La stratégie environnementale favorise-t-elle l`implication

La stratégie environnementale favorise-t-elle l’implication des salariés de la
PME ? Le cas de la normalisation AB de la PME agroalimentaire.
Eline NICOLAS
Maître de Conférences en Sciences de Gestion
Faculté de Droit, d'Economie et de Gestion - 45067 ORLEANS CEDEX
Résumé : Face au nombre croissant de démarches de normalisation AB en PME, il apparaît
opportun de s’intéresser à l’impact interne, notamment en terme d’implication des salariés :
l’implication des salariés est-elle conforme à la démarche du dirigeant et finalement, produire
bio favorise-t-il l’implication des salariés ?
L’étude présentée ici montre qu’il n’y a pas de convergence systématique entre la nature de la
stratégie du dirigeant et les préoccupations des salariés. D’autre part, le projet AB ne constitue
pas la cible principale d’implication des salariés mais plutôt une cible secondaire ou un moyen
permettant d’atteindre la cible principale de pérennité économique.
Mots clés : PME, norme AB, Implication
Environ 60% des français consomment des produits issus de l’agriculture biologique1. Et, les
perspectives de consommation sont d’autant plus optimistes si l’on considère que les français se
disent de plus en plus concernés par les questions environnementales et qu’ils sont de plus en
plus sensibles à l’information sur les produits issus de l’agriculture biologique (Agence Bio,
2007).
Naturellement flexibles, nombre de PME se sont installées sur ce marché bio en développement,
où la capacité à créer des économies d’échelle n’est pas l’exigence première. L’enjeu principal
est en effet de parvenir à satisfaire les exigences du cahier des charges de la marque AB. Le
dirigeant de la PME va donc devoir solliciter ses collaborateurs pour mettre en œuvre les
modifications organisationnelles nécessaires. Toute la question va ensuite être de savoir si les
salariés de la PME vont adhérer au projet proposé. Ainsi, on peut se demander si l’implication
des salariés est conforme à la démarche du dirigeant lorsqu’il engage l’entreprise dans la
normalisation AB, quelle que soit la nature de cette démarche, et si finalement, produire bio
favorise l’implication des salariés.
L’étude présentée ici rapporte ainsi des témoignages de dirigeants qui sont parvenus à obtenir la
norme AB et dont les expériences peuvent par conséquent être vues comme des pistes de
réponses.
1. La normalisation AB en PME
Les stratégies environnementales font l’objet d’une abondante littérature, notamment depuis les
années 90 (Clarke, 1994 ; Shrivastava et Hart, 1996 ; Klassen et McLaughlin, 1996 ; Hart et
Ahuja, 1996 ; Sharma et Vredenburg, 1998). Plus précisément, en matière de normalisation
environnementale, on trouvera là encore, relativement aisément, des travaux, et notamment ceux
1
Baromètre Agence Bio 2007 , réponse à la question « Consommez-vous des produits biologiques ? » : 6% tous les
jours, 17% au moins une fois par semaine, 19% au moins une fois par mois, 17% moins d’une fois par mois, 40%
jamais et 1% nsp.
de Boiral, Titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur les normes internationales de
gestion et les affaires environnementales. Ensuite, les recherches en gestion spécifiquement
consacrées à la norme AB sont plus rares. Et, lorsqu’elles existent, elles traitent plutôt de la
stratégie de l’entreprise (Reynaud, 2003-2004, 2004) que de l’impact interne auprès des salariés.
1.1. Normalisation AB et partage de la vision stratégique
L’agriculture biologique est une réaction aux modes de production conventionnelle largement
dominants depuis quelques décennies. L’utilisation de la marque « AB »2 est subordonnée au
respect de la réglementation européenne, et notamment du règlement CEE 2092/91, après
attribution par un organisme certificateur agréés par les pouvoirs publics. Les dispositions
légales sont autant de contraintes de production, mais elles permettent au producteur d’utiliser un
logo fort envié. Preuve en est le dépôt par Danone de l’appellation « bio », utilisée jusqu’en 2006
avant d’être remplacée par « Activia »3.
D’ailleurs, des entretiens exploratoires4 ont fait ressortir le formalisme pluridimensionnel de la
norme AB, à la fois technique (ex : prohibition de certains détergents), organisationnel (ex :
séparation dans le temps et/ou dans l’espace du bio et du conventionnel) et administratif (ex :
suivi des fournisseurs bio). Ainsi, en plus d’intégrer des matières premières spécifiques5, les
produits bio sont le résultat de pratiques de travail elles aussi spécifiques. Dès lors, la conformité
du produit ne peut être évaluée indépendamment de ses conditions de fabrication car c’est la
capacité de l’entreprise à mettre en place des procédures et à les appliquer de manière continue
qui est valorisée. La normalisation AB suppose donc une coordination accrue par standardisation
des procédures au sens de Mintzberg (1990) dont les conséquences seront plus ou moins
marquées selon que l’entreprise parviendra à préserver sa flexibilité tout en respectant le cahier
des charges. Mais, qu’en est-il pour la PME ?
