Mémoire de fin d`études Juillet 2012 PERFORMANCE DES

Royaume du Maroc
Ministère de la Santé
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
Institut National
d’Administration Sanitaire
‫ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
Centre collaborateur de l’OMS
CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE
FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS DE LA SANTE
PROMOTION (2010-2012)
Mémoire de fin d’études
PERFORMANCE DES SERVICES
HOSPITALIERS
Quelles conceptions ? Pour quel pilotage ?
Cas de l’hôpital IBN SINA de RABAT
ELABORE PAR:
ENCADRE PAR :
DR. BOUHAMIDI Laila
DR. ESSOLBI Amina
Juillet 2012
INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui,
i Madinat Al Irfane, Rabat
Tél. : (212) 05.37.68.31.62 - Fax (212) 05.37.68.31.61 - BP : 6329 - Rabat Email : [email protected] - Site Web : www.sante.gov.ma/departement/inas/index.asp
REMERCIEMENTS
Je tiens dans un premier temps à remercier profondément
Monsieur le Directeur de l’Institut National d’Administration Sanitaire PR
MAAROUFI ABDERRAHMANE, pour l’ensemble des efforts déployés pour
la gestion et la coordination de ce Master tout au long de ces deux années
de formation. Ses orientations utiles et pertinentes m’ont permis de forger
mon esprit de manager.
Je voudrais exprimer toute ma gratitude au DR ESSOLBI AMINA,
pour son encadrement de qualité, pour ses encouragements et pour ses
précieux conseils tout au long du suivi de mon mémoire.
Je remercie vivement le PR
CHARIF CHEFCHAOUNI AL
MOUNTACER, Directeur du Centre Hospitalier IBN SINA, pour son accueil
chaleureux, pour sa disponibilité et pour avoir placé ses espoirs en moi en
me confiant ce travail de recherche. J’espère que celui-ci saura se hausser
aux exigences de qualité et de rigueur qu’il a su défendre avec brio et
détermination durant toute se carrière professionnelle et pédagogique.
Toute ma reconnaissance pour le PR ERROUGANI Médecin Chef de
l’Hôpital IBN SINA, pour m’avoir offert des conditions très favorables au
déroulement de mon étude et pour sa contribution à mon travail de
recherche.
i
Je voudrais exprimer mes remerciements à M. CORAHAI SAID pour
sa sympathie et la pertinence de ses idées qui m’ont permis de mener à
bien mon travail de recherche au quotidien.
Je remercie tous les chefs de services qui ont bien voulu m’accorder
de leur temps et qui ont partagé si généreusement leurs opinions.
Je suis reconnaissante à tous les médecins et infirmiers pour leur
accueil chaleureux et leur coopération pour mon étude.
Je désire également garder une pensée pour le Staff de l’Hôpital IBN
SINA qui a fait en sorte d’assurer un cadre particulièrement agréable, et
propice au bon déroulement de mon mémoire de fin d’étude
Ces remerciements ne seraient pas complets sans une tendre pensée
pour ma très chère famille et mes amis qui n’ont pas cessé de croire en
moi en m’apportant leur soutien, pour que mon mémoire puisse prendre
forme dans les conditions les plus favorables.
Que toute personne ayant contribué de près ou de loin à mon
mémoire puisse agréer mes sentiments les meilleurs.
ii
RESUME
Objectif : L'objectif de notre étude est d’explorer les conceptions des principaux
acteurs de l’hôpital concernant la performance des services hospitaliers puis de
proposer un outil d’aide au pilotage aux chefs des services de l’hôpital IBN SINA
de Rabat.
Méthodes : Des entrevues semi-dirigées ont été conduites auprès de 22
gestionnaires de services hospitaliers et un questionnaire a été administré à un
échantillon de 102 médecins et infirmiers. A travers une analyse du contenu des
entrevues et une analyse descriptive des résultats du questionnaire, nous avons
exploré les différentes conceptions que se font ces acteurs de la performance, puis
nous les avons confrontés afin de ressortir les aires de consensus ou de
divergences ; ensuite nous avons proposé un outil d’aide au pilotage de la
performance pour les chefs de services. Le cadre de référence ayant guidé cette
analyse est le modèle théorique de Sicotte et coll, lui même reposant sur la
théorie de l’action sociale de Parsons. Il aborde la performance selon quatre
dimensions soit l’atteinte des buts, la production, l’adaptation et le maintien des
valeurs.
Résultats : 22 gestionnaires ont été interviewés et 77 médecins et infirmiers ont
répondu au questionnaire. L’analyse du contenu des entrevues, met en évidence
leur conception multidimentionnelle de la performance, et leur besoin d’outil de
pilotage principalement un tableau de bord de gestion. L’analyse des réponses des
questionnaires confirme le fait que la performance est perçue comme un construit
multidimensionnel. Le personnel soignant semble privilégier consensuellement les
dimensions « maintien des valeurs et climat organisationnel » et « l’atteinte des
buts ». Au terme de notre étude nous avons essayé de proposer un outil de
pilotage de la performance des services cliniques et médico-techniques qui reflète
la conception que se font les principaux acteurs hospitaliers d’un service
performant.
Conclusion : Les efforts consentis au niveau stratégique dans la quête de la
performance par l’hôpital IBN Sina, devraient être complétés par des actions
précises au niveau des services hospitaliers. Les résultats de notre étude dévoilent
comment gestionnaires et professionnels abordent la performance et quels outils
de mesure ils privilégient. Nous terminons en proposant un outil de pilotage de la
performance par le chef de service.
Mots clés : Performance organisationnelle - Modèle intégrateur - Services
hospitaliers - Hôpital IBN SINA.
iii
ABSTRACT
Objective: The primary objective of this study is to explore the ideas of the
principal actors about the performance of the hospital services, and to provide a
tool for monitoring of the performance to all service managers of IBN SINA
hospital.
Methods: Semi-structured interviews were conducted with 22 managers of
hospital services and a questionnaire was administered to a sample of 102 doctors
and nurses. Through a content analysis of interviews and a descriptive analysis of
the questionnaire results, we explored the different ways that these actors are
about the concept of performance, then we have faced in order to highlight areas
of consensus and divergence. we explored different designs that are the actors
about performance, after that we have proposed a tool of the monitoring of
performance to all manager services. The framework that guided this analysis is
the theoretical model Sicotte et al., itself based on Parsons' social system action
theory. It approaches the performance in four dimensions: achieving goals,
production, adapting and maintaining values.
Results: 22 managers were interviewed and 77 doctors and nurses responded to
the questionnaires. The content analysis of interviews, highlights the design of
multidimensional performance, and their need for a management tool primarily
scoreboard management. The analysis of questionnaire responses confirmed that
the performance is seen as a multidimensional construct. Careproviders seem to
favor the dimensions "maintaining values and organizational climate" and
"achieving goals". In the end of this study we tried to propose a tool for
monitoring the performance for the clinical and medico-technique services that
reflect the design that are the actors about a performing service hospital.
Conclusion: Efforts that the top-management made for achieving best
performance in IBN SINA Hospital, must be completed by specific actions at the
hospital. The results of our study reveal how managers and professionals deal
with performance measurement tools and what they prefer. We ended by
proposing a scoreboard to the monitoring of the performance.
