Le contrôle de gestion dans la Grande Distribution

 Mémoire de spécialisation
Année Année 2010-­‐2011 Master Grande Ecole Le contrôle de gestion dans la Grande Distribution Directeur de Mémoire : Lionel SIgnolet Etudiante : Godard Julie 1 Mémoire de Master Grande Ecole
Année 2010-­‐2011 Le contrôle de gestion dans la Grande Distribution Directeur de Mémoire : Lionel SIgnolet Etudiante : Godard Julie 1
2 Remerciements Je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont aidée de près ou de loin dans la réalisation de ce mémoire. Je souhaite également remercier M. Signolet mon directeur de mémoire, qui m’a incitée à choisir un sujet qui s’est révélé être passionnant. Un grand merci à tous les contrôleurs de gestion qui ont bien voulu m’accorder du temps en répondant à mes questions, et sans qui la réalisation de mon mémoire n’aurait pas pu être possible. Et pour finir un grand merci à mon entourage pour les conseils qu’ils m’ont apporté pendant ce projet, et plus particulièrement à mon père et à Nicolas Woock qui ont eu la patience de corriger mes fautes d’orthographes. 2
3 Sommaire Sommaire : le contrôle de gestion dans la grande distribution 3 Introduction : 5 Partie 1 : Le grande distribution : un secteur en pleine mutation 7 1. Du commerce de détail à la grande distribution 7 A. un bref historique
B. Organisation de la filière :
C. Caractéristiques des entreprises
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2. Les enjeux de la grande distribution 13 A. Domination par les coûts
B. Fidélisation des clients
C. Optimisation de la production.
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3. Les réseaux dans les entreprises de grande distribution 15 A. Les principaux acteurs : 7 groupes dominent le marché
B. La logistique : une fonction clé pour la grande distribution
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Partie 2 : Le contrôle de gestion au sein de la grande distribution 21 1. Présentation du contexte de contrôleur de gestion 2. Le point de départ : la collecte d’information 21 24 A. Les procédures de collecte
B. Le suivi du système d’information
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Partie 3 : Les outils de gestion du contrôleur de gestion 27 1. La prévision budgétaire 27 A. Le prévisionnel
B. Les budgets
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4 2. Le pilotage de l’activité 31 A. Les inventaires
B. Suivi et Reporting
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3. Une gestion active de la marge 35 A. La marge avant
B. La marge arrière
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4. Le contrôle de la performance : les tableaux de bord 40 A. Les objectifs
B. Les particularités des tableaux de bord dans la grande distribution
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Conclusion 42 Bibliographie 44 Livres Sites Internet Autres écrits 44 44 44 4
5 Introduction : Aujourd’hui, la France est le pays qui compte le plus grand nombre de grandes surfaces alimentaires au mètre carré comparé à ses voisins européens. En effet, sur le territoire français, il y a plus de 11 000 grandes surfaces alimentaires et plus de 25 000 points de vente. La grande distribution est un secteur qui emploie 640 000 personnes dont 61 % de femmes. Ainsi, elle est parmi les plus grands recruteurs du pays, chaque année les grandes enseignes d’hypermarchés et de supermarchés embauchent 70 000 à 80 000 nouveaux collaborateurs. Le marché des grandes surfaces alimentaires peut être scindé en deux formules : l’hypermarché et le supermarché, qui selon l’Insee, contiendrait les 2/3 des hard discounteurs français. Pendant une quinzaine d’année, ces deux formules de distribution ont continué à prendre des parts de marché du commerce de détail. Toutefois, depuis les années 2000 l’hypermarché rencontre ses premières difficultés tandis que le supermarché continue de progresser grâce au développement du hard discount. De plus, la réforme de la loi Galland a accentué la concurrence entre les deux modes de distribution. Les évolutions des comportements d’achat et des modes de consommation ont contraint les grandes enseignes de distribution à mettre en œuvre de nouvelles stratégies, à s’adapter aux nouveaux besoins du marché et de la clientèle, pour cela elles ont dû se restructurer. Mais, la grande distribution a su se définir de nouveaux enjeux et projets afin de rester concurrentielle, par exemple avec l’apparition des marques de distributeurs (MDD), ou la vente en ligne et le développement des nouvelles technologies. Aujourd’hui le contrôle de gestion joue un rôle clé dans le pilotage des entreprises, en permettant de bien gérer l’activité de la société, il est considéré comme un outil stratégique de planification et de pilotage à travers un rôle de conseil à la direction. 5