Les salariés de la PME organisent souvent leurs relations sur la base d’un ajustement mutuel, une
communication informelle « naturellement utilisé dans les structures simples » (Mintzberg, 1990,
p. 19). Julien (1994, p. 36) parle lui, plus simplement, de « dialogue » ou « contact direct ».
Mais, cette communication informelle sera de moins en moins aisée au fur et à mesure que la
taille de l’entreprise croît : « la formalisation s’accroît ainsi avec la taille de l’entreprise »
(Paradas, 1998, p. 44). Or, l’échange informel aboutit souvent à une efficacité accrue des
relations (Koenig, 1997) : la circulation d’informations est accélérée, la réflexion collective
enrichie et la résolution de problèmes par conséquent facilitée.
Le dirigeant va par ailleurs bénéficier de la proximité, géographique mais aussi affective, des
membres de la PME pour faire partager sa vision stratégique (Julien, 1994). Couteret (1998)
montre de plus que le dirigeant de la petite entreprise a un rôle déterminant sur le sentiment de
confiance mutuelle. D’une entreprise guidée par une volonté individuelle, la PME peut ainsi
passer à une organisation mue par une « vision partagée », concept souvent utilisé pour décrire le
2
Une nouvelle réglementation européenne entrera en vigueur le 1er janvier 2009. Parmi les principales
modifications, notons que les cahiers des charges nationaux prévoyant des mesures plus contraignantes que celles de
l’UE devront être abrogés, ce qui est par exemple le cas de la France pour la production animale (CC REPAB F).
3
En 2004, 48% des français ne savaient pas que le yaourt « Bio de Danone » n’était pas issu de l’agriculture
biologique (Agence Bio, 2004) ...
4
L’étude exploratoire repose sur deux sources de données : les entretiens et la documentation. L’échantillon
comprend une demi-douzaine d’organisations et a permis de rencontrer des dirigeants de PME, des responsables
normalisation AB et une représentante régionale d’InterBio. La documentation comprend des fichiers entreprises et
syndicats, une documentation institutionnelle, des rapports administratifs et des plaquettes entreprises.
5
95% et plus d’ingrédients d’origine agricole biologique (hors eau et sel de cuisine ajoutés), la part restante étant
non disponible en bio.
phénomène d’appropriation des objectifs par les membres de l’organisation. Qu’ils parlent de
« vision partagée » comme Mack (1992, p. 84) ou de « sens de la mission » comme Mintzberg
(1990, p. 280), les auteurs semblent faire référence à une volonté commune des salariés
d’avancer dans le même sens. Or, comme le rappellent Grima et Muller (2006, p.185),
« l’affichage de la responsabilité sociale pour une entreprise conduit tant ses dirigeants que ses
salariés à en être, chacun à leur niveau, les porteurs ».
Ces caractéristiques de la PME peuvent être considérées comme des atouts précieux pour mettre
en œuvre une stratégie de normalisation AB. Reste à savoir de quel type de stratégie il s’agit…
La théorie des parties prenantes ou théorie des stakeholders (Freeman, 1984) peut être mobilisée
pour étudier l’adoption d’une démarche de normalisation AB. Si la théorie des parties prenantes
semble supposer a priori la remise en question de la recherche de satisfaction des détenteurs de
capitaux, il convient plutôt de distinguer l’objectif premier de l’entreprise des moyens choisis
pour y parvenir. C’est ainsi, qu’interrogeant la motivation des entreprises engagées dans cette
voie, on peut se demander si l’entreprise se fixe in fine uniquement un objectif de maximisation
financière ou si elle cherche la réalisation d’objectifs extra-financiers, par exemple d’ordre
environnementaux. (Harrison et Freeman, 1999). Ce qui ouvre la voie à l’existence de deux
approches : l’approche instrumentale et l’approche intrinsèque, notamment développées par
Berman et alii (1999).
Dans le cadre d’une approche instrumentale ou « Strategic Stakeholder Management », une
bonne gestion des relations avec les parties prenantes sera considérée comme un moyen
d’accroître les performances financières.
Ainsi, si le prix élevé des produits bio est considéré par 78% des français comme le principal
frein à l’achat, on note tout de même l’apparition de consommateurs quotidiens d’aliments AB
en 2006 (7% en 2006 et 6% en 2007), ce qui est un signe très positif sur un marché
agroalimentaire où les prix sont l’objet d’une attention croissante, des médias notamment.
D’ailleurs, il existe même des dispositions spécifiques pour les aliments AB des animaux de
compagnie comme le rappellent les « Règles d’usage du bio » (Ministère de l’Agriculture et de
la pêche, 2007).