Keys words: Organizational Performance - Model Integrator - Scoreboard - IBN
SINA Hospital- Rabat
iv
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫اﻟﮭﺪف‪ :‬إن اﻟﮭﺪف اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻣﻦ دراﺳﺘﻨﺎ ھﺬه ﯾﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﻦ اﻷﺳﺎﺳﯿﯿﻦ اﺗﺠﺎه ﻣﺮدودﯾﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﯿﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﻗﺘﺮاح أداة ﻟﺘﺴﮭﯿﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮ وﻣﻮاﻛﺒﺔ اﺳﺘﺮﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺮ‬
‫دودﯾﺔ‬
‫‪.‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ‪ :‬أﺟﺮﯾﺖ ﻣﺤﺎدﺛﺎت ﺷﺒﮫ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ‪ 22‬ﻣﺴﯿﺮي اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﯿﺔ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺳﺘﺒﯿﺎن وزع ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ ‪ 102‬ﻃﺒﯿﺒﺎ وﻣﻤﺮﺿﺎ‪ .‬و ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫ﻣﻀﻤﻮن اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺳﺘﺒﯿﺎﻧﺎت‪ ،‬اﻃﻠﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ آراء و ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﺗﺤﺴﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺮدودﯾﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﻦ اﻷﺳﺎﺳﯿﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﻤﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﻟﻠﻮﻗﻮف‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ اﻻﺗﻔﺎق و اﻻﺧﺘﻼف ‪ ،‬ﺛﻢ اﻗﺘﺮﺣﻨﺎ أداة ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﺘﺴﮭﯿﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮ‬
‫وﻣﻮاﻛﺒﺔ اﺳﺘﺮﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ارﺗﻜﺰﻧﺎ ﺧﻼل ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻈﺮي ل ’’‪ ’’Sicotte‬اﻟﺬي ﯾﺒﻨﻰ ﺑﺪوره ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ل’’‪ ‘’Parsons‬ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﺮدودﯾﺔ ﻓﯿﮫ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد ھﻲ اﻷھﺪاف‬
‫‪،‬اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺗﻤﺖ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ‪ 22‬ﻣﻦ ﻣﺴﯿﺮي اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ووزﻋﺖ اﻻﺳﺘﻤﺎرة ﻋﻠﻰ‬
‫‪ 77‬ﻃﺒﯿﺒﺎ وﻣﻤﺮﺿﺎ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت‪ ،‬ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﻰ ﺿﺮورة‬
‫إﺣﺪاث أداة ﻟﻔﮭﻢ اﻟﻤﺮدودﯾﺔ ﺑﻜﻞ أﺑﻌﺎدھﺎ‪ ،‬وﯾﺘﺠﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺟﺪول ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﺘﺴﯿﯿﺮ‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ھﺬا ﺑﻌﺪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ أﺟﻮﺑﺔ اﻻﺳﺘﻤﺎرات‪ ،‬ﺗﺄﻛﺪﻧﺎ أن اﻟﻤﺮدودﯾﺔ ﺗﻔﮭﻢ اﻧﻄﻼﻗﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺑﻌﺎد إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻷﻃﺒﺎء و اﻟﻤﻤﺮﺿﯿﻦ أﻟﺤﻮا ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪي ‪:‬‬
‫"اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﻢ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ" و "ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف"‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ دراﺳﺘﻨﺎ ھﺬه ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﺧﻠﻖ أداة ﻟﻤﻮاﻛﺒﺔ ﻣﺮدودﯾﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻄﺒﯿﺔ و‬
‫اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻼﺻﺔ‪ :‬اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أﺣﺴﻦ‬
‫ﻣﺮدودﯾﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ ﺳﯿﻨﺎ‪ ،‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﺴﺘﻜﻤﻞ ﺑﺈﺟﺮاءات ﻣﺤﺪدة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﯿﺔ و اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أدوات ﻗﯿﺎس اﻟﻤﺮدودﯾﺔ‪ ،‬ﻟﺬا اﻗﺘﺮﺣﻨﺎ‬
‫أداة ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﮭﺬا اﻟﻐﺮض‪.‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪ :‬اﻟﻤﺮدودﯾﺔ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ‪ -‬اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻄﺒﯿﺔ ‪ -‬ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ ﺳﯿﻨﺎ‬
‫‪v‬‬
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION………………………………………...……………………………………….………………..1
I.
METHODES...................................................................................................................................................…..2
1.1. Présentation générale de l’étude…………….………………………………………………..…2
1.1.1. Site de l’étude……………………………………………………………..…................................2
1.1.2. Schéma de l’étude……………………………………………….………………………………3
1.1.3. Population cible……………………………….……….................................................................3
1.1.4. Echantillonnage……………………………………… …………………………………………..4
1.2. Collecte des données………… ………………………………………………………………………5
1.3. Méthodes d’analyse des données………………………...……………………………………..6
II. RESULTATS ………………………………………………………………………………………………….7
2.1. Résultats du volet qualitatif………………………………...……………………………………..7
2.2. Résultats du volet quantitatif………………………………….………………………………..14
III. DISCUSSION …………………………………………………………………………………………….....18
REFERENCES …...……………………………………………………...………………………………………...27
ANNEXES
vi
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Indicateurs de performance proposés par le personnel soignant.
Tableau 2 : Classement des représentations spontanées de la performance dans
les dimensions théoriques.
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 : Définitions d’un service performant selon les principaux acteurs
hospitaliers.
Graphique 2 : Score moyen accordés aux indicateurs proposés par les
gestionnaires.
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de l’Hôpital IBN SINA
Annexe 2 : Guide d’entretien
Annexe 3 : Questionnaire
Annexe 4 : Modèle intégrateur de Sicotte et al.
vii
LISTE DES ABREVIATIONS
CHIS : Centre Hospitalier IBN SINA
CHU : centre hospitalier et universitaire
HIS : Hôpital IBN SINA
MCO : Médecine, Chirurgie, Obstétrique.
PES : Professeur de l’enseignement supérieur
PA : Professeur agrégé.
SROS : schéma régional de l’offre des soins
TBP : Tableau de bord prospectif.
viii
INTRODUCTION :
« Il est impératif que les États Membres améliorent la performance de leurs
hôpitaux s’ils veulent offrir aux patients du XXIe siècle des services de qualité et
d’un bon rapport coût-efficacité. Et cela est possible grâce à l’analyse et à la
maîtrise des coûts associés au financement des hôpitaux, au renforcement des
fonctions de direction et de gestion hospitalières, à l’introduction du concept de
gouvernance clinique et à l’utilisation de l’outil d’évaluation de la performance
pour améliorer la qualité dans les hôpitaux » [1].
En effet, face à une clientèle de plus en plus exigeante, à une évolution
technologique explosive, à des ressources humaines et financières limitées et
compte tenu de la nature de sa mission d’utilité publique, la performance devient
un mode de management incontournable au niveau de l’hôpital [2].
Par ailleurs, l’hôpital est caractérisé par une
dualité organisationnelle mettant
souvent en concurrence la vision des prestataires de soins et celle des
gestionnaires [3]. Le pilotage de sa performance est par conséquent une démarche
des plus complexes. Ceci nous renvoie à une question cruciale : Les acteurs
hospitaliers ont-ils la même conception de la performance ?
Au niveau de l’hôpital IBN SINA, lieu de mon étude, la quête de la performance
est un choix dicté par la politique ministérielle et les orientations stratégiques de
la direction du Centre Hospitalier IBN SINA. Un choix couronné par la création
d’un service d’évaluation de la performance dont l’objectif est de « mesurer et
analyser les performances pour une meilleure réactivité dans la prise de décision
et assurer ainsi une meilleure gestion et un bon suivi des projets ».
Ceci étant, la performance d’une organisation ne peut se concevoir qu’en relation
avec la performance de ses composantes [4-6]. Et dans le cadre de son plan de
développement, le CHIS vient d’introduire le concept de gouvernance clinique qui
promeut une délégation de la gestion à travers l’organisation en pôles d’activité, la
contractualisation interne avec les services cliniques et médico techniques et
l’élaboration de projets de services.
En conséquence, des réflexions s’imposent : cette forte volonté stratégique se
répercute-elle sur les services cliniques et médico-techniques ? Les chefs de
services disposent-ils d’outils de pilotage de leurs performances ?
1
L’objectif de notre étude est de répondre à ces questions. Dans un premier temps
il s’agit de cerner la conception que se font les principaux acteurs hospitaliers de
la performance et de confronter l’opinion des différentes catégories d’acteurs - en
fonction de leur groupe professionnel d'appartenance - afin de déterminer quelles
sont les aires éventuelles de consensus ou de divergences à partir desquelles ils
peuvent définir des objectifs communs. Sur cette base et dans un deuxième temps,
nous essaierons de proposer des outils d’aide au pilotage de la performance au
niveau des services hospitaliers, qui soient pertinents, applicables, et répondant
aux besoins de leurs utilisateurs.
I.
METHODES :
1.1. Présentation générale de l’étude :
1.1.1. Site de l’étude :
L’Hôpital IBN SINA (HIS), inauguré en 1954,
fait partie intégrante du Centre
Hospitalier IBN SINA (CHIS) qui a pour mission, conformément à l’article 2 de
la loi 37-80, de dispenser les soins médicaux ; d’effectuer des travaux de
recherche médicale, dans le strict respect de l’intégrité physique et morale et de la
dignité des malades ; de participer à l’enseignement clinique universitaire et
postuniversitaire médical et pharmaceutique et à la formation du personnel
paramédical ; et de concourir à la réalisation des objectifs fixés par l’Etat en
matière de santé publique.
L’HIS dispose d’une capacité litière fonctionnelle de 817 lits, d’un personnel
hautement qualifié et d’un plateau technique de pointe. Il est composé de 13
services administratifs et de 27 services cliniques et médico-techniques dont 14
services de chirurgie, 9 services de médecine, 5 laboratoires, 2 services de
radiologie, 3 services de réanimation, un service de transfusion sanguine et un
centre de consultations externes (Annexe 1).
Ces services sont gérés par des médecins enseignants relevant du Ministère de
l’enseignement supérieur. Ils sont nommés par Le Ministre de la santé sur
proposition conjointe du Directeur du CHU et du Doyen de la Faculté de
médecine après avis de la commission scientifique de la faculté.
2
Ils assurent la fonction de gestion en plus de leur fonction de soin, de formation
et de recherche.
L’HIS est le premier hôpital à l’échelon national qui dispose d’un service
d’évaluation de la performance hospitalière, avec une unité d’information
médicale dont la mission principale est de concevoir un système d'information
fiable pour mesurer et analyser les performances des différents services pour une
meilleure réactivité dans la prise de décision, une meilleure gestion et un bon suivi
des projets. Comme outils de mesure, cette unité dispose d’une base de données
exhaustive contenant des d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs.
1.1.2. Schéma de l’étude :
Il s’agit d’une étude exploratoire descriptive qui vise à cerner la conception que se
font les acteurs principaux de l’hôpital de la performance de leurs services, et de
proposer des outils d’aide au pilotage.
La recherche exploratoire ayant pour but de combler une lacune à propos d’un
sujet dans les écrits [7].
