L`optimisation des coûts immobiliers, un défi à la portée de tous ?

Transcription

L'optimisation des coûts
immobiliers, un défi à la
portée de tous ?
Livre Blanc | 2011
En partenariat avec
BearingPoint - ADI
Sommaire
Éditorial……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3
Synthèse………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 4
Le périmètre de l'étude……………………………………………………………………………………………………………………… 8
1
. Le
2
Lancer une démarche de réduction des coûts, un défi à la portée de tous ? ..........
.
3
. Les
16
opérations engagées, un bilan en demi-teinte ? ………………………………………………………
26
Un bilan contrasté……………………………………………………………………………………………………………………………… 28
Une évaluation des résultats peu objective…………………………………………………………………………………………… 28
Des démarches de collecte des données au détriment d’un pilotage pragmatique…………………………………… 28
4
.
10
Des résultats ambitieux attendus à court et moyen termes .................................................................. 18
Les démarches engagées, une volonté centrale, des réalisations locales……………………………………………….. 21
Des gisements d’économies ignorés…………………………………………………………………………………………………… 24
pilotage des coûts immobiliers, une responsabilité diffuse ?…………………………………
Des responsabilités partagées……………………………………………………………………………………………………………… 11
Un processus essentiellement transverse……………………………………………………………………………………………… 13
Un partage des rôles complexe……………………………………………………………………………………………………………… 14
Les défis de demain, continuité ou rupture ? …………………………………………………………………
30
La réduction de l'impact de l'immobilier sur l'environnement………………………………………………………………
Faire évoluer le lieu d'accueil des salariés……………………………………………………………………………………………
Réduire la facture immobilière……………………………………………………………………………………………………………
Les réponses déjà engagées : en panne d’idées nouvelles………………………………………………………………………
Viser l’optimisation de la valeur…………………………………………………………………………………………………………
30
32
32
33
34
À propos de……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 38
Contacts…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 39
Remerciements………………………………………………………………………………………………………………………………………… 40
2
L'optimisation des coûts immobiliers, un défi à la portée de tous ?
Éditorial
Nous sommes en 2015. Sur l’ordinateur s’affiche une myriade de chiffres et d’indicateurs présentant les tendances des
coûts immobiliers par nature et destination, étalonnés sur les derniers standards de marché. L’historique des coûts
immobiliers fait ressortir une baisse régulière et significative depuis 2011, année où la Direction Immobilière, avec le
sponsorship de la Direction Générale, a lancé une démarche d’optimisation des coûts immobiliers, en collaboration avec
l’ensemble des directions concernées par l’immobilier (Finance, Achats, Développement Durable, RH, etc.).
Avec ses partenaires internes, la Direction Immobilière anime, en garant de la performance immobilière, un réseau local
qui met en œuvre des solutions immobilières innovantes, atout majeur pour le développement des activités.
Que de chemin parcouru depuis la prise de conscience par le COMEX en ce mois de juillet 2011 des gisements associés
aux charges d’exploitation immobilières !
En effet, les courbes qui s’affichent sur l’écran de l’ordinateur matérialisent l’aboutissement d’une vision exprimée
4 ans auparavant, qui a permis à la Direction Immobilière de se hisser au rang d’allié stratégique de la Direction
Générale, en contribuant significativement à l’amélioration durable des résultats de l’entreprise et à l’efficience de son
fonctionnement.
Science-fiction, rêve, paranoïa, ou simple réalisme économique issu de la crise financière des années 2008-2009 ? Cette
histoire est celle que nous aimerions voir un jour écrite. Aussi avons-nous voulu en savoir plus sur les tendances des
« grands utilisateurs » et des investisseurs en matière d’optimisation des coûts immobiliers et, in fine, en termes de
pratiques immobilières, au travers des résultats de l’enquête qui vous est présentée dans les pages qui suivent.
L’étude, menée par l’équipe immobilière de BearingPoint en partenariat avec l’ADI auprès d'environ 80 responsables
immobiliers, achats, finance et RH, révèle une situation contrastée, mais une tendance de fond, même si l’optimisation
des coûts immobiliers n’en est qu’à ses prémices.
Au-delà des chiffres, il en ressort que l’optimisation des coûts immobiliers repose sur une organisation, un partage
des responsabilités, des objectifs mesurables et suivis ainsi qu’un engagement de la Direction Générale. Le niveau de
maturité de ces différents composants et leviers traduit finalement la capacité et la volonté des acteurs économiques à
engager cette optimisation, obtenir des résultats significatifs dans les 4 ou 5 années à venir et projeter l’immobilier de
demain. Ces résultats essentiellement économiques peuvent aussi prendre la forme de bénéfices moins immédiats, sur
l’image de l’entreprise et les conditions de travail. Gains plus difficiles à évaluer il est vrai, mais dont le rayonnement est
profond. Autant d’informations que met en lumière l’enquête que nous vous invitons maintenant à découvrir.
Bonne lecture !
Olivier Chappert
Stéphanie Fauré
Benoît Delattre
BearingPoint
BearingPoint
BearingPoint
3
BearingPoint - ADI
Trois ans après le début de
la crise économique, un
constat s’impose, rares
sont les entreprises
qui n’ont pas initié un plan
de réduction des coûts
immobiliers.
Quels enseignements tirer pour les entreprises ayant
mis en place ces démarches ?
Les retours d’expérience sont emprunts d’un grand
nombre de paradoxes.
Le premier d’entre eux est au cœur de l’activité de
l’entreprise (lieu d’accueil des salariés, des clients et
des partenaires et lieu de production) : l’immobilier
ne fait pas l’objet d’un pilotage centralisé. En effet, si
la Fonction Immobilière a su se structurer en direction
ou en service dédié, il n’en reste pas moins qu’elle
partage dans 89% des cas la responsabilité du pilotage
des coûts immobiliers.
4
Il est aisé de répondre que les natures de coûts sont
multiples (des investissements à l’aménagement du
poste de travail) et que les leviers à mobiliser pour les
maîtriser le sont presque autant (revue des baux et des
contrats, revue de la fiscalité locale, relocalisation,
mutualisation des surfaces, cessions et valorisation
des sites …).
Mais ceci ne justifie en rien la dilution des
responsabilités. Ce processus essentiellement
transverse requiert, du fait de la complexité des
enjeux qu’il traite, un pilotage renforcé pour
permettre l’émergence d’arbitrages pertinents entre
les économies à court termes et l’anticipation des
évolutions de l’entreprise.
Synthèse
Les enjeux multiples des démarches d'optimisation de l'immobilier d'entreprise
• Être localisé au « bon endroit »
• Promouvoir l’image de marque de l’entreprise
• Disposer des surfaces adéquates
• Anticiper les évolutions de l’activité
Développement
de l’entreprise
Performance
financière et
économique
p
les
Au
en
tre d’ jeux mu
lti
cen
• Augmenter la valeur des actifs
• Dégager des liquidités
• Réduire les coûts
Optimisation de
l’immobilier des
grands utilisateurs
• Attirer et retenir les talents
• Accroître la productivité des salariés
• Garantir la mise à disposition de
surfaces
de travail adaptées
Productivité
et qualité
Maîtrise
des risques
• Limiter l’exposition aux risques
•A
nticiper les évolutions règlementaires
Source : Etude BearingPoint - ADI, 2011
5
BearingPoint - ADI
La pression économique et les objectifs fixés de
réduction des coûts à faible échéance (dans 80 % des
cas, le plan de réduction des coûts se situe sur une
échéance de 2 à 5 ans ) ont incité les organisations
à actionner les leviers d’économies les plus
immédiats : la revue des baux et des contrats de
Facility Management.
Pratique courante dans 22% des cas, la renégociation
des baux a représenté ces dernières années, dans
un marché très haussier jusqu’en 2008 et grâce
l’activation de clauses favorables à la révision du loyer
(article 145-39), une opportunité de réduction de la
charge non négligeable.
Par ailleurs, ce levier de réduction des coûts est peu
intrusif dans les modes de fonctionnement et de
gestion dans l’entreprise, sans pour autant être aisé
(il requiert notamment une gestion efficace des dates
d’échéances) : il est le gisement d’économie le plus
rapidement actionnable.
Mais comment aller plus loin et réformer l’immobilier
d’entreprise de manière durable ?
Ainsi, au travers de standards de localisation ou
d’occupation et de schéma directeurs immobiliers,
l’ambition des participants sur les années à venir
est « d’industrialiser » les projets de relocalisation,
mutualisation des surfaces, valorisation et cessions.
Pour conduire ces projets "en rupture" avec les
pratiques courantes de l’entreprise, au-delà
d’une bonne maîtrise de la matière immobilière,
les entreprises sondées soulignent qu’il est
incontournable de disposer de :
- L ’appui de la Direction Générale, pour 23% d’entreelles
- L’adhésion et l’engagement des métiers, pour 18%
des participants
- Une gouvernance et une organisation dédiées, pour
16% des personnes interrogées
Pour obtenir un tel mandat de leur Direction Générale,
la Fonction Immobilière devra faire au travers de
tableaux de bords, reporting et business cases, la
preuve des gains directs et indirects à attendre de
telles démarches. Elle devra également piloter la
contribution de nombreux acteurs dans l’entreprise,
des RH aux « métiers », pour garantir la faisabilité des
projets d’optimisation.
