung zu begegnen, lässt der
Staat die Vergütung langsamer steigen als die Kosten, was wiederum zu einem hohen Bedarf an gesteigerter Qualität und Produktivität führt. Die Situation hat zu einer Konsolidierungswelle im
privaten deutschen Gesundheitssektor beigetragen, mit Akquisitionen, Fusionen und einer intensiveren Konzentration von
Behandlungsressourcen. Gemeinnützige und sich in öffentlicher
Hand befindliche Gesundheitsorganisationen folgen dem gleichen Trend hin zu größeren Fachabteilungen und zu einer verstärkten Konsolidierung der Gesundheitsversorgung.
Die Qualitätserfolge von Capio Deutschland ermöglichten 2013
schnellere Genesungszeiten für Patienten. Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass die durchschnittliche Verweildauer innerhalb des DRG-Systems (DRG = Diagnosebezogene Fallgruppen)
um 8 Prozent auf 4,8 Tage sank, 11,5 Prozent unter dem nationalen Durchschnitt. In der Venenchirurgie verkürzte sich die durchschnittliche Verweildauer um 7,1 Prozent, ebenfalls eine deutliche
Verbesserung im Vergleich zum nationalen Durchschnitt. Die
Qualitätsmaßnahmen haben außerdem einen Beitrag zur kontinuierlichen Steigerung der internen Effizienz von Capio Deutschland
geleistet.
Patientengruppen
2013 ist die Anzahl der ambulanten Patienten von 140.856 auf
149.579 gestiegen. Die Anzahl der stationären Patienten erhöhte
sich von 39.207 auf 40.153.
Wie Capio Schweden deckt auch der Geschäftsbereich Capio
Deutschland alle Stufen der Versorgungskette, mit Ausnahme
von Universitätskliniken und Maximalversorgern, ab.
Capio Deutschland genießt einen guten Ruf, der durch die
positiven Bewertungen in zahlreichen Patientenumfragen bestätigt wird. Eine Umfrage von klinikbewertungen.de, einem unabhängigen Forum zur Qualitätsbewertung, für den Zeitraum
2010–2013 belegt, dass Patienten der medizinischen Versorgung an der Capio Mosel-Eifel-Klinik eine Gesamtbewertung
von 92 Prozent geben, ein Wert, der deutlich über dem deutschen Durchschnitt von 55 Prozent liegt. Dieselbe Klinik wird
auch in internen Umfragen hoch bewertet, die unter anderem
zeigen, dass 96 Prozent der Patienten die Klinik an Andere weiterempfehlen würden. Eine Studie des AOK Bundesverbands
bestätigt, dass die Capio Hofgartenklink einen hohen Qualitätsstandard für Knieoperationen erreicht, während eine Studie der
Deutschen Rentenversicherung eine gute Gesamtbewertung
des Capio Klinikum Maximilian nachweist, was auch interne
Umfragen bekräftigen. Eine Patientenumfrage der AOK und
BARMER/GEK positioniert die Capio Klinik im Park an erster
Stelle im Bereich Weiterempfehlung von allen 150 Krankenhäusern im Rheinland.
Das Gesundheitswesen in Deutschland ist historisch in dem von
Bismarck gegründeten Gesundheitssystem verankert, in dem
150 nichtstaatliche Krankenkassen Versorgungsleistungen in
Auftrag geben, finanzieren und teilweise in einigen ihrer eigenen
Gesundheitszentren selbst erbringen. Die über die Krankenkassen bereitgestellte Versorgung ist allen Bürgern zugänglich und
67
wird über Einnahmen aus Sozialbeiträgen auf der Grundlage des
Gehalts und Arbeitslosengeldes finanziert. Die private Krankenversicherung spielt in Deutschland eine größere Rolle als in vielen
anderen Ländern Europas. Wie in Frankreich ist der direkt vom
Staat finanzierte Anteil erheblich niedriger als dies in Schweden,
Norwegen und Großbritannien der Fall ist.
Die Vergütung für Gesundheitsdienstleister basiert auf einem
Klassifikationssystem mit diagnosebezogenen Fallgruppen
(DRG-System). Das System unterstützt die Kalkulation des Ressourcenverbrauchs und der Vergütung, um die Transparenz und
Produktivität zu erhöhen. Jedes Jahr werden die Etats für das
Gesamtvolumen der Gesundheitsversorgung an den entsprechenden deutschen Krankenhäusern in Absprache zwischen den
Krankenhäusern und den Krankenversicherern festgelegt. Wenn
ein Krankenhaus mehr Patienten versorgen kann als vereinbart,
d. h. das vereinbarte Volumen überschreitet, wirkt sich dies auf
die entsprechende Vergütung aus, da die Vergütung nach dem
DRG-System um einen bestimmten Prozentsatz sinkt. Viele
sehen dies als kontraproduktiv für die Bemühungen, Qualitätsverbesserungen für eine schnellere Genesung der Patienten zu
erreichen.
Mitarbeiter
2013 betrug die Anzahl der Mitarbeiter von Capio Deutschland
insgesamt 1.041, umgerechnet auf Vollzeitstellen.
Der Wettbewerb um die besten Ärzte in Deutschland ist hart,
insbesondere außerhalb der Metropolregionen. Capio Deutschland folgt daher einem systematischen Ansatz, neue Mitarbeiter
durch gute Arbeitsbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten
anzuwerben.
Ziel ist, Verbindungen zu potenziellen Mitarbeitern bereits zu
Beginn ihrer Laufbahn aufzubauen. Ein Teil dieser Strategie ist die
Capio Akademie, die sich an junge Ärzte richtet, die ihre Ausbildung noch nicht abgeschlossen haben. Die Tatsache, dass
Capio Deutschland während der Ärztelaufbahn internationale
Austauschmöglichkeiten innerhalb von Capio bieten kann, ist ein
unbestrittener Vorteil. Die Organisation hat 2013 an vier großen
Karrieremessen teilgenommen. Diese Initiativen haben dazu beigetragen, im Laufe des Jahres eine Reihe von jungen Ärzten einstellen zu können.
Capio Deutschland ergreift regelmäßig Maßnahmen, um eine
gesunde und angenehme Arbeitsumgebung innerhalb der
gesamten Organisation sicherzustellen. Im Berichtsjahr wurden
Studien und Initiativen mit den Schwerpunkten ergonomische
Arbeitsplätze und arbeitsbedingter Stress durchgeführt.
Der Geschäftsbereich Capio Deutschland nimmt eine führende
Posistion innerhalb der Forschung und Entwicklung zu Methoden
der Venenbehandlung ein.
2013 präsentierte Dr. Norbert Frings, Chefarzt der Capio
Mosel-Eifel-Klinik, auf der Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Phlebologie eine Studie. Dr. Norbert Frings gilt laut
einer Untersuchung der Techniker Krankenkasse als Deutschlands führender Arzt für die Behandlung von Krampfadern und
als einer der hundert besten Ärzte des Landes unabhängig vom
Fachgebiet. Darüber hinaus hielten Aljoscha Greiner von der
Capio Mosel-Eifel-Klinik und Dr. Horst Peter Steffen von der
Capio Klinik im Park einen Vortrag auf dem internationalen Weltkongress für Venenspezialisten, International Union of Phlebology, in Boston, USA im September 2013.
68
Capio Deutschland bietet laufend Ausbildungsmaßnahmen,
um die Fachkompetenz der Mitarbeiter zu stärken. 2013 nahm
beispielsweise das Personal des Capio Krankenhaus Land
Hadeln an Schulungen zur geriatrischen Versorgung, Venenbehandlung und Orthopädie teil. Zusätzlich gibt es im Geschäftsbereich Capio Deutschland regelmäßig Initiativen zum Erfahrungsund Ideenaustausch zwischen unterschiedlichen Einrichtungen
und Fachgebieten.
2013 wurde ein Schulungsprogramm auf der Grundlage des
Capio Modells für die Leiter aller Akutkrankenhäuser eingeführt,
dessen Ziel ist, bessere Möglichkeiten für kontinuierliche Verbesserungen zu schaffen.
IT
Im Laufe des nächsten Jahres baut Capio Deutschland das
IT-System weiter aus, um eine verstärkte Zentralisierung und
Sicherheit zu erreichen. Die Berichterstattung klinischer Daten
wird ebenfalls vorangetrieben, mit dem Ziel, ein eigenes Capio
Register zu erzeugen.
Qualitätssicherung
Capio Deutschland ergreift systematische Verbesserungsmaßnahmen, um einen hohen Standard der Gesundheitsversorgung
und Patientensicherheit zu gewährleisten. Ergebnisse von Qualitätserhebungen zeigen, dass die Venenchirurgie von Capio
Deutschland im internationalen Leistungsvergleich ganz oben
rangiert. Eine Studie an der Capio Mosel-Eifel-Klinik belegt eine
Rezidivquote (Rezidiv = Wiederauftreten) von 1,3 Prozent für die
Behandlung von Venenleiden. Dieser Wert liegt weit unter dem
Durchschnitt von zwischen 6 und 60 Prozent bei gleichwertigen
Krankheitsbildern und Behandlungsmethoden (Quelle: Chirurgenmagazin). Auch der Anteil der Patienten, die sich Infektionen
zuziehen, liegt an dieser Klinik deutlich unter dem Durchschnitt:
0,08 Prozent gegenüber durchschnittlichen 2–6 Prozent.
Organisation
Die Leiter der Krankenhäuser und Kliniken sind direkt dem
Geschäftsbereichsleiter von Capio Deutschland unterstellt. Den
Krankenhaus- und Klinikleitern sind wiederum die Abteilungsleiter/Chefärzte unterstellt. Diese tragen die Verantwortung für ihre
Kennzahlen
2013
2012
2011
Patienten
149.579
140.856
139.136
Patienten
40.153
39.207
37.646
4,8
5,2
5,3
1.041
1.009
994
9
10
10
Leistung
Produktivität
Durchschnittliche Verweildauer1
Ressourcen
in % der Gruppe
Anzahl der Krankenhäuser,
Kliniken und Medizinischen
Versorgungszentren
Anzahl der Betten
17
17
15
1.252
1.257
1.192
1.031
1.000
994
8
10
10
in % der Gruppe
1
Ausgenommen Psychiatrie, Rehabilitation und Pflege.
Fachabteilungen in Bezug auf Qualität, Umsatz und Kosten.
Die Abteilungsleiter erhalten monatlich einen Bericht über ihre
Fachabteilung und das entsprechende Krankenhaus bzw. die
entsprechende Klinik, den sie mit dem jeweiligen Krankenhausbzw. Klinikleiter besprechen. Auch haben Abteilungsleiter die
Möglichkeit, qualitätsbezogene Daten einzusehen, die sie in die
Lage versetzen, zügig auf Indikatoren, wie z. B. die durchschnittliche Verweildauer und Entlassungszeiten, zu reagieren. Darüber
hinaus erhalten sie die qualitätsbezogenen Daten aus Qualitätsregistern wie den nachstehend beschriebenen IQM-, QSR- und
AOK-Registern.
Qualitätsregister
Ein Bestandteil der systematischen Verbesserungsarbeit ist die
Berichterstattung an Qualitätsregister. Capio Deutschland meldet
seine Daten an zahlreiche Register des Bundes oder der Länder.
Eines der wichtigsten Qualitätsregister ist das SQG (Sekorenübergreifende Qualität im Gesundheitswesen), ein Pflichtregister
für Krankenhäuser. Das sektorenübergreifende Register wird von
einem unabhängigen Institut geführt und misst 430 Qualitätsindikatoren, deren Ergebnisse in einem jährlichen Qualitätsbericht
veröffentlicht werden. Capio Deutschland nutzt die Ergebnisse
für die Verbesserungsprozesse an den Krankenhäusern. Ein weiteres nationales Pflichtregister ist das von der Krankenkasse AOK
initiierte QSR-Register (Qualitätssicherung mit Routinedaten). Ziel
ist, Qualitätsverbesserungen über unterschiedliche Verfahren des
Leistungsvergleichs zu erreichen. Das Register konzentriert sich
auf folgende Krankheitsbilder: Herzversagen, Herzinfarkt,
„
Schlaganfall, Dickdarm- und Enddarmkrebs, Blinddarmoperationen, Hüft- und Knieoperationen und Gallenblasenoperationen.
Die Ergebnisse werden digital veröffentlicht.
Capio Deutschland nimmt an verschiedenen Studien zur Patientenzufriedenheit teil, darunter auch die Umfragen zur Notfallversorgung und Pflege der AOK. Das Register zur Patientenzufriedenheit konzentriert sich auf die Wahrnehmung der Patienten
von Aspekten wie medizinische Versorgung, Pflege, Organisation, Service und Umgebung. Auch diese Ergebnisse werden
digital veröffentlicht.
Das wichtigste Register ist jedoch das freiwillige IQM (Initiative
Qualitätsmedizin), an dem sich rund 260 Krankenhäuser beteiligen.
Es basiert auf einer hohen Anzahl Qualitätsindikatoren aus zahlreichen Versorgungsbereichen sowie auf Indikatoren zur Patientensicherheit. Damit ist das Register ein wichtiges Instrument zum Leistungsvergleich zwischen Unternehmen und Einrichtungen.
2013 wurde das Capio Krankenhaus Land Hadeln einer Prüfung
über die erneute Zertifizierung nach ISO 9001:2008 unterzogen.
Darüber hinaus erhielt das Medizinische Versorgungszentrum
Cuxhaven zum ersten Mal eine Zertifizierung. Auch die Capio Klinik an der Weißenburg wurde erneut erfolgreich nach ISO
9001:2008 zertifiziert.
Die Abteilung für geriatrische Rehabilitation an der Capio Franz
von Prümmer Klinik erhielt für ihr Qualitätsmanagementsystem
das EQR-Zertifikat des IQMG (Institut für Qualitätsmanagement
im Gesundheitswesen GmbH).
Schwerpunkt 2014
• Weiterentwicklung des Qualitätsengagements mit Schwerpunkt auf dem Patien-
Die Initiativen des Jahres belegen, dass
wir eine höhere Qualität und Verfügbarkeit
mit geringeren Kosten erreichen, eine
Entwicklung zum Wohle des einzelnen
Patienten aber auch der Gesellschaft
im Allgemeinen. Unsere Aufgabe für
das kommende Jahr ist, den eingeschlagenen Weg fortzusetzen.
tenerlebnis von der Aufnahme bis zur
Entlassung.
• Fortgesetzte Entwicklung der fachärztlichen Aktivitäten in der Venenchirurgie
• Anwerbung und Weiterentwicklung von
Mitarbeitern.
• Ausdehnung der Einzugsbereiche durch
das Informieren der Patienten und Auftraggeber über die erzielten Erfolge.
Martin Reitz
Geschäftsbereichsleiter Capio Deutschland
69
Geschäftsbereich – Capio Großbritannien
Das Capio Nightingale Hospital in London legt größten Wert auf die richtige Behandlung und die richtige Umgebung für seine Patienten.
Capio Großbritannien
Moderne Umgebung – für
die bestmögliche Versorgung
Das Capio Nightingale Hospital ist das führende private
Krankenhaus für psychische Erkrankungen im Zentrum von
London und gilt als einer der wichtigsten unabhängigen
Gesundheitsdienstleister in Großbritannien. 2013 wurde
das Krankenhaus umfassend renoviert und bietet nun neu
gestaltete moderne Räumlichkeiten, die zu einer hochwertigen klinischen Versorgung und weiteren Qualitätsverbesserungen sowie zum Wachstum beitragen.
Capio Großbritannien besteht aus einem privaten psychiatrischen
Krankenhaus im Zentrum von London, dem Capio Nightingale
Hospital.
Investitionen
In dem Zeitraum von Januar bis November 2013 wurden umfassende Renovierungsarbeiten durchgeführt, die eine attraktive
und geeignetere Behandlungsumgebung zum Ergebnis hatten.
Die Renovierung ist ein Beleg für das Engagement des Krankenhauses für eine patientenorientierte Versorgung und wurde von
Patienten, Mitarbeitern und kooperierenden Psychiatern gleichermaßen begrüßt. Im ersten Quartal 2014 lud das Capio Nightingale Hospital überweisende Allgemeinmediziner und andere
wichtige Interessenten ein, die neuen Räumlichkeiten des Kran-
70
kenhauses zu besichtigen. 2013 wurden außerdem ein neues
ambulantes Therapiezentrum und ambulante Beratungsräume in
separaten Gebäuden eröffnet.
• Renovierung des Krankenhauses, um moderne und
attraktive Räumlichkeiten zu schaffen, die zu einer
hochwertigen klinischen Versorgung beitragen.
• Einrichtung eines neuen ambulanten Therapiezentrums und ambulanter Beratungsräume in separaten
Gebäuden.
7,2 Prozent.
• Geringfügiger Anstieg der Anzahl der stationären
Patienten infolge des Renovierungsprojekts.
• Fortgesetzte Zunahme der privat finanzierten Behandlungen als Anteil der Einnahmen, im Einklang mit der
Strategie des Krankenhauses.
Behandlungsangebot
Die klinische Fachkompetenz des Capio Nightingale Hospital
deckt ein breites Spektrum evidenzbasierter Behandlungen ab.
Zu den behandelten Leiden gehören Suchterkrankungen (substanzgebundene und nichtsubstanzgebundene Abhängigkeiten),
Essstörungen, chronischer Stress und Traumata, Depression und
bipolare Störung. Die Behandlungen sind auf den Einzelnen
zugeschnitten und verfolgen in Bezug auf die psychische Verfassung einen ganzheitlichen Ansatz, in Übereinstimmung mit den
Richtlinien des National Institution of Clinical Excellence (NICE)
und des Royal College of Psychiatrists.
Die evidenzbasierten Behandlungen sind auf die Erfüllung aller
Patientenbedürfnisse ausgerichtet. Dazu gehören stationäre Leistungen, eine flexible Versorgung in der Tagesklinik und ein großes
Angebot ambulanter Therapien, die auf einem multidisziplinären
Ansatz beruhen, um bestmögliche medizinische Ergebnisse zu
gewährleisten.
Das Krankenhaus entwickelt sein Leistungsspektrum ständig
weiter, so unter anderem durch die Bündelung klinischer Spezialisten und Behandlungsmethoden in bestimmten Fachzentren.
2013 lag der Schwerpunkt beispielsweise auf der Einrichtung
einer Klinik für chronisch kranke Anorexiepatienten, die Anfang
2014 ihren Betrieb aufnahm. Als Bestandteil des Prozesses
wurde im November 2013 ein gut besuchtes Seminar für überweisende Allgemeinmediziner veranstaltet. Für 2014 ist eine Klinik
für Patienten geplant, die psychiatrische Versorgung im Zusammenhang mit sexuellen Themen benötigen.
gabe erwartet, dass 92 Prozent der Patienten Bereiche wie Sauberkeit, Versorgung und Behandlung und Hilfsbereitschaft des
Personals als gut/hervorragend bewerten. 2013 wurde das
Ergebnis von 90 Prozent der Patienten erreicht.
Herausforderungen in der psychiatrischen
Versorgung in Großbritannien
Das Ziel der britischen Regierung, einen Haushaltsausgleich herbeizuführen, wirkt sich auf die staatlichen Ausgaben im Gesundheitswesen aus. Der steigende Bedarf an öffentlich finanzierter
psychiatrischer Versorgung vor dem Hintergrund einer Unterversorgung erzeugt ein erhebliches Potenzial für nachhaltiges
Wachstum und weitere Möglichkeiten für das Capio Nightingale
Hospital.
Die Qualitätsverbesserungen der letzten Jahre haben nicht nur
für zufriedene Patienten gesorgt, sondern auch die interne Effizienz gesteigert, was wiederum zu einer besseren Produktivität
und einer finanziellen Hebelwirkung führte, die weitere Investitionen im Sinne der Strategie des Krankenhauses für kontinuierliches Wachstum ermöglichen.
Qualitätssicherung
Das Capio Nightingale Hospital richtet sich nach den Richtlinien
der Care Quality Commission (CQC), der unabhängigen britischen Aufsichtsbehörde im Gesundheitswesen, sowie des National Institute for Health and Care Excellence (NICE) und des Royal
College of Psychiatry.