Les produits AB bénéficient des crises du monde agroalimentaire et plus particulièrement celles
liées à l’ESB6 et aux OGM (Organismes Génétiquement Modifiés)7. Ces affaires sont
révélatrices d’une inquiétude grandissante du consommateur qui refuse certaines pratiques : en
2006, le site internet de l’INRA précise que 89% des français sont opposés à la présence d’OGM
dans les aliments.
L’offre de produits AB entre dans la catégorie des pratiques de « marketing vert » qui consistent,
selon Laville et Deveaux (2008, p. 201) à « mettre sur le marché puis à faire la promotion de
produits et de services ayant une valeur ajoutée environnementale ou sociale ». Or, la difficulté
pour la PME d’adopter une stratégie de domination par les coûts justifie souvent la voie de la
différenciation, basée sur l’exploitation de cette valeur ajoutée environnementale. Cela peut être
6
L’encéphalopathie spongiforme bovine (ESB) est identifiée pour la première fois en 1986, générant ainsi une
« inquiétude, voire panique des consommateurs » selon le site officiel vie-publique.fr de la Documentation
Française.
7
Pourtant, le site interministériel www.ogm.gouv.fr présente une liste d’avantages attribués aux OGM et indique
qu’ « A l’avenir, les plantes génétiquement modifiées pourraient jouer un rôle majeur dans le domaine médical
(obtention de molécules, de vaccins…), agronomique (résistance à la sécheresse, aux maladies …), ou dans la
dépollution des sols. »
envisagé plus précisément sur le marché de l’agroalimentaire grâce aux travaux de Rastoin et
Vissac-Charles (1999).
Les auteurs ont ajouté aux stratégies de base de Porter (1986) les produits de terroir dans la
catégorie « stratégies de différenciation ». Or, à l’instar de Nicolas (2004), il est possible de
considérer que les produits normalisés AB puissent eux aussi entrer dans cette catégorie
puisqu’ils répondent à la demande de sécurité des consommateurs au travers de la norme. Ce
n’est donc pas l’attribut prix qui constitue l’intérêt principal du consommateur, ce qui tombe
plutôt bien pour la PME compte tenu de son incapacité à abaisser les coûts unitaires. Il semble
bien s’agir ici d’une approche instrumentale de la prise en compte des parties prenantes ou
« Strategic Stakeholder Management » (Berman et alii, 1999). La démarche de développement
durable n’est pas recherchée pour elle même, elle est ici principalement perçue comme un moyen
d’accroître ses performances économiques.
Mais, l’approche instrumentale suscite méfiance et scepticisme sur les conséquences à plus long
terme de l’instrumentalisation de l’éthique, à l’instar de Flipo (2008, p.85), insistant sur le risque
d’assimilation de l’entreprise à un « héros négatif ». Ainsi, l’approche intrinsèque ou « Intrinsic
Stakeholder Management » pose l’hypothèse que l’entreprise a des valeurs environnementales
sincères qui vont guider son engagement vis à vis des parties prenantes. Ce sont ces valeurs et
cet engagement qui vont permettre de définir les contours de la stratégie et qui influenceront le
niveau de performance financière. L’entreprise va utiliser ses valeurs (« qui sommes-nous et à
quoi aspirons-nous ? ») comme fondations pour guider la prise de décision, notamment dans le
cadre de ses relations avec ses divers partenaires.
Ainsi, l’intérêt écologique de la norme AB peut être résumé en un mot : la durabilité, souvent
considérée comme composante principale de l’agriculture biologique (Loir-Mongazon, 1998). A
ce titre, la norme AB impose à la fois le principe de prévention et le principe de précaution. Le
principe de prévention concerne des risque avérés et prend par exemple ici la forme de pratiques
visant à maintenir la biodiversité comme l’utilisation de semences traditionnelles et non
modifiées, l’association de l’élevage et de l’agriculture, le recours à des prédateurs naturels….
Le principe de précaution concerne des risques que l’état de la science ne permet pas de
confirmer ou d’infirmer définitivement. A titre d’exemple, la nouvelle réglementation des
produits biologiques devant entrer en vigueur au 1er janvier 2009 reprend et précise les principes
actuels d'interdiction d'utilisation d'OGM.
Dans cette optique, la prise en compte de l’intérêt écologique dans la démarche de normalisation
AB par la PME correspondrait à une approche intrinsèque des parties prenantes ou « Intrinsic
Stakeholder Management » (Berman et alii, 1999). Notons toutefois la distinction entre
l’approche « écocentrée », qui part du postulat que toute vie a le droit d’être défendue et
l’approche « anthropocentrée » qui place la survie de l’espèce humaine au centre des
préoccupations (Hatem, 1994, p. 102).
Le dirigeant de la PME peut donc entamer un projet de normalisation AB dans le cadre d’une
démarche instrumentale, principalement pour soutenir son développement économique, ou d’une
démarche intrinsèque, par choix idéologique. Au vue des caractéristiques spécifiques de la PME,
on peut penser que la proximité de ses membres permettra de partager les enjeux stratégiques du
bio, ce qui amène à proposer l’hypothèse suivante :
Hypothèse 1 : La démarche de normalisation AB en PME va bénéficier du partage aisé de
la vision stratégique du dirigeant, qu’elle soit instrumentale ou intrinsèque.