Ce choix découle du fait qu’aucune recherche connue explorant les conceptions de
la performance directement auprès des acteurs hospitaliers impliqués dans la
gestion et la prestation de services n’a été conduite jusqu’à présent dans les
hôpitaux marocains. Ce type d’étude est approprié pour explorer en quoi
consistent les représentations de la performance véhiculées dans les discours des
acteurs et pour chercher s’il existe des différences ou des similitudes au niveau de
leurs conceptions.
1.1.3. La population cible :
 Pour l’axe qualitatif, la population à l’étude comporte le directeur de l’hôpital,
les chefs de services cliniques et médico-techniques ainsi que des personnes
ressources au niveau des services administratifs (Chef du service des soins
infirmiers, chef du service de l’évaluation de la performance et responsable de
l’unité de l’information médicale). Ce groupe sera appelé des gestionnaires dans
notre étude.
 Pour la partie quantitative, il s’agit des médecins, des infirmiers chefs et des
infirmiers soignants.
3
Sont exclus de l’étude les résidents en cours de formation.
1.1.4. Echantillonnage :
Les acteurs se caractérisent par leurs valeurs, leurs croyances, leurs connaissances,
leurs projets, leurs intentions, les ressources qu’ils ont ou qu’ils contrôlent et leurs
dispositions à agir [8].
Il existe une différence significative entre les perceptions des membres d’une
organisation selon les différents niveaux hiérarchiques, mais également selon les
différents domaines d’activités [9].
En conséquence, nous avons veillé à ce que notre échantillon inclut des profils qui
se situent à des niveaux hiérarchiques différents dans l’hôpital, ce qui a augmenté
la probabilité de collecter des données présentant des perspectives variées de la
performance.
L’échantillonnage a été fait par choix raisonné. Ce qui a permis de choisir les
participants en fonction des critères désirés [10].
Pour l’axe qualitatif, il a concerné d’une part des membres du top management de
l’hôpital à savoir, le directeur de l’hôpital, le chef du service d’évaluation de la
performance et le chef du service des soins infirmiers, d’autre part les chefs des
services cliniques et médico-techniques. Vu que c’est une approche qualitative la
taille de l’échantillon n’est pas importante, l’essentiel étant d’avoir un maximum
d’informations nouvelles [11]. Donc nous avons échantillonné jusqu’à saturation
de l’information.
Nous avions prévu de rencontrer également le responsable de l’unité de
l’information médicale qui nous a éclairés sur le système d’information de
l’hôpital et les indicateurs de performance utilisés.
Pour l’axe quantitatif, nous avons visé tous les services cliniques et médicotechniques. A travers un choix raisonné assurant la représentativité de tous les
profils, nous avons sélectionné l’infirmier chef et au hasard un infirmier et un
médecin du service.
4
1.2. Collecte des données :
Les participants ont été informés du but et du déroulement de l’étude, nous avions
utilisé deux méthodes de collecte de données.
1.2.1. Entretiens semi directif :
Pour le recueil des données qualitatives, nous avons utilisé l’entretien semi
directif, sur la base d’une grille d’entretien. Les thèmes concernaient la conception
que se font les chefs de services de la performance et leurs propositions d’outils
d’aide au pilotage au niveau des services hospitaliers (Annexe 2).
Des pré-tests ont eu pour but de valider si la formulation des questions comprises
dans les guides d’entretien était adéquate.
Avant de débuter l’entrevue, plusieurs éléments ont été rappelés au participant: le
but de l’entrevue, la durée de l’entrevue, les attentes envers le participant et la
confidentialité [12].
Les entretiens ont par la suite été transcrits et codifiés.
1.2.2. Questionnaire:
Le questionnaire utilisé est inspiré d’une enquête menée auprès des acteurs
stratégiques des hôpitaux belges francophones [13]. Il a été construit à partir d'un
modèle théorique de la performance développé par Sicotte et Coll. (1998) [14], luimême reposant sur la théorie de l'action sociale de Parsons (1951, 1977) [15 ; 16].
Ce questionnaire a été adapté au contexte de l’étude en rajoutant des propositions
recueillies au cours des entretiens et en supprimant d’autres afin de pouvoir garder
une taille raisonnable et par conséquent un meilleur taux de réponse.
Ce questionnaire est destiné aux médecins, aux infirmiers chefs et infirmiers
soignants des services cliniques et médico-techniques.
Deux questions ont été proposées. La première est une question fermée qui
propose 38 items auxquels le répondant doit accorder un score allant de 1 (Pas du
tout d’accord) à 5 (Tout à fait d’accord) (Annexe 3).
5
L’intérêt du modèle Parsonien repose sur sa capacité à intégrer divers modèles
dominants de la performance organisationnelle, à présenter un modèle intégrateur
au sein duquel les diverses perspectives de la performance organisationnelle sont
bien intégrées alors que la spécificité de chaque perspective est respectée et enfin
à enrichir le concept de performance en rendant visible plusieurs dimensions de la
performance qui sont habituellement négligées.
La deuxième question comporte 16 items représentant les indicateurs de
performance proposés par les chefs des services lors des entretiens, en plus d’une
question ouverte pour recueillir d’éventuelles suggestions.
Ce questionnaire a été testé auprès d’une population similaire à la notre au niveau
de l’hôpital d’enfants de Rabat. Nous avons apportés des modifications suite à
leurs commentaires.
1.3. Méthodes d’analyse des données :
La performance organisationnelle étant un concept multidimensionnel, paradoxal
et contingent [17], elle est abordée en tenant compte des différentes théories
existant dans la littérature scientifique. Ce qui nous a permis d’adopter un cadre
conceptuel à partir duquel nous avons élaboré les outils d’analyse et de collecte
d’informations.
1.3.1. Les données qualitatives :
Les données recueillies au moyen des entrevues ont été transcrites et traitées à
l’aide d’une analyse de contenu [18].
Elle consiste à analyser des documents narratifs, en suivant une démarche
systématique en différentes étapes, afin de repérer les grands thèmes et les
configurations possibles existants entre ces thèmes.
La première étape consiste à analyser le matériel recueilli afin d’en extraire les
données. Il existe deux types de contenus: les contenus latents et les contenus
manifestes [7].
6
L’analyse des contenus latents a pour but « le dévoilement d’une détermination,
d’une signification ou d’une structure cachée, non évidente, voire inconsciente »
[18].
Ce type d’analyse nous indique donc que les discours comprennent
plusieurs niveaux de messages qui ne sont pas nécessairement apparents à la
première lecture. Plusieurs lectures ont été nécessaires afin de faire ressortir ce
contenu latent. Compte tenu du cadre conceptuel adapté pour notre étude [14],
une analyse interprétative a été nécessaire afin de faire ressortir les propos du
discours faisant allusion aux quatre dimensions de la performance (Atteinte des
buts, production, adaptation et maintien des valeurs) (Annexe 4).
En ce qui concerne l’analyse des contenus manifestes, elle présuppose que « les
énoncés d’un discours sont des unités complètes sur lesquelles des opérations
peuvent porter » [18]. Ce type d’analyse a notamment pour but de condenser, de
résumer ou de systématiser le contenu de la pensée des participants [7].
L’analyse s’est effectuée en codifiant les conceptions des participants qui faisaient
partie de chaque dimension préalablement identifiée. La codification consiste à
attribuer un chiffre aux données en vue de leur classement par catégorie [19].
1.3.2. Les données quantitatives:
Nous avons utilisé les logiciels EPI INFO version 3.5.1 et Excel version 5.0 pour
l’analyse des données et pour les graphiques.
Une analyse descriptive en établissant les moyennes pour les variables
quantitatives et les fréquences pour les variables qualitatives a été effectuée.
II.
RESULTATS :
2.1.
Résultats du volet qualitatif :
La durée des entretiens a varié d’une demi-heure à une heure.
2.1.1.
Les caractéristiques de l’échantillon :
L’échantillon se composait:
- Du Directeur de l’hôpital (Professeur de l’enseignement supérieur) et de deux
chefs de services administratifs : le chef du service d’évaluation de la
performance et le chef du service des soins infirmiers.
7
- De 19 chefs de services cliniques et médico techniques, qui sont des professeurs
de l’enseignement supérieur et deux professeurs agrégés.
- Dix-neuf personnes étaient de sexe masculin et 3 de sexe féminin. L’âge médian
étant de 40 ans s’étalant de 42 à 64 ans.
Les personnes interviewées devaient répondre à quatre questions relatives à la
performance de leurs services.
Les propos des personnes interviewées apparaissent en italique dans le texte.
1.1.1. Définition d’un service performant :
La première question de recherche était: Quelle conception avaient les principaux
acteurs hospitaliers de la performance de leurs services?
Les chefs des services issus de notre échantillon ont donné entre 1 et 6 définitions.
Au total, on a obtenu soixante six représentations de la performance.
Les réponses étaient très variées voire contradictoires «Ce n’est pas les outils qui
manquent, c’est d’interlocuteurs compétents dont j’ai besoin…» ou encore « On
n’a pas l’habitude de mesurer la performance, ça se fait par l’unité des
statistiques ».
Généralement, il se dégageait des entrevues que la majorité des personnes
interrogées (15 sur 22) considéraient que la performance est un enjeu important
intégré à la culture organisationnelle. Cette importance accordée à la gestion de la
performance au sein de l’hôpital trouve largement écho autant dans les discours de
l’équipe de direction que chez les chefs de services « La performance est le souci
quotidien du chef de service ».