Patientengruppen
Capio Nightingale ist ein Fachkrankenhaus für Patienten mit psychischen Krankheiten. Die Anzahl der ambulanten Patienten
betrug 2013 insgesamt 19.164. Die Anzahl der stationären Patienten belief sich auf 798. Gegenüber 2012 stieg die Anzahl der
ambulanten Patienten um 7,2 Prozent, während die Anzahl der
stationären Patienten nur geringfügig zunahm, was auf Faktoren
wie die auf das Jahr betrachtete geringere Anzahl von Betten
infolge des Renovierungsprojekts zurückzuführen ist.
Die jüngste Patientenumfrage belegt sehr hohe Bewertungen
für die Leistungen des Capio Nightingale Hospital. Eine Zielvor-
97 Prozent der Behandlungen des Krankenhauses werden privat
über Versicherungsgesellschaften, andere Unternehmen und Privatpersonen finanziert. Die verbleibenden 3 Prozent setzen sich
aus öffentlich finanzierten Versorgungsleistungen zusammen; ein
Anteil, der einen immer geringeren Teil der Einnahmen von Capio
Nightingale ausmacht.
Mitarbeiter
2013 hatte das Capio Nightingale Hospital 167 Mitarbeiter, umgerechnet auf Vollzeitstellen.
Im Berichtsjahr wurden die Anstrengungen, qualifizierte Mitarbeiter anzuwerben und zu halten, fortgesetzt. Anwerbungsinitiativen haben gute Ergebnisse erzielt und leisten einen Beitrag zu
dem bereits guten Ruf des Krankenhauses. Die Fluktuationsrate
ist gering, und es war trotz der Mangels an Pflegekräften in London möglich, neue Mitarbeiter aus diesem Bereich einzustellen.
Ein Aspekt der erfolgreichen Anwerbung von Pflegekräften ist die
Zusammenarbeit des Capio Nightingale Hospital mit der Nightingale School of Nursing am King’s College London, die auszubildenden Pflegekräften Möglichkeiten für die praktische Ausbildung am Capio Nightingale Hospital bietet.
Kennzahlen
2013
2012
2011
Patienten
19.164
17.884
13.422
Patienten
798
789
797
17,0
17,0
17,1
Leistung
Produktivität
Durchschnittliche Verweildauer
Ressourcen
167
163
150
in % der Gruppe
1
2
2
Anzahl der Krankenhäuser
1
1
1
82
82
82
121
124
115
1
1
1
Anzahl der Betten
in % der Gruppe
71
Organisation
Qualitätssysteme umspannen alle Krankenhausabteilungen, und
Qualitätsindikatoren werden unter anderem im Rahmen von Fragebögen zur Patientenzufriedenheit gemessen, wobei die Leiter
der einzelnen Abteilungen für die eigenen Qualitätsindikatoren
verantwortlich sind. Der Compliance-Beautragte arbeitet mit dem
Team für Qualitäts- und Leistungsmanagement zusammen, um
Innenrevisionen, die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften, wie
beispielsweise das Gesetz für psychisch Kranke, und die Fortschritte des Patienten von der Aufnahme bis zur Entlassung
sowie bewährte Verfahren zwischen internen Klinikteams zu leiten und zu koordinieren. Die Teams führen außerdem Risikoeinschätzungen durch und verwalten die Krankenhausumgebung in
Übereinstimmung mit Gesundheits- und Sicherheitsstandards
und guter Praxis.
In den letzten zwei Jahren wurde ein System für die laufende
Kontrolle der klinischen Ergebnisse eingerichtet, das gute Möglichkeiten für wirksame Qualitätsverbesserungen erzeugt. Der
nächste Schritt ist die Entwicklung eines integrierten Qualitätsberichtserstattungssystems für alle Abläufe. Die entsprechenden
Maßnahmen wurden 2014 eingeleitet.
Dank seiner hohen Anforderungen an die Qualität der medizinischen Versorgung konnte das Capio Nightingale Hospital seine
klinischen Prozesse in den letzten Jahren erheblich verbessern.
Wie in den vorangegangenen Jahren wird diese Tatsache in der
jüngsten Jahresprüfung der Care Quality Commission (CQC)
bestätigt: Wieder einmal hat das Krankenhaus anstandslos
bestanden. Die Aktivitäten des Jahres standen im Einklang mit
den bereits erzielten Qualitätserfolgen. Beispielsweise ist das
Capio Nightingale Hospital das einzige psychiatrische Akutkrankenhaus in Großbritannien, das von der British Association for
Counselling and Psychotherapy (BACP) offiziell die Zulassung für
seine gesprächs- und psychotherapeutischen Leistungen erhalten hat.
Capio Nightingale Hospital nutzt für seine Verbesserungsanstrengungen systematisch Daten aus Qualitätsprüfungen und
Patientenumfragen. Alle aufgenommenen Patienten nehmen bei
ihrer Entlassung an einer Umfrage zur Patientenzufriedenheit teil,
um Rückmeldungen zu den vom Krankenhaus erbrachten Leistungen zu erzeugen. Die entwickelten Leistungsindikatoren
beziehen alle Mitarbeiter am Krankenhaus mit ein.
Das Capio Nightingale Hospital meldet seine Daten dem nationalen Mord- und Selbstmordregister (Homicides and Suicides
Register). 2014 führt das Krankenhaus den Rahmen für zusätzliche Qualitätsmaßnahmen im Bereich Essstörungen ein, z. B.
QNIC (Quality Network for inpatient children), AIMS (Accreditation
for inpatient mental health patients) und MARSIPAN (Management of really sick inpatients with anorexia nervosa).
Spezialisierung
In den letzten Jahren hat das Capio Nightingale Hospital seine
Behandlungsprogramme durch die Einführung einiger spezialisierter Leistungen erweitert, um den Bedürfnissen der Patienten
zu entsprechen. Dazu gehören der Chronic Stress and Trauma
Service für Patienten mit Symptomen der posttraumatischen
Belastungsstörung (PTSD), der Obesity Service als Alternative zur
Adipositaschirurgie über nichtinvasive psychologische Lösungen
und der Technology Addiction Service als Reaktion auf die
schnellen Veränderungen im Online-Bereich, insbesondere die
Ausbreitung der sozialen Medien.
„
2013 haben wir Konsolidierungsmaßnahmen
ergriffen und die richtige Umgebung für kontinuierliche Entwicklung geschaffen. 2014 werden wir den nächsten Schritt unternehmen,
indem wir die über ganzheitliche, evidenzbasierte Behandlungsmethoden angebotenen
Leistungen stärken. Damit festigen wir
unsere Position als führender Anbieter
der privat finanzierten psychiatrischen
Versorgung.
Martin Thomas
Geschäftsführer Capio Nightingale Hospital
72
Schwerpunkt 2014
• Weiterentwicklung des Qualitätsengaments,
einschließlich der Einführung eines Qualitätsberichterstattungssytems und fortgesetzte
Steigerung der klinischen Fachkompetenzen
der Mitarbeiter.
• Stärkung der Beziehungen zu überweisenden
Allgemeinmedizinern und Unternehmen.
• Ausbau der Präsenz in London über das neue
ambulante Therapiezentrum. Dieses Modell
kann in Zukunft an mehreren Standorten in
ganz London angewandt werden.
• Ausweitung der Einrichtungen für Essstörungen und Jugendeinrichtungen.
Schwerpunkt 2013
Investitionen in moderne Behandlungsumgebungen
2013 führte Capio Nightingale ein umfangreiches Renovierungsprogramm durch, das im Januar begann und im November abgeschlossen
wurde. Die modernen, optimierten Räumlichkeiten wurden von den Patienten und Mitarbeitern einhellig begrüßt und leisten damit einen
positiven Beitrag zur Versorgungsqualität. Die Kosten für das Renovierungsprojekt beliefen sich auf fast 3 Mio. GBP.
Eines der kürzlich renovierten Patientenzimmer am Capio Nightingale Hospital in London.
73
Avsnitt
Der praktische Arzt Ole Henrik Krat Björkholt misst einer Patientin den Blutdruck in der
neuen Volvat Sentrum Klinik, die Anfang 2014 im Zentrum von Oslo eröffnet wurde.
Quisque volutpat mattis eros. Nullam malesuada erat ut turpis.
Suspendisse urna nibh, viverra non, semper suscipit, posuere a, pede.
74
Produktivität und Finanzen
Inhalt
76 Mitteilung des Finanzvorstands
84 Bilanz
77 Capio Finanzmodell
85 Cashflow
78 Finanzüberblick
86 Weitere Informationen
80 Wichtige Ereignisse
87 Definitionen
83 Gewinn- und Verlustrechnung
„EIN FINANZIELLES
GLEICHGEWICHT
IST DIE GRUNDVORAUSSETZUNG FÜR
KONTINUIERLICHE
INVESTITIONEN IN
DIE GESUNDHEITSVERSORGUNG“
75
Mitteilung des Finanzvorstands
Finanzielle Überwachung
für richtige Entscheidungen
in der täglichen Arbeit
Alles, was Capio tut, basiert auf der Arbeit mit unseren Patienten. Um die Arbeit der operativen Führungskräfte bestmöglich
zu unterstützen, ist es wichtig, dass das System der Berichterstattung unsere Organisation und die Auswirkungen unserer
Aktivitäten widerspiegelt. Im Grunde genommen ist das ganz
einfach. Wir messen, wofür eine Person verantwortlich ist, und
beginnen dabei so nah wie möglich am Patienten. Damit sorgen
wir dafür, dass die entsprechenden Informationen erzeugt werden. Zusätzlich müssen unsere Leiter der Versorgungseinheiten
raschen Zugang zu allen Informationen haben, um ihnen so
mehr Zeit für fundierte Entscheidungen einzuräumen. Auf diese
Weise können wir weiterhin unsere Qualität und Produktivität
steigern und schaffen so ein finanzielles Gleichgewicht zum
Wohle unserer Patienten und unserer Geldgeber.
„Eine klar strukturierte Organisation, die aus Sicht des Patienten aufgebaut ist, und ein Berichterstattungssystem, das die
maßgeblichen Informationen zum richtigen Zeitpunkt liefert“
Wir bauen unsere Organisation auf den Bedürfnissen und Anforderungen der Patienten auf. Dieser rote Faden zieht sich durch die
gesamte Organisation. Damit schaffen wir eine klare und einfache
Basis. Entsprechend ist die Berichterstattung aufgebaut, die im
Einklang mit der Organisationsstruktur Verantwortlichkeiten und
Befugnisse widerspiegelt. Den operativen Leitern der einzelnen
Fachabteilungen müssen maßgebliche Informationen bereitgestellt
werden, und die Berichterstattung muss die erbrachten Versorgungsleistungen sowie den Ressourceneinsatz der einzelnen
Fachabteilungen abbilden.
Unsere Informationen müssen korrekt und relevant sein. Außerdem müssen sie schnell zur Verfügung stehen, um
mehr Zeit für Analysen und Maßnahmen einzuräumen.
Daher arbeiten wir zum Beispiel über effiziente
IT-Systeme systematisch daran, dass Leiter von
Versorgungseinheiten direkten Zugang zu Berichten haben, um Entwicklungs- und Verbesserungsmöglichkeiten bestmöglich nutzen zu können.
„Unser Finanzmodell beruht auf dem Zusammenhang zwischen Qualität, Produktivität und
Gewinn- und Verlustrechnung und bildet
die Grundlage für die dezentrale Ergebnisverantwortung.“
In unserem Modell zählt nicht nur das
Ergebnis, sondern auch die Erkenntnis,
wie es erreicht wurde. Wichtige Informationen ziehen wir auch aus nichtfinanziellen Kennzahlen, die sich auf Leistung
und Produktivität konzentrieren, neben
einer klar strukturierten, nach Funktionen unterteilten Gewinn- und Verlustrechnung, die auf direkten und indirekten Kosten basiert. Dank einer
einfachen und transparenten Berichterstattung und klaren Zusammenhängen zwischen Kennzahlen und der Gewinn- und Verlustrechnung können wir die Hintergründe von Entwicklungen nachvollziehen und ermitteln, was für weitere Verbesserungen erforderlich
ist. Auf diese Weise bildet das Finanzmodell die Basis für dezentrale
Verantwortung. Eine solide Grundlage für die Entscheidungsfindung
versetzt uns in die Lage, unsere Kapazitäten und Ressourcen
effi zienter und proaktiv einzusetzen. Unser Finanzmodell hat beispielsweise dazu beigetragen, die Verlagerung von stationärer zu
ambulanter Versorgung an unseren französischen Standorten zu
überwachen, was unter anderem zu neuen Investitionen geführt hat,
um die Veränderungen der Patientenflüsse zu unterstützen. Ein weiteres Beispiel ist, wie unsere Arbeit mit moderner Medizin zu einer
kürzeren durchschnittlichen Verweildauer geführt hat, was wiederum
Kapazitäten freigesetzt hat und uns ermöglichte, Wartezeiten zu
reduzieren und mehr Patienten zu versorgen. Da unser Modell auf
dem Verhältnis zwischen Qualität, Produktivität und unserer Gewinnund Verlustrechnung basiert, fördert die Rechnungslegung auch
unser Verständnis davon, was eine gute Gesundheitsversorgung
und gesteigerte Qualität ausmacht.
„Ein finanzielles Gleichgewicht ist die Grundvoraussetzung
für Reinvestitionen in moderne Versorgungszentren, Kliniken
und Krankenhäuser.“
Qualität steigert die Produktivität, damit ist hohe Qualität die Voraussetzung für eine gesunde finanzielle Entwicklung. Wenn unsere
Finanzen ausgeglichen sind, können wir Raum für Entwicklung
schaffen, da gute Finanzergebnisse und der daraus resultierende
Cashflow Investitionen in moderne Medizin und gut ausgebaute
Gesundheitsversorgung ermöglichen, zum Wohle unserer Patienten. Dies ist ein wichtiges Element, um eine hochwertige Gesundheitsversorgung für mehr Menschen zu leisten. Produktivitätssteigerungen über höhere Qualität und eine gezieltere Nutzung von
Ressourcen sind angesichts einer Situation, in der der Bedarf an
Gesundheitsdienstleistungen steigt, die öffentlichen Mittel jedoch
begrenzt sind, von größter Bedeutung.
Neben der Bereitstellung von zuverlässigen Informationen und
einer guten Entscheidungsgrundlage können wir dieses Engagement auf finanzieller Seite durch eine sorgfältige Überwachung des
in unseren Tätigkeitsbereichen genutzten Kapitals unterstützen.
Unsere finanzielle Entwicklung und Lage haben uns ermöglicht, in
den letzten Jahren Einrichtungen zu erwerben und in Gesundheitsimmobilien und medizinisches Gerät zu investieren. In Schweden
erwarben wir Ende 2012 von Carema die Gesundheitseinrichtungen der Primär- und der fachärztlichen Versorgung sowie der Psychiatrie, und 2013 wurden diese in die Aktivitäten und das Finanzmodell von Capio integriert. In Frankreich haben wir den Bau von
zwei modernen Krankenhäusern in Paris bzw. Lyon abgeschlossen.
Im Capio St. Görans Krankenhaus, für das wir erneut die Trägerschaft zugesprochen bekamen, haben wir Investitionen in modernes Gerät, wie beispielsweise roboterunterstützte Chirurgie und
Radiologie, getätigt, um nur einige Beispiele zu nennen.
Olof Bengtsson, Finanzvorstand (CFO)
76
Capio Finanzmodell
Capio Finanzmodell
Unsere Gewinn- und Verlustrechnung ist funktional und unterteilt
unsere Tätigkeiten in Umsatz und direkte Kosten (größtenteils
variable Kosten), was insgesamt ein Bruttoergebnis und einen
Bruttogewinn ergibt. Von diesem Bruttoergebnis ziehen wir
unsere Gemeinkosten (größtenteils Fixkosten) ab, um das
Betriebsergebnis und die Umsatzrendite zu ermitteln. Der Umsatz
entspricht der Vergütung, die für die innerhalb der einzelnen
Fachabteilungen bereitgestellte Versorgung eingegangen ist. Die
direkten Kosten bilden den Einsatz der direkten Ressourcen in
unseren Tätigkeitsbereichen ab, z. B. Gehälter für Ärzte und
anderes Klinikpersonal, Material, Röntgenaufnahmen und die
Grundstücks- und Gebäudekosten. Die Gemeinkosten reflektieren die Infrastruktur, die wir zur Führung unseres Betriebs benötigen, die jedoch nicht im direkten Zusammenhang mit der Bereitstellung der Patientenversorgung stehen. Die Gehälter für die
Leiter von Versorgungseinheiten, die IT-Infrastruktur und Personalkosten sind allesamt Beispiele für Gemeinkosten. Da Gemeinkosten im Allgemeinen Fixkosten sind, hat eine Steigerung des
Geschäftsumfangs eine direkte positive Auswirkung auf unsere
Finanzergebnisse.
Qualität
fördert
Produktivität
Leistung
Produktivität
Umsatz
Ressourcen
Direkte Kosten:
Personal, Material, Sonstiges
Bruttoergebnis
Gemeinkosten
Betriebsergebnis
Finanzberichte
Finanzberichte dienen innerhalb von Capio der Unterstützung von Führungskräften auf allen Organisationsebenen. Um die Verantwortlichkeiten innerhalb
des Unternehmens abzubilden, sind die unterschiedlichen Teilbereiche der
Finanzberichte in verschiedenen Farben dargestellt. Führungskräfte im Patientenkontakt erhalten und konzentrieren sich auf die wichtigsten Betriebskennzahlen, während die Verantwortung für die Finanzierung, Ertragsteuern und
Konzernanpassungen bei der Konzern- und Geschäftsbereichsleitung liegt.
Ein wichtiger Bestandteil der Bereitstellung von Gesundheitsdienstleistungen
ist eine zweckmäßige Umgebung, in der man sich gerne aufhält. Capio besitzt
und betreibt zahlreiche Krankenhäuser. Das Immobiliengeschäft ist mit dem
operativen Versorgungsgeschäft verbunden, erfordert jedoch eine andere
Führungskompetenz, Finanzierung und Kontrolle. Aus diesem Grund wird das
Immobiliengeschäft in den Finanzberichten gesondert verbucht und kontrolliert.
Um Finanzberichte innerhalb der Versorgungseinheiten vergleichbar zu machen,
werden die einzelnen Versorgungseinheiten mit einer Marktmiete belastet.
Die im Finanzmodell von Capio aufgezeigten Verbindungen, wie vorstehend dargestellt, beziehen sich auf operative Informationen, für die sich Führungskräfte im Patientenkontakt verantwortlich zeichnen. Dies wird in den
Ergebnisrechnungen von Capio in blau dargestellt. Weitere Hinweise zur
verwendeten Farbgebung fi nden Sie auf den Seiten 83–85.
77
Finanzüberblick
Finanzüberblick
2013
2012*
2011
4.137.663
232.053
384.373
2.696.777
231.201
369.759
2.462.449
221.911
336.688
5,6
72,6
7,6
5,7
74,1
7,5
5,9
74,0
7,7
2.066.030
11.817.928
4.863
270
1.324.508
10.164.204
4.874
265
1.386.031
9.958.281
4.823
241
12.420
2,3
10.417
2,5
9.855
4,5
610
4,9
547
5,3
545
5,5
1.009
8,1
1.008
8,3
1.011
10,3
259
2,1
129
1,1
55
0,6
Cashflow
Investitionsaufwand
In % des Umsatzes
-4981
4,01
-7901
7,61
-5731
5,81
Operativer Cashflow
In % des Betriebsergebnisses (EBITA 2)
4661
76,41
1291
23,61
3551
65,11
5.639
5,4
5.464
5,22
4.733
4,62
Leistung
Anzahl der ambulanten Patienten
Anzahl der stationären Patienten
Anzahl der Operationen
Produktivität
Durchschnittliche Verweildauer (in Tagen)
Stationsauslastung in %
Operationssaalauslastung in %
Ressourcen
Arztstunden (ausgenommen Frankreich)
Stunden Klinikpersonal
Anzahl der Betten
Anzahl der Operationssäle
Gewinn- und Verlustrechnung (in Mio. SEK)
Nettoumsatz
Organisches Umsatzwachstum in %
Betriebsergebnis (EBITA 2)
EBITA 2-Marge in %
Betriebskapital (in Mio. SEK)
Betriebsnotwendige Anlagegüter
In % des Umsatzes3
Betriebsnotwendiges Kapital 1
In % des Umsatzes3
Nettofremdverschuldung
Nettofremdverschuldung
Verschuldungsgrad
* Seit dem Erwerb von Carema Healthcare Ende 2012 schließen die Bilanzposten Werte von Carema Healthcare mit ein, während andere
Posten von der Akquisition unberührt bleiben.