6 Dans le secteur de la grande distribution, l’amélioration du processus de l’activité d’achat jusqu’au service après-­‐vente est une mission quotidienne afin de renforcer sa position dominante et son service offert à ses clients. Pour maintenir ses parts de marchés, la grande distribution doit absolument réduire ses coûts et optimiser l’ensemble de la chaîne d’approvisionnements pour continuer à proposer des produits avec un excellent rapport qualité prix, surtout avec le développement des magasins hard discount. C’est en raison de sa structure complexe en entreprise réseau et de son environnement particulier que nous avons décidé d’orienter notre étude vers la mise en relation du contrôle de gestion en tant qu’outil de planification et de la performance. En effet, le contrôle de gestion encore méconnu il y a quelques années est devenu un des services incontournables dans les entreprises d’une certaine taille. Mais nous pouvons nous demander si de part sa structure particulière le contrôle de gestion est un outil indispensable ou un frein à la performance dans les entreprises de la grande distribution alimentaire en France? Dans ce mémoire, nous allons essayer de voir comment le service contrôle de gestion peut faire valoir ses compétences. Nous allons mettre en avant les spécificités du contrôleur de gestion dans les enseignes de grande distribution, voir quels sont les outils de gestion dont il dispose et quelles sont ses missions. Pour cela, nous avons sollicité l’aide de différents contrôleurs de gestion dans les principales enseignes de distribution française. 6
7 Partie 1 : Le grande distribution : un secteur en pleine mutation Dans cette première partie, nous allons nous intéresser au secteur de la grande distribution française : élément clé de notre analyse. Afin de mieux comprendre les spécificités du contrôle de gestion dans ce secteur, il est important de comprendre son environnement dans un premier temps. C’est pourquoi nous allons analyser dans cette partie ses caractéristiques, les enjeux et les réseaux d’entreprises de ce secteur. 1. Du commerce de détail à la grande distribution A. Un bref historique
C’est dans les années 50 dans un contexte économique favorable à la consommation, que la grande distribution est née. En 1949, Michel Edouard Leclerc a été le premier à ouvrir un magasin où les produits étaient en libre service basé sur le modèle américain à Landernau dans le Finistère. Ce magasin n’était pas considéré comme une grande surface car il ne s’étendait que sur 50m2 mais c’était la première fois que le client se servait lui même ce qui a été un grand changement pour le secteur du commerce de détail. En même temps, les Américains avaient déjà adopté le concept de grandes surfaces en banlieue des grandes villes avec tous les services à côté, comme la mise à disposition de chariots, les parkings et les stations services. Petit à petit, ce concept de « tout en un » arrive en France, avec comme supplément le fait de vendre aussi bien des produits alimentaires que de l’électroménager. En moins de 30 ans, plus de 1 200 hypermarchés apparaissent. Ces années marquent le début du développement de la grande distribution car très rapidement le commerce se réduit de plus en plus à une fonction logistique dont notamment l’écoulement des produits. Ainsi on ne parle plus de commerce mais uniquement de distribution. 7