1.2. Implication des salariés
Quelle que soit la nature de la démarche de normalisation, le projet suppose des modifications
organisationnelles pour lesquelles la participation des salariés va être sollicitée. Si de nombreux
auteurs envisagent des effets positifs sur le « plan politique interne » (Bensédrine, 2001, p.133)
ou sur « la chaine de valeur interne » (Soparnot et Grandval, 2008, p. 130), on peut s’interroger
précisément sur les effets concernant l’implication des salariés.
L’implication est un concept qu’il apparaît difficile de définir, ou plus exactement à propos
duquel il est difficile de choisir une définition. Comme le souligne Thévenet (1992, p. 113), « il
y a trop plein de définitions ». Ainsi, Morrow (1983) a conduit une étude entre 1969 et 1980
pour tenter de lister les différentes définitions de l’implication. Celles-ci ont été sélectionnées sur
le critère unique de fréquence d’apparitions dans les titres d’articles de revues spécialisées,
considérées par l’auteur comme des références (relevant journals). C’est finalement pas moins
d’une trentaine de définitions qui ressortent de cette recherche, montrant ainsi la variété des
approches. Néanmoins, comme le soulignent Brasseur et Mzabi (2003), il est possible de dégager
trois points relativement récurrents pour tenter de circonscrire ce concept : l’implication est
interne au sujet, elle présente plusieurs dimensions et enfin, elle s’ancre sur une cible ou un
objet.
Tout d’abord, l’implication est généralement présentée comme une attitude. Si les appellations
sont parfois un peu différentes, on trouvera par exemple les termes « état d’esprit » ou
« prédisposition mentale », toutes font référence à une disposition interne qui se différencie en
cela du comportement, vu comme une manifestation externe. En ce sens, l’implication des
salariés de la PME dans le projet bio précéderait un comportement conforme aux exigences du
cahier des charges AB.
Par ailleurs, l’implication comporte trois dimensions de l’implication : affective, cognitive et
conative.
Meyer et Allen (1991, p. 64) rappellent que pour de nombreux auteurs, l’implication est avant
tout utilisée pour décrire « une orientation affective ». Il s’agit dans ce cas d’un attachement
psychologique, d’une « attitude qui relie l’identité des personnes à celle de l’organisation »
(Thévenet, 1992, p. 95). Ce lien se nourrit d’une adhésion à la politique de l’entreprise. Mowday,
Steers et Porter (1979, p. 226) parlent ainsi d’une « forte croyance et l’acceptation des buts et
valeurs de l’organisation ». Le salarié intègre ici la vision de l’entreprise, ou du dirigeant qui
l’incarne, par exemple en adhérant à un discours écologique.
Une seconde approche concerne la dimension cognitive de l’implication qui peut être située dans
la lignée des travaux de Becker (1960). L’individu élabore une évaluation des coûts et avantages
(side bets) de sa situation actuelle, qu’il compare à ce qu’il obtiendrait s’il venait à quitter
l’organisation. Cette dimension fait référence à une appréciation calculée des rétributions que
l’organisation semble être en mesure d’offrir, en échange de l’investissement des salariés, dans
une logique d’échange. Si cette forme d’implication relève d’une approche cognitive, elle n’en
reste pas moins le résultat d’un jugement personnel de la part de l’individu. Ainsi, Meyer et
Allen (1991), parlent de coûts perçus (perceived costs) pour faire référence à ce que l’individu
pense devoir supporter. Le salarié de la PME peut donc tenter d’évaluer ce que peut lui rapporter
ou lui coûter son investissement dans les modifications organisationnelles liées à la
normalisation AB.
La dimension conative de l’implication relève de ce Brasseur et Mzabi (2003, p. 10) qualifient
d’ « intention d’agir ». Cette volonté, de rester dans l’organisation, ou même de la quitter, peut
être aussi bien associée aux deux premières dimensions, affective ou cognitive.
Néanmoins, souligne Becker (1960, p. 36), les individus peuvent présenter une implication
« conflictuelle ». Ainsi, il propose l’exemple de personne, en poste depuis deux mois, qui se
verrait offrir une meilleure situation dans une autre entreprise mais qui choisirait malgré son
désir d’accepter cette proposition de la refuser, afin de ne pas se bâtir une réputation de salarié
instable. En d’autres termes, il existe ici une dissonance entre les différentes dimensions de
l’implication : le calcul du rapport coûts/rétributions, favorable à la nouvelle proposition
d’embauche (cognitif) s’oppose à l’intention de partir (conatif).