6
L’immobilier d'exploitation a aussi un rôle essentiel
aujourd’hui et comme défi sans cesse renouvelé pour
demain : accueillir des salariés dans un environnement
de production adéquat. Ainsi, s’inscrivant dans le
concept structurant de développement durable, les
entreprises interrogées s’unissent autours de trois
enjeux pour demain, qui sont aussi les fondamentaux
de la gestion immobilière :
-
La réduction de l’impact de l’immobilier sur
l’environnement, pour 84% des personnes sondées.
- L’immobilier en tant que lieu d’accueil des salariés
pour 73% des sondés.
- L’immobilier en tant que centre de coûts pour 60%
des sondés.
Et nous sommes convaincus que c’est par une réflexion
sur les facteurs clés de mise en œuvre de démarches
d’optimisation de l’immobilier d’entreprise que
s’ouvre la décennie :
- Flexibilité : réconcilier cycle d’activité et cycle
immobilier
- Transversalité : impliquer l’ensemble de l’entreprise
de la Direction Générale aux salariés
- Durabilité : pérenniser la performance économique
obtenue.
7
BearingPoint - ADI
Le périmètre de l’étude
BearingPoint et l’Association des Directeurs Immobiliers ont réalisé une enquête sur le thème de l’optimisation des
coûts immobiliers.
Cette enquête inédite a pour objectif de croiser les regards des Directions Immobilières, Achats, Finances, Ressources
Humaines, et Développement sur l’enjeu de la maîtrise des coûts immobiliers.
Nous entendons par coût global immobilier le coût tel que défini par la norme IPD.
Coût global immobilier
Coûts d’occupation des biens immobiliers
Coûts d’adaptation et d’équipement
Services aux bâtiments
Services aux occupants
Après la crise et face à la généralisation des plans de performance dans l’entreprise, il est temps de dresser un
premier bilan transverse des démarches d’optimisation des coûts immobiliers :
• L es démarches de réduction des coûts immobiliers ont-elles produit les effets escomptés, à travers une baisse
durable des coûts d’occupation, d’exploitation, etc. ?
•Q
ui a piloté ces démarches dans l’entreprise ? Selon quelles modalités ? Les résultats ont-ils été mesurés ? Les
enseignements ont-ils été tirés ? Les démarches ont-elles été reconduites ?
•C
ette recherche d’économies a-t-elle impacté l’image de l’entreprise, les conditions de travail, le climat social, le
développement des activités de l’entreprise ?
• Et demain, quels seront les nouveaux enjeux immobiliers dans l’entreprise ?
Afin de pouvoir apporter des éléments de réponse à ces
questions, environ 80 responsables ont répondu à notre
questionnaire : 45 % travaillent dans le secteur des services,
banques et assurances ; 25 % dans l’industrie ; 13 % dans la
distribution et 17 % dans d’autres secteurs (presse, édition,
associations, etc.).
Secteur d'activités des personnes interrogées
45 %
Industries
17 %
13 %
Services
Distribution
Autre
25 %
8
Pour la majorité, il s’agit de Directions Immobilières,
toutefois, les Directions qui ne sont pas uniquement
des Directions Immobilières (Direction Immobilière et
Achats, des Services Généraux, etc.) constituent 14 %
des responsables ayant participé à l’enquête, les autres
Directions représentant 26 %. Il s’agit des Directions Achats,
Finances et Ressources Humaines.
Les Directions interrogées
60 %
Direction Immobilière
Direction Immobilière et autre
26 %
Autres Directions
14 %
Cette étude montre qu’une grande majorité des acteurs interrogés ont engagé des démarches de réduction du
coût global immobilier. L’heure d’un premier bilan est venue et nous vous proposons donc d’analyser les actions
engagées.
9
BearingPoint - ADI
Une des questions sousjacentes de l’optimisation
des coûts immobiliers dans
l’entreprise est celle de la
responsabilité.
Qui, au sein de l’entreprise, prend en charge ce poste
de dépenses ? Les Directions Immobilières, Achats ou
Finances ?
Au début des années 2000, un tiers des 120 plus grandes
entreprises françaises n’avaient pas de Direction
Immobilière. Les organisations ont-elles évolué et se
sont-elles dotées d’un service dédié à la gestion de
l’immobilier ?
Avec la crise et l’émergence des plans de performance,
les Directions Financières ont eu un rôle considérable
dans le pilotage de la rentabilité de l’entreprise. Ontelles pris en charge le pilotage des coûts immobiliers ?
10
Avec l’externalisation de l’immobilier, l’enjeu des
entreprises se situe pour une part importante sur
le pilotage des contrats : baux, contrats de Facility
Management, etc.
Est-ce à dire que l’« immobilier » est désormais entre
les mains des Achats ?
Un premier constat s’impose : personne dans
l’entreprise n’a le « monopole » du pilotage des coûts
immobiliers.
1
Le pilotage
des coûts immobiliers,
une responsabilité
diffuse ?
Des responsabilités partagées
Environ 90 % des entreprises interrogées disposent d’une
Direction Immobilière en charge du suivi et du pilotage
des coûts immobiliers.
La professionalisation de la Fonction Immobilière
amorcée dans les années 2000 se confirme : peu
nombreuses sont désormais les entreprises qui ne
disposent pas de Direction Immobilière.
Mais pour ces entreprises, le pilotage des coûts
immobiliers n’est pas l’affaire de l’unique Direction
Immobilière (figure 1) mais est bien dans 89 % des cas
une responsabilité partagée par au moins deux Directions
(dont la Direction Immobilière).
Figure 1. Les directions en charge du pilotage des coûts
immobiliers
Centralisé par la
Direction Immoblière
11 %
Partagé par 2
directions
38 %
Partagé par 3
directions
Partagé par 4
directions ou plus
28 %
23 %
11
BearingPoint - ADI
Figure 2. Les directions responsables des coûts immobiliers dans l'entreprise
51 %
Immobilier
Services Généraux/Logistique
35 %
Directions «métiers», branches ou filiales
21 %
13 %
Achats
Direction Générale
13 %
Finance
11 %
Développement
5%
5%
Ressources Humaines
Juridique
Autre
2%
1%
L’enquête révèle que le partage actuel de la
responsabilité des coûts immobiliers (figure 2)
s’effectue entre :
•D
eux acteurs majeurs : Direction Immobilière et
Services Généraux ;
•Q
uatre « challengers » : Métiers, Branches ou
Filiales, Achats, Direction Générale et Finance ;
• L es Directions suivantes sont en retrait : Directions du
Développement, Juridique et Ressources Humaines.
Ce partage des responsabilités peut s’avérer légitime
et efficient lorsque les périmètres d’intervention de
chaque acteur sont clairement définis.
Par ailleurs, aucune Direction ne dispose de tous les
leviers de réduction des coûts immobiliers. (figure 3)
Ainsi, parce que les leviers sont multiples, le « tour de
table » de l’optimisation regroupe :
• La Direction Immobilière ;
• La Direction des Services Généraux ;
• La Direction Financière ;
• La Direction « Métier », les branches ou filiales ;
• La Direction des Achats ;
• La Direction des Ressources Humaines.
Figure 3. Le partage des leviers
Direction
Immobilière
Direction
des Services
Généraux
Directions
métiers/
branche/filiale
Direction Achats
Direction Finance
Direction RH
Revue des baux/contrats
Revue de la fiscalité locale
Relocalisation
Mutualisation des surfaces
Cessions
Valorisation des sites
Externalisation d'une part
de la fonction immobilière
12
Le pilotage des coûts immobiliers, une responsabilité diffuse ?
Cependant, la multiplicité des leviers ne légitime pas
la dilution des responsabilités. Il faut dans l’entreprise
un garant, en capacité de répondre aux performances
immobilières réelles. Par ailleurs, si les Directions métiers,
branches ou filiales, disposent, pour 67 % des participants
à l’enquête, des leviers d’action sur l’optimisation de
l’immobilier, elles sont bien moins représentées lorsque
la question porte sur la responsabilité du pilotage de ce
coût.
La tendance à la décentralisation dans les grandes
entreprises françaises se traduit pour l’immobilier par un
pilotage des budgets au niveau local : branches, business
units, divisions, filiales, etc. disposent des budgets et des
pouvoirs d’engagement.
Un paradoxe émerge alors : les branches, business
units, divisions et filiales disposent des budgets et donc
d’un certain pouvoir de décision sans pour autant être
responsabilisées sur l’optimisation des coûts immobiliers.
Autre élément frappant, la relative absence des
Directions des Ressources Humaines (mentionnée dans
seulement 31 % des cas) interpelle eu égard aux enjeux
humains et sociaux liés à l’immobilier. En effet, les
projets d’optimisation des coûts immobiliers peuvent
viser ou a minima conduire à la relocalisation des
personnels de l’entreprise, à la transformation des modes
d’organisation des espaces de travail, à la redéfinition des
attributs des salariés (nombre de m², niveau de services,
espaces de loisirs, restauration d’entreprise, etc.). Ainsi,
le passage à l’organisation en espaces partagés ne peut
se limiter à la seule maîtrise du ratio d’occupation.