1. Einschließlich Immobilieninvestitionen in Frankreich im Wert von 96 Mio. SEK (2013) und 287 Mio. SEK (2012) und 237 Mio. SEK (2011).
2. Der Verschuldungsgrad wurde unter Berücksichtigung des Ganzjahreseffekts neu erworbener Einrichtungen angepasst.
3. Bereinigt um Effekte aus wichtigen Akquisitionen und Veräußerungen.
78
Finanzüberblick
Kennzahlen
2013
2012*
Anzahl der ambulanten Patienten
4.137.663
4.123.624
Anzahl der stationären Patienten
232.053
232.776
11.875
11.450
Nettoumsatz in Mio. SEK
12.420
12.177
Standorte in fünf europäischen Ländern
Prozentanteil am Nettoumsatz 2013 (2012*)
Schweden, 49 (49)%
Frankreich, 37 (37)%
* Pro forma einschließlich der Akquisition von Carema Healthcare.
Deutschland, 8 (8)%
Norwegen, 5 (5)%
Großbritannien, 1 (1)%
* Pro forma einschließlich der Akquisition von Carema Healthcare.
• Der Nettoumsatz 2013 betrug 12.420 Mio. SEK (10.417). Das
Umsatzwachstum belief sich insgesamt auf 19,2 Prozent (5,7),
mit einem organischen Umsatzwachstum von 2,3 Prozent (2,5).
• Das organische Umsatzwachstum war durch negative Preiseffekte von 0,5 Prozent beeinträchtigt (+0,5), im Wesentlichen
Folge der Preisentwicklung in Frankreich und dem geringeren
Preis, den Capio der Stockholmer Provinzverwaltung in dem
neuen Vertrag für die Trägerschaft des Capio St. Görans Krankenhaus geboten hatte. Positives organisches Volumenwachstum von 2,8 Prozent (2,0).
• Das Betriebsergebnis (EBITA 2) in dem Zeitraum belief sich auf
610 Mio. SEK (547). Die EBITA 2-Marge betrug 4,9 Prozent (5,3).
Der Anstieg des Betriebsergebnisses geht im Wesentlichen auf
die Akquisition von Carema Healthcare im Dezember 2012
zurück, aber auch auf die positive Entwicklung in anderen
Geschäftstätigkeiten, bereinigt um den Preiseffekt durch den
neuen Vertrag für das Capio St. Görans Krankenhaus, der sich
auch negativ auf die Marge zwischen den Jahren auswirkte.
Das Betriebsergebnis wurde in einem schwierigen Geschäftsumfeld erreicht, das durch eine ungünstige Preisentwicklung,
einhergehend mit Effekten aus neu abgeschlossenen und verlängerten Versorgungsverträgen, geprägt war.
• Durch die Akquisition von Carema Healthcare wurde die Position der Gruppe in Schweden gestärkt, vor allem in der Primärversorgung und Psychiatrie, wo sich die Anzahl der Patienten
und der Mitarbeiter verdoppelt haben. 2013 wurde die
Geschäftstätigkeit von Carema Healthcare erfolgreich in
Capio integriert.
• Die Investitionen dieses Jahres beliefen sich auf 498 Mio. SEK
(790), was einem Anteil von 4,0 Prozent (7,6) am Nettoumsatz
entspricht. In den letzten Jahren hat Capio umfangreiche Investitionen in französische Krankenhäuser getätigt. Die Investitionen in den Jahren 2012 und 2013 waren maßgeblich von großen Bauprojekten für moderne Krankenhäuser in Paris und
Lyon geprägt, und die Immobilieninvestitionen betrugen 2013
96 Mio. SEK und 2012 287 Mio. SEK.
• 2013 wurde die langfristige Konsortialfinanzierung der Gruppe
um weitere drei Jahre bis 2017 bzw. 2018 verlängert. Gleichzeitig
wurde eine zusätzliche Kreditfazilität mit einer Laufzeit bis 2017
gesichert.
Nettoumsatz und organisches Umsatzwachstum
Betriebsergebnis und Umsatzrendite*
Mio. SEK
16.000
%
8
Mio. SEK
800
%
8
12.000
6
600
6
8.000
4
400
4
4.000
2
200
2
0
0
0
2011
2012
2013
0
2011
2012
2013
* Die Grafik zeigt das Betriebsergebnis (EBITA 2) und
die EBITA 2-Marge, d. h. vor der Abschreibung von
Mehrwerten und einschließlich Ergebnis Immobilien.
79
Wichtige Ereignisse
Wichtige Ereignisse
Finanzentwicklung
Nettoumsatz
Der Nettoumsatz betrug 12.420 Mio. SEK (10.417) mit einem
organischen Umsatzwachstum von 2,3 % (2,5). Das organische
Umsatzwachstum ist im Wesentlichen auf ein Volumenwachstum
zurückzuführen, da die Preisentwicklungen auch 2013 begrenzt
bzw. negativ waren. Der neue Versorgungsvertrag für das Capio
St. Görans Krankenhaus (der Capio 2012 mit einer Laufzeit von
neun Jahren sowie einem Verlängerungsrecht auf vier Jahre
zugesprochen wurde) trat am 1. Januar 2013 in Kraft und sah
eine erhebliche Preisreduzierung für 2013 vor. Bereinigt um diese
Preisveränderung fiel das organische Umsatzwachstum 2013
höher als im Vorjahr aus. Die Veränderungen der Wechselkurse
gegenüber 2012 wirkten sich zwischen 2012 und 2013 nachteilig
auf den Nettoumsatz aus. Insgesamt hatte die Wechselkursveränderung zwischen SEK und EUR zwischen den betreffenden
Jahren eine negative Auswirkung auf den Nettoumsatz von
-68 Mio. SEK. Bereinigt um Wechselkurseffekte stieg der Nettoumsatz um 2.071 Mio. SEK und wurde positiv durch die Akquisition der Geschäftstätigkeiten von Carema Healthcare Ende
2012 beeinflusst.
Betriebsergebnis
Das Betriebsergebnis vor der Abschreibung von Mehrwerten der
Gruppe, umstrukturierungs- und übernahmebezogenen Kosten
belief sich auf 610 Mio. SEK (547). Das Betriebsergebnis wurde
von Kapitalgewinnen in Höhe von 10 Mio. SEK (12 Mio. SEK) positiv beeinflusst. Die Wechselkursveränderung zwischen den Jahren
2013 und 2012 wirkte sich auch auf das Betriebsergebnis negativ
aus. Insgesamt hatte die Wechselkursveränderung zwischen SEK
und EUR zwischen den betreffenden Jahren eine negative Auswirkung auf den Nettoumsatz von -3 Mio. SEK. Bereinigt um Kapitalgewinne und Wechselkurseffekte verzeichnete das Betriebsergebnis mit 68 Mio. SEK gegenüber 2012 eine Verbesserung von 12 %.
Das Betriebsergebnis wurde in einem schwierigen Geschäftsumfeld erreicht, das durch eine ungünstige Preisentwicklung, einhergehend mit Effekten aus neu abgeschlossenen und verlängerten
Versorgungsverträgen, geprägt war.
Abschreibung von Mehrwerten der Gruppe sowie Umstrukturierungs- und Übernahmekosten
Sobald die Übernahme neuer Unternehmen abgeschlossen ist,
werden alle übernommenen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Bei einigen Vermögenswerten, wie beispielsweise Immobilien, Versorgungsverträge
und Patientenlisten, liegt der angesetzte beizulegende Zeitwert
über dem Buchwert. In diesem Fall wird ein Mehrwert erfasst.
Der mit diesen Vermögenswerten zusammenhängende Mehrwert
der Gruppe wird über die Nutzungsdauer des jeweiligen Vermögenswerts abgeschrieben. Abschreibungen im Zusammenhang
mit Mehrwerten der Gruppe schlugen im Betriebsergebnis mit
91 Mio. SEK (106) zu Buche.
80
2013 wurden vor allem in Schweden und Frankreich einige
Umstrukturierungsmaßnahmen ergriffen, die sich mit einem Nettoertrag von 20 Mio. SEK (Nettokosten von 241 Mio. SEK) insgesamt positiv auf die Ergebnisse ausgewirkt haben. In Schweden
standen die wichtigsten strukturellen Veränderungen im direkten
Zusammenhang mit den Geschäftstätigkeiten von Carema
Healthcare, verbunden mit einigen Änderungen in der Führungsstruktur. Martin Engström wurde zum stellvertretenden Leiter von
Capio Schweden und auch zum Leiter des Geschäftsbereichs
Capio Örtliche Krankenhäuser ernannt, welcher ab dem
1. Januar 2014 einen eigenen Geschäftsbereich bildet. In Frankreich werden die Anstrengungen zur Verbesserung der medizinischen Qualität und Produktivität in den Versorgungsprozessen
fortgesetzt. Dies hat zur Folge, dass einige Einrichtungen von
ihren aktuellen Standorten (eigene und fremdgemietete) an neue
Standorte ziehen müssen, und dass Stellen abgebaut wurden.
Die Zeitplanung einiger Projekte wurde innerhalb des Jahres
2013 vorverlegt. Infolgedessen wurden 2013 einige zuvor wertgeminderte Vermögenswerte und Rückstellungen für Mietverpflichtungen für Räumlichkeiten für die Zeit nach ihrer Räumung
zurückgebucht, um der aktuellen Zeitplanung Genüge zu tun.
Insgesamt wirkten sich diese Effekte mit 24 Mio. SEK positiv auf
die Gewinn- und Verlustrechnung aus. Zusätzlich erhielt Capio in
Frankreich Subventionen für eine Standortverlagerung in Höhe
von 48 Mio. SEK netto. In der zweiten Jahreshälfte 2013 wurde in
Frankreich eine strukturelle Veräußerung einer Rehabilitationssowie einer Dialyseeinrichtung vorgenommen, die einen positiven
Nettoeffekt in Höhe von 120 Mio. SEK erwirkte. Die übrigen
Umstrukturierungskosten hängen im Wesentlichen mit Abfindungen in Verbindung mit Strukturveränderungen zusammen.
Zinsen
Die Nettozinsen betrugen -319 Mio. SEK (-289) und beziehen
sich auf die Zinsaufwendungen für die Gesamtfinanzierung der
Gruppe. 2013 fielen die Nettozinsen höher aus als 2012, was im
Wesentlichen auf die höhere Nettoverschuldung infolge der getätigten Investitionen und den Gesamtjahreseffekt der Akquisition
von Carema Healthcare, die Ende 2012 abgeschlossen wurde,
zurückzuführen ist. Der sonstige Finanzaufwand wurde 2013
durch geringere Wechselkursänderungen als im Vorjahr positiv
beeinflusst.
Ertragsteuern
Die laufende Ertragsteuer belief sich auf -116 Mio. SEK (-92). Alle
Konzernunternehmen zahlen Ertragsteuer gemäß den geltenden
Steuergesetzen der Länder, in denen sie tätig sind. Neben der
Ertragsteuer zahlt die Gruppe weitere Steuern und Gebühren in
erheblicher Höhe, beispielsweise soziale Abgaben und Mehrwertsteuer. Die latente Ertragsteuer betrug 19 Mio. SEK (102) und
bezog sich im Wesentlichen auf Abschreibungen von Mehrwerten
der Gruppe sowie Sonderabschreibungen.
Wichtige Ereignisse
Gewinn für den Zeitraum
Das Periodenergebnis bezifferte sich auf 58 Mio. SEK (-168). Das
Ergebnis von 2013 lag über dem von 2012, eine Folge von positiven Effekten durch umgesetzte Strukturveränderungen aus dem
Jahr 2013 und den vorangegangenen Jahren. Darüber hinaus
wirkten sich die Umstrukturierungskosten und Kapitalgewinne
positiv auf die dazwischenliegenden Jahre aus.
Betriebskapital und Finanzierung
Das Betriebskapital belief sich auf 9.745 Mio. SEK (9.332). Die
Kapitalrendite betrug 6,3 % (6,6). 2013 stieg das Betriebskapital
im Vergleich zum Vorjahr, was vor allem auf fortgesetzte Investitionen in das Entwicklungsprogramm für moderne Medizin, Veränderungen des Umlaufvermögens und Wechselkursänderungen
zwischen den Jahren zurückzuführen ist.
Die Nettoverschuldung belief sich auf 5.639 Mio. SEK (5.464).
Der Anstieg der Nettoverschuldung steht im Zusammenhang mit
Investitionen in das Entwicklungsprogramm für moderne Medizin,
negativen Veränderungen des Umlaufvermögens und Wechselkursänderungen. 2012 wurden Investitionen und Aktquisitionen
zum Teil durch eine Kapitaleinlage der Muttergesellschaft Capio
Holding AB in Höhe von 322 Mio. SEK finanziert.
Cashflow
Der operative Cashflow belief sich auf 466 Mio. SEK (129). Der
gegenüber dem Vorjahr höher ausfallende Cashflow von 2013
hängt hauptsächlich mit geringeren Nettoinvestitionen und Veränderungen des Umlaufvermögens zusammen. Der operative
Cashflow in den Jahren 2013 und 2012 wurde von Änderungen
der Vergütungsbedingungen bei neuen und verlängerten Versorgungsverträgen beeinflusst. 2013 betrugen die Investitionen in
französische Immobilienprojekte 96 Mio. SEK, 2012 belief sich
der entsprechende Betrag auf 287 Mio. SEK.
Leiterin der Versorgungseinrichtung Marielle Richard und Krankenschwester Chantal Rampon in der Tagesklinik der Capio Clinique
de la Sauvegarde in Lyon. Das Krankenhaus gehört zu den führenden Einrichtungen im Rahmen der schnellen Genesung, und
2013 wurde hier die weltweit erste ambulante partielle Kolektomie (Entfernung eines Teils des Dickdarms) durchgeführt.
81
Wichtige Ereignisse
Weitere wichtige Ereignisse des Jahres
Gefestigte Finanzlage ermöglicht weitere Investitionen
in unsere Infrastruktur und ergänzende Zukäufe
2013 wurden die wichtigsten Kreditfazilitäten der Gruppe um drei
weitere Jahre bis 2017 bzw. 2018 verlängert, was einen größeren
Handlungsspielraum eröffnet. Neben der Verlängerung der laufenden Kreditlinien wurde eine zusätzliche Kreditfazilität mit einer
Laufzeit bis 2017 gesichert. Die verlängerten und die neue Fazilität tragen zu einer Stärkung der Finanzlage der Gruppe bei und
ermöglichen weitere Investitionen in die Entwicklung moderner
Medizin sowie ergänzende Zukäufe.
zin gebaut (Investitionsentscheidungen aus dem Jahr 2012). In
Bayonne kann die Gruppe Ende 2015 nach Fertigstellung der
neuen Klinik die Aktivitäten von drei Kliniken unter einem Dach
zusammenlegen. Auch in Orange ermöglicht die Fertigstellung
der neuen Klinik der Gruppe, 2015 die betrieblichen Tätigkeiten
von zwei Kliniken unter einem Dach zusammenzuführen. Insgesamt flossen in diese Projekte Investitionen von rund 80 Mio.
EUR, die über einen operativen Leasingvertrag mit einem externen Vertragspartner finanziert wurden. Es besteht weiterer Investitionsbedarf, und die Projekte werden im Rahmen der Entwicklung verbesserter Versorgungsprozesse bewertet.
Integration von Carema Healthcare in Capio
Ende 2012 erwarb die Gruppe die Geschäftstätigkeiten von
Carema Healthcare in Schweden. Die verschiedenen Unternehmensteile von Carema Healthcare wurden 2013 in die entsprechenden Geschäftsbereiche integriert, d. h. die Primärversorgungszentren wurden dem Bereich Capio Nahversorgung
zugeordnet, die psychiatrischen Einrichtungen dem Geschäftsbereich Capio Psychiatrie und die fachärztlichen Einrichtungen
dem Bereich Capio Fachkliniken. Zielgerichtete und engagierte
Anstrengungen aller beteiligten Personen führten 2013 zu einer
erfolgreichen Integration noch vor dem geplanten Abschluss.
Akquisitionen, Veräußerungen und neue Versorgungsverträge
2013 erwarb die Gruppe eine chirurgische Einrichtung in Bergen
(Norwegen), eine geriatrische Einrichtung in Schweden sowie ein
Versorgungszentrum in Schweden. Zusätzlich wurden einige Minderheitsbeteiligungen in Frankreich erworben. Zusammen mit
bereits zuvor abgeschlossenen Akquisitionen führten diese
Akquisitionen 2013 zu einem Mittelabfluss von 42 Mio. SEK (861).
In der zweiten Jahreshälfte 2013 veräußerte die Gruppe zwei
Zentren in den Bereichen Rehabilitation und Dialyse in Frankreich. Die erhaltenen Veräußerungserlöse beliefen sich auf
190 Mio. SEK (7).
2013 wurde Capio in Schweden eine Reihe von kleineren Versorgungsverträgen in den Bereichen Augenchirurgie, allgemeine
Chirurgie und Suchtbehandlung zugesprochen.
Investitionen in unsere Infrastruktur
Die gefestigte Finanzlage der Gruppe schafft hervorragende
Bedingungen für strategische Investitionen. Investitionen werden
über Schulung, Ausrüstung und Immobilien getätigt, um die Entwicklung und Umsetzung der modernen Medizin zu fördern und
die Arbeitsumgebungen für die Mitarbeiter zu verbessern. Insbesondere in Frankreich besteht weiter die Notwendigkeit, Teile von
bestehenden Immobilien zu verbessern. 2012 und 2013 schloss
die Gruppe die Ausbauprojekte zusammen mit der Sanierung der
älteren Gebäudeteile einiger Kliniken in Paris und Lyon ab. Dank
dieser Investitionen konnten zwei unserer Kliniken in Lyon in der
zweiten Jahreshälfte 2012 ihre betrieblichen Tätigkeiten in einer
Klinik zusammenführen. Die Ausbauarbeiten in Paris und Lyon
begannen 2010. 2013 lagen die abgeschlossenen Investitionen
bei 96 Mio. SEK (287), mit Gesamtinvestitionen in Höhe von
861 Mio. SEK seit 2010. In Bayonne und Orange werden zurzeit
speziell errichtete Kliniken zur Bereitstellung von moderner Medi-
82
Ereignisse im ersten Quartal 2014
Akquisitionen
Im ersten Quartal 2014 erwarb Capio zwei Primärversorgungseinrichtungen und eine Fachklinik in Schweden. Die Primärversorgungseinrichtungen Praktische Ärzte Skrea und Söderbro
in Falkenberg mit einer verbundenen Einrichtung in Glommen
und einem Kinder-Gesundheitszentrum im Stadtzentrum von
Falkenberg sowie eine Herzklinik in Varberg sind nun Teil des
Geschäftsbereichs Capio Nahversorgung. Die Praktischen Ärzte
in Falkenberg weisen etwa 14.000 eingetragene Patienten auf.
Die Herzklinik in Varberg bietet kardiologische Gesundheitsleistungen an und nimmt Patienten per Überweisung von Gesundheitsdienstleistern in der Region Halland auf.
Gewinn- und Verlustrechnung
Gewinn- und Verlustrechnung
In Mio. SEK
Nettogesamtumsatz
Organisches Umsatzwachstum in %
Direkte Kosten gesamt
2013
12.420
2,3
-10.572
in %
2012
85,1
10.417
2,5
-8.825
in %
2011
in %
84,7
9.855
4,5
-8.343
84,7
Bruttoergebnis
Bruttogewinn in %
1.848
14,9
Gemeinkosten gesamt
Umsatzrendite in %
-1.453
395
3,2
Ergebnis Immobilien
EBITA 2-Marge in %
215
610
4,9
Abschreibung von Mehrwerten
Umstrukturierungsaufwendungen
Übernahmebezogene Kosten
-91
20
-5
-0,2
EBIT
534
Nettozinsen
Sonstige Finanzposten netto
-319
-60
-289
-73
-359
-113
Ergebnis vor Steuern
155
-178
-92
Laufende Ertragsteuer für das Jahr
Latente Ertragsteuer für das Jahr
-116
19
-92
102
-46
-4
58
-168
-142
Periodenergebnis
1.592
15,3
11,7
-1.266
326
3,1
1.512
15,3
12,1
221
547
5,3
0,0
-106
-241
-16
4,3
184
0,7
-1.174
338
3,4
11,9
207
545
5,5
0,2
-113
-28
-24
0,2
1,8
380
3,9
1,0
2,3
1,1
0,3
Operativer Bereich, in dem die Verantwortlichkeit beim lokalen Management liegt.
