Relations achat-industrie - Agences Régionales de Santé

Transcription

ARMEN vague 4
Relations achat-industrie
Présentation de l’équipe
Cédric CARCAILLON
Responsable méthode et pilotage du processus achats – CHU Toulouse
Guillaume LOPEZ
Coordonnateur Achats Médicaux CHU Nîmes
Stéphane PAPORE
Chef du département Performance de l'offre – UGAP
François CHAMBEYRON
Directeur de projet santé - UGAP
LEADER
Dr Geneviève
JULIEN
Pharmacien
Chargée de mission
PHARE ARS Auvergne
PCME
CH THIERS (63)
Dr Stéphane PERRIER
Responsable Coordination HA Médicaux
CHU NANTES
Anne-Laure SARTRE
PARRAIN
Responsable achats Pharmacie CHRU Montpellier
Julie THILLOY
Responsable pilotage et communication Hospices civiles de Lyon
Nathalie TOURRETTE
Stefan BURKLE
Directeur des achats
SNCF
Acheteur leader Pharmacie – CHRU Montpellier
Erwan SALAUN
conseiller innovation et territoire – MIRIADE
Suzanne HAGHIGHAT
Pharmacien- Responsable unité évaluation et achats de DM – APHP - AGEPS
Pierre-Olivier CHASTENET
Pharmacien coordinateur achat / pharmacien gérant – Cliniques VEDICI
ASSISTANT
Noé MEYERFELD
DGOS
Dr Céline CORBIN
Pharmacien responsable achat DMI - CH Robert Bisson Lisieux
Dr Olivier SELLAL
Pharmacien chef de service CHU Nantes
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 1
Equipe élargie
Fresenius Kabi
• Fanny GIANNELLONI
BioMérieux
• Mme LEVEZIER
APHP
• Nicolas LALLEMAND
• Catherine FARGEOT
• Judith PINEAU
• Xavier ARRAULT
Cleanea
• Jean-Christophe PRUVOST
CH Bretagne Sud
• Christine LE GROGNEC
Boston Scientific
• Catherine JEROSME
• Patrick BILLON
Blanchisserie interhospitalière de la Baie
• Mr GENEAUX
Ecodex
• Loïc BESSIN
Ethicon (J&J)
• Cédric GIROUD
• Nathalie GUILLOTEL
CHU Nantes
• Stéphane BAUDOUX
• Jocelyne CAILLON
Becton Dickinson
• Noelle BIRON
HCL
• Philippe PIN
• Jean-Yves VADOT
• Véronique CHAMBOST
• David MARQUAIRE
CLC de Lyon
• Mr LOPEZ
SNITEM
• Jean-Bernard SCHROEDER
• Guillaume LEPEU
• Didier GERBAUD
• Catherine JEROSME
L’environnement économique et réglementaire pousse à développer et maîtriser la
relation entre les ES et leurs fournisseurs
Une pression
économique
accrue
De nouvelles exigences
réglementaires imposent d’évaluer
la performance des fournisseurs
•Déploiement de certifications et
accréditations type ISO
• Certification HAS
• Exigence du développement durable
La professionnalisation de l’achat
s’étend au secteur hospitalier
public
Sur les hôpitaux
Sur les fournisseurs
•
Plan PHARE
•T2A
• Mondialisation
•
Regroupement des achats
• Déficit des hôpitaux
• Concurrence accrue
•
Structurations régionales et territoriales
• Pression de
l’assurance maladie
• Contraintes
budgétaires…
La performance de la fonction achat
impacte directement l’efficience
desDirection
structures
hospitalières
générale de l’offre de soins - DGOS
| 3
Un périmètre de travail très large pour intégrer toutes les dimensions de la
relation ES-fournisseurs
Périmètre
Secteur
public
Achat-industrie/prestataires
Secteur
parapublic
Secteur
privé
ES/groupementsfournisseurs
• Le portefeuille total des achats hospitaliers
• Tous les achats réalisés par les ES, produits et prestations,
fournis par des industriels et des prestataires de services
• Les actions de l’acheteur qui activent le « levier »
fournisseur
Proposition de définition de la relation ES-fournisseurs
La relation achat-industrie se crée par l'instauration d'échanges de plus en plus étroits
avec les fournisseurs afin de tendre vers « l'excellence achat » dans une collaboration
gagnant-gagnant.
La formalisation du processus encadrant la relation client-fournisseur présente
4 axes
principaux
Optimiser la
performance
économique perçue
par le client
Maîtriser la qualité
achat
Susciter ou capter
l’innovation (codéveloppement)
Axe transverse : Développement durable
Maîtriser les
risques
fournisseurs
Garantir la performance dans le processus et les procédures achat
Donner des marges de
manœuvres économiques
• Juste définition du besoin
• Travail collaboratif en amont entre acheteurs,
prescripteurs, fournisseurs et utilisateurs
• Analyse du coût total
Améliorer la qualité de
service
• Suivi, évaluation et plans de progrès fournisseurs
Promouvoir une bonne
image de l’institution
• Conformité réglementaire des achats
• Développement durable
• Clauses sociales…
Promouvoir l’innovation
• Professionnalisation des métiers et acteurs achats
• Maîtrise du CMP et utilisation de ses possibilités (variantes,
prime, dialogues compétitifs…)
• Être à l’écoute
Interroger l’efficience de
l’organisation et
développer le collaboratif
• Analyse des coûts
• Échange fournisseurs pour identifier leurs axes de progrès
et les nôtres pour une performance collective
La relation acheteur-fournisseur implique les acheteurs et les prescripteurs de la R&D
jusqu’au suivi des consommations
Vue ES
Vue fournisseur
Gpt de
Cdes
Sous traitant fabricant
Revendeurs
Distributeurs
Centrale
Achats
E.S
Lien
commercial
FOURNISSEUR
Commerciaux /
Délégués
hospitaliers
Acheteur
Responsables
Grands Comptes
Prescripteur
/Technique
Marketing
Production
Patient
Lien
« technique »
R&D
La relation acheteur-fournisseur impacte toutes les étapes du processus achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
La relation acheteur-fournisseur est à la fois riche et complexe autour de
nombreux interlocuteurs
Vue ES
Fabricant
Distributeurs
Revendeurs
Centrale
Achats
Gpt
de
Cde
Site de
Production
Commerciaux
Délégués
SAV
Responsable
Marketing
Responsable Grands
Comptes
Vue fournisseur
Etablissement de
soins
Acheteur
Prescripteur/ Expert
Technique
Utilisateur
Patient
Gpt de
Cde
Centrale
Achats
Prestataires
de services
Revendeurs
Distributeurs
Commerciaux / Délégués
hospitaliers
Etablissement
de soins
Responsables Grands
Comptes
Acheteur
Marketing
Prescripteur
/Technique
Prestataires
de services
Production
Patient
: Relation commerciale
: Relation technique
R&D
Intensité de la relation
Analyse SWOT : Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces de la relation ESfournisseur
Forces
Faiblesses
• Regroupements des acheteurs, atteinte de
tailles critiques
• Professionnalisation de la fonction achat
• Stratégie d’achat intégrée dans stratégie
d’ES (projet ES / CPOM / CBU)
• Maturation de la RAI
Opportunités
• Cartographies
• Programme PHARE
• Restrictions budgétaires => incite à revoir
la relation client-fournisseur
• à développer : Revues de fournisseurs
• Hétérogénéité des fonctions HA
• Multiplicité des schémas organisationnels
• Maturité variable