L’enjeu est non négligeable du point de vue social, de
l’attractivité de l’entreprise, des modes de management
mais aussi du point de vue de la productivité. Autant de
thématiques qui concernent les Ressources Humaines.
Les coûts induits par la non prise en compte de ces enjeux
peuvent largement contrebalancer les gains attendus
d’un projet d’optimisation immobilière.
Par ailleurs, mal intégrés dans les projets, les facteurs
humains peuvent in fine légitimer l’arrêt des opérations.
Un processus essentiellement transverse
La Direction Immobilière tient le rôle de pilote sur la quasi
totalité des domaines d’activités relatifs à l'immobilier
(figure 4). Pourtant, il est intéressant de constater qu’elle
n’est généralement pas en position de décideur.
Par ailleurs, si la Direction Immobilière est responsable
des loyers et charges et des investissements (acquisition,
travaux, etc.), elle l’est moins des coûts d’exploitation
des sites, des coûts d’aménagement du poste de
travail et des coûts de fonctionnement des services
immobiliers.
Ces résultats corroborent une réalité :
• Les Directions Immobilières n’interviennent pas sur
toutes les natures de coûts et « s’arrêtent » pour la
moitié d’entre elles avant l’aménagement du poste
de travail ;
• Les Directions Immobilières, fonction support,
apportent expertise et méthodologie, mais leur
capacité de décision est réduite, en amont, par le
fait qu’elles ne gèrent pas les budgets, et en aval
parce qu’elles ne détiennent pas tous les leviers,
appartenant pour une part aux filiales, aux branches
ou aux « métiers ».
Figure 4. Domaines d'intervention des Directions Immobilières
43 %
Maîtrise d’ouvrage et projets
de construction
Exploitation des sites
Gestion des actifs et des baux
Montage des opérations immobilières
22 %
57 %
29 %
31 %
31 %
Décideur
Pilote
59 %
65 %
13
BearingPoint - ADI
Figure 5. Les responsabilités des Directions Immobilières
Coûts de fonctionnement des services
immobiliers
Aménagement du poste de travail
Exploitation des sites
Loyers et charges
Investissements immobiliers
47 %
55 %
61 %
92 %
94 %
Il est par ailleurs surprenant de constater que les
coûts de fonctionnement des services immobiliers
ne relèvent pas de la responsabilité des Directions
Immobilières (figure 5) dans la majorité des cas
(seulement 47 %). Comment analyser ce résultat ? Pour
la majorité des entreprises interrogées, l'ensemble du
personnel affecté aux activités immobilières n’est pas
rattaché aux Directions Immobilières mais aux filiales,
branches et métiers.
Ainsi, l’optimisation de l’immobilier d’entreprise
est un processus transverse, mobilisant différentes
expertises dans l’entreprise mais aussi différents
échelons territoriaux (central, régional, local).
Aussi, parmi plusieurs propositions, les participants à
l’enquête ont choisi pour 57 % d’entre eux, la phrase
suivante : « Le pilotage des coûts immobiliers est
un processus transverse qui doit mobiliser tous les
acteurs de l'entreprise… »
…laissant loin derrière les autres propositions :
• « Mieux vaut recentrer la responsabilité et le
pilotage des coûts immobiliers sur une Direction
bien identifiée, quelle qu'elle soit » ;
• « Le pilotage des coûts immobiliers doit être de la
responsabilité de la Direction Immobilière » ;
• « Le pilotage des coûts immobiliers doit a minima
concerner les Directions Achats, Finance, RH et
Immobilier ».
Un partage des rôles complexe
Il apparaît ainsi clairement que l’optimisation de
l’immobilier est un mécanisme complexe. Rares sont
les projets d’optimisation des surfaces et des coûts qui
ne vont pas au-delà de la seule interrogation sur la
performance immobilière.
Nous pouvons ainsi grouper les enjeux autour de
quatre grandes thématiques (figure 6) :
• La performance financière et économique
Il s’agit ici d’identifier des leviers de réduction
des coûts, d’augmentation de la valeur des actifs
ou encore de générer des liquidités par la cession
d’actifs sans usage pour l’entreprise. C’est le premier
périmètre d’investigation lors de la recherche des
gisements d’économies et des opportunités de
valorisation immobilière.
• La maîtrise des risques
La seule prise en compte de la performance
économique ne permet pas à notre sens une
optimisation réelle du parc immobilier de
l’entreprise. Encore faut-il appréhender l’ensemble
des risques humains, sociaux, de risques d’image,
etc. Le risque de non-conformité réglementaire
fait porter une responsabilité pénale sur les
dirigeants. Il s’agit donc d’anticiper les nouvelles
14
Le pilotage des coûts immobiliers, une responsabilité diffuse ?
Figure 6. Les enjeux multiples des démarches d'optimisation de l'immobilier d'entreprise
• Être localisé au « bon endroit »
• Promouvoir l’image de marque de l’entreprise
• Disposer des surfaces adéquates
• Anticiper les évolutions de l’activité
• Augmenter la valeur des actifs
• Dégager des liquidités
• Réduire les coûts
Développement
de l’entreprise
les
en
tre d’ jeux mu
lti
cen
p
u
A
Performance
financière et
économique
Optimisation de
l’immobilier des
grands utilisateurs
Productivité
et qualité
• Attirer et retenir les talents
• Accroître la productivité des salariés
• Garantir la mise à disposition de surfaces
de travail adaptées
réglementations pour intégrer leur impact sur
l’appréciation d’un immeuble.
• La productivité et qualité
Il s’agit également lors de projets immobiliers
d’envergure d’anticiper l’impact sur l’organisation
du travail et sur la productivité des salariés.
• Le développement de l’entreprise
Enfin et pour réconcilier cycle immobilier et cycle
de l’entreprise, il faut projeter les besoins des
organisations, tant en termes de surface qu’en
termes de configuration, localisation, etc.
Maîtrise
des risques
• Limiter l’exposition aux risques
• Anticiper les évolutions
règlementaires
Le traitement de ces enjeux requiert de la
transversalité pour dépasser la seule analyse de la
rentabilité d’une opération immobilière et permettre
un traitement stratégique de l’optimisation des
espaces de travail.
Toutefois, transversalité ne veut pas dire dilution
des responsabilités. Ainsi, la Direction Immobilière
est la plus qualifiée pour assumer le processus
d’optimisation des coûts, mobiliser les expertises
transverses à bon escient et ainsi être fédératrice et
garante de la performance immobilière.
« Il est critique d’aligner les cycles du marché
automobile avec les cycles immobiliers : les attendus
de la Direction Générale basculent en fonction des
enjeux de rentabilité de l’entreprise de la recherche
de free cash, ce qui se traduit par des plans de cession
de patrimoine, à l’amélioration de la marge brute
qui se traduit pour l’immobilier par la recherche d’un
rapport location/propriété inversé. Ceci requiert un
travail sur les indicateurs de performance qui font
sens d’une part pour la Direction Immobilière mais
aussi pour la Direction Financière et une agilité des
services immobiliers »
Jean-Gabriel Carlier, Directeur Immobilier, Groupe
Renault
15
BearingPoint - ADI
L’optimisation des coûts
immobiliers : une ambition
partagée, une pratique
récente
Ce résultat écrasant révèle qu’aujourd’hui, les
Directions Générales cherchent à mobiliser tous les
gisements d’économies possibles et demandent donc
à réévaluer leurs « besoins immobiliers » au travers de
démarches d’optimisations des surfaces et des coûts.
Cette préoccupation est également un enjeu majeur
dans les pays anglo-saxons où la maîtrise des coûts est
citée comme priorité n°1 des Directions Immobilières
« corporate » d’après une enquête parue récemment
dans la presse d’outre Manche.
Elle révèle de surcroît que ces directions s’attendent à
une pression encore plus forte pour réduire la charge
16
immobilière dans les mois à venir. La quasi-totalité
des entreprises déclare avoir lancé une démarche
d’optimisation des coûts immobiliers.
La conjoncture donne donc le « la » en matière immobilière ; ainsi l’enquête met en relief que dans plus de 50 %
des cas, les démarches visant à optimiser les surfaces et
les coûts ont pour origine des facteurs exogènes à l’entreprise, principalement liés à la situation économique.
(figure 7)
Ces résultats renforcent l’idée que les entreprises ont
mis en place des démarches et actions d’optimisation
2
Lancer une démarche
de réduction des coûts,
un défi à la portée de
tous ?
Figure 7. Les éléments déclencheurs des plans de réduction des coûts
Dans 50% des cas, les facteurs liés à la crise économique sont à l’origine des démarches de réduction des coûts.
Plan de performance
29 %
19 %
Situation économique
5%
Pression concurrentielle
Transformation des organisations
14 %
Autre
14 %
Projet d'entreprise
9%
Nouvelles réglementations
Audit
Non réponse
5%
2%
Eléments déclencheurs liés à la crise
Autres éléments
3%
Non réponse
17
BearingPoint - ADI
Figure 8. Montant des économies visées
L'objectif de réduction du coût global se situe dans 46 % des cas entre -10 % et -15 %
17 %
< 10 %
41 %
Connu
Non connu
21 %
Entre 10 % et 15 %
(inclus)
> 15 %
16 %
59 %
Sans réponse
46 %
Montants des économies
Pourcentages recherchés d'économies
Des résultats ambitieux attendus à court
et moyen termes
en réaction à une situation économique très dégradée à
partir de l’automne 2008. Elles y voient autant une source
de financement des activités qu’un amortisseur pour les
résultats.