Operativer Bereich mit Immobilien, Verantwortlichkeit auf Geschäftsbereichsebene.
Nicht operativer Bereich, z. B. rechtliche Verantwortlichkeiten auf Konzern- bzw. Geschäftsbereichsebene.
Finanzieller Bereich, Verantwortlichkeit auf Konzern- (Treasury) bzw. Geschäftsbereichsebene.
83
Bilanz
Bilanz – Betriebskapital und Finanzierung
In Mio. SEK
2013
2012
2011
Betriebsnotwendige Anlagegüter (ausgenommen Immobilien)
Kundenforderungen netto
Forderungslaufzeit1
Sonstige betriebliche Vermögenswerte
Sonstige betriebliche Verbindlichkeiten
In % des Umsatzes1
1.009
1.074
31
627
-2.451
259
2,1
1.008
984
30
619
-2.482
129
1,1
1.011
710
27
620
-2.286
55
0,6
Betriebsnotwendige Immobilien
In % des Umsatzes1
2.347
2.606
21,0
2.313
2.442
20,1
2.069
2.124
21,6
Sonstiges Betriebskapital
Immobilien – Grundstücke und Gebäude, Mehrwerte
Geschäftswerte und sonstige Mehrwerte aus Akquisitionen
Steueransprüche und -verbindlichkeiten
Sonstige nichtbetriebliche Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Rückstellungen
Sonstiges Betriebskapital
1.098
6.636
-580
-15
7.139
1.093
6.510
-610
-103
6.890
1.366
5.778
-527
135
6.752
Betriebskapital
Kapitalrendite in %1
9.745
6,3
9.332
6,6
8.876
6,1
Nettoverschuldung
Flüssige Mittel (einschl. neg. Cash-Pool)
Externe verzinsliche Darlehen
Konzerninterne Darlehen (Cash-Pool ausgenommen)
Sonstige verzinsliche Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Rückstellungen
Nettogesamtverschuldung
195
-5.548
–
-286
-5.639
80
-5.206
–
-338
-5.464
216
-4.565
-70
-316
-4.735
Eigenkapital
Eigenkapital gesamt
Finanzielle Mittel gesamt
-4.106
-9.745
-3.868
-9.332
-4.141
-8.876
1. Bereinigt um Effekte aus wichtigen Akquisitionen und Veräußerungen.
84
Cashflow
Cashflow
In Mio. SEK
Nettoverschuldung zu Beginn des Geschäftsjahres
2013
in %
-5.464
2012
in %
-4.735
2011
in %
-7.078
610
4,9
547
5,3
545
5,5
Investitionsaufwand
Veräußerung von Anlagegütern
Hinzurechnung von Abschreibungen
Nettoinvestitionen
-498
116
443
61
-4,0
-790
64
411
-315
-7,6
-573
2
387
-184
-5,8
Veränderung der Nettokundenforderungen
Sonstige Änderungen des betriebsnotwendigen Kapitals
-55
-150
-0,4
Operativer Cashflow
Cash Conversion in %3
466
76,4
3,8
Gezahlte Ertragsteuern
Freier Cashflow (ausgenommen Finanzposten)
-130
336
55,1
0
129
23,6
-152
203
37,2
Gezahlte Finanzposten netto
Freier Cashflow nach Finanzposten
-331
5
0,8
-315
-186
-34,0
-340
-137
-25,2
Akquisitionen/Veräußerungen von Unternehmen
Übernahmekosten
Rückmietverkauf
Gezahlte Umstrukturierungskosten
Kapitaleinlage
Ausgeschüttete Dividenden
Netto-Cashflow1
148
-3
–
-100
–
-2
48
7,9
-861
-14
–
-42
322
–
-781
-142,7
-396
-21
50
-27
–
-228
-759
-139,3
Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing
Währungseffekte
Sonstige Posten mit Wirkung auf die Nettoverschuldung2
-83
-127
-13
-15
114
-47
-95
-3
3.200
-5.639
-5.464
-4.735
Nettoverschuldung zum Ende des Geschäftsjahres
0,9
3,6
0,5
-1,2
0,6
3,9
-3,0
-163
60
-1,6
129
23,6
1,2
0,6
35
-41
355
65,1
0,0
3,9
-1,9
0,4
-0,4
3,6
1. Der Netto-Cashflow ist die Veränderung der Nettodarlehensschuld und der flüssigen Mittel.
2. Einschließlich Rückzahlung von Gesellschafterdarlehen im Jahr 2011 in Höhe von 3.272 Mio. SEK.
3. Cash Conversion in % ist das Verhältnis Mittelzufluss zu Betriebsergebnis (EBITA 2).
85
Weitere Informationen
Weitere Informationen
Mitarbeiter (VZÄ*)
Schweden
davon Capio Nahversorgung
davon Capio Fachkliniken
davon Capio Psychiatrie
davon Capio St. Görans Krankenhaus
Frankreich
Deutschland
Norwegen
Großbritannien
Gesamt
2013
2012
2011
5.094
2.015
1.233
424
1.389
5.268
1.041
305
167
11.875
3.385
941
806
234
1.372
5.318
1.009
267
163
10.142
2.997
771
705
298
1.200
5.103
994
259
152
9.505
* VZÄ (Vollzeitäquivalent) bezieht sich auf die durchschnittliche Anzahl der auf Vollzeitstellen umgerechneten Mitarbeiter für das Jahr.
Schweden
Frankreich
Deutschland
Norwegen
Großbritannien
Gesamt
Investitionen (in Mio. SEK)
Schweden
Frankreich
Deutschland
Norwegen
Großbritannien
Gesamt
86
2013
2012
2011
6.122
2.481
1.493
540
1.616
4.552
1.031
594
121
12.420
4.224
1.183
1.078
293
1.675
4.515
1.000
552
124
10.417
3.826
995
941
285
1.606
4.421
994
497
115
9.855
2013
2012
2011
-109
-20
-24
-3
-55
-303
-21
-34
-31
-498
-146
-12
-84
-2
-45
-542
-65
-36
-1
-790
-86
-16
-27
-4
-37
-445
-22
-20
0
-573
Definitionen
Definitionen
Leistung
Anzahl der ambulanten Patienten: Anzahl der Patientenaufnahmen, deren Verweildauer weniger als 24 Stunden beträgt.
Anzahl der stationären Patienten: Anzahl der Patientenaufnahmen, deren Verweildauer mehr als 24 Stunden beträgt.
Anzahl der eingetragenen Patienten: Alle Patienten, die
im Rahmen der Programme zur freien Versorgungswahl in
Schweden eingetragen sind.
Anzahl der operierten Patienten: Anzahl der Operationen, die
an ambulanten und stationären Patienten durchgeführt wurden.
Produktivität
Durchschnittliche Verweildauer: Durchschnittliche Verweildauer eines stationären Patienten, gemessen in Tagen.
Operationssaalauslastung: Die Bemessung erfolgt nach der
tatsächlich für die Operation aufgewendeten Zeit, d. h. ohne
die Zeit für die Narkose, das Waschen usw. Berechnet wird die
Auslastung als Prozentanteil gerechnet auf 24 Stunden für eine
Siebentagewoche, nicht als Prozentanteil bezogen auf die
Öffnungszeiten.
Stationsauslastung: Berechnet als die Anzahl der Stationstage geteilt durch die Anzahl der möglichen Tage. Die Anzahl
der möglichen Tage wird als die Anzahl der Betten multipliziert
mit der Anzahl von Tagen in dem Zeitraum kalkuliert.
Ressourcen
Anzahl der Mitarbeiter: Durchschnittliche Anzahl der
Mitarbeiter im Jahr, umgerechnet auf Vollzeitstellen.
Forderungslaufzeit
Durchschnittliche Nettokundenforderungen im Verhältnis
zum Nettoumsatz, gemessen in Tagen.
Nettofremdverschuldung und Verschuldungsgrad
Nettofremdverschuldung bezeichnet die extern verzinslichen
Schulden und Vermögenswerte der Gruppe, bereinigt um
die flüssigen Mittel. Der Verschuldungsgrad beschreibt die
Nettofremdverschuldung im Verhältnis zum EBITDA.
87
Avsnitt
88
Hebamme Eva Larsson Kullander am örtlichen Krankenhaus Capio Läkargruppen in Örebro, Schweden, das seit
vielen Jahren aktiv und erfolgreich mit der freundlichen
Behandlung von Patienten arbeitet.
Inhalt
90 Unternehmensführung
100 Umwelt
92 Capios Rolle in der Gesellschaft
102 Konzernleitung
93 Verhaltenskodex
104 Aufsichtsrat
95 Europäischer Betriebsrat
106 Eigentümer
96 Mitarbeiter
„UNTERNEHMENSFÜHRUNG ZUM WOHLE
DER PATIENTEN UND
DER GESELLSCHAFT“
89
Unternehmensführung von Capio
Klare Zuweisung von
Verantwortlichkeiten
Eigentümer
Eigentümer der Capio Gruppe ist die Ygeia TopHolding AB, deren
Eigentümer wiederum die Cidra S.A.R.L. ist. Eigentümer der
Cidra S.A.R.L. sind verschiedene Fonds, die von Apax Partners
Worldwide LLP (45 Prozent), Nordic Capital (44 Prozent) und
Apax Partners SA (11 Prozent) beraten oder verwaltet werden.
Die Eigentümer berufen den Aufsichtsrat über einen Nominierungsausschuss ein.
Arbeit des Aufsichtsrats
Der Aufsichtsrat ist für die Ernennung des CEO zuständig, der wiederum die Verantwortung für die Entwicklung der Unternehmensstrategie und für die Umsetzung der Strategie auf der Grundlage
des Capio Modells trägt. Der Aufsichtsrat ist auch für die Ernennung der Mitglieder zuständig, die jeweils am medizinischen Ausschuss, am Vergütungsausschuss bzw. am Prüfungsausschuss
teilnehmen und dessen entsprechende Arbeit koordinieren. Die
Gruppe verfügt über einen strukturierten Prozess zur Auswahl von
Rechnungsprüfern über den Prüfungsausschuss. Der Aufsichtsrat
ist für Angelegenheiten und Bereiche zuständig, die erhebliche
Auswirkungen auf die finanzielle Lage und den Ruf der Gruppe
haben, jeweils unter Beachtung der Verfahrensregeln.
2013 fanden fünf ordentliche Aufsichtsratssitzungen statt, auf
denen der Aufsichtsrat nach üblicher Praxis Angelegenheiten wie
die medizinische Qualität, die Finanzplanung 2014 und die Finanzierung der Gruppe sowie abgeschlossene Akquisitionen und
bedeutende Investitionen erörterte.
Interne Kontrolle
Die Gruppe arbeitet aktiv daran, die Effizienz der internen Kontrolle über die Rechnungslegung weiterzuentwickeln und zu
bewerten. Die interne Kontrollstruktur der Gruppe basiert auf
dem COSO-Modell. Ein wesentlicher Bestandteil des Modells für
die interne Kontrolle über die Rechnungslegung ist das Kontrollumfeld in Form von Verfahrensregeln zwischen dem Aufsichtsrat und der Konzernleitung. Auf der Grundlage des gesamten
Kontrollumfelds werden detaillierte Richtlinien und Anweisungen
für die Rechnungslegung innerhalb der Gruppe erarbeitet. Diese
Richtlinien und Anweisungen werden in einem jährlichen Selbstbewertungsprozess überprüft, an dem auch die externen Rechnungsprüfer teilnehmen.
Die medizinische Führung basiert auf dem Unternehmensführungsmodell von Capio und der zu diesem Zweck errichteten
Organisationsstruktur. Ein Qualitätsmanagement, das dieselbe
Organisationsstruktur mit anderen zentralen Bestandteilen der
Geschäftstätigkeit, wie z. B. finanzielle Kontrolle und Überwachung, teilt, ist sowohl für den Zusammenhang zwischen Eigentümerschaft und Befugnissen als auch letztlich für das Erreichen der
hochgesteckten Qualitätsziele von grundlegender Bedeutung.
Die Mitglieder des Ausschusses für medizinische Qualität
(Medical Quality Committee) bei Capio werden vom Aufsichtsrat
ernannt. Der Ausschuss setzt sich aus einem Vorsitzendem, Vertretern der Eigentümer, dem CEO von Capio und dem Chief
Medical Officer (CMO) zusammen, letzterer eine 2013 neu
geschaffene Position. Der Ausschuss für medizinische Qualität
90
erörtert grundlegende Prinzipien des Qualitätsengagements von
Capio, ausgehend vom Status quo, sowie Vorschläge für die
künftige Entwicklung. Die berücksichtigten Vorschläge stammen
in erster Linie aus den verschiedenen Geschäftsbereichen von
Capio, was fundierte Voraussetzungen für gute Ergebnisse
schafft. Das liegt daran, dass die einzelnen Länder unterschiedliche Anforderungen an die Qualitätsberichterstattung stellen, aber
auch daran, dass Capio das Ziel verfolgt, eigene Arbeitsprozesse
und Bewertungsmethoden auf der Grundlage bewährter Verfahren zu ermitteln und zu entwickeln.
Das Capio Modell ist in der Gruppe von zentraler Bedeutung
Die vom CEO ernannte Konzernleitung trägt die gesamte Verantwortung für den Betrieb des Unternehmens in Übereinstimmung
mit der Strategie und den langfristigen Zielen, die der Aufsichtsrat
auf der Grundlage des Capio Modells festlegt. Der Finanzvorstand ist unter anderem für die Rechnungslegung, Verwaltung,
Prüfung und interne Kontrolle der Gruppe sowie für die Unterstützung im Zusammenhang mit Fusionen, Akquisitionen und potenziellen Veräußerungen verantwortlich. Der CMO von Capio trägt
die oberste Verantwortung gegenüber dem CEO der Gruppe für
die gesamte medizinische Führung.
Die Geschäftsbereichsleiter tragen die Verantwortung für
das Tagesgeschäft in den entsprechenden Geschäftsbereichen
gemäß den von der Konzernleitung vorgegebenen Richtlinien und
Strategien sowie allen geltenden Gesetzen und Vorschriften. Sie
sind außerdem für die Überwachung der medizinischen Qualität
und Effizienz zuständig. Die Geschäftsbereichsleiter, von denen
die meisten einen medizinischen Hintergrund haben, sind direkt
dem CEO unterstellt.
Die Führungskräfte jeder Abteilung und jeder Klinik zusammen
mit den Geschäftsbereichsleitern und der Konzernleitung sind
wichtige Elemente der Unternehmensführung der Gruppe. Die
Finanzierungsfunktion spielt auch eine wichtige Rolle bei der
Unternehmensführung, mit dem Ziel, das Unternehmen auf der
Grundlage einer übersichtlichen Rechnungslegung abzubilden,
zu fördern und zu leiten.
Dezentrale Organisation
Die Leiter der Krankenhäuser und Kliniken von Capio sind nach den
Richtlinien, die von der Konzernleitung über die Geschäftsbereichsleiter vorgegeben werden, sowie nach allen geltenden Gesetzen
und Vorschriften für den Geschäftsbetrieb zuständig. Der tägliche
Betrieb wird mit Hilfe der Vergabe von fest abgesteckten, messbaren Verantwortungsbereichen geführt, deren Prüfung auf der
Grundlage von betrieblichen und finanziellen Kennzahlen, Gewinnund Verlustrechnungen, Bilanzen und Kapitalflussrechnungen und
der Erfassung der Qualität der medizinischen Versorgung stattfindet. Die Organisation ist dezentral, d. h. wichtige Entscheidungen
sollten so nah am Patienten wie möglich getroffen werden, um
den individuellen Anforderungen und Bedingungen der jeweiligen
Versorgungseinrichtung bestmöglich zu entsprechen.
Die Konzernleitung gibt klare Ziele und Richtlinien vor und
überträgt die entsprechenden Befugnisse und Verantwortlichkeiten, um sicherzustellen, dass die Leiter der Geschäftseinheiten
ihre jeweiligen Krankenhäuser und Kliniken so effizient wie möglich weiterentwickeln können.
Unternehmensführung von Capio
Eigentümer
Wahl der Rechnungsprüfer
Vergütungsausschuss
Aufsichtsrat
Prüfungsausschuss
Ausschuss für
medizinische Qualität
Geschäfts- und
medizinische Entwicklung
Konzernleitung
Konsolidierung/innerbetriebliche Kontrolle
Finanzierung
Berichterstattung
Geschäftsentwicklung
Geschäftsbereichsleitung
Liquiditätsmanagement
Medizinische Entwicklung
Buchhaltung
Klinikleitung
Betriebskapitalmanagement
Buchhaltung
Abteilungsleitung
Betriebskapitalmanagement
91
Capios Rolle in der Gesellschaft
Capios Rolle in der Gesellschaft
Unsere Hauptverantwortung ist
eine gute Gesundheitsversorgung
Unsere Arbeit dient einem einzigen Zweck: jedem Patienten,
der die medizinische Fürsorge von Capio benötigt, Heilung,
Linderung und Trost zu gewähren. Dies ist unsere oberste
Priorität und eine große Verantwortung gegenüber unseren
Patienten, Geldgebern, Politikern, Mitbürgern und der Gesellschaft im Allgemeinen. Dies ist unsere soziale Verantwortung.
Davon ausgehend kann der Nutzen für Patienten und die
Gesellschaft als Bestandteil ein und desselben Ziels betrachtet werden. Dementsprechend erfordert die Erbringung von
Versorgungsleistungen ein auf Vertrauen basierendes Verhältnis. Die Patienten müssen darauf vertrauen, dass wir die
Grundlage für ihre bestmögliche Genesung schaffen, während
die Gesellschaft erwartet, dass wir unsere Geschäftstätigkeit
in einem verantwortungsbewussten Rahmen ausführen und
nachhaltige gute Versorgungsleistungen erbringen.
Qualität als Ausgangspunkt
Wir bei Capio managen dieses Vertrauen und die Verantwortung
mithilfe eines klar strukturierten Qualitätsansatzes. Unser bewährtes
Geschäftsmodell basiert auf der Unternehmenskultur von Capio, die
Qualität, Mitgefühl und Fürsorge als Ausgangspunkt für jede unserer
Handlungen verankert. Über einen gezielten und methodischen
Qualitätsansatz innerhalb der Bereiche moderne Medizin, umfassende Informationen, freundliche Behandlung und angenehme
Umgebung und angemessene Ausstattung stellen wir sicher, dass
wir immer bessere Behandlungsergebnisse und gesteigerten Nutzen
für Patienten erzielen. Qualität steigert Produktivität und neben dem
Nutzen für Patienten ist das Qualitätsengagement auch mit sozioökonomischen Vorteilen verbunden, da die eingesparten Ressourcen für eine gute Gesundheitsversorgung für mehr Patienten eingesetzt werden können. 2013 haben wir unser methodisches
Qualitätsengagement auf die nächste Stufe gestellt und strukturierte
Maßnahmen zur Festlegung und Bewertung der Qualität in allen Einrichtungen von Capio umgesetzt. Damit ist eine gute Grundlage für
Qualitätsverbesserungen und den Leistungsvergleich zwischen Einrichtungen und Ländern geschaffen. Darüber hinaus leistet dieses
Engagement einen Beitrag zu mehr Transparenz und Offenheit in
Bezug auf die Qualität der Gesundheitsversorgung.