• Peu de SI achat
Menaces
• Restrictions budgétaires => Courttermisme : on se focalise sur le prix au
détriment de la relation
• Non maîtrise de la massification :
restriction du marché fournisseur / perte de
maîtrise de l’achat
Positionnement de l’établissement vis-à-vis de ses fournisseurs
Avant de définir la typologie de la relation à développer entre
l’établissement et ses fournisseurs,
Il est primordial de porter une réflexion sur le positionnement de
l’établissement et celui de ses fournisseurs :
Quelle attractivité du
fournisseur pour
l’établissement ?
Quelle attractivité de
l’établissement pour ses
fournisseurs ?
Positionnement des différents acteurs
Vue par le fournisseur
Fournisseur
critique
•Objectif de l’ES :
garantir
l’approvisionnement
Fournisseur
tactique
•Objectif de l’ES : ne
pas perdre de temps
Fournisseur
critique et
stratégique
développer le
partenariat
Fournisseur
profit
Développer de la
marge achat
Volume de dépenses pour ce fournisseur
Attractivité de l’établissement
Impact du fournisseur sur le processus client
Vue par l’ES
Relation avec
l’établissement à
développer
•Objectif du vendeur:
développer le CA
Etablissement
peu attractif
•Objectif : ne pas
perdre de temps
Etablissement
stratégique
•Objectif : développer
le partenariat –
maximum d’attention
Etablissement
Vache à lait
•Objectif : Maintenir la
marge
CA mis en jeu
Le pilotage des fournisseurs est un axe clé du pilotage d’une fonction achat
Objectif
Résultat
Utilisateur
Maturité
Mesurer l’apport
de la fonction
achat à la stratégie
Balanced
Scorecard
Direction
générale/direct
direction achats
Intégrateur de la
chaîne de valeur
Pilotage
des
fournisseur
Suivre la
contribution des
fournisseurs à la
performance
Tableau de bord
partagé
Fournisseur
Acheteur
Contribution de la
valeur
Pilotage de l’activité
opérationnelle
Suivre l’efficacité
et l’efficience de la
fonction achat
Tableau de bord
Acheteurs direction
achats
Réducteur de
coûts
Analyser les
dépenses (par
fournisseurs,
catégorie…)
Cartographie des
dépenses
Acheteur/prescript
eurs
Approvisionneur
Pilotage
stratégique
Analyse des dépenses
Les clés d’un système de pilotage achat performant – Supply Chain Magazine N23
Confronté à des portefeuilles fournisseurs très larges, l’ES doit cibler ses
fournisseurs clés
Pour cibler les fournisseurs clés, une analyse de type Pareto peut être un premier filtre…
Exemple du CHU de Nantes : 2514 fournisseurs actifs
80% des
dépenses
8% des
fournisseurs
…qu’il faut compléter par une analyse de la criticité des fournisseurs
• Construire une classification des fournisseurs par criticité produit
ex: certaines fournitures d’atelier, gaz médicaux, conseil juridique
Pourquoi évaluer et
suivre les
performances des
fournisseurs ?
Permettre au fournisseur de s’améliorer et de se développer
Bénéficier des actions de valorisation
Acter des dysfonctionnements et pouvoir sortir du contrat le
cas échéant
13
Management de la relation fournisseurs: exemple de l’animation des fournisseurs
stratégiques à la SNCF
•
Une segmentation des fournisseurs revue annuellement afin de dynamiser le
panel, d’optimiser la gestion des risques et des opportunités et d’impliquer les parties
prenantes autour d’objectifs partagés
50 Fournisseurs clés stratégiques
• Forts enjeux
• Objectif : établir une relation étroite et privilégiée
=> projets d’innovation et partenariat
Animation des fournisseurs stratégiques
•Mesurer et améliorer les indicateurs de
performances
• Développer les fournisseurs – capter
l’innovation via le marché
• Développer une vision partagée lors des
revues de management
120 Fournisseurs clés
• Faibles enjeux financiers mais criticité
produits/stratégiques/Groupe importante
• Objectif : Relation privilégiée pour acquérir un
avantage compétitif
Fournisseurs standard
• Sous contrat
• Objectif : progrès continu
Vivier
• Marché potentiel
1 revue de
management
• Top
management
• Échange sur
les visions
stratégiques,
les axes de
collaboration à
développer
1 revue de
performance
• Opérationnels
Des revues de
contrats
• COPIL
• Échange sur
contrats en
cours, qualité
de prestations,
performance
économique,
RSE, dvpts
techniques
Exemple de l’animation des fournisseurs stratégiques à la SNCF - définition des
revues
TOUTES LES REVUES CI-DESSOUS SONT CONSTRUITES ET RÉALISÉES AVEC
L’IMPLICATION DES 5 FONCTIONS STRATÉGIQUES : MOA / SUPPLY CHAIN / ACHAT /
QUALITÉ / INGÉNIERIE (CONCEPTION / MAINTENANCE / SÉCURITÉ)
Revue
d’activité
Tour de table & informations générales (participants, organisations réciproques, …)
Revue de contrat(s) et du carnet de commande
Revue qualité ( non conformités) / sécurité des chantiers
Thème conjoncture
Décisions de type opérationnel CT (Plans d’actions qualité, logistique, délais…)
Revue de
performance
Présentation fournisseur (évolution du chiffre d’affaires, EBE, RN, effectifs, …)
Contrat en cours (modifications envisagées – type formule de révision, …)
Logistique (taux de service)
Revue qualité approfondie / sécurité des chantiers
Performance économique et productivité
Point technique
Développement durable / RSE
Perspectives
Décisions de type opérationnel et stratégique CT/MT : Plan d’actions (sécurité, qualité, délai ,
RSE, productivité…)
Revue de
management
Met l’accent sur les points particuliers vus en revue de performance
préparatoire
Echange sur les visions stratégiques de chacun / axes de collaboration
Décisions de type stratégique MT / LT : Plan d’actions (sécurité, qualité,
délai , RSE, productivité, co-développements…)
Exemple de l’animation des fournisseurs stratégiques à la SNCF : revues
fournisseurs stratégiques
Revue de
management
1x/an
Pilotage au niveau national/groupe
Revue de
Perf.
Nationale
1x/an
- Plan d’action stratégique :
- Remontées des indicateurs de
performances
- Remontées des Best-practices
- Reporting des
dysfonctionnements ou
opportunités à impact global
développement, innovation
Traitement des dysfonctionnements
systémiques
- Reporting des Best-practices
- Plan d’action performance
opérationnelle
Pilotage au niveau territorial
et au niveau contrat
- Reporting des Indicateurs de
performances globaux
Revue de
Revue
dede
d’activité
Revue
d’activité
contrat
d’activité
contrat
national
contrat
national
/Territorial
national
/Territorial
/Territorial
1x/an
Exemple de l’animation des fournisseurs stratégiques à la SNCF : revues
fournisseurs clés
Revue de
Perf.
Nationale
1x/an
Pilotage au niveau national/groupe
-Remontées des indicateurs de
performances