8 Les parts de marchés n’étant pas extensibles, les enseignes doivent mettre en place des stratégies particulières pour se démarquer des autres enseignes. En effet, pour continuer à gagner des parts de marché, de nombreuses enseignes ont décidé de s’ouvrir à l’international en rachetant des enseignes déjà existantes ou par l’implantation en nom propre à l’étranger, c’est à dire ouvrir un magasin à l’étranger sous une des enseignes du groupe. Dans les années 80, les magasins traditionnels se regroupent en centrales d’achat, c’est à dire que les magasins n’achètent plus les produits directement aux producteurs mais en passant par une centrale d’achats qui gère tous les achats pour le groupe. Aujourd’hui, les cinq plus grandes enseignes de la grande distribution ont des centrales d’achats un peu partout sur le territoire français. Les centrales d’achat les plus connues sont : -­‐
Interdis pour Carrefour -­‐
Lucie pour Leclerc et Système U -­‐
ITM pour Intermarché -­‐
Opéra pour Cora et Casino -­‐
Auchan France pour Auchan L’ampleur de ces centrales d’achat est devenue tellement grande, que désormais 90% des achats en grandes surfaces se font auprès de ces cinq centrales d’achats (source LSA). Une des résultantes de cette stratégie de fusion et d’acquisition est qu’elle a permis à la grande distribution de bénéficier d’un pouvoir énorme sur les fournisseurs. Le principe de la grande distribution est la distribution de masse : essayer de réduire le nombre d’intermédiaires différents dans la chaîne de distribution, afin de faire bénéficier aux consommateurs une partie de ce qui en résulte, c’est ce qui a fait son succès mais c’est aussi ce qui a nui à son image. Malgré un environnement fortement concurrentiel et même d’une guerre des prix très active, le secteur de la distribution doit toujours anticiper les attentes du client et proposer de nouvelles offres comme par exemple 8
9 la création des marques de distributeur. Nous pouvons donc voir par cet exemple qu’il s’agit d’un secteur en perpétuel renouvellement. B. Organisation de la filière :
a. Les différents formats de magasin
D’après « Les métiers de la grande distribution1 » de Anne-­‐Gaëlle Delabarre, « La grande distribution regroupe de multiples tailles de magasins. Les produits sont en général en libre-­‐
service, le personnel est abondant et le regroupement des magasins en chaînes lui permet de mener des opérations de communication très importantes et d’avoir des prix réputés plus bas grâce à une politique d’achats groupés. » En résumé, les entreprises du secteur de la grande distribution sont des magasins de grande taille qui proposent un choix varié de produits en libre-­‐service avec un bon rapport qualité prix, le tout avec un nombre important d’employés. En France, il existe différents formats de magasins qui se partagent le marché, les plus connus sont : •
Les hypermarchés (Carrefour, Auchan …) : ils ont une surface de vente supérieure à 2 500 m2, pouvant aller jusqu’à 25 000 m2. Ils réalisent plus du tiers de leur chiffre d’affaires en produits alimentaires. Ils sont situés en périphérie et dans les centres commerciaux. Il y en a environ 1 290 en France. 1
Les métiers de la grande distribution de Anne-­‐Gaelle Delabarre , Broché, 2004 9
10 •
Les supermarchés dont les magasins hard discount (Intermarché, Leader Price…) : ils ont une surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m2, réalisent les 2/3 de leur chiffre d’affaires avec l’alimentaire. Ils sont situés également en périphérie et sont plus nombreux que les hypermarchés. •
Les magasins populaires (Monoprix) : constituent l’équivalent des supermarchés mais en centre ville. •
Les grandes surfaces spécialisés (Fnac, Décathlon … ) : ont une surface entre 1 000m2 et 10 000 m2 où toutes les spécialisations sont représentées : sport, électronique, produits culturels… Parts de marché des formules de distribution sur le marché des produits alimentaires,
Source Distrepedie
Parts de marché des formules de distribution sur le marché des produits
alimentairesde 1993 à 2008 – France – Source Distrepedie
Le tableau et le graphique montrent l’évolution des grandes surfaces. Il en ressort que le marché est dominé par les hypermarchés et les supermarchés qui détiennent à eux seuls deux les deux tiers du marché au 10