Au-delà de l’intérêt pour la performance, les discours laissent entrevoir que ce
concept n’est pas compris de la même manière et qu’il donne lieu à diverses
interprétations.
Globalement, 15 représentations de la performance d’un service hospitalier ont pu
être empiriquement construites à travers l’analyse des entretiens. Ces dernières
apparaissent en italique dans le texte pour les différencier des sous dimensions
théoriques.
8
Elles se déclinent comme suit : Le volume d’activité, la qualité des soins, la
qualité de la formation, la réponse aux besoins de la population, la satisfaction du
patient, la satisfaction du personnel, la communication et la coordination, l’offre
de soin du niveau tertiaire, la mise en valeur de la mission universitaire, le
développement de pôles d’excellence, la planification, l’atteinte des objectifs, la
disponibilité des ressources, l’efficacité, l’efficience et la rentabilité financière.
Le volume d’activité :
Que ce soit la quantité de soins et de services évoquée par 10 personnes ou la
« production pédagogique » par 9 personnes, le volume d’activité semble être
pour 10 personnes un reflet de la performance d’un service «…un plus haut
niveau de production mais pas au dépends de la qualité».
La qualité des soins
Presqu’à l’unanimité, les personnes interrogées considéraient la qualité de prise
en charge comme une condition sine qua non de la performance.
Six personnes la définissaient par la sécurité des soins, les autres personnes ont
évoqués l’appel à l’amélioration continue, l’implémentation de procédures de
qualité, le moins de mortalité, assurer une continuité des soins, se référer à des
normes et des référentiels.
La qualité de la formation
Dans le cadre de la mission de formation attribuée au CHU, les chefs de services
pensent que la qualité de formation des futurs infirmiers, médecins et résidents,
passe par un nombre élevé d’activités de formations « staffs, visites, séances
bibliographiques, cours de résidents, cours des enseignants, cours des 6èmes année
» mais aussi par le niveau de ressources allouées aux services pour cette fin. « les
équipements de pointe » (3 interviewés) et « le nombre d’enseignants par rapport
aux apprenants » (9 interviewés)
La satisfaction du patient
Elle passerait par la capacité du service à répondre aux besoins de la population en
matière de prestations de soins et de services (13 interviewés), à la rapidité de
prise en charge (6 interviewés), à la fluidité des formalités administratives (4
interviewés).
9
La satisfaction des personnels
Elle serait liée à la motivation du personnel (5 interviewés), à l’amélioration des
conditions de travail des infirmiers (8 interviewés), à la formation continue (5
interviewés).
La réponse aux besoins de la population
Répondre aux besoins des patients est cité par 6 personnes interviewées.
L’accessibilité financière a été évoquée par deux chefs de services.
Les activités sociales, conférences pour la formation continue et caravanes
médicales sont évoquées par un chef de service.
L’auto évaluation
L’auto évaluation est reconnue comme critère de performance par 5 gestionnaires.
« Un système qui ne s’évalue pas ne peut être performant » a avancé un chef de
service. Un autre pense que « Il faut instaurer un audit interne permanent».
Efficacité des soins
Selon un chef de service « Un service performant offre des soins efficaces ».
Atteinte des objectifs
Répondre à la mission du CHU est un propos qui revient dans la majorité des
entretiens (15 interviewés) « C’est un service qui assure ses missions de soins, de
recherche et d’enseignement».
La planification
Un service performant est un service qui « respecte les objectifs tracés entre
l’administration et les professionnels…, qui s’inscrit pleinement dans les lignes
d’action de l’administration: Projet d’établissement hospitalier, plan d’action… »
Dix chefs de services pensent que la performance de leurs services est tributaire
de l’élaboration de projets et de la fixation puis l’atteinte des objectifs.
10
La communication et la coordination
La communication au sein du service est un signe de performance pour 12
gestionnaires. La coordination des activités avec les autres services est également
une performance
pour 7 interviewés et la relation avec l’administration
conditionneraient la performance d’un service hospitalier selon 10
chefs de
services.
La relation avec la faculté de médecine dans le cadre des missions d’enseignement
et de recherche est également un attribut de la performance pour 4 chefs de
services.
La mise en valeur de la mission universitaire
Dix sept gestionnaires pensent que les travaux scientifiques effectués à l’hôpital
ne sont pas recensés (Thèses, mémoires, publications, communications
scientifiques, études...) et que ceci occulterait une des performances d’un service.
La complexité des activités médicales, chirurgicales ou des prestations du plateau
technique n’est pas reflétée par les indicateurs usuels et ne permet pas une
comparaison équitable avec les autres hôpitaux, pourtant c’est un aspect important
de la performance selon 7 gestionnaires.
Les activités de formation, reflet de performance d’un service de CHU ne sont pas
répertoriées (2 interviewés)
Le développement de pôles d’excellence
Ce discours semble être unanime pour les différentes disciplines (9 interviewés).
Etre la référence dans son domaine, au niveau national ou international, par
rapport aux établissements publics ou privés est un critère de performance pour 16
membres de notre échantillon.
L’acquisition de ressources
L’indisponibilité et la mauvaise répartition des moyens sous tendent les propos de
10 chefs de services. D’autres pensent qu’avoir recours aux associations, aux
partenariats ou au mécénat comme sources de moyens additionnels est aussi un
critère de performance (4 interviewés), un avis qui n’est pas partagé…,
11
« Si je fais introduire l’associatif dans le service, l’administration va se
décharger de ses responsabilités, je l’empêche de se rendre compte de ses
problèmes et de faire le nécessaire ».
L’efficience
« Un service performant est un service qui atteint ses objectifs avec un minimum
de temps et de moyens ». Huit gestionnaires ont évoqué l’efficience comme critère
de performance.
La rentabilité financière
Trois chefs de services émanant de notre échantillon croient en la performance
financière « Développer des activités rentables pour l’hôpital…».
1.1.2. Outils de pilotage de la performance utilisés par le chef
de service
La deuxième question de recherche était: Les chefs de services disposent-ils
d’outils de pilotage de la performance? Les réponses se déclinent comme suit :
« Nous n’avons pas d’outils… » cette réponse est partagée par 7 personnes de
notre échantillon.
« Les statistiques de l’hôpital » ou « les statistiques du ministère » désignent les
indicateurs de performance utilisés par le système d’information de l’hôpital, ils
semblent être des outils insuffisants pour 8 gestionnaires, incomplets. Ils sont
exploitables mais pas exploités. Ils sont… surveillés par l’infirmier chef avec une
évaluation tous les 6 mois.
Audit interne : Un chef de service hospitalier a eu recours à l’audit interne pour
établir un diagnostic de performance de son service, un autre veut instaurer « un
audit permanent ».
Audit externe : Les résultats de l’audit externe effectués par la cours des
comptes, semblent être exploités pour l’évaluation de la performance pour 5 chefs
de services.
Les réunions avec le personnel sont un outil de pilotage pour 6 personnes
interrogées.
12
L’observation des dysfonctionnements lors des activités quotidiennes est un des
outils utilisés par 8 gestionnaires.
Des études et des recherches (Infections nosocomiales, burn out…) ont été
menées par deux chefs de services.
L’évaluation de la formation des étudiants renseignent 5 gestionnaires sur la
performance des services.
Le cahier rouge d’un chef de service contient toutes les procédures techniques et
organisationnelles auxquelles doivent se référer les personnels et étudiants en
formation dans le service.
Gestion de projets, Diagnostic SWOT, Gant, Référentiels d’audits,
référentiels sur le management qualité : sont utilisés par l’équipe de direction.
1.1.3. Propositions d’autres outils :
La totalité des personnes interrogées ont répondu à cette question. Leurs
propositions peuvent être classées comme suit :
- Des indicateurs en rapport avec la mission universitaire : Des indicateurs de
productivité scientifique ont été proposés par 20 gestionnaires (Nombre de
thèses/mémoires, nombre de communications, nombre de publications dans des
revues indexées), des indicateurs de formation (Nombre de médecins formés,
nombre de cours dispensés, carnet de stage, carnet de suivi des médecins et des
infirmiers)
- Des indicateurs de gestion des ressources humaines ont fait l’objet de 6
propositions. (Congés, absentéisme, charge de travail, formation continue, taux
de rotation du personnel, satisfaction du personnel, évolution de carrière,
formation continue.)
- Des indicateurs en relation avec la coordination des services avec les structures
extérieures ont été avancé par 3 gestionnaires…je n’ai que le chiffre de ce que
nous voyons mais pas de ce qui est arrivé avant et après l’hospitalisation du
malade … des indicateurs en relation avec le SROS, l’inter hospitalier, la
coordination du circuit pré et post hospitalier…
13
- Des indicateurs en rapport avec le calcul des coûts ont été proposés par 3
personnes interrogées.
- Des indicateurs qualitatifs (13 propositions): Délais d’attentes (9 interviewés),
enquêtes de satisfaction des malades (8 interviewées), satisfaction des étudiants
(2 interviewés), satisfaction des familles (une personne interviewée), taux
d’infections nosocomiales (6 interviewés), système de relevé de plaintes (une
personne interviewée), taux de ré hospitalisation.
- Des indicateurs en rapport avec le degré d’atteinte des objectifs ont été proposés
par 9 gestionnaires.