-Remontées des Best-practices
- Plan d’action stratégique :
développement, innovation
Traitement des dysfonctionnements
systémiques
-Reporting des
dysfonctionnements ou
opportunités à impact global
-Reporting des Best-practices
- Plan d’action performance
opérationnelle
Pilotage au niveau territorial
et au niveau contrat
-Reporting des Indicateurs de
performances globaux
Revue de
Revue
dede
d’activité
Revue
d’activité
contrat
d’activité
contrat
national
contrat
national
/Territorial
national
/Territorial
/Territorial
1x/an
Pour les fournisseurs clés, l’évaluation de la performance fournisseurs passe par la tenue d’un
tableau de bord (exemple de l’UGAP) et la mise en place d’indicateurs stratégiques
Indicateurs
Hier
Pas d’indicateurs factuels pour apprécier la
qualité de l’exécution d’un fournisseur
• Beaucoup de retours informels sur la base
d’exemples ponctuels
Segmenter les
indicateurs
• Difficile d’en déduire une politique
d’amélioration individualisée par fournisseur
• Difficile de construire une politique globale de
maitrise des indicateurs-clés.
Définir pour
chaque
indicateur :
Exemples
d’indicateurs
Déploiement du
projet
Le barême
Qualité de la
prestation du projet
de déploiement
Fonctionnement de
la routine
La cible, l’objectif
Respect des délais
Maintenance
Qui se charge de le
suivre
Nombre de
dysfonctionnements
mécaniques des
équipements
<
Aujourd’hui
Tenue d’un tableau de bord
• On tient compte de la spécificité de certains
métiers (consommables à délais courts,
services, matériels lourds, …)
• Une équipe distincte des acheteurs prend en
charge la production et le suivi du tableau de
bord
Approvisionnement
• Collaboration plus étroite avec les
fournisseurs car identification plus facile des
axes d’amélioration
De la nécessité de structurer l’évaluation des fournisseurs
Exemple des Hospices Civils de Lyon
Evaluation du
fournisseur selon
6 critères
Qualité des prestations
et des produits
Respect des délais et
sécurisation des
approvisionnements
Coûts et compétitivité
Partenariat et
innovation
Responsabilité sociale
et environnementale
Dynamique
commerciale
L’identification des forces et faiblesses des fournisseurs permet
de guider le pilotage des fournisseurs – axes prioritaires de
développement
Un pan essentiel de l’apport des fournisseurs concerne le bon usage et
l’amélioration des pratiques
Mésusage et
gaspillage
Bonnes pratiques en
lien avec l’expertise
fournisseur
Bon usage
Connaissance des produits
Contrôle de gestion fin
Recherche de gains de productivité
Le levier qualitatif du
bon usage doit être au
cœur de la relation
acheteur – fournisseur
– utilisateur
Solutions innovantes
Connaissance des pratiques
Coûts
indirects
évités et
Maîtrise des
dépenses
Nous avons identifié 7 leviers gagnant-gagnant d’optimisation de la relation
acheteur-fournisseur
Professionnalisation de l’achat
Développement du partenariat :
Optimisation des flux logistiques
Bon usage
Maîtrise des flux d’information,
communication, écosystème
Suivi des performances des
fournisseurs et indicateurs
• Achat de progrès, robotisation, automatisation, juste besoin
(éviter la sur-qualité)
• Diminuer nombre et lieux de commandes, respect des
conditionnements, développement durable
• Bonne utilisation des produits : suivi, évaluation, prestationconseils
• Dématérialisation, information, formation, RSE, ancrage
territorial, …
• Bilans quantitatifs et qualitatifs,
Veille, sourcing, benchmark, stratégies • Fonction achats dynamique et efficiente, maîtrise des coûts,
d’achats
négociation, …
Raisonnement en coût complet
• Consommables, maintenance, techniques d’achats
innovantes (budget par fournisseur)
Développement de partenariat
La mise en place d’une solution automatisée pour la Distribution Journalière Individuelle Nominative
de médicament au Centre Hospitalier de Bretagne Sud en lien avec le fournisseur a généré 14% de
gains sur les dépenses de médicaments
Constat
de
départ
Détails
du plan
d’action
▪
Le CH de Bretagne Sud a profité des évolutions
technologiques en matière de robotisation pour automatiser
son processus de préparation des doses unitaires destinés à
certains patients (DJIN)
▪
Démarche participative de plusieurs acteurs du CH : pharmaciens,
logisticiens, acheteurs, informaticiens, fournisseurs
▪
Cette solution permet non seulement de limiter les tâches à faible
valeur ajoutée pour le personnel mais également génère une
économie en réintégrant dans le circuit des médicaments voués
à la destruction.
Résultat
ES
Le gain généré est de 14 % sur les 700 000 € de
dépenses annuelles de médicaments concernés
Résultat
fournisseur
Développement de l’activité du fournisseur
La collaboration étroite avec les industriels pendant toute la durée d’un projet de regroupement et
d’automatisation d'une partie de la prise en charge du linge des résidents ont permis à 5 établissements Sud
Manche de réaliser des gains de 400 k euros par an.
Constat
de
départ
• A l’origine, 4 blanchisseries nécessitant des travaux de remise aux
normes sur 4 établissements employant au total 56 personnes.
• Décision de construire une blanchisserie inter-hospitalière dans le cadre
d’un GIP comprenant 5 partenaires hospitaliers
Détails
du plan
d’action
• De plus, projet d’une blanchisserie automatisée en sortie de machines où le tri
du linge et la préparation en trousseau par résident se fait grâce à un
marquage datamatrix du linge.
• Longue collaboration avec le fournisseur avec appels d’offres pour obtenir un
mode de production optimal et performant
• Intérêt double : l’industriel a développé ce process sur site et l’utilise comme
établissement témoin.
Résultat
Une blanchisserie aux normes employant 44
personnes au lieu de 56 soit 12 ETP
d’économisés ou 440 000 € d’économies par an
pour le GIP.
L’optimisation des commandes avec un fournisseur de DM a permis aux HCL de diminuer
le nombre de commandes de 40% (650 commandes/an)
Constat
de
départ
▪ Identification de pistes d’amélioration en matière de logistique et de
gestion des commandes entre les HCL et la société ETHICON
(commercialisation de Dispositifs Médicaux)
▪ Développement d’un partenariat fort entre le fournisseur et
l’établissement de santé
Détails
du plan
d’action
▪ Sensibilisation de l’établissement de santé à optimiser sa « Supply
Chain » : gestion des flux, des stocks et des commandes
▪ Rationalisation des commandes, identification des pistes d’économies
(sur stockage, périmés,…)
Diminution d’environ 40% du