11 détriment des petits commerces et des petites surfaces alimentaires. Ces dernières voient leur part de marché diminuer d’année en année. Toutefois, le graphique met également en évidence que le nombre d’hypermarchés tend légèrement à diminuer pour se rapprocher du nombre de supermarchés. Leur petite taille leur permet de trouver plus facilement des espaces disponibles en périphérie des villes. b. Les produits
Il y a eu deux grandes évolutions concernant les produits : l’augmentation massive du nombre de référence dans les rayons et le développement des Marques de Distributeurs (MDD). En effet, actuellement, un hypermarché possède en moyenne 150 000 références dans ses rayons, par comparaison en 1980, il y avait en moyenne 4 300 références soit plus de 34 fois plus qu’auparavant. De plus, le marché des MDD représente maintenant 27% des ventes en valeur des produits de la grande consommation, ce qui est encore bien en dessous de l’Allemagne qui consacre 50% de ses ventes globales aux MDD. Une marque de distributeur est une marque crée et détenue par un distributeur, qu’il commercialise sous son nom avec généralement un prix de vente moins élevé que les autres produits des marques des fournisseurs. C. Caractéristiques des entreprises
Les entreprises de grande distribution se caractérisent par le libre service. Le client circule librement dans les rayons de l’établissement, il se sert lui-­‐même, l’entreprise met juste à disposition du consommateur un large choix de produits avec un très bon rapport qualité prix. De plus, dans les grandes surfaces les prix sont affichés et peuvent, donc, être considérés comme fixes. Les grandes surfaces alimentaires sont confrontées à une réglementation sanitaire très stricte. Pour être aux normes elles sont obligées d’être très exigeantes avec leurs fournisseurs au niveau du conditionnement, de l’hygiène et de la qualité des produits (respect de la chaîne du froid pour les produits frais, inscription des dates de péremption sur les produits). En effet, en cas de 11
12 problème avec un produit c’est son image qui est en jeu. De plus, les fournisseurs des grandes surfaces doivent avoir une logistique et une capacité de production fortement développées, pour être capable de les approvisionner dans des délais courts et en grosse quantité. Selon Dominique Bessire, maître de conférence à la Sorbonne, les entreprises de Grande distribution peuvent se décomposer en trois pôles, outre les fonctions de direction : un pôle opérationnel qui comprendrait les fonctions d’exploitation, d’achats et de logistiques ; un pôle administratif avec les fonctions de support comme l’administration des finances ou les ressources humaines, et enfin un pôle expansion développement. Pour récapituler, les différentes fonctions dans les entreprises de grande distribution sont : •
la fonction d’exploitation c’est à dire la gestion d’un magasin ou d’un groupe de magasins. •
La fonction achat est généralement une centrale d’achat qui achète les produits directement pour les points de vente du réseau •
La fonction logistique est généralement liée à la fonction achat •
La fonction administration finances comprend les fonctions support de l’entreprise tel que le service financier, la comptabilité, le contrôle de gestion ou encore le service informatique •
La fonction ressources humaines dispose d’un service indépendant dans chaque point de vente •
La fonction expansion et développement des surfaces de ventes ou encore sur l’acquisition et la diversification. Les entreprises de grande distribution peuvent se caractériser comme des entreprises réseaux. Selon Guilhon et Gianfoldoni2, les entreprises réseaux sont « de nouvelles modalités d’organisation et en particulier de coopération. La constitution d'alliances et de réseaux entre firmes permet de développer des avantages compétitifs non seulement en termes de coûts mais aussi de stratégies. » En effet, les entreprises de la grande distribution se sont regroupées pour mieux contrer la concurrence nationale et même internationale. Ce type d’entreprise en réseau offre l’avantage d’avoir une 2
Guilhon et Gianfoldoni (1990), Paché et Paraponaris (1993) 12
13 assez grande flexibilité de gestion permettant de structurer ses processus. Il permet ainsi d’avoir un système de gestion interne moins bureaucratisé et donc une meilleure coordination des opérations. 2. Les enjeux de la grande distribution A. Domination par les coûts