Si ces pratiques sont récentes, les ambitions n’en
restent pas moins importantes. Ainsi, lorsque le
montant des économies visées est connu, l’objectif
de réduction du coût global immobilier se situe
majoritairement dans la fourchette de -10 % à -15 % et
pour 17 % des répondants au-delà des -15 %. (figure 8)
Aussi, ces dernières années marquent un tournant
dans la prise de conscience des organisations : la
ressource immobilière n’est plus considérée comme un
« poids mort », mais comme un levier mobilisable de
performance économique qui contribue positivement au
résultat des entreprises.
Par ailleurs, l’horizon pour atteindre ces objectifs
reste court : dans 80 % des cas, le plan de réduction
des coûts se situe sur une échéance de 2 à 5 ans et
dans près de 15 % des cas doit produire des résultats
dans l’année !
Ainsi, l’enquête démontre que 100 % des actions de
maîtrise des coûts immobiliers ont été lancées depuis
moins de 3 ans ! La prise de conscience du poids de
l’immobilier dans le compte de résultat de l’entreprise
reste donc un phénomène récent, lié à la crise.
Il existe 5 leviers majeurs d’optimisation des coûts
immobiliers (figure 9) :
Figure 9. Les 5 leviers de la réduction des coûts
Les leviers
➊ Localisation
➋ Niveaux de services
➌ Baux et Contrats :
engagements
et conditions
contractuelles
➍ Standards d’occupation
et organisation du
travail
➎ Cession, mise en location
ou sous-location
Les IMPACTS
Coûts immobiliers
= (Effectifs x
Coûts/m²
x
m²/employé)
+
Coûts des surfaces
excédentaires
18
Lancer une démarche de réduction des coûts, un défi à la portée de tous ?
Figure 10. Le rapport efforts/bénéfices des démarches de réduction des coûts
A court terme, seules les actions sur les baux et contrats peuvent générer de réelles économies.
++
Bénéfices
Cession,
mise en location
ou sous-location
Localisation
Organisation
du travail
Baux
et Contrats
Quick wins
Leviers structurants
Standards
d’occupation
Niveaux de
services
---
Efforts
++
Parmi ces 5 leviers, seules les actions de négociation
menées sur les baux commerciaux et contrats de
Facility Management génèrent des économies à court
terme, a fortiori dans l’année.
Il n’est donc pas étonnant, compte tenu des
objectifs affichés de réduction à court terme des
coûts immobiliers que les participants à l’enquête
plébiscitent l’action de renégociation des baux
commerciaux et des contrats de Facility Management.
(figure 1O)
La revue des contrats de baux est ainsi une pratique
qui a été généralisée pour 22 % des participants
à l’enquête. La revue des contrats de Facility
Management, quant à elle, est une pratique courante
pour 15 % des répondants. (figure 11)
Les actions de renégociation des baux et des contrats
de Facillity Management peuvent-elles cependant à
elles seules générer jusqu’à 15 % d’économies sur
le coût global immobilier ? Certainement lors de la
première campagne de renégociation.
Figure 11. La revue des baux est une pratique courante
pour 22 % des participants à l’enquête
Pratique
généralisée
• Revue des baux
• Revue des contrats FM
Expérimentation
en cours
• Mutualisation des surfaces
• Revue de la fiscalité locale
Ambition
à trois ans
• Relocalisation
• Valorisation des sites
En effet, les loyers représentant en moyenne 50 % des
coûts globaux immobiliers (sources IPD), de véritables
gisements d’économies peuvent être mobilisés lors
d’une revue structurée et systématique des conditions
de bail.
19
BearingPoint - ADI
Figure 12. Les différents potentiels d'économies
Actions
court terme
Projet
d'optimisation
Projet
en rupture
A
B
C
Total
A
Projet actionnable « facilement » à court terme
Exemple : renégociation des baux et des contrats
B
Projet nécessitant une organiation dédiée et une
capacité à projeter les besoins immobiliers à
moyen et long terme
Exemple : schéma directeur immobilier
C
Projet de transformation
Exemple : relocalisation
Néanmoins, si la première campagne s’avère efficace,
d’autres leviers d’optimisation devront être actionnés
pour générer les économies attendues par la suite.
(figure 12)
Ainsi, l’enjeu est d’aller chercher de nouvelles
sources d’économies en initiant des démarches
de relocalisation, mutualisation, etc., démarches
beaucoup plus « impactantes » pour l’entreprise et
visibles pour ses salariés. Lancer de telles démarches
en « rupture » suppose de modéliser les implications
financières du projet et les projections d’activité
et d’effectifs à moyen et long termes, mais pas
seulement.
Il s’agit aussi d’appréhender l’impact de tels projets
immobiliers sur :
• L ’image de l’entreprise : son image actuelle, son
image souhaitée ;
• S a capacité à attirer les bonnes compétences, à les
retenir, à maîtriser le turnover ;
• S a productivité, son modèle d’organisation, ses
pratiques de management, etc.
A mesure que les entreprises atteignent une meilleure
maîtrise de leurs enjeux immobiliers, elles développent
l’ambition de rationaliser plus globalement leurs
implantations. Ces projets immobiliers d’envergure
peuvent alors percuter les enjeux de développement
et le mode d’organisation de l’entreprise.
Les réflexions immobilières deviennent alors une
incroyable opportunité de faire d’un projet de
relocalisation ou de réaménagement un projet de
« transformation », levier de compétitivité et vecteur
de communication.
20
L’enquête révèle ainsi que l’ambition des participants,
sur les trois années à venir, est de faire passer les
projets de relocalisation, mutualisation des surfaces,
valorisation et cession du stade d’expérimentation à
celui de pratique généralisée.
C’est alors que le besoin de structurer des méthodes
robustes pour accompagner de telles démarches
se fait jour. Ainsi, à la question des facteurs clés de
succès de l’optimisation des coûts immobiliers, les
participants à l’enquête ont répondu :
• Pour 23 %, l’appui de la Direction Générale ;
• Pour 18 %, l’adhésion et l’engagement des « métiers » ;
• Pour 16 %, une gouvernance et/ou une organisation
dédiée(s).
En effet, difficile de conduire des projets de
transformation de l’envergure d’une relocalisation ou
d’un passage en espaces partagés, sans mandat clair
de sa Direction Générale, sans processus de décision
adapté et sans organisation adéquate.
La nécessité de structurer son organisation est
d’autant plus prégnante que les ambitions sont de
plus en plus à dimension internationale.
L’enquête révèle ainsi que si la grande majorité des
actions de réduction des coûts immobiliers ont pour
cible la France, il n’en reste pas moins que près de
30 % des projets d’optimisation des coûts immobiliers
ont une vocation internationale. (figure 13)
Figure 13. Périmètre géographique des plans de réduction
des coûts immobiliers
Des plans de réduction des coûts internationaux
pour 30 % des entreprises interrogées
29 %
France
International
71 %
La globalisation des marchés a rendu nécessaire
un questionnement immobilier hors des frontières
hexagonales.
De « mal nécessaire », l’immobilier est devenu
une « cible » pour les plans d’économies et pour
les organisations les plus matures, un levier de
performance et de transformation de l’entreprise.
Les réalisations concrètes sont récentes, les objectifs
sont ambitieux et pour une part non négligeable,
les démarches d’optimisation ont un périmètre
international.
Comment s’organisent les entreprises face à de telles
ambitions ?
Les démarches engagées, une volonté
centrale, des réalisations locales
Plus des 2/3 des initiatives des plans de réduction de
coûts ont été engagées par la Direction Immobilière
ou par la Direction Générale. La Direction Financière
(17 %) ou la Direction des Achats (10 %) ne prennent
l’initiative d’engager un plan de réduction de coûts
immobiliers que plus rarement. (figure 14)
Le tandem Direction Générale/Direction Immobilière
porte donc l’origine des plans de réduction des coûts
immobiliers dans la plupart des cas. Ce tandem est un
facteur clé de succès dans la mise en œuvre des plans
d’économies.
Figure 14. Les directions à l'origine des plans de réduction des coûts immobiliers
Directions Immobilières et Directions Générales à l’origine des plans de réduction des coûts
dans une grande majorité des cas.
80 %
60 %
40 %
20 %
0%
Direction
Immobilière
Direction
Générale
Direction
Financière
Direction
des Achats
Direction
"métier"
21
BearingPoint - ADI
Figure 15. Articulation des rôles entre DG et Direction
Immobilière
Direction Générale
➊
Stratégie
Modèle de
➋ management
➌
➏
Définir les
indicateurs
et les objectifs
Benchmarks
internes
et externes
Récompenser
et encadrer
Planifier
et mobiliser
➍
➎
Suivre
et évaluer
Direction Immobilière
Ainsi, la Direction Générale doit légitimer l’ambition, la
Direction Immobilière en piloter l’atteinte. (figure 15)
Trois grandes approches sont retenues pour mettre en
place les actions d’optimisation des coûts immobiliers :
• Des projets spécifiques qui permettent de traiter une
nature de coûts ciblée. Cette approche requiert la
mobilisation de compétences expertes, comme un
avocat dans le cadre d’un projet de renégociation
des conditions des baux commerciaux ou encore
un énergéticien dans un projet d’optimisation de la
consommation énergétique. Plus de la moitié des
organisations ont eu recours à ce type de démarche.