nombre de commandes
Résultat
Partenariat qualitatif permettant
d’accroître notre différenciation et
de contribuer à l’efficience chez les
clients (indicateurs, suivis…)
Réduction de 650 commandes / an en
moyenne avec ce fournisseur.
Gain estimé à 100K€ en base annuelle
(environ 10% de l’économie client : moins de
commandes mais de volumes supérieurs).
Impact significatif empreinte carbone
L’optimisation de la logistique en lien avec les fournisseurs a permis au CH de Thiers de diminuer de
26% ses commandes sur 5 laboratoires de médicaments (voir données en annexe)
Constat de
départ
• La création des groupements d’achats et la massification ont atteint la limite des baisses de
prix unitaires.
• Mais des efforts peuvent être réalisés dans la logistique par les établissements de santé
• Commander par conditionnement des laboratoires : carton / couche de
palette / palette
Plan
d’action
• Négocier un nombre de commandes annuelles maximum par
établissement (aptitude à stocker ou non), cadencement
• Centraliser les points de commandes et de livraison dans les ES pour un
même laboratoire : économat, pharmacie voire services (LYRECO)
• Externaliser les transports
• Négocier remises supplémentaires, Remises de Fin d’Année (RFA)
• Pour 5 labo de médicaments, - 26 % du nombre de commandes (-69), entre 2013 et 2014
100€ la commande : gains de 6 900€ pour un CA des 5 labo de 173 554€ = 4% de gains.
Résultats
ES
• Pour un budget médicaments total de 3 400 000 € : le gain potentiel serait de 136 000€
• Etude de création de plateforme logistique territoriale : RFA de 1% du CA 80 000€
proposée par un fournisseur = 800€.
Bon usage
L’accompagnement au « bon usage » des produits de santé par le couple
fournisseur-ES appliqué aux Dispositifs Médicaux sécurisés (AP-HP, Lisieux, Thiers)
Constat de
départ
• Les produits sont bien achetés à un cout raisonnable mais leur usage peut ne pas se
faire dans les conditions d’utilisation optimale
• Changement de geste à intégrer pour les utilisateurs
• Etude des protocoles et pratiques d’établissement
• Etude des documents supports de l’industriel
Détail du plan
d’action
• Mise en commun des informations fournisseur et Hôpital et
élaboration d’un support de formation commun
• Accompagnement des utilisateurs
• Formation au nouveau geste et sensibilisation aux protocoles de soins
• Sécurisation du personnel
• Diminution des Accidents d’Exposition au Sang (AES), diminution des arrêts de travail
Résultats
Gains qualité :
* Amélioration de la qualité des soins
* Efficience d’achat avec meilleure maitrise des dépenses, par approche de « coûts indirects » évités
(non qualité et mésusage).
Gains pour le fournisseur : positionnement d’expert sur l’environnement
hospitalier dans son domaine de compétence
Bon usage
La contractualisation avec le fournisseur d’essuie-mains sur le niveau de consommation et
le budget a permis aux Hospices Civils de Lyon de réaliser des gains de 200 k€ par an (27%)
Constat de
départ
• Marché de 4 ans, avec deux types de distributeurs d’essuie main (rouleaux et pliés).
• Budget de 700 K €/ an
• Baisse de consommation non atteinte (malgré le suivi des préconisations du fournisseur) et budget global
d’essuie main en hausse.
• Définition précise de nos usages et de nos exigences sur la qualité des essuie mains mais choix
technique sur le distributeur d’essuie main le plus adapté à nos besoins laissé aux prestataires
• Augmentation de la durée du contrat : adaptation de la durée aux investissements du fournisseur (14 000
distributeurs à fournir/ installer /maintenir).
Plan
d’action
• Permettre aux prestataires de s’engager sur une consommation et contractualiser un budget :
identification et communication des consommations par services aux soumissionnaires et des indicateurs de
baisse/hausse de consommations.
• Mise en place d’un système de pénalité (100 % du surcoût) applicable facilement ainsi qu’un intéressement
au prestataire en cas de résultats meilleurs que ceux contractualisés.
• Adhésion des fournisseurs potentiels : réponse des principaux
leaders
• Choix : offre avec un seul type de distributeur (essuie main
plié) contre 2 types auparavant.
Résultat
• Les utilisateurs sont satisfaits de l’essuie main et du
distributeur d’EM qui est plus facile à remplir/nettoyer et
nécessite moins de maintenance.
• Un an après la mise en place du marché, le budget est tenu
et devrait baisser sur les prochaines années.
Bon usage
Le CHU de Nancy a identifié la meilleure technique de sondage vésical en menant
une étude multicritères avec le fournisseur B Braun Medical
Constat de
départ
• 30,3%* des Infections Nosocomiales (IN) sont d’origine urinaire (INU). Ces IN sont évitables par le choix des
Dispositifs Médicaux, la qualité de leur pose et les soins afférents.
• Le coût d’une INU varie de 1000€ à 2000€ avec une augmentation de la durée de séjour de 1 à 4 jours.
• La prévention des IUN fait l’objet de nombreuses publications (CCLIN) et de recommandations de sociétés
savantes (AFU) préconisant le sondage évacuateur stérile comme alternative au sondage à demeure. Le
sondage évacuateur doit se faire dans les mêmes conditions d’aseptieh que la pose d’une sonde à demeure. Le
matériel de sondage sur le marché est varié et la quantité de déchets dépend de celui utilisé.
•Mise en place d’une étude sur les sondes urinaires avec la société B Braun pour identifier la meilleure pratique
•Objectif de l’étude: comparer le coût, la conformité de l’acte au regard des recommandations françaises et la quantité de
déchets produits en fonction du matériel utilisé au CHU de Nancy de 8 types de sondage différents
Plan
d’action
Conformité aux
recommandations
françaises : principe du
système clos
Coût de la procédure de
sondage
Questionnaire
Consultation base de
données de la
pharmacie
Masse des déchets
produits
Peser chacun des matériaux
utilisés avec une balance de
précision
Les prix pour les sondes conformes aux recommandations varient de 2,63€ HT à 3,39€ HT.
La production de déchets varie de 137, 57 g à 422,72 g
Résultat
Identification du meilleur sondage urinaire : la sonde prête à l’emploi, prélubrifiée avec valve anti-reflux
(respect du principe de système clos) est la moins chère, la plus sûre dans la technique de pose et
produit moins de déchets.
La mise en place d’une solution dématérialisée en partenariat avec le fournisseur pour la prise en charge
des commandes au CHU de NANTES a permis de gagner 10% du temps de passation de commandes