Face à l’essor des magasins Hard discount, les grandes surfaces ont du innover pour conserver leurs parts de marché tout en essayant de réduire au maximum leurs coûts pour continuer de proposer des produits à bas prix. Pour cela, deux stratégies ont vu le jour. D’un côté, les hypermarchés créent leurs propres marques, c’est ce qu’on appelle les marques de distributeurs, qui permettent de dégager une meilleure rentabilité tout en concurrençant directement les produits des hard discounters. De l’autre, certains enseignes proposent désormais des rayons de produits discount à l’intérieur de leur magasin, c’est le concept de « shop in the shop ». Auchan, par exemple, propose désormais au sein de certains de ses hypermarchés un espace self discount, ainsi le consommateur qui était client des hypermarchés mais également des hard discounters trouve les produits dont il a besoin dans un seul magasin. Chacune des enseignes essaye d’optimiser aux mieux sa chaîne de distribution et de réduire aux mieux ses coûts. Ainsi, dès qu’un magasin n’est plus assez rentable, le groupe décide de le fermer ou de le transformer en hard discount de l’enseigne. De plus, avec l’interdiction de la revente à perte, le nombre de promotion a considérablement augmenté. Les bons d’achats, les remises ou encore les journées anniversaires sont de plus en plus fréquents dans les enseignes. 13
14 B. Fidélisation des clients
Les entreprises de grande distribution mettent tout en place pour essayer de fidéliser leur clientèle. En effet, un ménage français visite une grande surface environ 36,9 fois dans l’année, ce qui représente à peu près une visite tous les 10 jours (Source LSA 2007). Il est donc important pour elle d’essayer d’attirer le plus de clients. Ainsi la plupart des enseignes de distribution ont adoptés des programmes de fidélisation bâtis sur des cartes de fidélité. Elles sont le plus souvent associées à des moyens de financements afin d’inciter le consommateur a toujours acheter davantage, comme par exemple la Carte Pass dans les magasins Carrefour. Pour cela, elles misent principalement sur l’innovation en proposant de nouveaux produits ou de nouveaux services à leur clientèle (service auto, pressing, voyages etc.). En innovation majeure, nous pouvons citer la vente sur internet, les comparateurs de prix entre différentes enseignes, ou encore la technologie RFID qui remplace les codes barres par une puce ce qui permettra aux clients de connaître la valeur de son caddie en passant juste devant un portique. En plus des innovations front office (fonction de l’entreprise directement en relation avec le client), d’autres projets de fidélisation ont eu lieu plus en retrait pour que les enseignes soient plus productives, elles concernent les méthodes de gestion des flux au niveau de la planification et même du pilotage opérationnel. C. Optimisation de la production.
Les enseignes de grande distribution évoluent dans un environnement où la concurrence est rude, pour rester concurrentielles elles ont du réorganiser leur chaine logistique en harmonisant et simplifiant les processus. Une des principales missions du service logistique est de réduire les délais des flux de marchandises et d’informations. En effet, les grandes surfaces veulent réduire leur stock afin de limiter leur coût de stockage et raccourcir les délais de livraison et de promotion. Désormais, elles ont adopté la méthode des flux poussés afin de réduire les stocks, grâce à la mise en place de solutions informatiques tels que des progiciels de gestion 14
15 intégrés. Un bon système d’information dans une entreprise permet une meilleure planification des flux, et une meilleure automatisation des réassorts. 3. Les réseaux dans les entreprises de grande distribution A. Les principaux acteurs : 7 groupes dominent le marché
Sept groupes dominent le marché de la grande distribution aujourd’hui, avec très peu de groupes étrangers présent sur le marché. Les tableaux ci dessous reprennent les parts de marché des différents groupes de l’alimentaire. On remarque que le numéro un sur le marché français est le Groupe Carrefour Parts de marche sur l’alimentaire – Source site internet amaury 15