• Une approche « Spill over » qui adosse l’optimisation
immobilière à la définition de politiques ou de
standards. Les normes ou orientations édictées
incitent les responsables à retenir des actions ou des
comportements optimisant les coûts immobiliers.
Une grande majorité des entreprises (77 %) ont
élaboré une politique immobilière fixant des ratios
d’occupation, des seuils d’investissements... Cette
approche est aujourd’hui très répandue, mais
n’apparaît pas suffisante. Dès lors, on constate que
cette politique immobilière est souvent couplée à
d’autres approches.
• Une approche intégrée qui permet d’identifier à
partir d’une analyse globale du parc immobilier
les leviers pour améliorer sa performance en lien
avec les projections d’activité de l’entreprise. Cette
approche est engagée par 53 % des répondants. Elle
permet, au travers d’un schéma directeur immobilier
par exemple, de prendre des décisions structurantes,
parfois en « rupture » avec la situation existante,
en assurant une cohérence avec les ambitions de
développement des activités. (figure 16)
Ces approches, souvent combinées entre elles,
répondent à des objectifs fondamentalement
différents.
L’horizon de retour sur investissement et l’importance
des économies recherchées apparaissent comme les
principaux inducteurs pour définir l’approche la plus
adaptée.
Par ailleurs, dans la grande majorité des cas (95 %), ces
approches sont définies en central. Pour les approches
« Spill over » ou intégrée, cette vision d’ensemble
apparaît indispensable. En revanche, les démarches
Figure 16. Démarches retenues pour les plans d’économies
90 %
60 %
30 %
0%
Pilotage d'actions Elaboration de
ponctuelles
schémas directeur
immobiliers
Formalisation
d'une politique
immobilière
Création
d'un programme
dédié
Intégration dans
un plan d'efficacité opérationnelle
Autre
22
d'optimisation durable ne peuvent s'élaborer qu'en
partenariat avec les acteurs locaux. (figure 17)
A la lecture des résultats, il apparaît que l’essentiel
des démarches de réduction des coûts immobiliers
suit un modèle « top-down » (central vers local).
Figure 17. De la définition à la réalisation des plans
d’économie
Démarches top–down et bottom-up sont donc
complémentaires.
Central
Défini
Local
Central
Réalisé
0%
20 %
40 %
Mais il convient d'aller plus loin dans l’analyse de ces
résultats :
• D’une part, les personnes interrogées, sont
essentiellement des membres des Directions
centrales et n’ont pas forcément connaissance des
dynamiques locales ;
• D’autre part, s’il est pertinent qu’une définition
stratégique des optimisations immobilières soit
décidée centralement, il est également essentiel de
la confronter avec les enjeux locaux.
60 %
80 % 100 %
« Les projets de relocalisation n’étaient pas inscrits
dans les plans triennaux des BU concernées, ce qui a
freiné leur mise en oeuvre »
Jean-Claude Delbecq, Real Estate Manager Southern
Europe, GE Capital Real Estate
23
BearingPoint - ADI
Des gisements d’économies ignorés
Les coûts immobiliers recouvrent des natures de
charges très différentes : des investissements
immobiliers aux coûts de fonctionnement des services
immobiliers.
Plus de 80 % des acteurs agissent sur les contrats de
baux et les charges locatives.
Comme déjà mentionné, ces postes de coûts sont
traités en priorité parce qu’ils représentent des
engagements importants, mais aussi parce qu’ils
sont clairement identifiés par tous les acteurs
de l’organisation comme une source évidente
d’économies.
traitée, soit parce qu’elle exige de mobiliser une
expertise pointue sur le sujet, soit plus simplement
parce que ce gisement d’économies est méconnu ou
sous-estimé.
A contrario, la renégociation des contrats de baux,
comme levier couramment mis en œuvre, a connu
ces dernières années un vrai « effet de mode ». En
effet, dans un marché très haussier jusqu’en 2008,
les entreprises ont renégocié leurs baux notamment
grâce à l’activation de l’article 145-391.
A ce jour, ce gisement semble s’assécher : peu de
démarches d’optimisation des conditions de prise à
bail sont envisagées dans les trois prochaines années.
Quel bilan tirer de ces démarches ?
On peut aussi noter que les coûts d’exploitation des
sites et les investissements immobiliers sont des
postes qui font partie des leviers identifiés dans les
plans d’économies dans près de 60 % des cas.
Deux axes d’optimisation restent néanmoins peu
utilisés (figure 18) : l’externalisation d’une partie des
services immobiliers et la revue de la fiscalité locale.
Dans le premier cas, la démarche d’externalisation
est un processus à long terme qui engage la stratégie
d'organisation de l'entreprise, un levier souvent en
retrait dans des plans d’économies qui répondent
davantage à des attentes à court terme. Dans le
second cas, la revue de la fiscalité est rarement
1 En outre, et par dérogation à l'article L. 145-38, si le bail
est assorti d'une clause d'échelle mobile, la révision peut
être demandée chaque fois que, par le jeu de cette clause, le
loyer se trouve augmenté ou diminué de plus d'un quart par
rapport au prix précédemment fixé contractuellement ou par
décision judiciaire.
Figure 18. Des leviers d’optimisation des coûts immobiliers très diversifiés
Externalisation d'une part de la fonction immobilière
Valorisation des sites
Cessions
Mutualisation des surfaces
Relocalisation
Revue de la fiscalité locale
Revue des contrats FM
Revue des baux
0%
Pratique généralisée
20 %
Expérimentation en cours
40 %
60 %
Ambition à 3 ans
80 %
100 %
Aucune action
24
25
BearingPoint - ADI
DES OPERATIONS PERÇUes
COMME IMPORTANTES MAIS
AUX BÉNÉFICES DIFFICILES À
MESURER
37 % des participants à l’enquête estiment que les
résultats obtenus dans le cadre de la mise en œuvre de
leur plan d’économies sont perçus par leur Direction
Générale comme très importants.
Ces démarches contribuent bien évidemment
à la performance économique mais également
26
permettent pour beaucoup d’anticiper les enjeux
de développement, d’améliorer les conditions de
travail et l’image de l’entreprise. Elles permettent
même par les économies générées de financer des
investissements sur le parc existant. (figure 19)
3
Les opérations
engagées, un bilan
en demi-teinte ?
Figure 19. L'impact des démarches d'optimisation des coûts
Des bénéfices qui vont au-delà des simples gains économiques
2%
6%
25 %
98 %
94 %
75 %
33 %
67 %
45 %
55 %
45 %
67 %
55 %
33 %
Performance
économique de
l'entreprise
Oui et plutôt oui
Développement
des activités de
l'entreprise
Non et plutôt non
Image
de l'entreprise
Conditions
de travail
Capacité
Capacité de
Capacité
à financer des
financement du à financer des
maintien en état investissements investissements
liés aux obligations
du parc
innovants
du Grenelle de
l'environnement
27
BearingPoint - ADI
Un bilan contrasté
Cependant, ce bilan est à nuancer.
L’optimisation des coûts immobiliers rencontre de
nombreux obstacles :
• Freins des Ressources Humaines et des IRP ;
• Opposition ou faible implication des « métiers » ;
•R
ésistance au changement à tous les niveaux de
l’entreprise ;
• E t enfin, une organisation et une gouvernance
immobilière inadaptées.
S’il y a peu de suivi récurrent des coûts immobiliers
et de leur poids dans l’activité de l’entreprise, il
n’y a pas non plus, lors des démarches spécifiques
d’optimisation de suivi, d’indicateurs ou de tableaux
de bords spécifiques.
En effet, à la question « Quel est le montant des
économies visé ? », 45 % des participants répondent
qu’il n’est pas connu. (figure 21)
Figure 21. Montant des économies visé
45 % des répondants n’ont pas d’objectifs fixés
Ces difficultés devront donc être adressées à travers :
•U
ne communication systématique et efficace à tous
les niveaux ;
•U
ne mesure de la performance de l’opération
partagée avec les décideurs et l’ensemble des
acteurs impactés ;
•U
ne gouvernance au bon niveau pour garantir sur le
long terme que les engagements seront tenus.
14 %
Non connu
45 %
41 %
Connu
Sans réponse
Or, c’est probablement sur la mesure objective de
la performance immobilière que nos interlocuteurs
rencontrent le plus de difficultés.
Une évaluation
objective
des
résultats
peu
Pour démontrer sa capacité à agir sur la performance
de l’entreprise, un plan d’optimisation immobilière
suppose l’élaboration et le suivi d’un tableau de
bord et d’indicateurs. Alors que la quasi-totalité des
directions affirment aujourd’hui avoir conscience du
poids de l’immobilier dans la performance globale de
l’entreprise, seulement 39 % d’entre elles ont mis en
place un dispositif de suivi des coûts. (figure 20)
Figure 20. Suivi des coûts immobiliers
S'agit-il d'une estimation ou d'un ratio suivi?