Ziel von Capio ist außerdem, die Entwicklung und Umgestaltung
des europäischen Gesundheitswesens zu fördern. An vorderster
Front der modernen Medizin bieten wir nicht nur eine Gesundheitsversorgung von hoher Qualität, sondern unterstützen auch die Verlagerung von der teuren stationären auf die für die Gesellschaft
kosteneffizientere ambulante Versorgung. Dank unserer Präsenz
in mehreren Ländern haben wir nicht nur die Möglichkeit sondern
auch die Verantwortung, bewährte Verfahren auszutauschen, wenn
wir feststellen, dass ähnliche Einrichtungen in unterschiedlichen
Ländern unterschiedliche Stufen dieser Verlagerung erreicht
haben. Einer dieser Bereiche ist die Tageschirurgie. Hier wird beispielsweise in Schweden ein größerer Anteil der Eingriffe ambulant
vorgenommen als in Frankreich. Eine kürzere Verweildauer, unter
anderem dank einer verstärkten Ausrichtung auf ambulante Eingriffe, ist eine wichtige Voraussetzung, um sicherzustellen, dass die
Gesellschaft dem wachsenden Bedarf an Versorgungsleistungen
trotz begrenzter sozioökonomischer Ressourcen weiter gerecht
werden kann. Dieser Wandel findet derzeit in Frankreich statt, wo
Capio Teil dieser Entwicklung ist, da wir seit vielen Jahren Anregungen für die französischen Einrichtungen liefern konnten und von
der Entwicklung der modernen Medizin in Schweden profitiert
haben. 2013 haben wir zum Beispiel knapp über 80 Ärzte, Pflegekräfte und Führungskräfte aus Versorgungseinheiten in ganz
Europa zu einem orthopädischen Seminar zusammengebracht.
Dies ist nur eines von vielen Beispielen für unseren Umgang mit
dem Wissens- und Erfahrungsaustausch.
Am 1. Januar 2013 trat der neue Vertrag von Capio mit der Stockholmer Provinzverwaltung in Kraft. Dieser Vertrag betrifft den Betrieb
des Capio St. Görans Krankenhauses in Stockholm und sieht eine
geringere Vergütung im Vergleich zu vergleichbaren Krankenhäusern
in Stockholm sowie höhere Qualitätsverpflichtungen als in den vorangegangenen Verträgen vor. Möglich ist dies dank eines starken
Qualitäts- und Produktivitätsengagements auf der Grundlage verbesserter Arbeitsprozesse und einer klaren Profilierung des Krankenhauses als Akutkrankenhaus. Um zu gewährleisten, dass der
Geschäftsbetrieb von Capio weiterhin erfolgreich kontinuierliche
Qualitäts- und Prodivitätssteigerungen erreicht, benötigen wir finanziell gesunde und rentable Aktivitäten, die Raum für Reinvestitionen
in moderne Medizin sowie eine angenehme Umgebung und angemessene Ausstattung schaffen. Auf dieser Grundlage können wir
eine gute Gesundheitsversorgung für noch mehr Patienten anbieten,
eine dauerhafte Aufgabe, die nie beendet ist.
Capio Forschungsstiftung fördert patientennahe Forschung
2001 gründete Capio eine Forschungsstiftung zur Unterstützung
der patientenorientierten Forschung und anderer wichtiger Forschungsvorhaben zugunsten des öffentlichen Gesundheitswesens
im Allgemeinen.
Ziel der Forschung ist ein erweitertes Wissen darüber, wie durch
medizinische Versorgung das Leiden der Patienten gelindert und
deren Lebensqualität verbessert werden kann. Die Forschung kann
sich auch der Verbesserung der Arbeitsmethoden und Versorgungsprozesse widmen und das Wissen über Qualität und Sicherheit in der medizinischen Versorgung sowie über wirtschaftliche
Kontrollsysteme in der Gesundheitsversorgung erweitern.
92
Anträge können einmal jährlich eingereicht werden. Die Anzahl
der Interessenten ist stabil. Der Vorstand der Forschungsstiftung
setzt sich aus fünf Mitgliedern zusammen, drei davon sind von
Capio unabhängig. Das Verfahren zur Auswahl der Bewerber wird
von einem Arbeitsausschuss durchgeführt, der die vier Vorstandsmitglieder mit medizinischem Hintergrund umfasst. Die Forschungsanträge werden nach den Kriterien Qualität, Relevanz und
Patientennutzen ausgewählt.
2013 erhielten insgesamt 28 Projekte eine Förderung von der
Forschungsstiftung in Höhe von 726.000 SEK. Seit ihrer Gründung
hat die Stiftung Fördermittel von mehr als 15,2 Mio. SEK bewilligt.
Verhaltenskodex
Capio Verhaltenskodex
Hervorragende Geschäftsethik
und tadellose Beziehungen
Der Verhaltenskodex von Capio ist der Leitfaden und die
Grundlage für die Entscheidungen, die von der Gruppe, ihrem
Aufsichtsrat und den Mitarbeitern im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit und in der Interaktion mit unseren Patienten, Mitarbeitern, Auftraggebern, Geschäftspartnern, Anteilseignern
und der Gesellschaft im Allgemeinen getroffen werden. Die
Grundphilosophie besteht darin, dass wir andere so behandeln müssen, wie wir selbst behandelt werden möchten, und
uns auf eine Art und Weise verhalten sollten, auf die wir immer
stolz sein können.
Ehrlichkeit und Integrität – zwei Eckpfeiler
Unsere Werte, die auf hohen ethischen und moralischen Normen
beruhen, müssen im gesamten Unternehmen Teil unserer täglichen
Aktivitäten sein. Ethisch korrektes Verhalten trägt langfristig zu
guten Geschäftsergebnissen bei.
In einem erfolgreichen Unternehmen muss sich die gesamte Organisation, jeder Mitarbeiter, ehrlich und integer verhalten. Für Capio
gibt es keine Kompromisse, und die hohen moralischen Maßstäbe
beinhalten auch, dass von den Mitarbeitern erwartet wird, dass sie
ihre Meinung offen äußern und erkanntes unangebrachtes Verhalten
melden. Auf diese Weise können wir weiterhin die für die Weiterentwicklung unseres Unternehmens erforderlichen Verbesserungsmaßnahmen umsetzen und den Anforderungen und Herausforderungen
innerhalb des europäischen Gesundheitssektors begegnen.
Hervorragende Geschäftsethik und tadellose Beziehungen
Für Capio bedeutet das Betreiben eines Unternehmens als verantwortungsvolles Mitglied der Gesellschaft, dass wir uns an die geltenden Gesetze und Vorschriften der Länder halten müssen, in
denen wir tätig sind. Wir verlangen von allen unseren Mitarbeitern
Ehrlichkeit und Integrität und erwarten das Gleiche auch von unseren Geschäftspartnern. Capio ist politisch neutral und vertritt keine
politischen Standpunkte.
Alle Geschäftsvorgänge müssen in Übereinstimmung mit den
allgemein anerkannten Rechnungslegungsgrundsätzen in den
Geschäftsberichten des Unternehmens erfasst sein. Die Informationen der Capio Gruppe müssen zuverlässig, sachdienlich und
aktuell sein und einen ausgewogenen Überblick über die
Geschäftstätigkeit bieten.
Menschenrechte achten
Die Capio Gruppe achtet die fundamentalen Übereinkommen der
Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) zu den Menschenrechten.
Capio behandelt alle Mitarbeiter gleich und respektvoll. Wir achten
das Recht aller Mitarbeiter, eine Gewerkschaft nach eigener Wahl
zu gründen und ihr beizutreten und an Tarifverhandlungen teilzunehmen. Capio duldet keine Zwangs- oder Kinderarbeit und verpflichtet sich, alles im Rahmen Mögliche zu unternehmen, um eine
sichere und gesunde Arbeitsumgebung zu schaffen.
Chirurg Quang Nguyen (rechts) und Urologe Denis Miané an der Capio Clinique de Provence in Orange, Frankreich.
93
Verhaltenskodex
Erfüllung der Umweltanforderungen
Capio hat sich zum Ziel gesetzt, Energie und natürliche Ressourcen effizient zu nutzen, bevorzugt Systeme zum Recycling und zur
Wiederverwendung von Materialien und bemüht sich, Umweltverschmutzung zu vermeiden und auf ein Minimum zu begrenzen. Wir
müssen die Umweltanforderungen aus den Gesetzen und Vorschriften und internationalen Übereinkommen, die für unsere
Märkte gelten, einhalten.
Verantwortung und Kontrolle
Unsere Mitarbeiter müssen den Verhaltenskodex befolgen, und
jede Führungskraft muss gewährleisten, dass die Mitarbeiter und
Geschäftspartner dessen Inhalte erfahren. Die Mitarbeiter sind verpflichtet, Abweichungen vom Verhaltenskodex ihrem Vorgesetzten
zu melden, um Untersuchungen und gegebenenfalls Abhilfemaßnahmen einzuleiten. Die Einhaltung wird als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung kontinuierlich überwacht. Jede Führungskraft ist für die lokale Kontrolle und Meldung relevanter
Vorfälle verantwortlich. Wiederholte, schwerwiegende Abweichungen führen zu korrigierenden Maßnahmen. Wenn ein Geschäftspartner den Verhaltenskodex wiederholt und maßgeblich verletzt,
wird die Zusammenarbeit beendet.
Richtlinien für Kontrolle und Führung
Ein Grundprinzip innerhalb der Capio Gruppe ist, dass wir sowohl
für unser professionelles als auch unser ethisches Verhalten die
höchsten Maßstäbe ansetzen. Das sich dies in jeder unserer Handlungen widerspiegeln muss, haben wir uns hohe Ansprüche für ein
offenes, ehrliches und verantwortungsvolles Verhalten unserer
Führungskräfte und Mitarbeiter gesetzt. Natürlich möchten wir
gleich von Anfang an alles richtig machen. Für den Fall, dass dies
jedoch einmal nicht gelingen sollte, haben wir einen Rahmen aufgestellt, um die Sicherheit unseres Personals bzw. unserer Patienten nicht zu gefährden.
Neue Leitlinien zur Bekämpfung von Korruption
Capio bezieht eindeutig Stellung gegen Korruption. Im Rahmen der
Aktualisierung des Verhaltenskodex von Capio im Jahr 2013 wurden außerdem neue Leitlinien eingeführt, um Bestechung oder
Korruption aufzudecken und zu verhindern. Diese Leitlinien werden
durch spezifische Richtlinien für die jeweiligen Länder, in denen
Capio tätig ist, ergänzt. Alle mutmaßlichen Verstöße gegen diese
Richtlinien werden untersucht, und die gegebenenfalls erforderlichen Maßnahmen werden ergriffen.
94
Whistleblower-Funktion eingeführt
Um die Position von Capio in Bezug auf Offenheit, Ehrlichkeit und
Verantwortung zu festigen, wurde 2013 eine Whistleblower-Funktion
eingerichtet, über die Mitarbeiter und alle anderen Personen, die
geschäftlich mit Capio zu tun haben, ermutigt werden, eventuell
erlebtes schwerwiegendes Fehlverhalten zu melden. Zu schwerwiegendem Fehlverhalten zählen unerlaubte Handlungen, Interessenkonflikte, fragwürdige Rechnungslegung und Machtmissbrauch. Die
Funktion dient als Ergänzung zur internen Berichterstattung, d. h.
gegenüber dem zuständigen Vorgesetzten oder der Personalabteilung. Schwerwiegendes Fehlverhalten auf Seiten der Leitung oder
anderer Personen in Schlüsselpositionen bei Capio können anonym
gemeldet werden. Die Whistleblower-Funktion von Capio wird von
einer unabhängigen Anwaltskanzlei in Schweden abgewickelt, und
alle Meldungen werden geprüft.
Einzigartige Betriebsvereinbarung garantiert
die Freiheit zur Offenlegung von Informationen
2011 wurde eine einzigartige Betriebsvereinbarung mit den schwedischen Gewerkschaften unterzeichnet. Die Vereinbarung garantiert allen Mitarbeitern von Capio in Schweden die Freiheit zur
Offenlegung von Informationen. Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter von Capio berechtigt ist, Medien zu kontaktieren und ihnen
gegenüber seine persönliche Meinung zu äußern oder Auskünfte
zu geben – anonym oder namentlich. Die Leitung und Führungskräfte von Capio werden nichts unternehmen, um die Quelle der in
den Medien veröffentlichten Informationen zu ermitteln. Mitarbeiter,
die sich gegenüber den Medien äußern, dürfen infolgedessen keine
Diskriminierung erfahren.
Die Freiheit zur Offenlegung von Informationen wurde bereits
innerhalb der Capio Gruppe praktiziert, und diese Vereinbarung
legt die Mitarbeiterrechte formell und im Einzelnen fest. Die Vereinbarung gewährt den Capio Mitarbeitern in Schweden das gleiche
Recht zur Offenlegung von Informationen, das auch für Beschäftigte des öffentlichen Dienstes gilt, in Übereinstimmung mit dem
schwedischen Öffentlichkeits- und Geheimhaltungsgesetz, mit
Ausnahme von Informationen, die einer Geheimhaltungspflicht oder
dem schwedischen Gesetz zum Schutz von Betriebsgeheimnissen
unterliegen.
Europäischer Betriebsrat
Europäischer Betriebsrat von Capio
Offenheit, Ehrlichkeit und
Verantwortungsbewusstsein
Routinen für die Whistleblower-Funktion und klare Richtlinien
für eine einwandfreie Geschäftsethik. Das ist das Ergebnis
der neunten Sitzung des Europäischen Betriebsrats (EBR) von
Capio, die vom 19. bis 20. September 2013 in Lyon abgehalten
wurde. Damit werden die bereits hohen Ansprüche für professionelles und ethisch korrektes Verhalten innerhalb des
Unternehmens gestärkt.
„Hiermit wird eine größere Klarheit darüber gewährleistet, für was
wir stehen und wie wir uns in unserer täglichen Arbeit verhalten
sollten. Das ist nicht nur für unser gesamtes Unternehmen und
unsere Mitarbeiter und Lieferanten sondern letztendlich auch für
unsere Patienten gut“, so Kevin Thompson, Arbeitnehmervertreter
und Vorsitzender des Europäischen Betriebsrats von Capio.
Der Verhaltenskodex von Capio enthält unsere Vision, unsere
Mission und unsere Grundwerte. Um eine konkretere Darstellung zu
gewährleisten und die Bedeutung einer guten Geschäftsethik hervorzuheben, hat Capio in Zusammenarbeit mit dem Europäischen
Betriebsrat Leitlinien zur Bekämpfung von Bestechung und Korruption innerhalb der Gruppe verabschiedet.
Meldung von Fehlverhalten fördern
Darüber hinaus fiel die Entscheidung, eine Whistleblower-Funktion
einzurichten, die alle Bereiche der Organisation abdeckt. Das
bedeutet, dass Mitarbeiter und andere Personen, die schwerwiegendes Fehlverhalten im Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit
von Capio aufdecken, diese Informationen unter dem Schutz der
Anonymität melden können.
„Das Recht für alle Mitarbeiter von Capio, Regelverstöße am
Arbeitsplatz melden zu können, ohne Repressalien befürchten zu
müssen, ist ein wesentlicher Bestandteil einer angst- und diskriminie-
rungsfreien Arbeitsplatzkultur. Die neuen Leitlinien stärken die Stellung
aller Mitarbeiter im Unternehmen“, erklärt Kevin Thompson.
2014 werden die Leit- und Richtlinien der neuen Whistleblower-Funktion allen Mitarbeiter in der Gruppe gegenüber kommuniziert, zusammen mit dem Verhaltenskodex von Capio.
Gutes Forum für die Unternehmensentwicklung
Der Europäische Betriebsrat ist ein unternehmensweites Forum, an dem
Gewerkschaftsvertreter der einzelnen Länder sowie Führungsvertreter
des Unternehmens teilnehmen. Es ist ein großer Vorteil, dass die unternehmensweiten Richtlinien, wie sie auf der Sitzung im Herbst 2013 verabschiedet wurden, auf gemeinsamer Basis vereinbart werden.
„Wir können viel voneinander lernen, wenn es um die Entwicklung
von Capio geht. Ich bin der festen Überzeugung, dass sowohl die
Unternehmensleitung als auch die Gewerkschaftsvertreter einen
Beitrag hierzu leisten können, in einem offenen und fruchtbaren
Dialog“, sagt Kevin Thompson.
Fakten zum Europäischen Betriebsrat
Die EU-Richtlinie über Europäische Betriebsräte gilt für
Unternehmen mit mindestens 1.000 Mitarbeitern in der
EU und mit mindestens jeweils 150 Mitarbeitern in jeweils
zwei EU-Mitgliedstaaten. Capio ist eines der wenigen
Europäischen Gesundheitsunternehmen, die auf eigene
Initiative einen Europäischen Betriebsrat eingerichtet
haben. Der Europäische Betriebsrat wurde 2006 von
Capio und Gewerkschaften in den Ländern, in denen
Capio tätig ist, gegründet.
Präsident und CEO Thomas Berglund mit Kevin Thompson, Arbeitnehmervertreter und Vorsitzender
des Europäischen Betriebsrats von Capio, auf einer der Sitzungen des Europäischen Betriebsrats.
95
Mitarbeiter
Unsere Mitarbeiter – die
Verbindung zu guter Qualität
OP-Krankenschwester Linda O. Janild und Pfl egehelferin Cathrin Edvardsen am Volvat Krankenhaus in Fredrikstad, Norwegen.
Unsere Vision ist, jedem Patienten die bestmögliche Lebensqualität zu bieten. In der Praxis sind es unsere Mitarbeiter,
die Capio ausmachen und sich zum Wohle unserer Patienten
einbringen. Auf der Grundlage des Capio Modells setzen wir
alles daran, eine Organisation zu schaffen, in der Mitarbeiter
Befugnisse erhalten und für ihre Aufgaben Verantwortung
tragen, aber auch Motor für die kontinuierliche Verbesserungsarbeit sind. Die guten Beziehungen zu unseren Mitarbeitern basieren auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt
und sind für uns daher von allergrößter Bedeutung.
Die starke lokale Organisation als Spiegel
für die Arbeit mit Patienten
Um unsere wichtige Arbeit mit Patienten zu unterstützen, sind
unsere Strukturen an ein dezentrales Modell angepasst, das Verantwortung, Befugnisse und Ressourcen dem Team sowie Einzelpersonen überträgt. Auf diese Weise sorgen wir dafür, dass Entscheidungen so nah wie möglich am Patienten getroffen werden,
und dass wir die örtlichen Anforderungen für jeden Bereich erfüllen.
Mit einer starken lokalen Führung, die den operativen Leitern das
entsprechende Mandat und die Verantwortung erteilt, gestützt von
den unternehmensübergreifenden Gruppenrichtlinien, werden die
richtigen Bedingungen geschaffen, um die örtlichen Versorgungseinheiten auf der bestmöglichen Grundlage weiterzuentwickeln.
96
Die Geschäftstätigkeit der Capio Gruppe wird über unsere
Standorte, Fachabteilungen und Versorgungseinheiten ausgeübt.
Die tatsächlichen Versorgungsleistungen werden auf der letztgenannten organisatorischen Ebene erbracht. In den meisten Fällen
handelt es sich bei den Standorten um Krankenhäuser oder Kliniken, während zu den Fachabteilungen beispielsweise Medizinische Versorgungszentren oder eine andere Gruppe von Versorgungseinheiten unter derselben Führung gehören können. Eine
Versorgungseinheit entspricht zum Beispiel einer oder mehreren
Stationen oder Operationssälen. Bei kleineren Fachabteilungen,
wie z. B. einem kleinen Medizinischen Versorgungszentrum, ist
die Versorgungseinheit oft gleichbedeutend mit der Fachabteilung. Ende 2013 umfasste die Organisation und das Berichtswesen von Capio mehr als 550 Versorgungseinheiten, die sich zu
etwa 370 Fachabteilungen bzw. 68 Standorten zusammenfügen.
Die Mitarbeiter von Capio
2013 beschäftigte die Geschäftstätigkeit von Capio 11.875 Mitarbeiter, umgerechnet auf Vollzeitstellen. Etwa 10 Prozent dieser
Mitarbeiter waren Ärzte1, rund 42 Prozent Pflegekräfte und ca.
19 Prozent gehörten zum übrigen medizinischen Personal. Die
1
Dabei ist zu beachten, dass Ärzte in Frankreich selbstständige Unternehmer
sind, die nicht Teil der Belegschaft von Capio sind. Mehr dazu auf Seite 97.
Mitarbeiter
weiteren Mitarbeiter von Capio arbeiten in direkter oder indirekter
Unterstützung der Versorgungsaktivitäten. Da die Patienten die
Grundlage für die Organisation von Capio bilden, sind alle Personalgruppen gleich wichtig, da sie einander ergänzen. Gemeinsam
schafft das Team die bestmöglichen Bedingungen für die Genesung und das positive Versorgungserlebnis des Patienten.