- Des indicateurs de processus: Nombre de protocoles élaborés, nombre de
techniques récentes, registre de suivi de la maintenance du matériel biomédical,
indicateurs portant sur la douleur, nombre de réunions multidisciplinaires,
nombre de partenariats établis.
- Des indicateurs spécifiques: Nombre de transplantations, nombre de séances
/nombre de kits, nombre de séances/ nombre de cathéters centraux centraux
d’hémodialyse, Nombre de greffes rénales, score de gravité….
- Des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs déjà disponibles sur le système
d’information de l’hôpital ont fait l’objet de propositions de 9 chefs de services.
1.1.4. Le tableau de bord de gestion des services hospitaliers :
La dernière question de la grille était destinée à sonder leur opinion par rapport à
la mise en place de tableaux de bords de gestion pour le pilotage de la
performance par les chefs de services.
La réponse était presque unanime, 21 gestionnaires étaient favorables à cette
action, une seule personne ne paraissait pas convaincue… Il ne serait pas d’un
grand bénéfice, c’est pour les entreprises, nous on se débrouille avec les moyens
de bord.
1.2. Les résultats du volet quantitatif :
Le temps nécessaire pour remplir le questionnaire variait entre 20 et 25min, le
taux de réponse au questionnaire était de 74%.
14
1.2.1. Les caractéristiques de l’échantillon
L’échantillon est composé de 36% de personnes de sexe féminin. L’âge moyen
était de 50 ans (Entre 20 et 63 ans). 27% des médecins et 73% des infirmiers. Leur
ancienneté dans le poste varie de 1 année à 37 ans (Une moyenne de 13 ans). 25%
des services médico-techniques et 75% sont des services cliniques. 37% de
personnes ont une responsabilité de gestion (Infirmiers chefs) et 63% des
prestataires de soins et de services.
1.2.2. Définition de la performance
En réponse à la question « Est performant, un service qui… », les répondants
devaient se situer sur des échelles à cinq points pour indiquer s’ils ne sont pas du
tout d’accord ou tout à fait d’accord avec des propositions de définition de la
performance. Le taux de réponse pour cette question est de 100%.
Pour connaitre quelles dimensions privilégient les différents acteurs hospitaliers
enquêtés, les répondants ont été stratifiés selon leur catégorie professionnelle, et
les items ont été groupés par dimension de la performance selon notre modèle
conceptuel [14].
Les résultats montrent qu’il n y a pas un grand écart entre les différents scores.
Globalement, les scores moyens variaient entre 3.9 pour les dimensions adaptation
et production et 4.2 pour la dimension maintien des valeurs et cultures
organisationnelle.
Le score moyen le plus bas étant de 3.7 enregistré chez les médecins pour la
dimension production et le plus haut de 4.4 enregistré chez les médecins pour les
dimensions « atteinte des buts » et « maintien des valeurs et climat
organisationnel ».
Les scores moyens par dimension et par catégorie professionnelle au sein de
chaque dimension sont reportés sur l’histogramme suivant :
15
Atteinte Productio Adaptatio Culture et
des buts
n
n
valeurs
Définitions d'un service performant selon les
principaux acteurs hospitaliers, réparties sur les
dimensions théoriques de la performance
organisationnelle
Global
Médecins
Infirmiers
Global
Médecins
Infirmiers
Global
Médecins
Infirmiers
Global
Médecins
Infirmiers
4,2
4,4
4,1
3,9
3,9
3,9
3,9
3,7
3,9
4,1
4,4
4
1
2
3
4
5
Graphique 1 : Définitions d’un service performant selon les principaux acteurs
hospitaliers
1.2.3. Les indicateurs de performance :
Dans la deuxième question, les médecins devaient choisir les indicateurs qui
d’après eux permettaient de mesurer la performance. Ces indicateurs ont été
proposés par le premier échantillon au cours des entrevues.
Le taux de réponse est de 62%, le score le plus bas est de 2.9 accordé au « taux de
ré hospitalisation » et le plus haut est de 4.4 pour « la satisfaction du patient ».
Les résultats sont reportés sur le graphique suivant :
16
score moyen des indicateurs proposés
score moyen des indicateurs proposés
Taux d’absentéisme
3,3
Satisfaction des patients
4,4
Satisfaction des étudiants
Satisfaction des prestataires (médecins, infirmiers)
Nombre de partenariats avec des associations ou autres établissements
3,7
4,0
3,6
Nombre de publications scientifiques par le service / an
Nombre d’étudiants en formation par rapport au nombre d’enseignants
Nombre d’activité de formation au sein du service /mois
3,8
3,1
3,8
Nombre de réunions multidisciplinaires au sein du service
Nombre de protocoles de prise en charge établis et formalisés
Proportion de pathologies tertiaires parmi les pathologies du service
Taux de réhospitalisations
3,5
3,7
3,7
2,9
Personnel par rapport au nombre de patients
Indicateurs portants sur la douleur des patients
Taux de rendez vous de consultations/d’hospitalisations reportés
3,6
3,4
3,3
Les indicateurs utilisés par le système d’information de l’hôpital
3,9
Graphique 2 : Score moyen accordés aux indicateurs proposés par les gestionnaires
17
Puis une question ouverte permettait aux répondants de proposer des indicateurs
ne figurant pas dans la liste. Nous avons obtenus les réponses suivantes :
Tableau 1 : Indicateurs de performance proposés par le personnel soignant
Taux d’intervention chirurgicale/chirurgien
Délais de rendez vous
Nombre de procédures administratives ou
Délais d’attente
protocoles de soins validés et affichés
Taux de guérison
Nombre de malades traités par pathologie tertiaire
Flux des patients
Nombre d’intervention chirurgicale par
Charge de travail
professeur (PES ou PA)
Maladies professionnelles
Enquêtes de satisfaction des usagers (clients
Morbidité, mortalité
internes et externes)
Rapport dépense/recette
Indicateurs en rapport avec le calcul du coût des
Nombre d’incidents/accidents
prestations
déclarés
Espérance de vie après la prestation rendue
Communication interpersonnelles
Gestion de conflits dans le service
II.
DISCUSSION :
Pour améliorer la performance des organisations de santé, il est nécessaire d’avoir
une définition claire et précise de ce que l’on entend par performance [20]. Il
semble y avoir un consensus sur la nécessité pour un hôpital d’être performant et
sur l’importance de mesurer sa performance pour éventuelles améliorations [21].
L'analyse de la littérature traitant la performance permet de constater un
consensus autour de 4 modèles dominants les plus utilisés pour circonscrire le
concept de performance organisationnelle [13]. Cameron et Whetten 1983 [9],
D'aunno 1992 [22], Morin 1994 [23], Quinn et Rorhbaugh 1983 [24], Sicotte et al.
1998 [14].
Notre choix s’est porté sur celui de Sicotte et al. parce qu’il fournit un cadre
conceptuel suffisamment large pour comprendre la performance d’une
organisation dans toutes ses dimensions.
18
C’est un modèle intégrateur puissant où la complémentarité et l’antagonisme des
différents critères de performance sont pris en compte en conservant les
spécificités de chacun. Il enrichit le concept de performance en rendant visible
plusieurs de ses dimensions qui sont habituellement négligées [14].
Ce modèle appréhende la dimension organisationnelle selon quatre dimensions :
- L’atteinte des buts : Toute organisation poursuit des buts précis. Nous pouvons
synthétiser les buts de l’hôpital en parlant d’amélioration de la santé individuelle
et populationnelle (efficacité) dans un cadre d’économie de moyens (efficience),
selon des attentes sociales larges et variées. La performance de l’hôpital relève ici
de sa capacité à atteindre ce type de buts.
- La production : Pour atteindre ses buts, une organisation produit des biens, des
soins et des services, qui concrétisent les buts recherchés. Se trouvent ici, en
majorité, les indicateurs traditionnels de la performance de l’hôpital comme le
volume de soins produits, la productivité, la qualité technique des soins et la
coordination des services.
- L’adaptation : Une organisation survit et se développe à travers sa capacité
d’obtenir des ressources de son environnement de manière à survivre et à se
développer. La performance de l’hôpital réside alors dans sa capacité d’acquérir
des ressources humaines, matérielles et financières, d’attirer des patients, de
répondre aux besoins de la population et de gagner l’appui de son milieu
communautaire; de se transformer pour s’adapter à son environnement et aux
changements épidémiologiques, technologiques, politiques et sociaux qui
caractérisent celui-ci.
- Le maintien des valeurs et le climat organisationnel : Cette fonction imprime
du sens et de la cohésion au sein de l’organisation. Cette fonction produit et
reproduit le système de valeurs humaines et professionnelles qui, simultanément
soutient et contraint les trois autres fonctions. La performance de l’hôpital doit
absolument intégrer cet aspect essentiel au bon fonctionnement organisationnel.
Une organisation ne peut être performante dans toutes ces dimensions [25] et un
équilibre dynamique est en permanence recherché entre les dimensions, cet
équilibre est représentés dans ce modèle par les alignements (Annexe 4). Nous
n’avons pas tenu compte de ces alignements dans l’étude [26].
19
Le premier objectif de notre étude était d’identifier les différentes
représentations que se font les principaux acteurs de la performance d’un service
hospitalier.