39 %
Une estimation
Un ratio de suivi
61 %
28
Comment engager des démarches de réduction des
coûts lorsque le cap n’est pas fixé ?
Beaucoup répondront qu’il est bien difficile de mettre
en place un suivi des coûts immobiliers sans inventaire
immobilier et sans comptabilité analytique. Ainsi,
dans ces conditions, il leur apparaît impossible de
délimiter un potentiel d’économies et donc un objectif
de réduction des coûts.
Des démarches de collecte des données
au détriment d’un pilotage pragmatique
Dans l’entreprise, manquent bien souvent les
inventaires immobiliers et dispositifs comptables
permettant un suivi efficace des coûts immobiliers.
Ainsi, les participants à l’enquête, en toute logique,
placent la tenue d’un inventaire physique et la mise
en place d’un suivi comptable et analytique des coûts
au premier rang des pré-requis à l’optimisation de
l’immobilier. (figure 22)
Les opérations engagées, un bilan en demi-teinte ?
Figure 22. Pré-requis à la mise en œuvre d'un plan d'économies
Tenue d'un inventaire physique
3%
33 %
Réseau de correspondants internes
19 %
18 %
Suivi comptable et analytique des coûts
27 %
Système d'information immobilier
Autre
Nous constatons depuis plusieurs années qu’un
grand nombre d’entreprises se dotent d’inventaires
immobiliers visant à piloter la performance de leur
parc, via principalement le déploiement de systèmes
d’information.
Ces projets, relativement longs, se heurtent à certains
écueils :
• L a complexité de la « matière immobilière » qui
mêle des aspects juridiques, financiers, comptables,
techniques, RH, etc.
• L a maturité des organisations immobilières en place
et absence de processus de gestion ;
• L a diversité des situations locales ;
es difficultés liées à la collecte des données et à la
•D
masse d’information à traiter.
•U
n déficit de support du management.
l’information. Ce reporting est la clé de voûte de la
communication sur les projets lancés dans le cadre
du plan d’économies.
La démonstration des gains adressables légitime
alors l’affectation de budgets dédiés à l’optimisation
de l’immobilier dans l’entreprise et permettent
l’obtention d’un mandat fort de la Direction Générale,
deux pré-requis à la généralisation des démarches.
Ainsi, ces projets, bien que nécessaires sont peu
compatibles avec les ambitions de réduction à court
terme des coûts immobiliers, compte tenu de leurs
délais de réalisation.
Comment donc sortir de cette impasse ?
Les trois piliers d’une démarche opérationnelle à
court terme sont les suivants :
•D
élimiter d’une part un périmètre, pour lequel les
données de base seront « faciles » à collecter.
• F ixer des objectifs
Même fixés « à l’aveugle », ces objectifs seront
plus facilement atteignables s’ils sont limités à un
périmètre restreint.
•D
éfinir un processus de reporting et une
communication ciblée
Il est essentiel de définir et de valider les indicateurs
de pilotage de la performance immobilière sur ce
périmètre et de cadrer le processus de remontée de
29
BearingPoint - ADI
Le nouvel enjeu immobilier :
le développement durable
L’ensemble des acteurs interrogés s’accordent sur le
fait que les principaux enjeux immobiliers de demain
concernent :
• L a réduction de l’impact de l’immobilier sur
l’environnement, pour 84 % des personnes sondées ;
• L ’immobilier en tant que lieu d’accueil des salariés,
pour 73 % des personnes sondées ;
• L ’immobilier en tant que centre de coûts, pour 60 %
des personnes sondées.
La réduction de l’impact de l’immobilier
sur l’environnement
Le lien entre immobilier et l’environnement n’est plus
à établir.
30
Cela étant dit, la prise en compte de l’impact
environnemental, enjeu n°1 pour les entreprises
sondées, peut revêtir plusieurs formes, qui vont de
l’application stricte des dispositifs réglementaires à
la mutation du parc immobilier vers des immeubles
« verts » en passant par l’optimisation des
consommations de fluides (et ainsi bénéficier de
gisements d’économies nouveaux).
Les résultats de l’enquête démontrent ainsi que les
deux préoccupations majeures concernent (figure 23) :
• La prise en compte des nouvelles réglementations ;
• La mise en place de démarches « vertes »
d’exploitation des sites qui ciblent deux enjeux forts
de conformité réglementaire et de réduction de la
facture énergétique.
4
Les défis
de demain,
continuité
ou rupture ?
Figure 23. Répartition des enjeux relatifs à l’environnement
1
0,75
0,50
0,25
0
L’anticipation des nouvelles
règlementations en matière
d’environnement
L’investissement dans le green La mise en place de démarche de
building
DD pour l’exploitation des sites
(gestion des consommations,
recyclage, …)
31
BearingPoint - ADI
Ces deux enjeux, somme toute majeurs, apparaissent
loin devant la mise en place d’investissements lourds
pour s’implanter dans des « Green Buildings ».
Ainsi, loin d’être une préoccupation désintéressée
des entreprises, la prise en compte des enjeux
environnementaux à date correspond davantage à des
problématiques de conformité à la réglementation
(émissions CO2, consommation d’eau et d’énergie et
accessibilité) et à une réduction des consommations
énergétiques et donc des coûts qu’à une réelle volonté
de réduire leur empreinte environnementale.
« Il est essentiel désormais de refondre le schéma
directeur pour y inclure un volet développement
durable »
Christian Schmutz, Directeur Immobilier et Logistique,
Réunica
Faire évoluer le lieu d’accueil des salariés
La vocation première de l’immobilier d’entreprise est
d’accueillir des salariés. A ce titre, les locaux doivent
d’une part répondre en tous points aux dispositions
du Code du Travail mais ils constituent également des
éléments structurants de l’image de l’entreprise et des
pratiques managériales de ses équipes (ex : bureaux
fermés, espaces partagés, hot desking, télétravail).
Ainsi, les entreprises attendent de l’immobilier un
soutien dans la mise en place de nouveaux modes de
travail visant à moderniser les pratiques managériales
des équipes mais également une réduction de la
facture immobilière par l’optimisation induite des
surfaces.
Pour plus de 75 % des personnes interrogées, l’enjeu
principal autour de la notion d’outil d’hébergement
des salariés réside dans l’accompagnement de
l’évolution des modes de travail, loin devant la prise
en compte des normes sur les conditions de travail, la
maîtrise du climat social et l’image ou l’attractivité de
l’entreprise. (figure 24)
Réduire la facture immobilière
Comme le démontrent les initiatives lancées par
l’immense majorité des participants, la prise de
conscience du poids de l’immobilier sur les comptes
des entreprises a bien eu lieu au sein des entreprises.
En revanche, il est intéressant de constater que pour
60 % des acteurs interrogés, la recherche de nouvelles
sources d’économies constitue l’un des enjeux
majeurs concernant leur parc immobilier.
Que faut-il en comprendre ? Il est probable que si
les effets produits par l’ensemble des démarches
entreprises depuis plusieurs années sont avérées et
jugées importantes par les Directions Générales, ces
dernières estiment que leur parc immobilier recèle
encore des gisements d’économies inexploités.
Pour 83 % des acteurs interrogés, ces 3 grands enjeux
sont partagés par la Direction Générale, et constituent
donc en quelque sorte les objectifs de la Fonction
Immobilière pour les prochaines années.
Par ailleurs, ces nouveaux enjeux semblent être
adressés par la plupart des entreprises, 73 % des
Figure 24. Répartition des enjeux relatifs à l'hébergement des salariés.
1
0,75
0,50
0,25
0
La mise en place
de nouveaux modes
de travail dans
l’entreprise
L’anticipation
des nouvelles
règlementations en
matière de conditions
de travail
La maîtrise du climat
social dans l’entreprise
L’image et l’attractivité
de l’entreprise
32
Les défis de demain, continuité ou rupture ?
acteurs interrogés déclarant avoir déjà entrepris des
démarches pour les prendre en compte.
Les réponses déjà engagées : en panne
d’idées nouvelles
Une prise en compte de l’impact environnemental à
deux vitesses
Les réponses évoquées appellent deux échelles
d’implication différentes :
•P
our 29 % des acteurs interrogés, l’objectif est
d’intégrer les enjeux environnementaux sans
réelle rupture avec les pratiques existantes, ce qui
présente le double avantage d’être pragmatique et
globalement peu coûteux. Les actions citées sont de
3 natures :
- Réduction des consommations et de la production
de déchets ;
-
Intégration opportuniste d’une réflexion verte
dans les investissements immobiliers nécessaires
(sans viser une certification) ;
- Appuis sur des tiers « verts » : contractualisation
avec des fournisseurs « verts » et mise en place de
« baux verts ».
• L’intégration des enjeux environnementaux dans l’ADN
de la stratégie immobilière de l’entreprise est l’ambition
de seulement 10 % des répondants. Ces démarches
visent notamment l’obtention des certifications de
qualité environnementale (HQE, BREAM, etc.), quitte
à lancer des projets aux retours sur investissements
plus lointains ou plus incertains (quelle réduction de la
facture énergétique en bout de course ?).