Constat
de
départ
Détails
du plan
d’action
▪
Identification d’un levier d’efficience en accédant aux flux
dématérialisés de commandes
▪
Développement d’un partenariat fort entre le fournisseur,
l’établissement de santé et Hospitalis
▪
Identification et mise en œuvre de solutions adaptées
répondant aux besoins de l’établissement : dématérialisation
partielle ou totale
Le gain annuel généré
a permis de redéployer 0.8 ETP
sur d’autres tâches (8 ETP)
Le gain généré est de 10% sur les
Ressources Humaines affectées aux
tâches de gestion des commandes
Résultat
S’accompagne en général d’un gain
de temps dans le traitement et la
fiabilité des commandes.
La mise en place d’une solution d’E-procurement pour la prise en charge des commandes au
CHU de NANTES a permis de redéployer 0,6 ETP sur d’autres tâches
Constat
de
départ
▪ Identification d’un levier d’efficience en accédant à une commande
sous E- procurement
▪ Développement
d’un partenariat
l’établissement de santé et Hospitalis
Détails
du plan
d’action
fort
entre
le
fournisseur,
▪ Identification et mise en œuvre de solutions adaptées répondant aux
besoins de l’établissement
▪ Fort impact sur l’organisation liée à l’approvisionnement
▪ Nécessité de déployer la démarche en mode projet
Le gain annuel généré a permis de
redéployer 0,6 ETP sur d’autres
tâches (15 agents)
Le gain généré est de 4 % sur les
ressources humaines
Approche structurante permettant
de consolider 100% des
informations sur un même support
(HUBWOO)
Pas de réelle économie côté fournisseur dans la mesure
où cela correspond à une nouvelle attente client, soit un
tâche additionnelle à couvrir. (Coût initial de mise en
œuvre non chiffré)
Résultat
La mise en œuvre de la dématérialisation des factures fournisseurs a permis à
l’UGAP de dégager du temps agent sur d’autres activités
Constat de
départ
<
• Réception des factures au format papier. Traitement manuel, sans possibilité d’automatiser ni les contrôles, ni
la récupération des données de gestion contenues dans les factures pour les exploiter dans le SI.
• En partant de l’analyse de la valeur ajoutée de l’automatisation du traitement des factures, des solutions
techniques (EDI, PDF signé) ont été implémentées en rapport avec les différentes populations de fournisseurs
(flux importants, particularités métiers, …)
Plan
d’action
• Un planning général établi sur la base d’un objectif clair : 100% des factures fournisseurs reçues en
dématérialisé et traitées automatiquement à fin 2015 (hors anomalies)
• Une équipe projet dédiée pour conduire les études et la mise en œuvre
• Le suivi des indicateurs autour de la facture dématérialisée a été inclus dans le tableau de bord général de
l’établissement.
• Les principaux fournisseurs transmettent déjà leurs factures en dématérialisé (70% du flux à fin 2014). Les
contrôles à appliquer sur les factures ont été automatisés, ce qui garantit leur application systématique et
permet de maitriser leurs évolutions
Résultats
ES
• Les moyens libérés (5 ETP) ont pu être redéployés pour renforcer la qualité de service auprès des clients et
élargir l’offre
• L’automatisation du traitement des factures fournisseurs dématérialisées permettra de bénéficier pleinement
des apports du projet de l’AIFE autour de Chorus Portail (en janvier 2017)
Résultats
Fournisseur
• Gains qualitatifs et gains en moyens significatifs : les fournisseurs maitrisent mieux l’acheminement
de leurs factures ; les frais d’expédition des factures ont été ramené au minimum.
La dématérialisation des factures permet aux établissements membres du groupement
de commandes UNIHA PAD de réduire de 70% le nombre de litiges
Constat
de
départ
Détails
du plan
d’action
Résultat
•
•
Un établissement de 1600 lits
Sur une base de 18 731 commandes hors stock / an ( DMS, produits
hôteliers, biologie, produits de santé) générant 18 731 factures
▪
Estimation 6% de litiges sur l’ensemble des factures papier
Coût de traitement un litige : 120 € ( sources CEGEDIM)
= coût 134 863€ pour établissement
▪
Mise en place et sécurisation d’un référentiel
▪
Fiabilisation des données
Baisse de 70 % du nombre de litiges
Et baisse du coût de traitement d’un
litige à 36 €
Gains générés de 94 404 €
La dématérialisation des factures a permis au CLC de Lyon d’économiser 1,5 ETP
Constat
de
départ
• 20 centres anticancéreux achètent via le groupe Unicancer.
• Marché Public pour acquérir une plateforme d’E-procurement.
Détails
du plan
d’action
• Tout d’abord, tarifs en ligne puis possibilité de dématérialiser les
commandes.
• Puis le CLC de Lyon qui possède MAGH2 comme GEF travaille via son
chef de projet « dématérialisation » avec le fournisseur pour dématérialiser
les factures.
L’ensemble du circuit achat est dématérialisé.
Résultat
La liquidation des factures est désormais réalisée à domicile
par le chef de projet qui y consacre par jour :
3 heures pour liquider 100 factures.
Auparavant 2 ETP y étaient consacrés.
La mise en place d’indicateurs de performance partagés avec le fournisseur dans le cadre
du déploiement d’une solution de biologie médicale innovante a permis au CHU de Nantes
de réaliser des gains de 5%
Constat de
départ
▪ Le CHU de NANTES a profité du déploiement d’une nouvelle solution
analytique en microbiologie pour mettre en place un suivi de la
performance du fournisseur
▪ Démarche participative de plusieurs acteurs du CHU : acheteur, biologiste, chef de service,
technicien, informaticien, fournisseur
▪ Objectifs de performance validés par CHU et fournisseur
Détails du
plan
d’action
▪ Validation des indicateurs suivis : respect des plannings, satisfaction client, qualité des
produits et prestations….
▪ Le suivi des indicateurs a permis de détecter certaines dérives par rapport aux livrables
attendus dont une consommation de réactifs en non-conformité par rapport aux
spécifications décrites dans l’offre fournisseur
▪ Accompagnement demandé au fournisseur : indemnité à hauteur de 5% par rapport au
montant globale des dépenses
Résultat ES
Résultat
fournisseur
est de 20 000 €
Le gain généré est de 5 % sur les
dépenses annuelles de consommables liés
à cette technique
Fidélisation, satisfaction client…
La mise en place d’un plan de progrès et de revues de contrat formalisées avec
les fournisseurs a permis à l’UGAP de réaliser des gains indirects notables
<
• Situation initiale : les réunions acheteur-fournisseur étaient réalisées, mais sans normes, ni outil. Dans
certains cas, des plans de progrès étaient décidés.