La majorité des personnes interrogées affichait un intérêt manifeste pour la
question. Certains font cependant, d’emblée référence aux limites du système, à
tous les niveaux (Politique, stratégique et opérationnel), qui représentent selon eux
un handicap majeur dans la quête à la performance. La forte volonté du niveau
stratégique en ce sens, semble mitigée par l’absence d’actions précises, au niveau
opérationnel, nécessaires à cette démarche.
Globalement, 15 représentations de la performance d’un service hospitalier ont pu
être empiriquement construites à travers l’analyse des entretiens.
Ces conceptions peuvent être classées, selon le modèle théorique, comme suit :
Tableau 2 : Classement des représentations spontanées de la performance
dans les dimensions théoriques.
Adaptation
Atteinte des buts
Acquisition de ressources
Efficience
Mise en valeur de la mission universitaire
Développement de pôles d’excellence
Satisfaction des patients
Réponse aux besoins de la population
Efficacité des soins
Atteinte des objectifs
Maintien des valeurs et climat
Production
Organisationnel
Volume d’activité
Planification
Qualité des soins
Qualité de la formation
Satisfaction des personnels
Communication et coordination
Ces résultats démontrent une vision multidimensionnelle de la performance.
Pour le personnel soignant, les résultats ne sont pas différents. Le score moyen par
dimension théorique de performance est supérieur à 3 (ni d’accord ni pas
d’accord). Ceci suppose qu’ils ne rejettent aucune dimension et témoigne de leur
conception également multidimensionnelle de la performance.
20
L’échelle entre 3 (Ni d’accord ni pas d’accord) et 5 (Tout à fait d’accord) est
réduite. Ceci explique les écarts faibles entre les différents scores moyens
obtenus.
Globalement, la fonction maintien des valeurs et climat organisationnel semble
être la dimension la plus importante aux yeux des deux profils.
Les médecins privilégient sur pied d’égalité, les fonctions « atteinte des buts » et
« maintien des valeurs/climat organisationnel ».
Les résultats des infirmiers ne sont pas très différents. Ils priorisent le « maintien
des valeurs/ climat organisationnel » suivi de prés de la fonction « atteinte des
buts ».
Ces résultats sont différents de ceux constatés par l’enquête menée auprès des
cadres et des représentants syndicaux des hôpitaux belges francophones qui a mis
en évidence une divergence d’opinion entre les catégories professionnelles [13].
Les infirmiers, comme pour notre échantillon, priorisaient la dimension « climat
organisationnel et le maintien des valeurs ». Ceci pourrait être expliqué par la
structuration de l'hôpital en unités de soins avec une organisation du travail au
sein de chaque unité qui implique une collaboration étroite des infirmiers et un
travail en équipe. Les infirmiers travaillent sur un mode de substitution, tandis
que les médecins travaillent en complémentarité [13].
En effet, on observe
souvent plusieurs médecins traitant un même patient : par exemple, le radiologue,
l'anesthésiste, le chirurgien, mais chacun, de par son expertise, reste hautement
individualisé. De plus, la densité du personnel impose un fonctionnement différent
et des contraintes différentes (il y a plus d’infirmiers que de médecins dans les
équipes de soins). Ceci explique les résultats obtenus pour les médecins de notre
échantillon, qui priorisent la dimension atteinte de but, ce qui suppose une
approche plus « biologique » du patient [13].
Les médecins donnent le même degré d’importance à la dimension « maintien
des valeurs et climat organisationnel » dans notre étude. Ceci constitue un point
de divergence avec l’enquête sus mentionnée, qui avance que la profession
médicale bénéficie d’un capital prestige et que le médecin travaille selon un mode
individualiste [13]. Ce qui logiquement aurait laissé prévoir que le climat
organisationnel ne serait pas la première préoccupation du médecin.
21
Cette similitude dans la vision des deux profils médecins et infirmiers, s’explique
également par notre choix d’aborder globalement les dimensions du modèle
théorique sans explorer les sous dimensions, ce qui aurait peut être mis en
évidence une divergence d’opinion au sein des mêmes dimensions.
Un service performant représenterait pour le personnel soignant, celui qui remplit
sa mission de soin de recherche et de formation dans le cadre de valeurs partagées
et d’un climat organisationnel favorable.
La dimension production qui conditionne l’acquisition et l’utilisation des
ressources internes ainsi que la dimension adaptation qui consiste à attirer des
ressources externes supplémentaires viennent en second lieu dans la quête à la
performance par les soignants.
La dimension adaptation obtient exactement le même score de la part des deux
catégories du personnel soignant.
Les infirmiers par contre semblent prioriser plus la production que les médecins.
Le personnel soignant, qui assure l’activité de l’hôpital et participe éminemment à
la conduite de sa stratégie [27], croit en la « multidimentionalité » de la
performance, et pense que le service performant est un service qui remplit ses
missions dans le respect des valeurs organisationnelles. Ils se soucient moins des
processus de production et d’adaptation sans pour autant négliger ces aspects de
la performance organisationnelle.
Concernant les outils de pilotage de la performance utilisés par les chefs de
service, les résultats laissent présumer qu’il n’existe pas d’outils formalisés de
gestion de la performance au niveau des services. Certains gestionnaires
construisent leurs propres outils (cahier rouge, audits internes, études et
recherches..), d’autres exploitent les résultats des audits externes effectuées à
l’hôpital, d’autres encore puisent dans le système d’information de l’hôpital, les
indicateurs qui leurs sont utiles ou qui sont spécifiques à l’activité de leurs
services.
Quelques gestionnaires ont proposés des outils techniques (contrôle de qualité par
des organismes externe) et managériaux (méthodes de calculs des coûts).
22
La majorité des gestionnaires ont proposés des indicateurs pour mesurer la
performance du service quand à sa mission de recherche et de formation.
Les propositions d’indicateurs en rapports avec les ressources humaines, et
l’atteinte des objectifs, suggérées par un grand nombre de personnes interrogées
sont le reflet de la prépondérance de la vision maintien des valeurs et culture
organisationnelle.
D’autres gestionnaires proposaient différents indicateurs spécifiques pour la
gestion interne de leurs services.
Si les gestionnaires sont les utilisateurs des outils de pilotage, les performances à
mesurer sont les résultats du travail de toute l’équipe de soin. Pour cela nous
avons soumis les propositions des gestionnaires aux soignants dans la deuxième
partie du questionnaire pour vérifier s’ils pensent que leurs performances sont ou
non mesurables par ces outils.
Les résultats montrent que la mesure de la performance des activités de recherche
et de formation qui représente le souci majeur des gestionnaires ne semble pas
intéresser les soignants, ceci s’explique par la prédominance du profil infirmier
dans notre échantillon. Ce profil n’est pas concerné par la mission universitaire du
service.
Les soignants semblent vouloir plutôt mesurer la satisfaction des patients puisque
cet indicateur a obtenu le meilleur score, paradoxalement le plus bas score a été
attribué au taux de ré hospitalisation or cet indicateur mesure l’efficacité des
soins et influence directement la satisfaction du patient.
Ceci peut être expliqué par le fait que la durée moyenne de séjour dans les
hôpitaux marocains, y compris l’HIS, sont longues comparées aux 4 jours des
hôpitaux de court séjour MCO européens et qui sont de ce fait exposés a un taux
de réadmission important de personnes souvent âgées et isolés.
Le deuxième objectif de la présente étude était de proposer un outil d’aide au
pilotage de la performance d’un service hospitalier qui soit pertinent, applicable,
et répondant aux besoins de ses utilisateurs. Cet outil doit refléter la conception
que se font les principaux acteurs de la performance du service hospitalier [21].
Le tableau de bord de gestion a été proposé lors des entrevues a été accepté par la
quasi-totalité de notre échantillon.
23
Nous proposons le modèle de tableau de bord prospectif (TBP ou balanced
scorecard) qui a été développé en 1992 par R. KAPLAN et D. NORTON comme
un outil incontournable de la bonne gouvernance des entreprises. Il a été ensuite
adapté pour le pilotage des hôpitaux. [28 - 31].
Il permet de mesurer la performance d’une organisation selon quatre perspectives
reflétant la multidimentionnalité de la performance : axe satisfaction des clients,
axe processus internes, axe apprentissage organisationnel et axe financier. [21 ;
32 ; 33].
« Le TBP est plus qu’un outil de mesure de la performance tactique ou
opérationnelle. Ses concepteurs l’ont fait évoluer et l’ont repositionné comme le
centre d’une organisation orientée stratégie. Ainsi, il est devenu un outil de
gestion de la stratégie » [34].
Le contexte pour le développement de cet outil est favorable, puisque :
-
Le concept de gouvernance clinique introduite par le CHIS prévoit la mise
en place d’outils stratégiques de pilotage de la performance qui sont
l’organisation
des services hospitaliers en pôles d’activités et la
contractualisation interne. Ces mesures devraient être complétées par un outil
opérationnel destiné aux chefs des services pour le management de la
performance.
-
Le projet d’établissement actuel est en cours de validation et aura besoin de
mesures accompagnatrices pour son déploiement, le TBP en est une.
-
L’hôpital dispose d’un système d’information fiable et de qualité qu’on peut
exploiter pour extraire des indicateurs quantitatifs et qualitatifs adaptés aux
besoins des chefs de services.
-
FORCES:
Le taux de réponse à 74%. Ceci témoigne de l’intérêt qu’accordent les
professionnels pour la performance de leurs services.