« Nous avons mis en place une centrale de supervision
sur 10 % de notre patrimoine, intégrant sur ce
périmètre une ambition de labellisation (HPE, RT et
éco labels) »
Yoann Le Menn, Directeur Immobilier et Gestion du
Patrimoine, APEC
Ainsi, face aux enjeux environnementaux, identifiés
comme prioritaires par l’ensemble des acteurs, il s’avère
que la majorité des entreprises n’est pas prête à les
intégrer de manière structurante dans sa stratégie et ses
politiques immobilières.
Une expérimentation de nouveaux modes de travail
En ce qui concerne l’accompagnement de la mise en place
de nouveaux modes de travail dans l’entreprise, 14 % des
participants à l’enquête ont lancé des initiatives, souvent
expérimentales qui visent pour la plupart, des modes de
travail efficients. Ces nouveaux modes de travail prennent
appui sur des évolutions sociétales et technologiques
déjà anciennes :
• Développement du télétravail (travail à distance ou à
domicile) ;
• Développement de l’utilisation de bureaux partagés
voire même la non dédicace des bureaux (« hot
desking ») ;
• Développement de l’utilisation des outils de
téléconférence.
Un enjeu d’optimisation des coûts non adressé
spécifiquement et directement
En ce qui concerne l’enjeu de réduction de la
facture immobilière, il est surprenant de constater
que les entreprises n’ont pas adressé ce point de
manière spécifique, même si la réponse aux enjeux
environnementaux et d’organisation du travail
produit indéniablement des effets économiques
induits (réduction des consommations donc des coûts,
réduction de la demande en postes de travail et donc
en surfaces, etc.).
En effet, parmi l’ensemble des répondants, seules
quelques entreprises ont mentionné des actions,
intégrées ou non dans des schémas directeurs, visant
spécifiquement des objectifs supplémentaires de
réduction des coûts immobiliers, telles que :
• Relocalisations/regroupement de sites ;
• Réduction des surfaces ;
• Externalisation ;
• Mutualisation des moyens immobiliers ;
• Mise en place de contrats de FM globaux.
33
BearingPoint - ADI
Manque de vision ? Ou manque de moyens face à
de nouveaux leviers difficiles à mettre en œuvre ?
Les démarches d’optimisation des coûts immobiliers
sont encore récentes, rares sont les entreprises qui
disposaient d’un schéma directeur immobilier en
2008.
Les entreprises sont donc aujourd’hui en train
d’affiner ou de mettre en œuvre les programmes
d’optimisation déjà définis, et pour lesquels les
ambitions sont élevées.
En effet, pour 76 % des participants, la bonne prise en
compte des enjeux d’optimisation du parc immobilier
peut indéniablement constituer un avantage
compétitif pour l’entreprise, et ainsi :
• C
ontribuer à la croissance de l'activité :
accompagnement
du
développement
de
l’entreprise, mise à disposition d’un outil de travail
performant ;
•R
enforcer l’image de l’entreprise : vecteur important
de l’image de marque des entreprises projetée
auprès du grand public, l'immobilier sert souvent
de première « victoire » des grands groupes ;
• C ontribuer au résultat d’exploitation de l’entreprise :
mise à disposition de la capacité d’hébergement
nécessaire au meilleur coût, maîtrise des risques liés
aux fluctuations de marché, autant d'arguments
porteurs pour l'optimisation de la « bottom line ».
Aujourd'hui, la focalisation des entreprises sur ces
objectifs annihile dans une certaine mesure leur
capacité à se projeter et imaginer de nouvelles sources
d’économies.
Figure 25. Valeur créée par des leviers exclusivement
immobiliers
+
Valeur immobilière maximum
Performance immobilière
Il apparaît clairement qu’au travers des réponses à
l’enquête, les entreprises souhaitent consolider les
démarches déjà connues voire engagées.
Valeur obtenue
Valeur initiale
-
Adéquation de l'immobilier à l'activité
+
immobilières, comme la revue des contrats de Facility
Management, ont souvent permis de générer des
économies tangibles, mesurables et efficaces. Leur
mise en œuvre a été indolore pour l’organisation du
travail et le développement des activités. (figure 25)
D’autres projets d’optimisation immobilière engagent
directement l’entreprise dans ses orientations, tant
en termes de rythme de développement que de
productivité. Dès lors que les choix immobiliers ne
sont pas en cohérence avec les orientations et les
ambitions de l’entreprise, la recherche d’optimisation
immobilière risque à terme de détruire de la valeur
pour l’entreprise.
Viser l’optimisation de la valeur
A titre d’illustration, un distributeur qui cherche à se
développer dans un nouveau pays peut faire le choix
d'économiser dans le processus de développement
immobilier. Il devra le faire en restant vigilant à ne pas
accroître le risque de retard d'ouverture des nouveaux
points de vente. Les pertes d'exploitation seraient
alors bien supérieures aux économies réalisées.
A travers ces projets de réduction de coûts immobiliers,
les entreprises et les administrations ont cherché à
dégager des résultats économiques. Mais, crée-t-on
forcément de la valeur lorsque l’on réduit les coûts
des ressources immobilières ?
Cette première analyse pose finalement la question
de la pertinence des démarches de réduction des
coûts de l’immobilier d’exploitation, principal outil de
travail et socle du développement futur des activités
de l’entreprise.
Les plans d’économies ne modifiant pas les ressources
34
Flexibilité : réconcilier le cycle immobilier et le cycle
business
L’une des difficultés majeures rencontrées par les
entreprises dans l’optimisation de leur parc immobilier
réside dans la dé-corrélation de plus en plus forte des
cycles immobiliers et business.
Figure 26. Valeur créée par l’optimisation des ressources
immobilières
+
« Les bons sites, aux bons coûts et adossés à des
contrats de bail d’une durée de trois ans assurent à
l’entreprise de disposer d'un parc qui s’adapte à ses
évolutions »
Hugues Farjon, Directeur Immobilier, Achats indirects
& Services généraux, Rexel
Destruction de valeur
pour l'entreprise
Valeur obtenue
Valeur initiale
-
En effet, très peu de responsables « métier » sont
aujourd’hui capables d’établir des prévisions
d’effectifs fiables à plus de quelques mois, alors que
la mise en œuvre d’un projet immobilier nécessite
plusieurs années. Dans un contexte où les fluctuations
des marchés immobiliers ont tendance à s’accentuer,
ce décalage temporel entre le cycle des affaires et
le cycle immobilier accentue la complexité de les
articuler.
+
Jusqu’où doit-on chercher à créer de la valeur
immobilière sans prendre le risque d’en détruire
globalement pour l’entreprise ? (figure 26)
Pour résoudre cette équation, la seule solution selon
nous réside dans l’introduction d’une variable, la
« flexibilité ».
« Un immobilier inadapté peut devenir un facteur de
destruction de compétitivité »
Jean-Gabriel Carlier, Directeur Immobilier, Renault
Ainsi, toute initiative qui vise à rapprocher les courbes
de capacité et de besoin permet indéniablement de
générer des économies par une juste consommation
en m². (figure 27)
L’examen des opérations réussies permet de dégager
trois conditions majeures de succès, incontournables
pour concilier les objectifs d’allocation optimale des
ressources immobilières et d’accompagnement au
plus près des activités.
« La Direction Immobilière a pour mission également
d’assurer la banalisation des surfaces pour faciliter
leur réemploi futur »
Jean-Marc Roger, Directeur Immobilier, SNCF
Figure 27. Pilotage de l’occupation par ajustement de la capacité aux besoins
3 800
3 200
2 500
3 600
3 200
3 200
2 900
2 500
2 600
3 400
3 800
3 400
2 800
Capacité d'accueil (baux)
2 800
2 400
Besoins capacitaires
1 900
2006 - Q1 2006 - Q2 2006 - Q3 2006 - Q4 2007 - Q1 2007 - Q2 2007 - Q3 2007 - Q4
35
BearingPoint - ADI
Parmi les pistes pour rendre l’immobilier « mobile »,
on peut évoquer :
• L e développement du télétravail (sites distants,
domicile) ;
• L a banalisation des espaces de travail pour maximiser
les capacités d’ajustement à la demande ;
• L e développement de l’usage de services d’hôtellerie
d’entreprise pour gérer les phases transitoires ;
• L a prise à bail d’une partie des surfaces en bail
précaire ou avec option de sous-location.
« Entre 2002 et 2004, France Telecom a cédé une part
significative de son parc immobilier pour participer
à la résorption de sa dette de l'époque . Depuis 2 ans,
France Telecom rachète les locaux techniques occupés
considérant que ces actifs étaient pérennes et qu’il était
donc plus rentable à long terme d’être propriétaire que
locataire. Ainsi, la gestion d’un parc immobilier requiert
de la souplesse et une constante réflexion en lien avec la
stratégie de l’entreprise. »
Jean-Louis Chabannes, Directeur de l'Administration de
Immobilier, France Telecom/Orange
en place de loyers internes, densification des espaces
par la généralisation d’espaces partagés, etc.).
Cependant, la mesure de la performance immobilière
obtenue à un instant « t » ne garantit pas que
l’opération immobilière assure une valeur optimale
pour l’entreprise à long terme.