Enfin, la littérature insiste sur l’existence d’une cible de l’implication. L’individu s’implique
dans quelque chose mais n’est pas impliqué par nature : « un sujet ne sera jamais « pour » dans
l’absolu » (Brasseur et Mzabi, 2003, p. 6). Il s’agit donc de trouver ce qui va constituer l’objet, la
cible (target ou plus souvent focus) que les salariés vont choisir de s’approprier. La question du
dirigeant est donc de découvrir si la normalisation AB peut être considérée comme objet
d’implication par ses collaborateurs. L’effort de classement des définitions effectué par Morow
(1983, p. 488) débouche ainsi sur la présentation d’un ensemble envisageable d’objets ou de
cibles de l’implication :
- la « carrière » et plus exactement la perception de l’importance de la carrière dans la vie
pour les individus. Chacun y accorde une place différente selon la profession, les liens sociaux
qui y sont attachés ou bien encore selon les mécanismes d’apprentissage et de formation passés ;
- le « travail » en lui-même peut constituer un objet d’implication. Morrow (1983) insiste
ici notamment sur la manière dont « la performance au travail (réussite/échec) affectera l’estime
de soi » ;
- l’ « Union », ce qui pourrait être traduit par le « syndicat » ou le « collectif » en français.
L’engagement idéologique initial, ou le rôle socialisant des syndicats ou du collectif, constituent
des facteurs non négligeables d’influence de cette forme d’implication ;
- l’ « organisation ». Il s’agira ici d’une forme de dévouement et de loyauté vis-à-vis de
l’employeur. Or, Mintzberg (1990, p. 275) insiste sur l’importance de la personnification de la
petite entreprise au travers du dirigeant : « la stratégie est la plupart du temps une extrapolation
directe des convictions personnelles (du dirigeant), une extension de sa propre personnalité ». De
même, Mahé de Boislandelle (1996, p. 118) explique que les salariés de la PME vont identifier
l’entreprise à son dirigeant : « l’implication organisationnelle se confond parfois avec un
sentiment de fidélité à l’endroit du dirigeant (souvent fondateur de la structure) » ;
- enfin, la « valeur » intrinsèque du travail, vue comme une fin en soi. L’implication est
donc liée à une réalisation de soi que le travail, l’effort, voir le sacrifice permet d’atteindre
compte tenu du rôle social et culturel qui lui est ici attribué. Afin d’illustrer cela, Morow (1983)
fait allusion à l’éthique protestante dans le travail. Mais, pourquoi ne pas penser que l’idéologie
environnementale pourrait elle aussi être une cible de l’implication : « je change mes méthodes
de travail, je reviens à des méthodes plus contraignantes8 mais je le fais par altruisme et j’en suis
fièr(e) ».
L’organisation « PME » semble constituer une cible naturelle pour ancrer l’implication des
salariés de la PME. Néanmoins, force est de constater le développement croissant des
préoccupations environnementales comme le montrent par exemple l’essor des produits « verts »
(habitat HQE9, cosmétiques Cosmebio …) ou la présence du discours écologique dans la
majorité des discours politiques, tous partis confondus. Dans ce contexte, travailler « pour
l’environnement » peut revêtir une utilité sociale grandement reconnue qui conduirait à
8
Le nettoyage des chaines de production peut par exemple être plus contraignant si on remplace les produits
chimiques par un nettoyage mécanique ou thermique.
9
Haute Qualité Environnementale
considérer la cible « valeur » comme une cible prédominante de l’implication des salariés des
entreprises proposant des produits bio. Cela nous amène à proposer l’hypothèse suivante :
Hypothèse 2 : Produire bio peut être considéré comme une cible d’implication pour les
salariés de la PME.
2. Etude empirique
2.1. Méthodologie
Une étude empirique a été réalisée auprès de PME agroalimentaires détentrices de la norme AB.
A cette occasion, les répondants ont notamment été amenés à se prononcer sur ce qui les avait
incités à adopter la norme AB et sur ce qui semblait être de nature à impliquer le personnel.
L’étude repose sur une méthodologie qualitative qui vise à étudier les choses dans leur
environnement naturel, en essayant de donner du sens sur la base des représentations renvoyées
par les acteurs de terrain (Denzin et Lincoln, 1998). L’application du principe de saturation
(Glasser, et Strauss, 1967) a ici permis de bâtir un échantillon de 18 PME agroalimentaires10.