Die Aufteilung der Mitarbeiter von Capio nach Altersgruppen ist
relativ ausgeglichen. Von den 11.875 Mitarbeitern von Capio waren
9.819 Frauen und 2.056 Männer (83 Prozent bzw. 17 Prozent).
2013 waren im Durchschnitt 95,8 Prozent des medizinischen
Personals von Capio direkt bei Capio angestellt. Für Pflegekräfte
und weiteres klinisches Personal betrug der Anteil der angestellten Mitarbeiter 98,5 Prozent bzw. 97,8 Prozent. Der Anteil der
angestellten Ärzte belief sich auf 81,0 Prozent. Ziel von Capio ist,
einen hohen Anteil festangestellter Mitarbeiter zu haben, da die
Kontinuität des Ansprechpartners in Gesundheitsfragen Sicherheit für die Patienten erzeugt, während die Personalkontinuität
bessere Bedingungen für eine gute Entwicklung der Gesundheitsversorgung schafft. Die Herausforderungen bei der Anwerbung bestimmter Fachkompetenzen ist ein Faktor, der sich auf
die Anteile des angestellten Personals auswirkt. In erster Linie
begegnen wir diesen Schwierigkeiten in bestimmten medizinischen Fachgebieten. In Schweden herrscht unter anderem ein
Mangel an Allgemeinmedizinern und Psychiatern, eine nationale
Herausforderung. Der Anteil der angestellten Ärzte wird jedoch
auch dadurch beeinflusst, dass, vor allem in Norwegen, selbstständige Ärzte in die Geschäftstätigkeit von Capio eingebunden
sind. Diese Ärzte sind nicht bei Capio angestellt, aber da die
Zusammenarbeit vertraglich geregelt ist und Einkommen und
Kosten in Bezug auf die Aktivitäten in der Gewinn- und Verlustrechnung von Capio verbucht werden, werden sie auch als Teil
der Belegschaft ausgewiesen. Weitere Informationen hierzu sind
nachstehend zu finden.
Unabhängige Fachkräfte arbeiten bei Capio
Die Organisation von Capio und die Bedingungen, mit denen sie
konfrontiert wird, sind in den Ländern, in denen Capio tätig ist,
unterschiedlich. Beispielsweise sind Ärzte in Schweden bei Capio
angestellt, während Ärzte in Frankreich nicht von Capio angestellt
und vergütet werden und daher nicht zur Belegschaft zählen. In
Frankreich sind Ärzte selbstständig tätig, während das übrige
medizinische Personal sowie Räumlichkeiten, Material und Ausstattung von Capio bereitgestellt werden. Damit werden hohe
Anforderungen an die Planung der Abläufe und an die gute
Beziehung und enge Zusammenarbeit mit den Ärzten gestellt, die
sich aussuchen können, an welchem Krankenhaus sie Patienten
empfangen und behandeln. Die Einnahmen aus den Dienstleistun-
gen der Ärzte werden nicht im Rahmen des Nettoumsatzes von
Capio ausgewiesen, ebensowenig trägt Capio die Personalkosten
für diese Ärzte. Zusätzlich zu den 11.875 Mitarbeitern der eigenen
Belegschaft von Capio waren 2013 etwa 1.100 selbstständige
Ärzte, umgerechnet auf Vollzeitstellen (1.300 Ärzte als Einzelpersonen), in den französischen Einrichtungen von Capio tätig.
In Großbritannien und Norwegen arbeiten ebenfalls selbstständige Auftragnehmer für Capio. Auf Vollzeitstellen umgerechnet
waren 2013 knapp über 60 unabhängige Kooperationspartner, in
erster Linie Ärzte, in den norwegischen Einrichtungen tätig. In
dem gleichen Zeitraum arbeiteten etwa 14 selbstständige Therapeuten, umgerechnet auf Vollzeitstellen, im Capio Krankenhaus in
Großbritannien. Auch in diesen Ländern stellt die größere Unabhängigkeit hohe Anforderungen an die guten Beziehungen und
die Planung der Abläufe.
Im Gegensatz zu den französischen Ärzten sind die norwegischen selbstständigen Fachkräfte und die britischen selbstständigen Therapeuten Teil der Belegschaft von Capio, da die
Zusammenarbeit vertraglich geregelt ist und Einkommen und
Kosten in Bezug auf die Aktivitäten dieser Personen in der
Gewinn- und Verlustrechnung von Capio verbucht werden.
Entwicklungsmöglichkeiten als entscheidender Erfolgsfaktor
Das Wissen von Capio wird von engagierten, kompetenten Mitarbeitern aufgebaut und verwaltet. Daher ist es von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg von Capio, dass wir die richtigen Mitarbeiter anwerben, halten und weiterentwickeln können.
Wir setzten uns aktiv dafür ein, als Arbeitgeber erster Wahl zu
gelten, und die Mitarbeiterentwicklung und eine gute Führung
sind für uns hohe Prioritäten. Da unsere Mitarbeiter Tätigkeiten
ausführen, die hohe Anforderungen an Wissen, Flexibilität und
Offenheit für Veränderungen stellen, ist unser Ziel, kontinuierlich
sowohl Karriere- und Ausbildungs- wie auch Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten.
Ein Mittel, um unsere kompetenten Mitarbeiter zu halten und
weiterzuentwickeln, ist die Förderung der internen Mobilität. Die
Schaffung von Möglichkeiten für Mitarbeiter, neue Verantwortungsbereiche oder neue Aufgaben zu übernehmen oder die
Abteilung zu wechseln, fördert die Kompetenzentwicklung, steigert
die Motivation und schafft einen ganzheitlichen Überblick. Die Initiative Capio Akademie in Deutschland ist ein Beispiel für unseren
Umgang mit Ausbildung und interner Mobilität. Die Schlüsselelemente der Akademie sind das Trainee-Programm, das Austauschprogramm, Stipendien und der medizinische Kongress. Ein weiteres Beispiel ist die webbasierte Ausbildungsplattform, die 2013 in
Frankreich eingeführt wurde, um die Fortbildung und den Wissensaustausch innerhalb des Geschäftsbereichs zu fördern.
Mitarbeiter
Beruf
Alter
Pflegepersonal, 42%
18–29 Jahre, 9%
Frauen, 83%
Sonstiges medizinisches
Personal, 19%
30–39 Jahre, 27%
Männer, 17%
Ärzte1, 10%
Sonstiges
Personal, 29%
1
Geschlecht
40–49 Jahre, 29%
50–59 Jahre, 27%
60– Jahre, 8%
Dabei ist zu beachten, dass Ärzte in Frankreich selbstständige Unternehmer sind, die
nicht Teil der Belegschaft von Capio sind. Weitere Informationen sind vorstehend zu fi nden.
97
Mitarbeiter
Auch die Forschung leistet einen bedeutenden Beitrag zur
Entwicklung unserer Versorgungsleistungen und zur weiteren
Stärkung des Mitarbeiterengagements. Die innerhalb der Gruppe
durchgeführten Forschungstätigkeiten finden beispielsweise am
Capio St. Görans Krankenhaus sowie an der Capio Arthro-Klinik
in Schweden statt. 2001 wurde die Capio Forschungsstiftung
gegründet, um die patientennahe klinische Forschung zu fördern.
Die Forschungsstiftung nimmt Anträge von Personen innerhalb
wie außerhalb von Capio an, die Patientenversorgung leisten oder
in der medizinischen und Gesundheitsversorgung tätig sind. Die
Forschung kann sich auch mit der Verbesserung von Arbeitsmethoden und Versorgungsprozessen befassen; ein Bereich, den
wir für äußerst wichtig erachten, um sicherzustellen, dass unsere
Gesellschaft den künftigen gestiegenen Bedarf an Gesundheitsversorgung erfüllen kann. Mehr zur Capio Forschungsstiftung auf
Seite 92.
Starke Führung und interne Karrierepfade
Unsere fast 350 Führungskräfte nehmen eine wichtige Stellung
beim Aufbau von Kompetenzen und Kontinuität ein. Capio bietet
Entwicklungsprogramme für Führungskräfte und wichtige Fachkräfte auf verschiedenen Ebenen an. Alle Führungskräfte auf allen
Ebenen müssen die Unterstützung und Schulung bekommen,
die für die eigene Entwicklung und die Entwicklung ihrer Teams
erforderlich ist. Ein Beispiel ist die Führungskräfteschulung, die
der Geschäftsbereich Capio Nahversorgung 2013 für alle Leiter
von Versorgungseinheiten veranstaltete, die über die 33 von
Carema Healthcare Ende 2012 übernommenen Primärversor-
gungseinrichtungen zu Capio stießen. Der Großteil unserer Personalbeschaffung findet intern statt, und die meisten unserer
Führungskräfte sind Pflegekräfte oder Ärzte. Die Mehrheit der
Führungspositionen innerhalb unserer Organisation werden mit
Mitarbeitern aus dem eigenen Unternehmen besetzt. Wir sorgen
für den Austausch von nützlichem Wissen, da dies die Qualität
steigert und unseren Patienten zugute kommt. Der Wissensaustausch findet zwischen den Mitarbeitern derselben Abteilung,
aber auch zwischen unterschiedlichen Einrichtungen und Ländern statt. Der Frauenanteil in unseren Einrichtungen ist hoch
(83 Prozent), was sich auch in der Anzahl der weiblichen Führungskräfte (68 Prozent) widerspiegelt. 84 Prozent der Führungskräfte von Capio haben einen medizinischen Hintergrund (basierend auf Einzelpersonen), aufgeteilt auf 17 Prozent Ärzte,
61 Prozent Pflegekräfte und 6 Prozent andere medizinische
Fachkräfte.
Die Führungskräfte von Capio tragen mit ihrer Erfahrung sogar
zur Entwicklung von Führungskräften im Gesundheitswesen
außerhalb ihrer eigenen Organisation bei. Ein Beispiel hierfür ist
die Teilnahme an der „Akademie für Führungskräfte im Gesundheitswesen“, ein jährliches Mentor- und Managementprogramm
für Personen in Führungspositionen im Gesundheitswesen und in
der Forschung in Schweden. Capio nimmt nun zum dritten Mal
an dieser jährlichen Initiative teil.
Mitarbeiterdialog
Capio engagiert sich für gute Beziehungen zu Mitarbeitern und
Gewerkschaften. Unter anderem ist Capio beispielsweise einer
Schwerpunkt 2013
Lokale Führung bei Capio
Wie sind Sie Führungskraft geworden?
„Zunächst war ich Teamleiterin und verantwortlich für Zeitpläne
und Personalbesetzung. Ich genoss diese Verantwortung und
entdeckte, dass die Führungsposition zu mir passte. Ich bin froh,
dass ich diese Möglichkeit erhielt, die mich innerhalb des Unternehmens weiter voran gebracht hat.“
Wie würden Sie die Unternehmenskultur
von Capio beschreiben?
„Ich denke, das Wichtigste ist, dass der Ausgangspunkt unsere
Aktivitäten sind. Weder die Unternehmenszentrale noch ich sind
der Mittelpunkt, sondern unsere Versorgungszentren und deren
Personal. Ich glaube, dass dieses Modell mehr Entfaltungsmöglichkeiten für Mitarbeiter bietet, da sie wissen, dass die Entscheidungen nicht von oben kommen. Ich sehe mich selbst als Unterstützung für die Versorgungseinheiten.“
Åsa Blennerud, Krankenschwester und Regionalleiterin, Capio Nahversorgung Region West.
98
Wie ist es, Frau und Führungskraft in
der Gesundheitsversorgung zu sein?
„Als ich meine Laufbahn begann, herrschten stereotype Bilder
von Frauen als Krankenschwestern und Männern als Ärzte und
Chefs. Heute würde ich sagen, dass Männer und Frauen die gleichen Entwicklungsmöglichkeiten haben, das gilt zumindest für
unser Unternehmen. Hier geht es darum, die richtige Person am
richtigen Ort zu haben, und wir haben sowohl männliche als auch
weibliche Führungskräfte.“
Mitarbeiter
der wenigen Gesundheitsdienstleister, der auf eigene Initiative
einen Europäischen Betriebsrat gegründet hat, an dem Gewerkschaftsvertreter sowie Führungsvertreter des Unternehmens teilnehmen. Mehr dazu auf Seite 95.
Alle Geschäftsbereiche führen regelmäßige Kontrollmaßnahmen und Mitarbeiterbefragungen durch. Die Ergebnisse dieser
Befragungen werden analysiert und mit Aktionsplänen weiterverfolgt. Mehr Informationen sind in den Berichten zu unseren einzelnen Geschäftsbereichen zu finden.
Gesundheit und Arbeitsumgebung
Das Capio Modell und unsere Unternehmenskultur schaffen die
Grundvoraussetzungen für eine gute Arbeitsumgebung. Wenn
die Mitarbeiter sich gestärkt fühlen und davon überzeugt sind,
dass sie ihre eigene Arbeitssituation beeinflussen können, leistet
dies einen positiven Beitrag zu einer guten Gesundheitsversorgung für Patienten. Capio legt als Arbeitgeber großen Wert
darauf, einen Arbeitsplatz mit guten Arbeitsbedingungen und
Gesundheits- und Sicherheitsroutinen zu bieten. Wichtige
Aspekte hierfür sind ein hoher Standard für die aktive lokale
Führung sowie Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung.
Die Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen von Capio
werden strukturiert und systematisch umgesetzt, in Übereinstimmung mit den geltenden Gesetzen und Vorschriften der jeweiligen Länder, in denen Capio tätig ist. Die Arbeitsumgebung wird
als Bestandteil der täglichen Tätigkeiten in Zusammenarbeit mit
den Mitarbeitern entwickelt. Innerhalb des Geschäftsbereichs
Capio Nahversorgung laufen die Maßnahmen in Bezug auf die
Arbeitsumgebung in erster Linie über örtliche Sicherheitsbeauftragte. 2013 erhielten diese Beauftragten Schulungen zu Bereichen wie Rechtsvorschriften zur Arbeitsumgebung und Aufgaben
des Sicherheitsbeauftragten. Die Schulungen dienten zur Unterstützung in Bereichen wie die Erstellung von Risikoanalysen und
die Durchführung von Sicherheitsinspektionen. Das Schulungsprogramm umfasste abwechselnd theoretische und praktische
Einheiten. An den französischen Kliniken von Capio sind spezifische Ausschüsse für die Arbeitsumgebung mit der Verbesserung
der Sicherheits- und Arbeitsbedingungen befasst. Nach dem
Gesetz sind diese Ausschüsse bevollmächtigt, bei Bedarf
bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, wie beispielsweise die Hinzuziehung eines Dritten. Capio Frankreich hat diese Ausschüsse
per Dienstleistungsvertrag mit einer Person ergänzt, die zuständig ist für Angelegenheiten in Bezug auf Arbeitsbedingungen und
Arbeitsbelastung. Im Geschäftsbereich Capio Deutschland gibt
es neben den gesetzlich vorgeschriebenen Sicherheitsbeauftragten auch ein Programm für die betriebliche Gesundheitsförderung
sowie ein Unterstützungsprogramm zur Wiedereingliederung von
Mitarbeitern, die aus unterschiedlichen Gründen, z. B. wegen
Krankschreibung, gerade nicht im Unternehmen aktiv sind.
Am Capio St. Görans Krankenhaus fand im Oktober 2013 im
Rahmen der internen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung
ein Gesundheitsmonat statt. Angeboten wurden unter anderem
Vorträge zu Lebensführung, Stress, Gesundheit und Ernährung.
Das Krankenhaus verfügt außerdem über ein eigenes Fitnesscenter für Mitarbeiter, in dem auch Gruppenübungen angeboten
werden.
Schwerpunkt 2013
Mehr Zeit für die Pflege sorgt für
eine bessere Arbeitsumgebung
Was beinhaltet das Projekt „Releasing
time to care“ für Ihre Aktivitäten?
„Das Projekt betrifft unsere stationäre Versorgung und hat seinen
Ursprung in einer vom britischen NHS entwickelten Methode nach
Lean Healthcare-Grundsätzen speziell für die stationäre psychiatrische Versorgung. Das Programm besteht aus 12 Modulen, und in
den ersten Schritten geht es um „Knowing how we are doing“, d. h.
die Erfassung unserer Aktivitäten. Wir messen die Zeit, die für verschiedene Elemente aufgewandt wird und ermitteln Faktoren wie
beispielsweise Stressparameter. Außerdem prüfen wir, wie Stationen und Patientenzimmer rein praktisch organisiert sind und wie
sie verbessert werden können. Wir beschäftigen uns zudem intensiv mit der freundlichen Behandlung.“
Was für Auswirkungen hat Ihre Arbeit im Rahmen dieses
Projekts auf die Arbeitsumgebung an der Capio Maria Klinik?
„Ich glaube, der spannendste Aspekt ist, dass das Projekt von den
Mitarbeitern durchgeführt wird und jeden einzelnen Mitarbeiter im
täglichen Betrieb betrifft. Sie sind stolz und engagiert, und wir können bereits jetzt erste Auswirkungen des Projekts erkennen, auch
wenn es längst noch nicht abgeschlossen ist. Die Mitarbeiter
haben das Gefühl, dass sie ihre eigene Arbeitsumgebung beeinflussen können. Unter anderem vermittelt das Projekt eindeutige
Arbeitsbeschreibungen, was neben der Optimierung unserer Prozesse auch zu einer Stressreduzierung für die Mitarbeiter führt.“
Annika Andersson, Krankenschwester und Klinikleiterin gemeinsam mit
Mitarbeitern an der Klinik für Suchterkrankungen Capio Maria in Stockholm.
99
Umwelt
Effizienter Einsatz von
Ressourcen
Als Gesundheitsdienstleister ist es unser Bestreben, Menschen gesünder zu machen und die bestmögliche Lebensqualität für jeden Patienten zu erreichen. Daher sehen wir es als
Teil des uns von der Gesellschaft geschenkten Vertrauens,
dass unsere Aktivitäten auf einer langfristig nachhaltigen
Basis durchgeführt werden, auch aus ökologischer Sicht.
Capio verfolgt das Ziel, die Umweltauswirkungen unserer
Geschäftstätigkeiten langfristig zu reduzieren.
Umweltauswirkungen der Gesundheitsversorgung
In den meisten Ländern der Welt nehmen die medizinische und
Gesundheitsversorgung einen bedeutenden Anteil der Gesamtwirtschaft ein, dementsprechend wirken sich die Aktivitäten in diesem
Sektor auch auf die Umwelt aus. Die allgemeinen Umweltauswirkungen betreffen in erster Linie Heizen und sonstigen Energieverbrauch, Transport, Materialverbrauch und Abfallerzeugung. Zu den
spezifischeren Bereichen, in denen die Umweltauswirkungen vornehmlich mit Aktivitäten der Gesundheitsversorgung im Zusammenhang stehen, gehören beispielsweise Arzneimittelrückstände in
der Umwelt, Desinfektions-/Sterilisationsprozesse und die umfangreiche Nutzung von Materialen mit PVC/Phthalaten.
Capio Richtlinien zu Umweltfragen
Der Ansatz von Capio zum Umweltengagement ist in unserem
Verhaltenskodex dargelegt, der eine langfristige nachhaltige Entwicklung unterstützt. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, Energie und
natürliche Ressourcen effizient zu nutzen, Systeme zum Recycling
und zur Wiederverwendung von Materialien zu fördern und uns
zu bemühen, Umweltverschmutzung zu vermeiden und auf ein
Minimum zu begrenzen. Die Umweltinitiativen in den einzelnen
Geschäftsbereichen müssen an die Art der Tätigkeiten und deren
Umweltauswirkungen angepasst werden. Das Umweltengagement
der Gruppe konzentriert sich insbesondere auf die Bereiche
Beschaffung, Transport, Energieverbrauch, Chemieprodukte und
Abfallwirtschaft.
Das langfristige Ziel von Capio ist, die Umweltauswirkungen
unserer Aktivitäten zu reduzieren. Als Mindestanforderung sehen
wir die Einhaltung der Umweltgesetze und -vorschriften, die in den
Ländern, in denen wir unsere Geschäftstätigkeit ausüben, gelten.