Il s’agit de la première étude menée auprès des professionnels de l’hôpital dans le
but d’aborder la performance dans le cadre d’une vision partagée.
24
Dans le cadre de gouvernance clinique adoptée par le pal de développement du
CHIS, cette étude peut représenter une phase d’initiation qui est une phase
décisive dans le pilotage d’un projet de changement [35].
Elle peut servir de point de départ pour le développement d’outils de mesure de la
performance adaptés au contexte des centres hospitaliers et universitaires, et qui
permettrait une comparaison équitable entre ces hôpitaux et avec les autres
catégories d’hôpitaux.
-
LIMITES :
La taille de l'échantillon, bien qu'acceptable, constitue également une limite de
notre étude. Un nombre plus important de répondants aurait permis de faire des
analyses statistiques plus poussées et avoir des résultats plus probants.
Le questionnaire fermé nous a permis d’atteindre un grand nombre de personnes,
de quantifier différentes représentations de la performance. En revanche, seuls les
aspects de la performance émanant du modèle théorique et reportés dans le
questionnaire conditionnent les résultats. Les alignements et les sous dimensions
du modèle n’ont pas été pris en considération
dans un souci d’avoir un
questionnaire de taille raisonnable, ils seront occultés des résultats.
Le classement des items sur les dimensions empiriques et théoriques n’est pas
facile. Par exemple, le classement du concept de « qualité des soins » prête à
confusion.
Cet item peut tour à tour être classé dans la fonction de production en tant que
critère d’évaluation de celle-ci ou dans la fonction d’atteinte des buts en tant que
critère d’efficacité.
Pour le questionnaire, les répondants n’ont pas attribué de score faible pour les
questions, tous les attributs de la performance présentés sur le questionnaire leur
semblent importants. Ces résultats sont comparables à ceux de l’enquête réalisée
au sein des hôpitaux belges [26].
Nous aurions voulu inclure tous les détendeurs d’enjeux dans cette étude y
compris les usagers, les acteurs externes et les représentants syndicaux, nous ne
l’avons pas fait pour la contrainte de temps.
25
REFERENCES :
1. Organisation Mondiale De La Santé : Améliorer la performance des
hôpitaux dans la Région de la Méditerranée orientale : EM/RC56/R.6
.AOUT 2009.
2. GMSIH : Groupement pour la modernisation du système d’information
hospitalier. Pilotage des Etablissements de Santé : Définition des projets
Pilotage [2], Enjeux du pilotage de la performance pour les établissements
de santé : passer d’une logique d’obligations externes à une logique de
volonté managériale interne. p : 15, 2005.
http://www.anap.fr/uploads/tx_sabasedocu/Pilotage_des_ES_Enjeux_du_p
ilotage.pdf
3. Belghiti Alaoui A. principes généraux de planification stratégique à
l’hôpital, Ministère de la Santé, Edition 2005.
4. Contandriopoulos AP.
Un instrument au service de l’amélioration
continue de la performance, EGIPSS (l’évaluation globale et intégrée des
systèmes de services de santé) Administration de la santé et GRIS.
Université
de
Montréal,
Janvier
2008.
http://www.greas.ca/publication/pdf/accontandriopoulos.pdf
5. Pierre Voyer. Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance.
Presses de l'Université du Québec, Sainte-Foy, 2ème édition. 1999, p : 89.
6. Contandriopoulos, A.-P. La gouvernance dans le domaine de la santé : une
régulation orientée par la performance. Santé publique. 2008, volume 20,
n° 2, pp. 191-199.
7. Van der Maren, J.-M. 1996. Méthodes de recherche pour l'éducation (2e
éd.). Montréal : Les presses de l'Université de Montréal.
8. Champagne, F, Contandriopoulos, A.-P, Picot-Touché, J, Béland, F, &
Nguyen H. (2005). Un Cadre d’évaluation globale de la performance des
systèmes de services de santé : Le Modèle EGIPSS. Résumé du rapport
technique, Québec : Conseil de la santé et du bien-être.
26
9. Cameron K. S., Whetten D. A. (1981), "Perceptions of Organization
Effectiveness Across Organizational Life Cycles". Administrative Science
Quaterly . 1981.Vol.26, pp.525-544,
10. Polit, D, & Beck, C. (2008). Nursing research: Generating and assessing
evidence fornursing practice (8th ed.) Philadelphia, PA: Lippincott
Williams & Wilkins.
11. Patten, M, Q. Qualitative Evaluation and Research Methods (2e éd),
Newbury Park, Sage. 1990.
12. Mayer, R., & Ouellet, F. (Éds.). (1991). Méthodologie de recherche pour
les intervenants sociaux. Boucherville : Gaëtan Morin.
13. Guisset AL, Sicotte C, Leclercq P, D'Hoore W. Définition de la
performance hospitalière : une enquête auprès des divers acteurs
stratégiques au sein des hôpitaux. Sciences sociales et santé.2002. Volume
20.Numéro 2. pp. 65-104
14. Sicotte C, Champagne F, Contandriopoulos AP, Barnsley J, et Coll. A
conceptual framework for analysis of health care organizations'
performance. Health Services Management research 1998. 11, 24-48
15. Parsons T., 1951, The social System, New York, Free Press.
16. Parsons T., 1977, Social Systems and the évolution of action theory, New
York, Free Press.
17. Lamani J. Mesure de la performance hospitalière : Tentative d’approche.
http://www.sante.gov.ma/INAS/mem/2004-2006/Lamani.pdf
18. Krippendorff K. (2003). Content analysis: an introduction to its
methodology, 2nd Edition, Sage Publications, Thousand Oaks, CA
19. Fortin, M.-F., Côté, J., & Filion, F. (2006). Fondements et étapes du
processus de recherche. Montréal, QC : Chenelière Éducation.
20. Champagne F, Contandriopoulos D, Préval J, Sicotte C,
Smits P.
Conceptualisation de la performance. Les manuels d’accréditation
français, canadien et de la PAHO. N°475, avril 2008, p 27
27
21. Le Rouge O. La performance organisationnelle des pôles d’activité
clinique :
Quelle
conception
pour
quel
pilotage ?
http://ressources.ensp.fr/memoires/2010/ds/le_rouge.pdf
22. D'Aunno T., 1992, The effectiveness of human service organizations. A
comparison of models. p 341-361. In Hasenfeld Ed. Human Services as
Complex Organizations. Sage Publications London
23. Morin G., 1994, L'efficacité de l'organisation : conception intégrée. p 7387. In Morin G,
24. Quinn RE., Rorhbaugh J.,1983, A spatial model for effectiveness criteria :
towards a competing value approach to organizational analysis,
Management Science, 29, 363-377.
25. Touret J, De Chambine S, Isabelle G, Delouvrier M, Vincent J, De Singly
C, Guidet B. Rencontres du management AP-HP: les indicateurs de
mesure de la performance hospitalière. Gestions hospitalières, Octobre
2008, N° 479,
26. Sicotte C, Champagne F, et Creneau R . La performance de l'hôpital, un
concept en construction, le courrier de l'évaluation en santé, Novembre
2000.N°19, pp.2-7.
27. Robertholcman :
«
L'ordre
sociologique,
élément
structurant
de
l'organisation du travail. L'exemple des bureaucraties professionnelle :
ordre soignant contre ordre dirigeant à l'hôpital » Chapitre 2. L’hôpital
comme terrain d’étude, l’analyse stratégique des organisations comme
modèle.
Février
2006.
http://www.robertholcman.net/index.php?post/2008/01/01/These
28. Morard B, Swinarski Huber Z, Stancu A, Jeannette C. De la
modélisation d’un outil de performance. Le concept du tableau de bord
n°474, mars 2008
29. Kaplan R. et Norton D. Le tableau de bord prospectif. Editions
d’organisation. Paris 1998, 2003; 14)
28
30. Thierry Nobre,1999, Quels tableaux de bord pour le pilotage de l’hôpital ?,
Université Louis Pasteur LARGE, Strasbourg (Merlin H., Marty C. – «
Mesurer la performance des hôpitaux publics en France » – Mai 2007 p :
37)
31. Robert s. Kaplan
Balanced
et
Scorecard
David P. Norton, Janvier-Février 1992, The
- Measures that Drive
performance, Harvard,
Business Review, p. 71-79 cité par Hugues Boisvert, Ph.D, Un tableau
de bord de gestion pour les universités FCMA, HEC Montréal
32. S. Audric, G. Buisson. La spécialisation des établissements de santé en
2002 Etudes et résultats, n° 374, Février 2005
33. Matthieu LEDERMANN : La recherche de la performance par
l'optimisation
des
processus.
intercommunal
L'exemple
de
du
la
centre
Côte
hospitalier
basque.
http://ressources.ensp.fr/memoires/2008/edh/ledermann.pdf
34. Dominique SIERRO. Implementation du tableau de bord prospectif
(balanced
scorecard)
dans
un
hôpital.
Juin
2004,
p:
13.
http://www.chuv.ch/bdfm/cdsp/MemoireSierro.pdf
35. Schmit C, Vas A, D’HooreW. Initier le changement au sein
d’organisations
complexes.