Activité
Biscuiterie et biscotterie
Produits diététiques enrichis en fibres
Miels, compléments alimentaires à base de produits de la ruche
Fruits secs, purées de fruits, céréales, pâtes à tartiner
Farines de blé et intégrale, moulues sur meule de bois
Biscuiterie
Petits déjeuners, potages, flans, compléments alimentaires
Pâtes alimentaires
Pâtes à tartiner, pâtes et purées de fruits et de noix
Boulangerie industrielle (rayon supermarché)
Sirops de fruits, confiture
Huiles végétales
Légumes et plants
Barres céréales, produits de l’effort, produits minceur
Vins
Panification, pâtisserie, viennoiserie, pain au levain
Transformation de viande de porc
Plats cuisinés appertisés, cornichons
Echantillon de l’étude
Part AB
100% AB
Mixte
100% AB
100% AB
Mixte
Mixte
Mixte
Mixte
Mixte
Mixte
100% AB
Mixte
Mixte
Mixte
Mixte
100% AB
Mixte
Mixte
Resp. AB rencontré
Dirigeant
Resp. Qualité/AB
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Resp.boulangerie
Dirigeant
Resp. Qualité/AB
Chef de produit
Resp. Qualité/AB
Dirigeant
Resp. définition postes
Resp. Qualité/AB
Resp. AB
L’entretien individuel a été retenu pour sa pertinence avec le projet de compréhension
(Wacheux, 1996). Il a ici permis de rencontrer le répondant dans son entreprise, ce qui a
grandement amélioré la contextualisation du phénomène de normalisation AB. Par ailleurs, la
technique de la semi-directivité a été retenue pour « générer des données qui soient les plus
naturelles possibles » (Allard-Poesi, Drucker-Godard et Ehlinger, 1999, p. 453) tout en
maintenant une trame directrice lors des échanges, dans un objectif de comparaison des PME. Le
tableau suivant propose une synthèse de l’analyse des comptes-rendus d’entretien ainsi que des
extraits des propos des répondants lorsque ces extraits résument ou illustrent particulièrement
bien les propos. Ont été ajoutés, en s’inspirant de la méthode du tableau de concordances de
Neuman (1999), les colonnes suivantes :
- en colonne 1 : un code résumant la nature de la démarche (a = démarche intrinsèque, b
= démarche instrumentale, c = démarche conjointe) ;
10
Les PME rencontrées en phase exploratoire ne sont évidemment pas comptabilisées ici.
Ese
en colonne 2 : un code résumant l’implication du personnel (A = préoccupation
production bio, B = préoccupation économique, C = préoccupations multiples) ;
en colonne 3 : adéquation entre les colonnes 1 et 2.
Nature de la démarche
1 Idéologie environnementale et
préoccupation de sécurité
alimentaire
2 Réponse à des sollicitations d’un
réseau clients existant et d’un
fournisseur majeur
3 Valoriser et préserver les ruchers
pour un « environnement sain »
1
Implication du personnel
(ordre de citation respecté)
2
3
Réaction du personnel
a Avoir un travail
Implications écologiques (pour
une petite partie)
b Pas de réel choix sur le marché
du travail pour le personnel ( non
qualifié + milieu rural).
a Importance d’avoir un travail en
premier + fierté : « voir repartir
l’entreprise »
a Travail (région à fort tx de
chômage) / Fierté de faire du
bio et de travailler chez X.
a Esprit d’entreprise, produits de
qualité, ambiance familiale et
reconnaissance des dirigeants
c « les gens sont bien ici (…) on
est une petite entreprise où on se
fait confiance ».
c « Politique sociale dans son
ensemble »
« Culture d’entreprise »
a « j’ai peur de penser que c’est le
confort ! »
C non
Pas de réticences car
entreprise bio dès le départ
B oui
Pas de réserves.
Explications sur aspects
techniques rassurantes
Pas de réserves mais un
départ en retraite a facilité
les choses
Pas de réserve car « le bio
fait partie du travail »
a « Rapport équitable » (pas de
licenciements même si
difficultés) / Salaires / qual. prdt
b Lien entre le chiffre d’affaires et
les primes
C non
1 Approche « humaniste »
1 (créateur : ancien directeur
d’une association écologique)
1 « Faire du business (…) Ne pas
2 se faire prendre de part de
marché »
1 Sollicitation commerciale (« ne
3 pas perdre de clients »)
a Fierté du bio
Collectif de travail
C non
b « un boulot égale un salaire ! »
B oui
b Pérennité économique –
satisfaction client
B oui
1 Idéologie environnementale
4 (environnement + sécurité
alimentaire)
1 Motivation idéologique (pas de
5 demande commerciale au
départ)
1 Saisir une opportunité de marché
6 (« marché émergeant, marché à
la mode)
1 Directeur « convaincu du bio » +
7 demande clients et peur de
perdre fournisseurs
1 Valorisation de
8 l’environnement local +
demande pressante des clients
a Produit sain à travailler
Collectif de travail
C non
a Sécurité de l’emploi
B non
b Salaire
Valeurs familiales
B oui
c « C’est le respect des procédures
sinon, c’est le licenciement ! »
B non
Pas de réticences, contexte
qualité favorable
c Pas de motivation spécifique :
suivre l’engagement de la
direction
B non
Pas de réticences,
contraintes ressenties
surtout sur la traçabilité
4 Bio par « motivation
personnelle » du couple de
dirigeants
5 A permis au dirigeant
d’« assouvir la passion du bio »
6 Préoccupation de santé
alimentaire + exploitation image
« savoir-faire terroir »
7 Démarche instrumentale +
volonté de proposer des produits
« sains »
8 Démarche de préservation de
l’environnement, fierté de faire
du bio (ancien agriculteur)
9 Démarche intrinsèque : « je suis
écolo à l’origine, c’est de
famille »
1 Objectif de satisfaction des
0 clients
B non
C non
C non
B non
B non
B non
B oui
Inquiétudes face aux
nouvelles pratiques : « un
cran au dessus »
Pas de réticences : « notre
personnel est de très bonne
volonté »
« Au début, c’était une
contrainte, l’être humain
n’aime pas le changement ».