Darüber hinaus arbeitet Capio Schweden beispielsweise im Rahmen eines Umweltmanagementsystems. Die meisten der schwedischen Einrichtungen, darunter auch die größte Einrichtung, das
Capio St. Görans Krankenhaus, sind nach ISO14001:2004 zertifiziert, der internationalen Umweltmanagementnorm.
Das neue Krankenhaus in Bayonne, Frankreich wird in Übereinstimmung mit der französischen Norm für ökologisch nachhaltige Gebäude errichtet.
100
Umwelt
Umweltengagement bei Capio
2013 wurde in Frankreich eine Initiative zur Reduzierung der Umweltauswirkungen der französischen Kliniken gestartet, die sich auf ein
gesteigertes Bewusstsein und verbesserte Routinen konzentriert.
Die Initiative umfasst unter anderem Maßnahmen zur Reduzierung
des Wasserverbrauchs, zur Verbesserung der Abfallbehandlung und
zur verstärkten Nutzung von Produkten mit Umweltzeichen. Alle
Geschäftsbereiche innerhalb von Capio bemühen sich, den Energieverbrauch zu senken, zum Beispiel durch den Einsatz von Energiesparlampen, automatische Schalter, die Energie in Bereichen sparen, die nicht kontinuierlich genutzt werden, und die optimale Wahl
energiesparender Technologie.
Umweltfragen sind auch ein wichtiges Thema im Zusammenhang
mit Neubau- und Umbauprojekten der Gruppe, wie beispielsweise
den jüngsten Immobilienprojekten in Frankreich und in Deutschland.
Das moderne neue Krankenhaus in Bayonne, Frankreich wird zum
Beispiel nach Prinzipien gebaut, durch die es als erstes Krankenhaus von Capio Frankreich die Anforderungen der Haute Qualité
Environnementale, HQE, erfüllt, einer französischen Norm für ökologisch nachhaltige Gebäude. Weitere Informationen über das französische Bauprojekt in Bayonne sind auf Seite 60 zu finden.
Ein weiteres Beispiel für Umweltinitiativen der Gruppe ist die
Anästhesieklinik am Capio St. Görans Krankenhaus, die die Nutzung von Inhalationsmitteln in den letzten Jahren um die Hälfte
reduziert hat, da moderne Ausrüstung und neue Mittel neue
Arbeitsweisen ermöglicht haben. 2013 wurde Volvat in Norwegen
an einen neuen Standort in Fredrikstad verlegt. Umweltfragen bildeten hier einen wichtigen und integrierten Bestandteil des Prozesses und deckten Themen von der Wahl des Standorts bis hin zur
Spezifizierung der Anforderungen in Bezug auf Energieverbrauch
und Abfallwirtschaft ab.
Im Geschäftsbereich Capio Nahversorgung arbeiten zentrale
Umweltkoordinatoren, die das Umweltengagement gemeinsam
mit Umweltbeauftragten in den einzelnen Fachabteilungen vorantreiben. Die Arbeitsroutinen werden im Umwelthandbuch des
Geschäftsbereichs zusammengefasst, das unter anderem Leitlinien zur Reduzierung der Arzneimittelrückstände in der Umwelt
umfasst. Beispiele für Maßnahmen in Hinblick auf dieses Ziel sind,
Arzneimittel mit geringeren Umweltauswirkungen zu wählen, Arzneimitteltüten zu verteilen, mit denen überschüssige und abgelaufene Arzneimittelreste an die Apotheken zurückgeliefert werden,
und unnötig große Arzneimittelverpackungen zu vermeiden.
Verstärkte Kontrolle in der Zukunft
Einzelne Einrichtungen von Capio haben bei der Bewertung und
Zielsetzung in ihrem Umweltengagement wichtige Erfolge erreicht.
Derzeit arbeiten wir an einer gemeinsamen Kontrolle für die gesamte
Gruppe. Wir sehen hierin einen Entwicklungsbereich, in dem unser
Ziel für die nächste Phase zunächst die Erfassung von Daten ist, die
in erster Linie den Energieverbrauch und die Abfallwirtschaft der
Gruppe betreffen und die dann als Grundlage für unsere fortgesetzte
Verbesserungsarbeit dienen.
Schwerpunkt 2013
Interview mit Eva Öhrn, Umweltkoordinatorin am Capio St. Görans Krankenhaus
Projekt lieferte Erkenntnisse zum Ressourcenverbrauch
Was beinhaltet das Projekt „Analyse der Zusammensetzung
des Abfalls in der Gesundheitsversorgung“?
„Im Herbst 2012 nahmen wir an einem Projekt teil, das von der
Stockholmer Provinzverwaltung ins Leben gerufen wurde. Eine
medizinische und eine chirurgische Abteilung des Capio St. Görans
Krankenhauses nahmen an dem Projekt teil, in dem es um das
Wiegen und Messen aller innerhalb einer Woche produzierten
Abfälle ging. Der Abfall wurde in Müllsäcken gesammelt und dann
zu einer Recyclingstation transportiert, wo Mitarbeiter der Stockholmer Provinzverwaltung den Müll von Hand sortierten. Die Analyseergebnisse wurden im Januar 2013 vorgestellt.“
dazu führen, dass Material veraltet und entsorgt werden muss.
Unsere Hausmeister kümmern sich um die bedarfsorientierte
Logistik, so dass sich unser medizinisches Personal auf die
Versorgung der Patienten konzentrieren kann.“
Was haben Sie daraus gelernt?
„Die Prüfung der Ergebnisse der Zusammensetzungsanalyse hat
uns bewusster gemacht, dass wir manchmal Einwegmaterial verwenden, wenn wir stattdessen Mehrwegmaterial nutzen könnten.
Auch mussten wir unseren Verbrauch hinterfragen. Darüber hinaus
haben wir einiges Verbesserungspotenzial bei der internen Abfallsortierung ermittelt.“
Können Sie weitere Veränderungen beschreiben,
die Sie 2013 im Umweltbereich vorgenommen haben?
„Ein Beispiel ist, dass wir die Nutzung von Ärztekrepp nach wie
vor so weit wie möglich reduzieren. Die Liegen werden wie bisher
gemäß den geltenden Hygieneroutinen desinfiziert. Die Umweltentlastung entsprach 2013 etwa 20 mittelgroßen Bäumen. Außerdem
berücksichtigen wir Umweltaspekte bereits während des Beschaffungsprozesses, darunter auch die Entscheidung für umweltverträglichere Produkte und über bedarfsorientierte Bestellung (Justin-Time). So werden große Lagerbestände vermieden, die häufig
Das Abfallprojekt lieferte Erkenntnisse zum Ressourcenverbrauch am Capio St. Görans
Krankenhaus in Stockholm, Schweden.
101
Konzernleitung
Konzernleitung
Thomas
Berglund
Olof
Bengtsson
Präsident und CEO
Finanzvorstand
Geboren: 1952
Bei Capio seit: 2007
Ausbildung: BSc Wirtschaftswissenschaften.
Werdegang: 1984–2007 bei der Securitas
Group, darunter Präsident und CEO 1993–
2007. Davor Berater bei der Swedish
Management Group und Berater der
schwedischen Behörden.
Weitere Posten: Stellvertretender
Aufsichtsratsvorsitzender bei ISS A/S.
Geboren: 1961
Ausbildung: BSc Finanzen und
Betriebswirtschaft.
Werdegang: 2009–2013 Senior Vice President Treasury & Corporate Finance Capio AB,
1993–2009 zuständig für Group Treasury,
Corporate Finance und Group Insurance in
der Securitas Group. Positionen in den Bereichen Treasury und Corporate Finance, 1988–
1993 bei der STORA Group und 1985–1987
bei der Atlas Copco Group.
Weitere Posten: –
Henrik
Brehmer
Philippe
Durand
Senior Vice President Corporate
Communications & Public Affairs
Capio Frankreich
Geboren: 1964
Ausbildung: BSc Personalverwaltung
und Betriebswirtschaft
Werdegang: 2007–2011 Senior Vice
President Corporate Communications bei
Swedish Match AB. 2001–2007 Senior Vice
President Investor Relations and Group
Communication Securitas AB in Großbritannien. 1994–2001 Communications Director
bei Ericsson AB in Schweden und Großbritannien. Offizier der schwedischen Armee.
Weitere Posten: –
Geboren: 1969
Ausbildung: Graduate Management School
EM Lyon.
Werdegang: 2009–2013 stellvertretender
Geschäftsleiter und Regionalleiter Capio
Frankreich, 2003–2009 Finanzvorstand
Capio Frankreich, 1999–2003 Finanzcontroller bei Infogrames und 1993–1999 Prüfer
und Berater bei Arthur Andersen.
Weitere Posten: –
Martin
Engström
Peter
Holm
Stellvertretender Leiter Capio Schweden
Capio Fachkliniken
Geschäftsbereichsleiter Capio Örtliche
Krankenhäuser
Geboren: 1969
Ausbildung: Arzt, Doktor und Facharzt für
Anästhesie und Intensivmedizin.
Werdegang: Gebietsleiter Krankenhaus
Halland 2012–2013, Leiter der Abteilung
Onkologie, Thorax und Medizin am Universitätskrankenhaus Uppsala 2010–2011,
Betriebsleiterpositionen im Bezirkskrankenhaus in Halmstad 2007–2010, internationaler
medizinischer Berater bei Novo Nordisk in
Kopenhagen 2001–2002.
Weitere Posten: Aufsichtsratsmitglied der
Organisation für Führungskräfte der schwedischen Ärztevereinigung und der Versorgungsabteilung des schwedischen Verbands
privater Gesundheitsdienstleister.
102
Geboren: 1958
Ausbildung: Arzt, Facharzt und Doktor für
Thoraxchirurgie. Managementprogramm
am IFL/Stockholm School of Economics,
Schweden.
Werdegang: Leiter der Akutabteilung am
Karolinska Universitätskrankenhaus 2013,
Leiter der gynäkologischen und pädiatrischen Abteilung und der Abteilung Thoraxchirurgie und Anästhesie am Uppsala
Universitätskrankenhaus 2010–2013, Abteilungsleiter für Herz- und Thoraxchirurgie am
Karolinska Universitätskrankenhaus 2007–
2010. Herz- und Thoraxchirurg am Karolinska Universitätskrankenhaus 1989–2007.
Weitere Posten: –
Konzernleitung
Christian W
Loennecken
Lotta
Olmarken
Geschäftsbereichsleiter Capio Norwegen
Geschäftsbereichsleiterin Capio
Psychiatrie
CEO und Chefarzt im Volvat Medizinischen Zentrum
Geboren: 1947
Ausbildung: Arzt, Facharzt für Innere
Medizin und Geriatrie.
Werdegang: 1992–2010 Chefarzt am Volvat
Medizinischen Zentrum und bei der Volvat
Group, 1986–1992 Oberarzt, Volvat Medizinisches Zentrum.
Weitere Posten: Aufsichtsratsmitglied von
Learn by Motion AS. Assoziiertes Mitglied der
Projektgruppe für die ärztliche Fortbildung
der norwegischen Ärztevereinigung.
Geboren: 1955
Ausbildung: Ärztin, Fachärztin für allgemeine Psychiatrie. Managementausbildung
an der Stockholm School of Business.
Managemententwicklungsprogramm für
medizinische Versorgung und AMP (Advanced Management Programme).
Werdegang: CEO Maria Beroendecentrum
AB (MBAB) 2006–2010. Chief Medical
Officer MBAB 2002–2006. Abteilungsleiterin
Beroendecentrum Syd 1998–2002. Davor
verschiedene Posten in der allgemeinen
Psychiatrie, 1986–1998.
Weitere Posten: –
Martin
Reitz
Sveneric
Svensson
Geschäftsbereichsleiter Capio Deutschland
Chief Medical Officer (CMO)
Geschäftsführer Capio Deutsche Klinik
GmbH
Geboren: 1953
Ausbildung: Arzt, Doktor und Facharzt für
Herz- und Thoraxchirurgie.
Werdegang: 2009–2013 Geschäftsbereichsleiter Capio Frankreich, 2006–2009
Leiter für Leistungsmanagement und 2004–
2006 medizinischer Leiter, Capio AB; Leiter
für Medizin Capio Sjukvård Norden seit
2003. Davor Abteilungsleiter Thorax- und
kardiovaskuläre Chirurgie, Sahlgrenska Universitätskrankenhaus, Göteborg, Schweden
ab 1997.
Weitere Posten: –
Geboren: 1964
Ausbildung: Bankkaufmann. Studium
Betriebswirtschaft mit Diplomabschluss
Betriebswirt.
Werdegang: Stellvertretender Krankenhausleiter, Mosel-Eifel-Klinik, Bad Bertrich; Krankenhausleiter Hofgartenklinik, Aschaffenburg;
Geschäftsführer Vena Fachkliniken, Bad
Bertrich; Regionalleiter der Capio Deutsche
Klinik GmbH in Deutschland.
Weitere Posten: Mitglied des Wirtschaftsrates
Deutschland e. V. Mitglied des Verbands der
Krankenhausdirektoren Deutschlands e. V.
Britta
Wallgren
Susanne
Wellander
Geschäftsbereichsleiterin
Geschäftsbereichsleiterin Capio
Nahversorgung
CEO Capio St. Görans Krankenhaus
Geboren: 1957
Ausbildung: Staatliche geprüfte Krankenschwester, Fachkrankenschwester für
Chirurgie. Diplom-Kauffrau.
Werdegang: Leiterin der Versorgungseinrichtung, Leiterin für Logistik und Projektmanagerin der Capio Stadtkliniken. Führungspositionen an Krankenhäusern in Dänemark
und Schweden. Leitende Position im Thule
Air Base Hospital, US Air Force.
Weitere Posten: –
Geboren: 1963
Ausbildung: Ärztin, Fachärztin für Anästhesie
und Intensivmedizin. Gesundheitsmanagementprogramme, Stockholm School of Economics, Schweden und Harvard Business
School.
Werdegang: 2007–2009 Leiterin der Abteilung Anästhesie und der Intensivstation;
2003–2007 Oberärztin, Abteilung Anästhesie
und Intensivstation, Capio St. Görans Krankenhaus, Stockholm. 1991–2003 Anästhesistin, (Capio) St. Görans Hospital.
Weitere Posten: Mitglied des Krankenhausvorstands, Sophiahemmet Krankenhaus.
103
Aufsichtsrat
Aufsichtsrat
Anders
Narvinger
Gunnar
Németh
Aufsichtsratsvorsitzender
Stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender
Director
Geboren: 1952
Ausbildung: Facharzt für Orthopädische Chirurgie und Algologie. Doktor und Professor für
Orthopädische Chirurgie. MBA der Frankfurt
School of Finance and Management.
Werdegang: 2008–2011 COO Capio Group
und CEO Capio AB; 2007–2008 CEO Capio
St. Görans Krankenhaus; 2004 Chief Medical
Officer, Capio Group. Davor Professor und
Leiter der Abteilung Orthopädie am Karolinska
Universitätskrankenhaus, Stockholm. Berater
auf regionaler und nationaler Ebene in Angelegenheiten der Gesundheits- und medizinischen
Versorgung.
Swedish Hospital Partners und Djursjukhusgruppen, Industrieberater im Gesundheitssektor.
Geboren: 1948
Ausbildung: MSc Ingenieurwesen, BSc
Wirtschaftswissenschaften.
Werdegang: Positionen bei ABB, darunter
Präsident und CEO von ABB Sweden; CEO
von Teknikföretagen.
Weitere Posten: Aufsichtsratsvorsitzender
von Alfa Laval AB und Coor Service
Management AB. Aufsichtsratsmitglied von
JM AB, ÅF AB und Pernod Ricard SA.
Robert
Andreen
Neal
Dignum
Aufsichtsratsmitglied
Gründungspartner, NC Advisory,
Berater der Nordic Capital Fonds
Senior Associate, Apax Partners
Geboren: 1943
Ausbildung: MSc Ingenieurwesen, Doktor
der Betriebswirtschaftslehre, Gastforscher
an der Stanford University und am Research
Institute, USA; Marcus Wallenberg und
Fulbright Commission Stipendium.
Werdegang: Mitbegründer von Nordic
Capital 1989. Davor verschiedene Posten
bei SKF; Präsident eines regionalen Wagniskapitalfonds und dann Leiter der Abteilung Fusionen und Akquisitionen der
Svenska Handelsbanken.
Weitere Posten: –
Fredrik
Näslund
Michael
Phillips
Partner, NC Advisory, Berater
der Nordic Capital Fonds
Partner, Mitglied des Vorstands,
internationale Genehmigungs- und
Investitionsausschüsse.
Geboren: 1971
Ausbildung: MSc Technische Physik,
MSc Betriebswirtschaft.
Werdegang: Vice President Corporate
Finance, Capio (Bure Healthcare) 1997–2001.
Unilabs, Orc Group und Handicare.
104
Geboren: 1985
Ausbildung: MBA von der Wharton School,
University of Pennsylvania; BA Wirtschaftswissenschaften vom Middlebury College
Werdegang: 2013 zu Apax Partners gestoßen. Davor Tätigkeit bei Advent International
und Morgan Stanley.
Weitere Posten: –
Co-Leiter Financial and Business
Services, Apax Partners
Geboren: 1962
Ausbildung: BS Chemieingenieurwesen der
Queen’s University in Kingston, Kanada, MBA
von INSEAD.
Werdegang: 1992 zu Apax Partners gestoßen. Leitung und Beteiligung an einer Reihe
von Transaktionen, darunter Sulo, IFCO Systems und Tommy Hilfiger. War vor Apax bei
OTTO Holding und Ciba-Geigy Canada tätig.
Weitere Posten: Travelex Holdings
Limited.
Aufsichtsrat
Bertrand
Pivin
Håkan
Winberg
Partner, Apax Partners
Geboren: 1956
Ausbildung: BSc Wirtschaftswissenschaften.
Werdegang: 2008–2013 Finanzvorstand und
Executive Vice President Capio AB, 1985–
2007 bei der Securitas Group, darunter
Director of Accounting and Finance und
Finanzvorstand 1991–2007 und Executive
Vice President 1995–2007. Davor Controller
bei Investment AB Skrinet und Prüfer bei
PwC.
Weitere Posten: –
Geboren: 1960
Ausbildung: MBA der Harvard Business
School, Master Elektrotechnik der Telecom
ParisTech, Master Mathematik und Physik der
Ecole Polytechnique, Paris, Frankreich.
Werdegang: Versuchsingenieur bei Alcatel
France. Projektleiter bei Alcatel Nordamerika.
1993 zu Apax gestoßen. Investiert in Technik
und Telekommunikation, neuerdings auch in
Gesundheitsversorgung und Geschäftsdienstleistungen.
Weitere Posten: Unilabs, Amplitude, Chrysaor (ehemals Vizada), IEE, Apax Partners
MidMarket.
Arbeitnehmervertreter
Bengt
Sparrelid
Kevin
Thompson
Aufsichtsratsmitglied, Zentralorganisation schwedischer Akademiker
Aufsichtsratsmitglied, Schwedische
Kommunale Arbeitergewerkschaft
Arzt, Capio St. Görans Krankenhaus,
Stockholm, Schweden
Pfl egehelfer, Capio St. Görans
Krankenhaus, Stockholm, Schweden
Geboren: 1954
Ausbildung: Arzt, Facharzt für Kardiologie
und Innere Medizin.
Werdegang: Im Gesundheitssektor seit
1985.
Weitere Posten: Aufsichtsratsmitglied
Capio St. Görans Krankenhaus.
Geboren: 1958
Ausbildung: Ausbildung zum Pflegehelfer
und gewerkschaftliche Ausbildung.
Werdegang: Im Gesundheitssektor seit
1978. Umfassende Gewerkschaftsarbeit
seit 1991.
Weitere Posten: Aufsichtsratsmitglied
Capio St. Görans Krankenhaus.
Julia
Turner
Aufsichtsratsmitglied, schwedischer
Gewerkschaftsverband für Pflegepersonal
Krankenschwester, Capio Geriatrie,
Stockholm, Schweden
Geboren: 1956
Ausbildung: Krankenschwester.
Werdegang: Im Gesundheitssektor seit 1981.