Constat de
départ
• Contexte : Les pratiques des acheteurs étaient hétérogènes ; le suivi des plans de progrès était réparti
auprès des différents acheteurs
• Une méthodologie de revue de contrat a été créée, afin d’avoir une approche homogène
et systématique des revues de contrat, tant dans les critères de choix des fournisseurs que
dans la rédaction du support de la réunion
Plan d’action
• La constitution des documents supports a été outillée pour faciliter et ainsi augmenter la
population des fournisseurs éligibles à ces revues de contrat
• Une équipe distincte des acheteurs a été désignée pour prendre en charge la réalisation
de ces revues de contrat afin d’avoir un œil extérieur sur la relation
• L’équipe désignée pour suivre les revues de contrat suit aussi les plans de progrès qui ont
été décidés lors des revues de contrat
• Les principaux fournisseurs sont en revue de contrat (actuellement le Top50) ; les rencontres mobilisent les
acteurs opérationnels mais aussi des décideurs tant coté UGAP que coté fournisseur.
Résultats ES
• Pas de gains financiers directs mais les plans de progrès permettent des gains indirects significatifs, ce qui
renforce la collaboration entre les acheteurs et les fournisseurs, sur la base d’une relation gagnant-gagnant
Résultats
Fournisseur
• Gains qualitatifs et gains indirects, mais significatifs : Les gains réalisés par les fournisseurs
proviennent essentiellement des plans de progrès mis en œuvre. Le suivi des plans est la garantie de
leur bon aboutissement.
La mise en œuvre d’un extranet d’échange avec les fournisseurs par l’UGAP a permis de
fiabiliser et centraliser les informations, et de renforcer l’évaluation fournisseurs
Constat de
départ
Plan
d’action
<
• Pas de partage possible des échanges autour de l’exécution. Echanges uniquement par
messagerie, donc pas de possibilité de partager autour d’un espace de stockage des informations
et des différents documents (commandes, factures, traçabilité des échanges autour des litiges, …)
• Lancement d’un projet adressant l’ensemble des échanges avec les
fournisseurs (commandes d’achat dématérialisées, dépôt de
commentaires sur l’exécution et réponse par les acheteurs, tableau de
bord et indicateurs, délai de confirmation, expédition des commandes,
catalogue des marchés…)
• Une équipe dédiée, distincte des acheteurs a été désignée pour
prendre en charge la réalisation de ce projet.
• L’extranet de l’UGAP (Sinoé) permet une communication unifiée et maitrisée avec les
fournisseurs
Résultats ES
• Les échanges sont centralisés et tracés ; la constitution des indicateurs est directement issue
des données de l’extranet (ex : UGAP avec SiNoE).
Résultats
Fournisseur
• Les fournisseurs sont autonomes dans le traitement des commandes mises à disposition
(récupération, confirmation, expédition) ; ils savent où trouver toutes les informations autour des
commandes et de la facturation
• Les fournisseurs disposent d’indicateurs pour évaluer leur performance, mais aussi peuvent
visualiser la réactivité des réponses à leurs questions (!)
La mise en place d’un plan de progrès avec son fournisseur de dispositifs à ultrason
a permis au CHU de Nantes une meilleure maîtrise de la consommation de DM
Constat
de
départ
▪ Identification d’une dérive de consommation de dispositifs à ultrasons
utilisés en chirurgie
▪ Ouverture d’un dialogue entre l’établissement de santé et son
Détails
du plan
d’action
fournisseur afin d’identifier différentes pistes de progrès sur des
thématiques variées (suivi de marché / développement durable /
marquage des DM / mise en place d’indicateurs de performance…)
▪ Analyse spécifique sur une gamme de produits et plan de progrès
instauré
▪ Déploiement des actions de sensibilisation afin de promouvoir le
bon usage des DM
Maîtrise de la consommation en DM
Résultat
Partenariat qualitatif permettant
d’accroître notre différenciation et
de contribuer à l’efficience chez les
clients (indicateurs, suivis…)
Optimisation et respect des engagements budgétaires ->
Accès à l’innovation
Investissement ressources temps et expertise
fournisseur très importants
Veille, sourcing, benchmark,
stratégie d’achat
La mise en place d’une solution innovante (électrolyse de l’eau) dans le domaine du
bionettoyage grâce à la veille fournisseur a généré des gains de 66% au CHU de Nantes
Constat
de
départ
Détails
du plan
d’action
▪
Techniques classiques peu performantes et qui ne s’inscrivent pas dans une
logique de développement durable (utilisation de plastique, déchets,
consommation d’eau…)
▪
Le CHU de NANTES a profité du développement d’une technique innovante
fondée sur l’électrolyse de l’eau dans le domaine du nettoyage pour la
substituer aux pratiques classiques
▪
Mise en place d’une veille fournisseur (revue spécialisée / visite salons professionnels /
rencontres fournisseurs…)
▪
Développement d’une relation client / fournisseur afin d’analyser la pertinence et la
faisabilité de cette substitution technologique
▪
La mise en place de cette innovation permet de générer des gains « durables » :
▪ Ecologiques : Pas de déchets plastiques / diminution de l’empreinte carbone
▪ Sociologiques : Diminution des risques pour l’opérateur
▪ Economique : Coût / litre divisé par 2 / diminution des coûts liés à la gestion
des déchets
est de 4000€ pour 20 000m²
Le gain généré est de 66% sur les
dépenses annuelles liées à cette technique
Résultat
Développement de l’activité du fournisseur
La mise en concurrence en direct des fabricants d’imprimantes à permis à UniHA
de réaliser un gain de 1,2 M€HT par an
Constat
de
départ
• Les précédents marchés passés par UniHA manquaient d’une stratégie
d’ensemble : achats des imprimantes séparés des achats de cartouches,
achats sur le coût d’acquisition et pas de possession
• A l’occasion de la remise en concurrence en 2011, les HCL ont été en charge
de tous les marchés et ont pu traiter la question de l’impression dans son
ensemble.
• Synchroniser toutes les consultations
• Mettre en concurrence les fabricants de machines (HP, EPSON, LEXMARK, SAMSUNG, …) sur la base
d’un TCO intégrant le coût d’acquisition de l’imprimante et celui des cartouches
Détails
du plan
d’action
• Dans un second temps, lancement de deux consultations pour mettre en concurrence les distributeurs
d’imprimantes d’une part, de consommables d’autres part, avec deux parties :
Une liste de produits classique pour gérer le parc installé dans les CHU, le distributeurs ayant la main pour obtenir des