Pas de réserves mais
contexte général de retrait et
de manque de motivation
Adhésion d’emblée « ils
savent que l’entreprise doit
vivre »
Pas de réticences. Le
responsable a insisté sur les
moyens financiers engagés.
Pas de réserves (étonnement
abandon de pratiques « plus
productives »)
Pas de problème d’adhésion
mais peurs sur les capacités
techniques à relever le défi
Première réaction : « une de
plus » mais modifications
facilement acceptables
Pas d’impact négatif : « ils
intègrent X et ça fait partie
des choses »
Pas de réticences, sécurité
alimentaire intégrée
auparavant
Pas de problème lié au bio
Tableau de concordances
2.2. Résultats
2.2.1. Nature de la démarche du dirigeant (colonne 1)
L’analyse thématique des comptes rendus d’entretiens a mis en avant l’existence de trois grands
types de démarches : une démarche instrumentale (code synthèse a), une démarche intrinsèque
(code synthèse b) et ce qui peut être appelée une démarche conjointe (code synthèse c) lorsque le
répondant n’est pas parvenu à hiérarchiser les enjeux de la normalisation AB, comme le montre
le schéma suivant :
Normalisation AB
(a) Démarche
instrumentale
Relations amont
Maintien des
relations
fournisseurs
(c) Démarche
conjointe
Relations aval
- Saisir de
nouvelles
opportunités
- Ne pas perdre
de parts de
marché
(b) Démarche
intrinsèque
Approche
anthropocentrée
- Sécurité
alimentaire
- Valoriser /
préserver un
héritage
familial
Approche
éco-centrée
- Protection de
la nature en
général
- Préserver le
patrimoine
foncier local
Les démarches d’adoption de la norme AB par la PME
2.2.2. Implication des salariés (colonne 2)
S’il existe plusieurs types de stratégies du dirigeant, les résultats relatifs à l’implication des
collaborateurs semblent plus homogènes. Seule la pérennité de l’emploi a systématiquement été
évoquée spontanément par les répondants comme objet d’implication du personnel, soit comme
préoccupation unique (code synthèse B), soit accolée à d’autres préoccupations (code synthèse
C). A l’inverse, la préoccupation « produit Bio » unique (code synthèse A) n’a jamais été
évoquée dans notre échantillon.
En outre, s’agissant du lien entre la nature de la démarche du dirigeant (colonne 1) et
l’implication des salariés (colonne 2), il est intéressant de noter que l’idéologie environnementale
des salariés n’est pas une cible d’implication systématique pour la normalisation AB, dans tous
les groupes de PME y compris celles qui se déclarent guidées par une stratégie
environnementale. Il n’y a donc pas adéquation systématique (colonne 3), ce qui remet en
question le partage de la vision stratégique.
2.2.3. Réaction des salariés
En terme de réaction des salariés, on ne note pas de réelle différence entre les entreprises dans
lesquelles il y a convergence entre la nature de la stratégie du dirigeant et l’implication du
personnel (code synthèse oui, colonne 3) et les autres (code synthèse non, colonne 3). Les
résultats tendent majoritairement vers une réaction positive. Les salariés adhèrent globalement à
la démarche, les réticences semblant plutôt concerner l’appréhension à ne pas être à la hauteur
des exigences techniques. Ce résultat n’a rien de surprenant puisque les PME rencontrées sont
parvenues à obtenir la norme AB.
2.3. Analyse
2.3.1. Vérification de l’hypothèse 1
Rappel Hypothèse 1 : La démarche de normalisation AB en PME va bénéficier du partage aisé
de la vision stratégique du dirigeant, qu’elle soit instrumentale ou intrinsèque.
Les résultats montrent qu’il n’y a pas forcément convergence entre la nature de la stratégie du
dirigeant et la cible sur laquelle s’ancre l’implication des salariés (colonne 3). La proximité des
membres de la PME, souvent avancée, n’a pas suffi à faire partager les motivations profondes du
choix stratégique du dirigeant. Considérons l’exemple de l’entreprise 15 dans laquelle le
dirigeant exprime une idéologie environnementale (code synthèse a) mais dont la préoccupation
première des collaborateurs semble être la sécurité de l’emploi (code synthèse B). En d’autres
termes, et contrairement à de nombreux développement sur la PME, on peut dire qu’il n’y a pas
de réel partage systématique de la vision stratégique du dirigeant dans le cadre de la
normalisation AB. De plus, les PME rencontrées ayant obtenu la norme AB, cela laisse penser
que la convergence entre la vision stratégique du dirigeant et l’implication du salarié n’est pas
déterminante pour la réussite de la démarche de normalisation AB.