Une
hospitalier. Mars 2008. N°474
29
étude exploratoire en
milieu
ANNEXE
30
ANNEXE 1
ORGANIGRAMME DE L’HOPITAL IBN SINA
1
ANNEXE 2
Guide d’entretien semi directif
INTRODUCTION :
Bonjour,
Mon nom est BOUHAMIDI LAILA, et ce projet est réalisé dans le cadre de mon Mémoire
de fin d’étude de Master en Santé Publique intitulé « La performance des services
hospitaliers-Cas de l’hôpital IBN SINA de Rabat- ».
LES THEMES A ABORDER :
1 Définition d’un service performant
2 Les outils à la disposition du chef de service pour le pilotage de sa performance
3 Propositions d’autres outils
4 Le tableau de bord de gestion destiné au chef de service
CARACTERISTIQUES DU REPONDANT :
- Sexe :
Masculin
Féminin
- Age :………..
- Fonction :
- grade :
- Date de l’entretien :
2
ANNEXE 3
QUESTIONNAIRE
Nom de l’hôpital : ……….………..
Nom du service :…………………
Date d’enquête : . . /. . / . . . .
Nom de l’enquêteur :…………….
I-
INTRODUCTION :
Merci de prendre quelques instants pour participer à notre étude intitulée «La
performance des services hospitaliers-Cas de l’hôpital IBN SINA de Rabat- ». Votre
opinion nous est très précieuse et nous aidera à enrichir notre recherche.
Ce projet est réalisé dans le cadre de mon Mémoire de fin d’étude de Master en
Santé Publique à l’Institut National d’Administration Sanitaire.
Notre objectif est de cerner la conception de la performance d’un service hospitalier
telle que la voient les divers acteurs au sein de l’hôpital, il s’agit d’une étape cruciale pour
la détermination d’indicateurs de performance pertinents, applicables, et répondant aux
besoins de leurs utilisateurs pouvant être la base de tableaux de bord des services et des
futurs pôles d’activité ainsi que des objets de contrats internes entre les services et la
direction de l’hôpital dans le cadre de la gouvernance clinique.
Je tiens à vous rappeler qu’il s’agit d’un questionnaire anonyme et qu’aucune
informations concernant votre identité ne transparaitra dans le rapport de recherche ou
dans les publications qui en découleront.
II-
- Sexe :
CARACTERISTIQUES DU REPONDANT :
Masculin
Féminin
- Age :………..
- Fonction :
- Poste actuel :
- Ancienneté dans l’administration :
- Ancienneté dans le poste :
3
III-
QUESTIONS :
1. Est performant, un service qui… ? (Veuillez svp entourer le chiffre correspondant à
votre choix)
Pas du
tout
d'accord
ITEMS
1. …Essaie constamment
d’améliorer
la
Pas
d'accord
Ni en
désaccord
ni d'accord
D'accord
Tout à
fait
d'accord
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
3
4
5
qualité des soins.
2. …Traite beaucoup plus de patients
que les services concurrents
3. ..Dont les patients sont très satisfaits des
résultats des soins
4. …Reçoit peu de plaintes de patients à
propos des résultats des soins
5. …Produit systématiquement les meilleurs
résultats possibles en terme de santé, de
formation et de recherche avec les
ressources disponibles.
6. …Dont la durée de séjour est basse par
rapport aux autres services similaires.
7. ..qui est financièrement rentable pour
l’hôpital
8. ..Qui offre des soins sécurisés pour les
patients
9. ..qui offre les soins les plus efficaces
10. …Qui produit le maximum de
prestations de diagnostic et de soins.
11. …Présente un faible taux de
réadmissions non planifiées
12. …Où un faible pourcentage de patients
font des complications
13. …Où le délai d’attente pour la
consultation / hospitalisation est court
14. …Qui offre des techniques de
diagnostic et de soins de pointe
15. …A un haut degré de coordination
entre le personnel du service
16. …Essaie
continuellement
de
coordonner les soins avec d’autres
services et établissements.
17. …Réponds aux besoins de la
population
18. ….Tient compte des données
sociodémographiques des patients
19. …A augmenté l’éventail de services
offerts.
20. …Dont les médecins et autres
1
4
2
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
professionnels interviennent dans les
médias
21. ... A du personnel hautement qualifié
1
2
3
4
5
22. ...Est considéré comme centre de
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
référence national.
23. …Fournit des services non disponibles
ailleurs
24. ..A changé ses pratiques en réponse à
de nouvelles connaissances
25. …Démontre un intérêt pour la
recherche et la production de nouveaux
protocoles.
26. …Travaille avec d’autres services au
développement de bases de données pour
évaluer et suivre la performance
27. …Evalue les résultats de ses soins et
services
28. …Qui élabore son projet de service et
se fixe des objectifs
29. …Revoit et remet régulièrement à jour
ses missions et objectifs
30. ..qui atteint ses objectifs avec un
minimum de coût et de temps.
31. …Qui dispose d’autres sources de
revenus (associations, mécènes…)
32. …Donne l’occasion aux cadres et aux
membres d’améliorer leurs compétences
33. …Est capable de créer un sentiment de
confiance parmi les membres du
personnel
34. …Au sein duquel des canaux formels
de résolution des conflits ont été établis et
sont utilisés par les membres du
personnel
35. …Dont les étudiants (toutes filières
confondues) et résidents sont satisfaits de
la formation.
36. …Evalue les résultats des formations
dispensées aux étudiants et résidents.
37. …Offre le plus d’activités de formation
pour les étudiants en filière médicale et
paramédicale
38. …Dont l’équipe produit le plus de
publications et de communications
scientifiques
5
2.
D’après vous, quels indicateurs permettraient de mesurer la performance du
service ? (Merci de cocher les indicateurs choisis)
PROPOSITIONS
Pas du tout
d'accord
1. Les indicateurs utilisés par le système
Pas
Ni en désaccordni
Tout à fait
D'accord
d'accord
d'accord
d'accord
1
2
3
4
5
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
15. Satisfaction des patients
1
2
3
4
5
16. Taux d’absentéisme
1
2
3
4
5
d’information de l’hôpital (nbre d’admission,
nbre d’examens réalisés, TOM, durée moyenne
de séjour pré opératoire, …)
2. Taux de ré hospitalisation
3. Indicateurs portants sur la douleur des
patients
4. Personnel par rapport au nombre de
patients
5. Taux de rendez vous de
consultations/d’hospitalisations reportés
6. Proportion de pathologies tertiaires parmi
les pathologies du service
7. Nombre de protocoles de prise en charge
établis et formalisés au niveau du service
8. Nombre de réunions multidisciplinaires au
sein du service
9. Nombre d’activité de formation au sein du
service /mois
10. Nombre d’étudiants en formation par
rapport au nombre d’enseignants
11. Nombre de publications scientifiques par
le service / an
12. Nombre de partenariats avec des
associations ou autres établissements
13. Satisfaction des prestataires (médecins,
infirmiers)
14. Satisfaction des étudiants
Avez-vous d’autres indicateurs à suggérer ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Nous tenons à vous remercier d'avoir bien voulu consacrer du temps à cette enquête
6
ANNEXE 4
MODELE DE LA PERFORMANCE DE SICOTTE [14]
7
CURRICULUM
VITÆ
1








NOM :
BOUHAMIDI
PRENOM : LAILA
DATE ET LIEU DE NAISSANCE : 03/04/1974 à Meknès
ADRESSE PERSONNELLE : HOPITAL MY ALI CHERIF - ERRACHIDIA
DATE D’OBTENTION DU DOCTORAT EN MEDECINE : 17/02/2000
DATE DE RECRUTEMENT AU MINISTERE DE SANTE : 20/04/2001
GRADE :
MEDECIN GRADE EXCEPTIONNEL
POSTE ACTUEL : EN FORMATION A L’INSTITUT NATIONAL
D’ADMINISTRATION SANITAIRE
EXPERIENCES PROFESSIONNELLES
Période
FONCTION ASSUREE
STRUCTURE
Médecin traitant au service de Médecine
HOPITAL MY ALI CHERIF
ERRACHIDIA
Médecin chef de service de Médecine
HOPITAL MY ALI CHERIF
ERRACHIDIA
Médecin chef des Urgences
HOPITAL MY ALI CHERIF
ERRACHIDIA
Directrice de l’Hôpital
HOPITAL MY ALI CHERIF
ERRACHIDIA
au 27/9/2012
Directrice du Centre Hospitalier
provincial
CENTRE HOSPITALIER
PROVINCIAL
D’ERRACHIDIA
Depuis le
Participante à l’Institut national
d’administration sanitaire
INAS - RABAT
Du 02/05/2001
AU 11/09/2003
Du 12/09/2003
AU 23/04/2006
Du 24/04/2006
AU 14/10/2007
Du 15/10/2007
AU 04/12/2007
Du 05/12/2007
27/09/2010
1
ACTIVITES PROFESSIONNELLES ET SOCIALES
 Du 03/03/2006 au 28/11/2007 : Présidente de la Commission médicale
consultative.
 Membre de l’association des médecins de la santé publique.
 Membre de l’Association AMAL pour les enfants abandonnés.
 Membre de l’Association d’appui aux insuffisants rénaux chroniques.
LANGUES
 Arabe
Maternelle
 Français Bon Niveau
 Anglais
Bon Niveau
QUALITES PROFESSIONNELLES
Compétente, sérieuse, ambitieuse, dynamique, sociale, sens de
responsabilité.
2