Weitere Posten: –
105
Eigentümer
Eigentümer
Eigentümer
Eigentümer der Capio Gruppe ist die Ygeia TopHolding AB, deren
Eigentümer wiederum die Cidra S.A.R.L. ist. Eigentümer der
Cidra S.A.R.L. sind verschiedene Fonds, die von Apax Partners
Worldwide LLP (45 Prozent), Nordic Capital (44 Prozent) und
Apax Partners SA (11 Prozent) beraten oder verwaltet werden.
Über Nordic Capital
Die Private Equity-Fonds von Nordic Capital investieren seit 1989
in große und mittelgroße Unternehmen vorwiegend in den nordischen Ländern. Nordic Capital unterstützt die strategische Entwicklung der Portfoliounternehmen durch engagierte Beteiligung
mit Zugang zu Wissen und Kapital. Nordic Capital strebt Renditen
für seine Anleger an und sorgt dafür, dass der Wert der Portfoliounternehmen während der Haltedauer von 5–10 Jahren zunimmt.
Die Fonds von Nordic Capital befinden sich in Jersey, Kanalinseln,
und werden von NC Advisory in Schweden, Dänemark, Finnland,
Norwegen, Deutschland und Großbritannien beraten.
Capio befindet sich im Eigentum des Nordic Capital Fund VI, der
2006 mit einem eingezahlten Kapital von 1,9 Mrd. EUR aufgelegt
wurde. Der Fonds investiert vorwiegend in große und mittelgroße
Unternehmen in den nordischen Ländern, mit besonderem Fokus
und Kompetenz im Gesundheitssektor. Zu den Anlegern des Nordic Capital Fund VI gehören rund 60 internationale institutionelle
Anleger wie zum Beispiel Pensionsfonds, Vermögensverwalter und
Lebensversicherungen. Auf die nordischen Länder entfallen 20
Prozent des gezeichneten Fondskapitals, auf Europa 30 Prozent,
auf die USA 40 Prozent und auf den Rest der Welt 10 Prozent.
Weitere Informationen erhalten Sie unter www.nordiccapital.com.
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Über Apax Partners Worldwide LLP
Apax Partners ist eine der führenden Private-Equity-Investmentgruppen weltweit und beteiligte sich 2006 an Capio. Das Unternehmen ist weltweit tätig und verfügt über mehr als 30 Jahre
Investitionserfahrung. Die von Apax Partners beratenen Fonds
belaufen sich auf einen Gesamtwert von über 40 Mrd. US-Dollar
weltweit und investieren in Unternehmen, die in den vier globalen
Wirtschaftszweigen Dienstleistungen, Verbraucher, Gesundheitsversorgung sowie Technologie und Telekommunikation tätig sind.
Diese Fonds bieten eine langfristige Eigenkapitalfinanzierung für
den Aufbau und Ausbau erstklassiger Unternehmen. Weitere
Informationen erhalten Sie unter www.apax.com.
Über Apax Partners SA
Apax Partners ist ein führendes Private-Equity-Unternehmen in
den französischsprachigen Ländern. Apax Partners blickt auf
mehr als 40 Jahre Erfahrung zurück und ermöglicht die langfristige Eigenkapitalfi nanzierung des Aufbaus und Ausbaus erstklassiger Unternehmen. Das Vermögen der von Apax Partners
verwalteten Fonds liegt bei über 2,5 Mrd. EUR. Diese Fonds
investieren in schnell wachsende mittelständische Unternehmen
in sechs Schwerpunktbranchen: Technologie, Medien, Telekommunikation, Einzelhandel und Verbraucher, Gesundheitswesen,
Geschäfts- und Finanzdienstleistungen. Weitere Informationen
erhalten Sie unter www.apax.fr.
Geschichte
Geschichte
1994–2014
20 JAHRE CAPIO
2014
2009
• Capio erwirbt zwei Primärversorgungszentren in Falkenberg und
• Capio gliedert Kvalita Närsjukvård nach dessen Erwerb in die Primär-
eine Herzklinik in Varberg, Schweden.
• Volvat eröffnet ein neues medizinisches Zentrum im Zentrum von
Oslo, Norwegen.
2013
• Capio Movement wird ein Versorgungsvertrag für den Bereich Rheumatologie innerhalb der Region Halland, Schweden zugesprochen.
• Capio erweitert seine Aktivitäten innerhalb der Geriatrie, der modernen häuslichen Betreuung und der Palliativversorgung im örtlichen
Krankenhaus Nacka in Stockholm, Schweden.
• Capio unterzeichnet einen neuen Versorgungsvertrag für Nacka
Geriatrie in Stockholm, Schweden.
2012
• Capio erwirbt das Ulriksdal Krankenhaus in Bergen, Norwegen.
• Capio erwirbt Carema Healthcare in Schweden, so dass sich die
Anzahl der Primärversorgungseinrichtungen in Schweden auf über
70 erhöht und die Aktivitäten in der fachärztlichen Versorgung um
rund 25 Prozent ausgebaut werden.
• Capio erwirbt die Blausteinklinik, eine Fachklinik für Venenchirurgie
in Süddeutschland.
versorgungseinrichtungen in Stockholm und Örebro, Schweden ein.
2008
• Capio erwirbt Primärversorgungseinrichtungen in Stockholm und
widmet sich den Primärversorgungsaktivitäten in Schweden.
2007
• Capio erwirbt die Vena Fachkliniken mit Spezialkliniken für
Venenchirurgie in Deutschland.
2006
• Capio bekommt neue Eigentümer und wird von Fonds übernommen,
die von Apax Worldwide, Nordic Capital und Apax France beraten werden. Delisting von Capio an der Stockholmer Börse wird durchgeführt.
• Capio erwirbt die deutsche Gesundheitsgruppe Deutsche Klinik
GmbH, einschließlich fünf Krankenhäusern.
• Capio erwirbt neun Kliniken in Frankreich, mit den Schwerpunkten
Chirurgie, Medizin und Geburtshilfe.
2003
• Capio erwirbt die größte Privatklinik in Frankreich, die Clinique des
Cèdres in Toulouse.
• Capio bekommt die Trägerschaft des Capio St. Görans Akutkrankenhauses in Stockholm bis einschließlich 2021 zugesprochen, mit
der Option auf Verlängerung um vier Jahre.
• Capio tätigt Ergänzungsakquisitionen von verschiedenen Primärversorgungseinrichtungen in Schweden.
2011
• Capio bekommt die Trägerschaft des örtlichen Krankenhauses
2002
• Capio erschließt den französischen Gesundheitsmarkt durch die
Akquisition des zweitgrößten privaten Gesundheitsunternehmens
mit 16 Kliniken.
2000
• Capio wird an der Stockholmer Börse notiert.
Capio Lundby, Göteborg, Schweden für weitere sechs Jahre
1999
zugesprochen.
• Capio erwirbt und betreibt das St. Görans Krankenhaus in
• Capio erwirbt das Aguiléra Krankenhaus in Biarritz, Frankreich.
• Capio erwirbt die Domont Fachklinik für Orthopädie in Frankreich.
• Capio stärkt die fachärztliche Versorgung in Schweden mit der chir-
Stockholm.
• Capio erschließt den britischen Markt und erwirbt das Florence
Nightingale Hospital in London.
urgischen Tagesklinik Capio Arena-Klinik sowie mit Akquisitionen im
Bereich Chirurgie, dem CFTK (Zentrum für laparoskopische Chirur-
1997
gie) und der Gynäkologie, dem Capio Fachzentrum Kista in Stock-
• Capio erschließt den norwegischen Markt durch den Erwerb der
holm, und der Akquisition des orthopädischen Fachzentrums
Movement Medical in Halmstad.
• Capio erwirbt zwei Primärversorgungseinrichtungen in Schweden
und gründet ein Medizinisches Versorgungszentrum in Deutschland.
privaten Volvat Gruppe.
• Capio erwirbt die Primärversorgungseinrichtungen der Svenska
Cityklinikerna und schafft so eine gute Grundlage für Versorgungsleistungen in Südschweden.
2010
1994
• Capio erhält den Zuschlag für die Behandlung von Suchterkrankun-
• Capio erwirbt das Lundby Krankenhaus in Göteborg.
gen in Stockholm, Capio Maria, und die ambulante psychiatrische
Versorgung in Östergötland, Capio Psychiatrie, in Schweden.
• Capio wird als Geschäftsbereich „Bure Healthcare“ innerhalb der
Bure Equity AB in Schweden gegründet.
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Kontakt
Kontakt
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9
Hauptniederlassung
Capio AB (Konzern)
Box 1064
SE-405 22 Göteborg
Besucheranschrift:
Lilla Bommen 5
Capio AB (Konzern)
Box 8173
SE-104 20 Stockholm
Besucheranschrift:
S:t Eriksgatan 44
Tel.: +46 31 732 40 00
Fax: +46 31 732 40 99
E-Mail: [email protected]
www.capio.com
Tel.: +46 8 737 87 80
Fax: +46 8 737 87 99
www.capio.com
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BERLIN
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Kontakt
Capio Schweden
SE-112 81 Stockholm
Besucheranschrift: S:t Göransplan 1
Tel.: +46 8 5870 10 00
Fax: +46 8 5870 19 56
www.capiostgoran.se
Versorgungseinrichtung
Ort
Capio Medocular
Sundsvall
Capio Medocular
Uppsala
Capio Medocular
Örebro
Capio Movement
Halmstad
Stockholm
Capio Palliativversorgung Dalen
Stockholm
Capio Palliativversorgung Nacka
Stockholm
Ort
Capio Reha Dalen
Stockholm
Stockholm
Capio Reha Saltsjöbaden
Stockholm
Capio Fachzentrum Drottninggatan
Stockholm
Box 1064
SE-405 22 Göteborg
Besucheranschrift: Lilla Bommen 5
Zentrum für laparoskopische Chirurgie
CFTK
Stockholm
Capio HNO Globen
Stockholm
Capio Psychiatrie
Box 8173
SE-104 20 Stockholm
Besucheranschrift: S:t Eriksgatan 44
Tel.: +46 31 732 40 00
Fax: +46 31 732 40 99
www.capio.se
Ort
Örtliches Krankenhaus Capio Lundby
Göteborg
Capio Läkargruppen
Örebro
Capio Simrishamn Krankenhaus
Simrishamn
Capio Fachkliniken
Box 8173
SE-104 20 Stockholm
Besucheranschrift: S:t Eriksgatan 44
Tel.: +46 8 737 87 80
Fax: +46 9 737 87 99
www.capio.se
Tel.: +46 8 737 87 80
Fax: +46 9 737 87 99
www.capio.se
Ort
Capio Zentrum für Essstörungen
Malmö
Stockholm
Varberg
Capio Maria
Stockholm
Capio Psychiatrie
Haninge
Capio Psychiatrie
Linköping
Capio Psychiatrie
Lysekil
Capio Psychiatrie
Munkedal/Sotenäs
Capio Psychiatrie
Nacka
Capio Psychiatrie
Norrköping
Capio Psychiatrie
Nynäshamn
Ort
Capio Psychiatrie
Simrishamn
Capio ASIH Dalen
Stockholm
Capio Psychiatrie
Sjöbo
Capio ASIH Nacka
Stockholm
Capio Psychiatrie
Skurup
Capio Arthro-Klinik
Stockholm
Capio Psychiatrie
Tomelilla
Capio Geriatrie Dalen
Stockholm
Capio Psychiatrie
Tyresö
Capio Geriatrie Nacka
Stockholm
Capio Psychiatrie
Värmdö
Capio Gynäkologie Kista
Stockholm
Capio Psychiatrie
Växjö
Capio Medocular
Göteborg
Capio Psychiatrie
Ystad
Capio Medocular
Malmö
Capio TILMA
Halmstad
Capio Medocular
Stockholm
Capio TILMA
Varberg
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Kontakt
Capio Schweden (Forts.)
Capio Nahversorgung
Box 1064
SE-405 22 Göteborg
Tel.: +46 31 732 40 00
Fax: +46 31 732 40 99
www.capio.se
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Ort
Ort
Capio Stadtklinik Båstad
Båstad
Capio Primärversorgungszentrum Orust
Orust
Capio Primärversorgungszentrum Enköping
Enköping
Capio Stadtklinik Ronneby
Ronneby
Capio Fachzentrum Eslöv
Eslöv
Capio Primärversorgungszentrum Simrishamn
Simrishamn
Capio Praktische Ärzte Skrea
Falkenberg
Capio Primärversorgungszentrum Solna
Solna
Capio Praktische Ärzte Söderbro
Falkenberg
Capio Primärversorgungszentrum Grästorp
Grästorp
Capio Kinder-Gesundheitszentrum
Bagarmossen
Stockholm
Capio Kinder-Gesundheitszentrum Eken
Södermalm
Stockholm
Capio Kinder-Gesundheitszentrum Farsta
Stockholm
Capio Gesundheitszentrum Bomhus
Gävle
Capio Gesundheitszentrum Brynäs
Gävle
Capio Gesundheitszentrum Gävle
Gävle
Capio Gesundheitszentrum Wasahuset
Gävle
Capio Reha Gävle
Gävle
Capio Primärversorgungszentrum Amhult
Göteborg
Capio Primärversorgungszentrum Axess
Göteborg
Capio Primärversorgungszentrum Hovås/
Billdal
Göteborg
Capio Primärversorgungszentrum Gårda
Göteborg
Capio Primärversorgungszentrum Lundby
Göteborg
Capio Primärversorgungszentrum Sävedalen
Göteborg
Capio Stadtklinik Halmstad
Halmstad
Capio Stadtklinik Helsingborg Mariastaden
Helsingborg
Capio Stadtklinik Helsingborg Olympia
Helsingborg
Capio Stadtklinik Helsingborg Söder
Helsingborg
Capio Göingekliniken
Hässleholm
Capio Primärversorgungszentrum Viksjö
Järfälla
Capio Stadtklinik Klippan
Klippan
Capio Stadtklinik Kristianstad
Kristianstad
Capio Praktische Ärzte Kungsbacka
Kungsbacka
Capio Praktische Ärzte Vallda
Kungsbacka
Capio Stadtklinik Landskrona
Landskrona
Capio Stadshusdoktorn Lidingö
Lidingö
Capio Primärversorgungszentrum Lidingö
Lidingö
Capio Primärversorgungszentrum Berga
Linköping
Capio Stadtklinik Lund Clemenstorget
Lund
Capio Stadtklinik Lund S:t Laurentiigatan
Lund
Capio Stadtklinik Bunkeflo-Hyllie
Malmö
Capio Stadtklinik Limhamn
Capio Stadtklinik Malmö, Centrum
Capio Allgemeinmedizin Serafen
Stockholm
Capio Reha Globen
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Bro
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Farsta
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Gubbängen Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum
Gullmarsplan
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Hagsätra
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Högdalen
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Ringen
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Rågsved
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Skogås
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Slussen
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Södermalm
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Taptogatan Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Vårberg
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Årsta
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Östermalm
Stockholm
Capio Primärversorgungszentrum Lina Hage
Södertälje
Capio Primärversorgungszentrum Wasa
Södertälje
Capio Gesundheitszentrum Dragonen
Umeå
Capio Primärversorgungszentrum Väsby
Upplands Väsby
Capio Primärversorgungszentrum Liljeforstorg
Uppsala
Capio Primärversorgungszentrum Sävja
Uppsala
Capio Herzklinik
Varberg
Capio Primärversorgungszentrum Vallby
Västerås
Malmö
Capio Primärversorgungszentrum Västerås
Stadt
Västerås
Malmö
Capio Primärversorgungszentrum Hovshaga
Växjö
Capio Stadtklinik Malmö, Singelgatan
Malmö
Capio Stadtklinik Ängelholm
Ängelholm
Capio Stadtklinik Malmö, Stortorget
Malmö
Capio Primärversorgungszentrum Haga
Örebro
Capio Stadtklinik Malmö, V:a Hamnen
Malmö
Capio Primärversorgungszentrum Lekeberg
Örebro
Capio Primärversorgungszentrum Mölndal
Mölndal
Capio Stadtklinik Broby
Östra Göinge
Kontakt
Capio Norwegen
Capio Frankreich
Volvat Medizinisches Zentrum
Postboks 5280 Majorstuen
N-0303 Oslo
Besucheranschrift: Borgenveien 2A
Norwegen
Capio Santé
113 Boulevard Stalingrad
F-69100 Villeurbanne
Frankreich
Tel.: +33 4 37 47 16 50
Fax: +33 4 37 47 16 51
www.capio.fr
Tel.: +47 22 9575 00
Fax: +47 22 9576 41
www.capio.no
Ort
Oslo
Capio Clinique Lafourcade
Bayonne
Volvat Medizinisches Zentrum Oslo Sentrum
Oslo
Capio Clinique Paulmy
Bayonne
Bergen
Capio Clinique St Etienne
Bayonne
Fredrikstad
Capio Clinique Aguiléra
Biarritz
Hamar
Capio Clinique du Mail
La Rochelle
Volvat Ulriksdal
Bergen
Capio Clinique de l‘Atlantique
Puilboreau
Fredrikstad
Capio Clinique Sainte Odile
Haguenau
Mensendieckklinikken
Oslo
Capio Clinique Saint Pierre
Pontarlier
Klinik Bunæs
Sandvika
Capio Clinique Saint Vincent
Besançon
Ort
Capio Clinique Claude Bernard
Ermont
Capio Clinique de Domont
Domont
Capio Clinique de Beaupuy
Beaupuy
Capio Clinique des Cèdres
Cornebarrieu
Capio Clinique Saint Jean Languedoc
Toulouse
Capio Polyclinique du Parc
Toulouse
Capio Clinique de Fontvert Avignon Nord
Sorgues
Capio Clinique de Provence
Orange
Capio Clinique du Parc
Orange
Capio Centre Bayard
Villeurbanne
Capio Clinique de la Sauvegarde
Lyon
Capio Clinique du Tonkin
Villeurbanne
Capio Polyclinique du Beaujolais
Arnas/Villefranche-sur-Saône
111
Kontakt
112
Capio Deutschland
Capio Großbritannien
Capio Deutsche Klinik
Flemingstraße 20–22
D-36041 Fulda
Deutschland
Capio Nightingale Hospital
11–19 Lisson Grove
London NW1 6SH
Großbritannien
Tel.: +49 661 242 92 0
Fax: +49 661 242 92 299
www.de.capio.com
Tel.: +44 207 535 77 00
Fax: +44 2077 241 016
www.capio.co.uk
Ort
Ort
Capio Franz von Prümmer Klinik
Bad Brückenau
Capio Nightingale Hospital
London
Capio MVZ Bad Brückenau
Bad Brückenau
Capio Elbe-Jeetzel-Klinik
Dannenberg
Capio Krankenhaus Land Hadeln
Otterndorf
MVZ Cuxhaven Rohdestrasse
Cuxhaven
Capio Klinik an der Weißenburg
Uhlstädt-Kirchhasel
Capio Klinikum Maximilian
Bad Kötzting
Capio Pflegezentrum Bad Kötzting
Bad Kötzting
Capio Mathilden-Hospital
Büdingen
Capio MVZ am Mathilden-Hospital
Büdingen
Capio Hofgartenklinik
Aschaffenburg
Capio MVZ Aschaffenburg
Aschaffenburg
Capio Mosel-Eifel-Klinik
Bad Bertrich
Capio MVZ Venenzentrum Bad Bertrich
Bad Bertrich
Capio Klinik im Park
Hilden
MVZ Klinik im Park
Hilden
Capio Schlossklinik Abtsee
Laufen
Capio Blausteinklinik
Blaustein
Herstellung: Capio AB in Zusammenarbeit mit Solberg
Fotos: Seite 9 und 18 Anders Persson; Seite 44 Anette Persson;
Seite 64 und 100 AIA ASSOCIES, AIR STUDIO; Seite 66 Koni Merz.
Weitere Fotos: Alexander Ruas.
Gedruckt von: Ljungbergs tryckeri
Kontakt
Capio AB
Corporate Communications & Public Affairs
Henrik Brehmer
Senior Vice President Unternehmenskommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
Tel.: +46 8 737 87 82
Linda Wallgren
Leiterin Unternehmenskommunikation
Tel.: +46 31 732 40 16
Capio AB
Box 1064
SE-405 22 Göteborg
Telefon: +46 31 732 40 00
Fax: +46 31 732 40 99
www.capio.com

Capio Jahresbericht 2013 - Capio Elbe-Jeetzel

Transcription

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