1.3.1. Vérification de l’hypothèse 2
Rappel Hypothèse 2 : Produire bio peut être considéré comme une cible d’implication pour les
salariés de la PME.
Le tableau de synthèse montre que la préoccupation unique « produit bio » (code synthèse A) n’a
jamais été évoqué. Dans les PME rencontrées, le « bio » ne peut donc pas être considéré comme
cible principale d’implication pour le personnel. Par contre, il peut y susciter indirectement
l’adhésion du personnel et être considéré comme un moyen intermédiaire d’assurer in fine la
pérennité de l’entreprise et donc de l’emploi. Il semble néanmoins que cela nécessite un
sentiment de confiance des membres de la PME envers leur dirigeant. Elle peut être cognitive
(Mac Allister, 1995) et porter sur la croyance que le dirigeant fait toujours des choix efficaces en
termes économiques pour l’entreprise, et donc pour ses membres : « Notre dirigeant est
suffisamment compétent pour apprécier l’intérêt économique de la norme AB pour l’entreprise ».
La confiance peut aussi être affective (Mac Allister, 1995) et prendre la forme d’un sentiment
positif à l’égard du dirigeant : « Nous sommes une grande famille et on se soutient car on va tous
dans la même direction et on veut continuer à travailler ensemble ».
Stratégie AB du dirigeant
nInstrumentale
Intrinsèque
Implication des salariés
COGNITIVE
AFFECTIVE
Adhésion aux démarches qui
pas de partage
assurent la pérennité
systématique des
économique
valeurs
environnementales
Réaction positive au projet bio
Les trois dimensions de l’attitude appliqués à l’implication des membres de la PME lors de la
normalisation AB (adapté de Brasseur et Mzabi,2003, p.5 )
Les salariés adhèrent au projet AB mais sans que celui-ci ne constitue la cible principale
d’implication, révélant ainsi un cas d’implication « conflictuelle » au sens de Becker (1960).
Tout se passe comme si les salariés s’en remettaient au dirigeant pour choisir le moyen de
pérenniser l’activité de la PME. Ces derniers ne partagent pas forcément les valeurs
environnementales de la norme AB (affectif) mais ils adhérent aux démarches qui peuvent
assurer la pérennité de l’entreprise car ils souhaitent rester dans l’entreprise (conatif). On
pourrait imaginer que les membres de la PME adhéreraient à tout autre type de projet (ex :
fabrication d’aliments anti-allergènes), s’ils faisaient confiance au dirigeant.
Conclusion
De nombreuses PME se tournent vers la production d’aliments normalisés AB, s’imposant ainsi
de nouvelles contraintes organisationnelles, techniques et administratives. Nous nous sommes
interrogés ici sur la capacité du projet de normalisation AB à favoriser l’implication des salariés
de ces PME agroalimentaires. Les résultats de l’étude apportent deux grands types de réponses.
Tout d’abord, il apparaît qu’il n’y a pas de convergence systématique entre la nature de la
stratégie du dirigeant et les préoccupations des salariés, remettant en question le partage aisé de
la vision stratégique du dirigeant de PME, pourtant souvent avancé. De plus, les PME
rencontrées étant parvenues à obtenir la norme AB, on peut en conclure que ce partage n’est pas
nécessaire pour la réalisation du projet stratégique AB.
D’autre part, le projet AB ne constitue pas la cible principale d’implication des salariés, il a
plutôt été qualifié ici de cible secondaire dans la mesure où il permet d’atteindre la cible
principale de pérennité économique. Les membres de la PME semblent donc s’en remettre ici au
dirigeant pour maintenir l’activité économique, et cette confiance les pousse à réagir
positivement aux sollicitations, par exemple techniques même si elles peuvent être intimidantes
ou déroutantes au départ.
La norme AB, centrée sur le produit, ne semble pas à même de constituer un projet totalement
fédérateur des préoccupations respectives. Pourtant, les démarches environnementales se
multiplient (éco-conception, norme ISO 14001, HQE, Cosme Bio, Agenda 21 …) et de plus en
plus de salariés de PME comme de grandes entreprises mais aussi des agents de la fonction
publique sont donc confrontés à des modifications organisationnelles « vertes ». Pour autant, ces
démarches sauront-elles recueillir l’adhésion des femmes et des hommes chargés de les mettre en
œuvre ? Dirigeants et collaborateurs sauront-ils accorder leurs préoccupations, la défense de
l’environnement sera-t-elle un jour un combat fédérateur, rappelant aux Hommes qu’au-delà
leurs divergences d’intérêts, ils empruntent tous la même terre à leurs enfants11 ?
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