Pour chaque projet d’optimisation immobilière, il est
indispensable de réaliser un business case fondé sur
des hypothèses validées par les grandes fonctions
de l’entreprise (effectifs prévisionnels par les RH,
capacité d’autofinancement par les Finances, etc.), de
piloter l’opération en fonction du cadre ainsi établi et
de mesurer l’économie effective à l’issue du projet,
puis périodiquement.
Figure 28. Valeur maximale créée par l’utilisation optimale
de l’immobilier
+
Transversalité : impliquer l’ensemble des acteurs de
l’entreprise, de la Direction Générale aux salariés
Selon les dires mêmes des acteurs interrogés, les
points faibles des démarches d’optimisation du parc
immobilier résident dans la communication avec
l’ensemble des acteurs concernés (Direction Générale,
Directions Métier, salariés, IRP, etc.).
Dès lors, et étant donné l’impact des projets
immobiliers sur l’ensemble des acteurs de l’entreprise
(Direction Générale, Finance, RH, Achats, etc.), la
nécessité d’aborder les questions immobilières de
manière transversale n’est plus à démontrer.
La transversalité s’entend aussi par la nécessité de
mobiliser les « consommateurs » des ressources
immobilières et ce afin de garantir l’efficacité des
actions d’optimisation. Cette mobilisation passe par
l’implication de relais sur le terrain, par l’information
des occupants et par l’innovation dans l’utilisation
des espaces de travail.
Durabilité : pérenniser la performance immobilière
obtenue
L’enjeu majeur de réduction de la facture immobilière
est le plus souvent adressé de manière opportuniste
par des mesures ponctuelles (révision légale des
loyers par application de l’article 145-39 du code du
commerce, etc.) ou en réponse à des « modes » (mise
36
Valeur immobilière optimale
Valeur maximale
Valeur initiale
-
+
Ces opérations sont souvent vécues comme
douloureuses ou pour le moins structurantes
pour l’entreprise (externalisation, relocalisation,
regroupement de sites, réorganisation des équipes en
charge des questions immobilières), et la dynamique
est dans la plupart des cas irréversible.
Dès lors, l’enjeu rend ainsi nécessaire la définition
d’une vision stratégique d’ensemble. Cela se
traduit par la mise en œuvre d’un schéma directeur
immobilier, qui doit s’appuyer sur les éléments de
flexibilité et de transversalité évoqués précédemment.
Les organisations qui s’assurent de respecter les
enjeux de flexibilité, de transversalité et de durabilité
assurent une adéquation de l’immobilier avec les
besoins de l’activité. Dans cette configuration, la
mise à disposition et l’optimisation des ressources
immobilières permettent probablement de dégager
une valeur globale plus importante pour l’entreprise.
(figure 28)
L’entreprise doit être prête à cette flexibilité pour
garantir la nécessaire adaptabilité aux marchés sur
lesquels elle agit, à animer la transversalité qu’exige
une utilisation efficace des actifs et à garantir la
durabilité en pilotant la performance immobilière.
Cette étude présente des projets d’optimisation des coûts partiels et complexes à mettre en œuvre. Pour autant,
l’analyse de ce premier bilan « en prise de recul » présente des signes encourageants à plusieurs égards.
D’une part, les projets engagés ont permis de partager le potentiel et les risques associés à l’immobilier au sein
des organisations. D’autre part, les différentes approches retenues de réduction de coûts immobiliers ont toutes
abouties à rappeler un paradigme : l’immobilier d’exploitation ne crée de la valeur qu’à travers leur contribution
aux activités de l’entreprise. Enfin, la démarche d’optimisation de l’immobilier a poussé les organisations à faire
travailler ensemble différentes fonctions, notamment les Achats et l’Immobilier, ou le Développement Durable et
l’Immobilier. Cette évolution dans la prise en charge de la « matière immobilière » est porteuse d’innovation future,
tant dans la manière de l’appréhender que dans les sujets traités.
Dans cette nouvelle configuration, la Fonction Immobilière se positionne comme animateur d’un réseau capable
d’adresser les différentes dimensions de l’immobilier et le garant de la performance immobilière. Plus que de réduire
les coûts immobiliers, ses principales missions sont d’accompagner « au plus près » les activités opérationnelles,
de maîtriser le risque immobilier et lorsque c'est possible : accroître la valeur ajoutée des métiers de l'entreprise.
37
BearingPoint - ADI
À propos de
BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le cœur de métier est le
Business Consulting. Il s’appuie sur la double compétence de ses consultants en
management et en technologie. Animés par un véritable esprit entrepreneurial et
collaboratif, nos 3200 consultants sont engagés à créer de la valeur et obtenir des
résultats concrets, aux côtés de leurs clients. Ils interviennent de la définition de la
stratégie jusqu’à la mise en œuvre des projets de transformation.
Nous faisons nôtres les priorités de nos clients, c’est pourquoi depuis plus de 10 ans, les deux tiers de l’Eurostoxx
50 et les plus grandes administrations nous font confiance.
Au travers de ses missions, BearingPoint a développé un réseau constitué de plus de 100 consultants et de nombreux
partenaires (cabinets d’avocats, courtiers, bureaux d’ingénierie…) pour bénéficier des meilleures pratiques et de
disposer d’un accès aux informations clés sur le marché immobilier. L’équipe « Management de l’Immobilier »
intervient auprès des Directions Immobilières des grands groupes et des professionnels de l’Immobilier pour les
accompagner à la fois dans le pilotage et l’optimisation des activités immobilières.
To get there. Together.
Pour de plus amples informations : www.bearingpoint.com
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*Marchés couverts via notre réseau d’alliances avec des cabinets de conseil en Asie, en Amérique du Nord et en Amérique du Sud :
ABeam Consulting, West Monroe Partners & Business Integration Partners
L’ADI est l’organisation professionnelle française exclusivement tournée vers la défense,
la promotion et l’accompagnement du métier de Directeur Immobilier. Elle représente la
profession tant au sein du secteur immobilier qu’auprès des institutions, des médias et du
grand public.
L’ADI regroupe les directeurs immobiliers des plus grandes entreprises françaises et forte de
ses 325 membres, elle accueille et fédère l’ensemble des métiers de l’immobilier. Véritable creuset de compétences,
l’ADI se veut une plate forme d’échanges et retour d’expériences permettant à chacun de ses membres de s’enrichir
au bénéfice de leurs entreprises. Par l’ensemble des outils qu’elle développe, l’ADI donne à l’ensemble de ses
adhérents les supports essentiels d’enrichissement et d’évolution de la profession. L’ADI est devenue une force
représentative de plus de 250 millions de m² et à ce titre un interlocuteur national incontournable.
L’ADI, consciente de l’importance des activités installées en régions, désire ouvrir des antennes régionales afin de
faire participer et faire connaitre à ces entreprises les différents travaux réalisés par ses Groupes de travail. L’ADI
souhaite que de nombreuses entreprises et particulièrement les PME/PMI puissent se retrouver localement pour
développer différentes sujets d’intérêts régionaux ou nationaux.
Forte de sa représentativité importante acquise depuis ces dix dernières années, l’ADI, par son caractère associatif
et indépendant, gage de la qualité et de l’excellence souhaitée par ses membres, est désormais la véritable
association des responsables de l’immobilier d’entreprises.
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Contacts
BearingPoint
Olivier Chappert
Associé - France
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Benoît Delattre
France
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Autres contacts par pays
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+49 172 67 67 428
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Associé - Pays-Bas
+31 6 41 26 94 70
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+46 733 21 16 31
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Stefan Spohr
Associé - UK et Irlande
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ADI
Christian Cléret
Président
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BearingPoint - ADI
Remerciements
Nous tenons à remercier tous les contributeurs à la réalisation de cette étude :
Les entreprises qui ont apporté leurs témoignages et plus particulièrement :
• Alex Boursier, Directeur de la Performance des SI et de CB21 – Suez Environnement
• Jean-Gabriel Carlier, Directeur Immobilier – Groupe Renault
• Jean-Louis Chabannes, Directeur de l'Administration de l'Immobilier – France Telecom/Orange
• Jean-Claude Delbecq, Real Estate Manager Southern Europe – GE Capital Real Estate
• Hugues Farjon, Directeur Immobilier, Achats indirects & Services généraux – Rexel
• Fabienne Lampel, Directeur des Achats et Immobilier – Manpower France
• Yoann Le Menn, Directeur Immobilier et Gestion du Patrimoine – APEC
• Joël Marias, Directeur Immobilier et Services Généraux – Philips France
• Jean-Marc Roger, Directeur Immobilier – SNCF
• Christian Schmutz, Directeur Immobilier et Logistique – Réunica
Le comité de rédaction : Stéphanie Fauré, Benoît Delattre, Jérémie Bonnefond, Thibault Garçonnat, Anaëlle Ledein,
Olivier Chappert
Le marketing et la communication : Bertrand Maccarini, Angélique Tourneux, Maria Verigina
Nous remercions également pour son soutien l’Association des Directeurs Immobiliers (ADI) et plus particulièrement :
Bernard Haas et Sabine de Pellegars Malhortie.
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