cotations auprès des fabricants
Une partie logistique pour laquelle le distributeur ne propose qu’un « mark-up » devant couvrir les frais liés au traitement
des commandes et à la livraison, et qui viendra s’ajouter aux prix obtenus lors de la mise en concurrence des fabricants
• La mise en concurrence des acteurs sur leur cœur de métier donne de la
transparence sur la valeur ajoutée de chaque intermédiaire.
Résultat
• En cas d’évolution de gamme d’imprimante en cours de marché, le TCO reste
inchangé (engagement du fabricant)
Gain théorique annuel de 1,2M €HT sur l’acquisition des
nouvelles imprimantes et de leurs consommables
L’élaboration d’une cartographie achat pour prioriser ses enjeux nécessite une approche
fournisseur par segment
Constat
de départ
Plan
d’action
• Situation initiale : L’existence d’une ancienne nomenclature historique du CMP rattachée au niveau des
produits ne permettait pas d’avoir une exhaustivité de l’affectation des achats par segments et de couvrir
l’ensemble du portefeuille.
• Contexte : La volonté de progresser sur 2 leviers importants en termes d’achats que sont les stratégies et la
planification achats a conduit à revoir l’ensemble des groupes homogènes de besoins / de produits et services
/ de fournisseurs en vue de construire une organisation permettant de concrétiser les potentiels de création de
valeur (économies, amélioration de la qualité, meilleure couverture du besoin, …)
• Constitution d’une cartographie achats adaptée à l’établissement basée sur 4 niveaux que sont les
Filières/Domaines/Sous-domaines/Segments (du niveau général « Reporting » au niveau détail
« Opérationnel ») et en lien avec le marché fournisseur
• Instrumentation de l’outil actuel de gestion économique et financière en lien avec cette nouvelle cartographie
• Intégration de la cartographie achat par rattachement de chaque marché à un segment d’achat
• Cerner les enjeux financiers et les volumes d’activités contractuelles par domaine (montants, nombre de
marchés, de lots...)
Résultats
ES
• Cerner le niveau concurrentiel (nombre de fournisseurs, typologie du marché...)
• Calculer les indicateurs de pilotage par domaine homogène (gains, charges acheteur...)
• Identifier les domaines d’achats à traiter prioritairement dans le PAA et atteindre les objectifs de gains
annuels fixés entre 3% et 5%
Résultats
Fournisseur
• Amélioration des enjeux économiques des affaires par regroupement des procédures
• Diminution du nombre de lancement de consultations et de la charge administrative associée
• Davantage de visibilité des affaires potentielles avec un acheteur leader par segment
Le CHU de Montpellier a fait des gains de 10% sur l’achat de dispositifs d’orthopédie et
d’ostéosynthèse grâce à une veille active fournisseur en amont du marché
Constat
de
départ
▪ Orthopédie et Ostéosynthèse : Peu d’essais de nouveaux fournisseurs
▪ Donc peu de nouveaux entrants
▪ Sourcing amont de la consultation
Détails
du plan
d’action
▪ Rencontre avec les fournisseurs
▪ Dialogue avec les prescripteurs – Travail de collaboration
▪ Mise en place d’essais bien avant le début de la consultation
▪ Sur l’ostéosynthèse de la main : Choix d’un nouveau fournisseur
▪ Visserie standard générique non perforée mise en concurrence forte
▪ Enclouage mise en concurrence forte grâce au concours des équipes chirurgicales
Résultat
est de 171 000 €
Le gain généré est de10% sur les
dépenses annuelles
Gains pour le fournisseur : Référencé au CHU
La mise en place d’une facturation à la séance pour les activités d’hémodialyse a permis au CHU
de Caen et au de réaliser des gains de 12,5%
Constat
de
départ
▪ Modèle de facturation classique (achats séparés d’équipements, de consommables,
d’informatique, de prestations…) présentant des limites à la fois pour l’ES mais
également pour le fournisseur
▪ Le CHU de CAEN a développé une facturation à l’acte : achats de
Détails
du plan
d’action
consommables (dialyseurs) avec mise à disposition d’équipement et de
prestations
▪ Mise en place d’une relation avec les fournisseurs afin d’analyser l’intérêt,
la pertinence et la faisabilité de changement du modèle
▪ Le changement de modèle permet de :
▪ Consolider le besoin auprès d’un fournisseur
▪ Garantir la liberté de prescription en limitant la part de dialyseurs liés au
Résultat
▪
fournisseur d’équipement et de prestation
Générer du gain à l’ES en donnant davantage de visibilité au fournisseur
au CHU de Caen
est de 83 000€ (-7€/séance)
Le gain généré au CHU de Caen est de
12,5% sur les dépenses annuelles liées à
cette technique
L’approche en coût complet pour l’achat de TPN a permis
d’optimiser les dépenses de plus de 35%
Constat
de
départ
Détails
du plan
d’action
• La plupart des établissements continuent d’acheter d’une part les équipements (biomédical) puis
d’autres parts les consommables (pharmacie)
• Peu d’évolutivités techniques (machine et pansements) durant les dernières années
• Augmentation du niveau de concurrence
• Augmentation des quantités > dépenses
• Mutualisation sur une procédure : équipements, maintenance, consommables captifs
• Accroître le climat de concurrence par un benchmark fournisseur avancé
• Rationaliser les besoin en accentuant la pondération sur les critères financiers (60/40)
• Evaluer les offres en coût complet sur la durée d’exploitation des équipements > inciter les
fournisseurs a être compétitif sur l’ensemble des postes de coût
• Valoriser le rachat des anciennes consoles,
• Remise arrière sur les équipements grâce au « rachat » des anciennes consoles ~ 30%,
• Diminution des tarifs consommables de 15 à 35%, par rapport à l’historique
Résultat
• Extension de garantie minimum à 4 ans, offerte par certains fabricants
• Arrêt des contrats de location très onéreux.
Gains de 90K€ /an sur les dépenses en consommables
Contractualiser avec les fournisseurs stratégiques sur des objectifs
financiers et qualitatifs
Assiette
Part des ES
concernés
Gains
3%
Ensemble des achats
des ES
30%
16 Mds€
Conditions de mise en œuvre
• Définir la gouvernance du projet et du suivi
des indicateurs
• Passer en mode projet
Gains
• Définir les responsabilités partagées de
chacun
Difficulté de mise en œuvre
• Définir les objectifs
144 M€
• Définir le suivi de la relation
• Définir des objectifs dont on mesurera
l’atteinte au travers d’indicateurs quantitatifs
et qualitatifs et d’indicateurs de routine
• ES relativement matures dans la fonction
achat
• Traçabilité du bon de commande par
fournisseur
0
1
2
3
4
Gain qualitatif
1
2
3
Pratiquer la facturation à l’acte sur des domaines spécifiques
(Cf Hémodialyse)
Gains
Assiette
Nouveau et peu déployé
Imagerie, laboratoire,
hémodialyse
15%
726 M€
Conditions de mise en
œuvre
Gains
• Mode gestion de projet
• Dialogue fournisseur-utilisateuracheteur indispensable
• Accompagnement au changement
109 M€
0
1
2
3
4
• Volonté forte de moderniser
l'organisation du laboratoire et de
rationaliser le parc d'automates
• Capacité des candidats à répondre en
coût patients
Diminuer le nombre de commandes et optimiser ses flux logistiques
avec le fournisseur
Assiette
Gains
Incontinence, fournitures
de bureau, DASRI,
médicaments, DM et
DMI
140+106+238,5+4500+8
66+810
Sur le prix unitaire :
1,5%
6,66 Mds€
œuvre
• Collaboration étroite acheteur –
fournisseur
• Elaboration de bons de
commandes respectant les
conditionnements
Gains
0
1
2
3
4
100 M€
• Capacité de stockage
• Suivi régulier
Partenariat fournisseur pour référencer des solutions et organisations
innovantes : utilisation de solutions automatisées dans différents domaines
Assiette
Part des ES
concernés
Gains
3,5% des dépenses
nationales de médicaments
30%
12,5%
œuvre
1,18 Mds€
Gains
• Anticipation :
accompagnement au
redéploiement du personnel.
0
44,2 M€
1
2
3
4
• Conduite du changement forte
à mener en interne
•Dialogue poussé entre
fournisseurs, acheteurs,
utilisateurs pour mettre en
adéquation le besoin et l'offre
Gain qualitatif
1
2
3
Activer la veille fournisseur pour détecter des solutions alternatives efficientes
Gains
1%
œuvre
Ensemble du titre 2
et 3
40%
5,4 Mds€
Gains
• Intégrer la veille dans les
missions de l’acheteur
• Nécessite du temps et des
déplacements
Assiette
Part des ES
concernés
21,6 M€
0
1
2
3
4
• Partage de l’information
avec les utilisateurs
Dématérialiser les commandes et les factures fournisseurs
Gains
Part des ES
concernés
Productivité
100%
œuvre
• Mode projet en incluant l’ensemble
des directions fonctionnelles
• Equipe dédiée
• 1ère étape : Référentiel
Gains de
productivité
0
1
2
3
4
• 2ème étape : Dématérialisation des
commandes
• 3ème étape : Dématérialisation des
factures
Bon usage
L’accompagnement au « bon usage » des produits de santé par le couple
fournisseur-ES
Gains
Non valorisables
Assiette qualitative
Part des ES
concernés
• Nombre d’AES évités
Ex.: DM de sécurité
• Sécurisation de l’administration de
médicament
Ex. : Bonnes pratiques de perfusion
• Diminution de la durée de séjour
Ex. : TPN
Environ
100%
• Infections urinaires évitées
Ex. : Bonnes pratiques de sondage urinaire
œuvre
• Mise en adéquation entre les
protocoles de soins de l'ES, l'information
produit fournisseur et la formation sur le
produit des personnels de l'ES.
Gains
qualitatifs
0
1
2
3
4
• Besoin d’un support de formation covalidé par le fournisseur et l'ES.
• Accompagnement de l’utilisateur par
ES et fournisseur
7 opportunités sur la relation acheteur-fournisseur pour un potentiel de
420M€ en trois ans
1
Contractualiser avec les
fournisseurs stratégiques sur des
objectifs financiers et qualitatifs
Effort
Gains
(M€)
2
144
160 M€
1
140 M€
3
4
5
Pratiquer la facturation à l’acte sur
des domaines spécifiques
3
Diminuer le nombre de
commandes et optimiser ses flux
logistiques avec le fournisseur
2,5
Partenariat fournisseur pour
référencer des solutions et
organisations innovantes :
utilisation de solutions
automatisées dans différents
domaines
3
Activer la veille fournisseur pour
détecter des solutions alternatives
efficientes
2
120 M€
109
100
44,2
Gains
2
3
100 M€
7
6
80 M€
60 M€
4
40 M€
21,6
2
5
20 M€
M€
6
L’accompagnement au « bon
usage » des utilisateurs par le
couple fournisseur-ES
1,5
7
Dématérialisation des commandes
et des factures
4
0
1
2
3
Effort
Gains qualitatifs significatifs
4
Conclusion
Intégrer la relation
ES/groupement-fournisseurs
dans la politique Achat de
l’établissement et donc dans
l’élaboration de
La stratégie de l’ES.
Faire progresser
ses
fournisseurs
Manager ses
fournisseurs
stratégiques
Construire
une relation
partenariale
Faire participer
ses
fournisseurs
aux nouveaux
développements
Intégrer ses
fournisseurs à
son quotidien
Source bibliographique pour la BP optimisation logistique
Une étude des données 2013 par le cabinet conseil Stratégique Santé pour le Leem (Les entreprises du médicament) a porté sur
les données des 58 hôpitaux CHU et CH, adhérents à UniHA :
• La fréquence mensuelle des commandes :
8,8
pour les CHU et 10,2
pour les CH
• Le nombre moyen de commandes d’un montant < 800 € : 45,3
pour les CHU et 57,4
pour les CH
• Les délais de paiement :
46,8 jours pour les CHU et 44,5 jours pour les CH
• Le taux de lignes de commandes dématérialisées :
47,4 %
pour les CHU et 52,1 % pour les CH.
Le coût moyen d’une ligne de commande est de 97€ (frais de personnel, mobilier, électricité, …), 100 € selon ARMEN 3
Au total, le montant des dépenses des hôpitaux en produits de santé, médicaments et DM, est proche de 1,8 milliards €, soient 4%
de leur budget.
3 leviers ont été identifiés :
• Regroupement des commandes : cette étude montre qu’une réduction de 10% du volume de commandes de produits de santé
dans les hôpitaux publics par rationalisation des achats et optimisation des délais de paiements, sans toucher au budget alloué
aux médicaments permettrait de générer une économie annuelle de 187 millions d’euros.
• 3 % des commandes d’un montant inférieur à 800 € sont regroupées ou supprimées, soit une économie de 50 millions d’€.
• 6% des commandes sont litigieuses pour un surcoût de 58 millions d’euros (CEGEDIM) : une diminution de moitié donnerait lieu
à une économie de 29 millions d’euros.
• Une augmentation des commandes dématérialisées à 70 % générerait 75 millions d’euros d’économies.
Remises de fin d’année et économies d’ETP redéployés
Optimisation des moyens tout le long de la chaîne du circuit des produits commandés, du fournisseur au patient :
• Moins de commandes
• Logistique industrielle et DD : moins de livraisons
• Logistique comptable : moins de factures et de traitement comptable

Relations achat-industrie - Agences Régionales de Santé

Transcription

Documents pareils

Untitled

CTI 1 - Collège Rabelais

A partir de 306 € TTC / mois

Document 710096

A partir de 306 € TTC / mois

A partir de 306 € TTC / mois

A partir de 278 € TTC / mois

histoire d`Internet

A partir de 321 € TTC / mois - centre automobile multimarque

A partir de 306 € TTC / mois **