16 En effet, comme le montre les deux tableaux Carrefour est le numéro un en Europe sans oublier qu’il est le numéro deux mondial derrière Walmart. Le groupe Carrefour est le créateur du concept d’hypermarché en 1963 avec son magasin ouvert à Sainte Geneviève des bois (91). En 2006, son chiffre d’affaires a progressé de 6,3% pour atteindre 87 milliards d’euros. La part en Europe, la France y compris, représente 90 % et au total 56% de son chiffre d’affaires est réalisé à l’étranger dans vingt cinq pays. Pour maintenir sa position de leader, elle se concentre sur la compétitivité des prix au niveau local, le positionnement de son offre de MDD sur le segment haut de gamme et sur les premiers prix, le développement de gammes spécialisés tel que Carrefour Agir et aussi l’adoption de l’enseigne Carrefour pour les différents formats de magasins. Le groupe a acquis au fil des années différentes enseignes dans lesquelles il propose un même format adapté aux besoins des différents marchés (Carrefour Market, Carrefour Planet.) Ensuite, vient l’enseigne Auchan qui a débuté ses activités de distribution dans les années 50. Son chiffre d’affaires s’élevait 35 milliards d’euros, soit une progression de 8,6% pour l’exercice de 2006. Le groupe est présent dans douze pays, et cela représente 50 % de son chiffre d’affaires. De plus, avec le groupe Casino, ce sont les deux seuls distributeurs français qui ont réussi à implanter leurs enseignes en Amérique du Nord. Ces dernières années, Auchan a fortement investi fortement sur la carte de fidélité. Le groupe a également 16
17 optimisé ses espaces de ventes avec les espaces Self Discount, et a lancé le développement des Auchan Drive avec un système de commande par internet et de retrait en voiture mais surtout en se faisant une forte pression promotionnelle afin de renforcer son positionnement prix. E. Leclerc est à la fois une coopérative de commerçants et une enseigne de grande distribution. Pour l’année 2008, elle est deuxième sur le marché français avec 16,10% des parts de marché sur l’alimentaire. Pour cela, elle a mis en place différentes stratégies. La plus connue a été d’augmenter la concurrence entre les enseignes et de contenir le niveau d’inflation. Cette stratégie a été mise en avant avec la mise en place d’un comparateur de prix sur le site internet des différentes enseignes (Quiestlemoinscher.com). De plus, elle a considérablement augmenté sa gamme de produits MDD en passant de 600 références à plus de 3 600, ainsi que le lancement d’une gamme équitable. Enfin, elle a diversifié ses services en développant des concepts spécialisés comme les produits culturels, de centres autos ou encore le lancement de l’enseigne Sport & Loisirs. Intermarché soit le groupement des mousquetaires est le troisième groupe français de distribution et le premier réseau de supermarchés français. Le groupe se présente comme le défenseur des prix bas et le spécialiste des produits frais. En 2006, elle a réalisé un chiffre d’affaires de 32 milliards d’euros. En effet, le groupe a adopté un positionnement orienté vers les prix bas, et a renforcé les produits venant des PME tout en développant sa gamme de MDD et de produits frais (boucherie, fruits et légumes). Le groupe lance également de nouveaux services comme les cartes bancaires, la location de véhicules et les cybermarchés. 17
18 B. La logistique : une fonction clé pour la grande distribution
Avec l’augmentation du nombre de références et la baisse des coûts de stockage, la fonction logistique est devenue un point inévitable dans la stratégie des entreprises. La grande distribution peut se résumer en deux missions : l’achat de produits et leur vente en magasin. La fonction logistique a pour but d’optimiser la gestion des flux afin d’assurer la disponibilité des produits en magasin au moment voulu. Dans la grande distribution il y a deux systèmes pour les achats. D’un côté la majorité des achats se font désormais par des centrales d’achat qui regroupent les commandes des magasins d’une même enseigne au niveau national ou régional. De l’autre, les achats de produits locaux sont gérés séparément par chaque magasin qui choisit eux même les producteurs avec lesquels ils veulent travailler. Les entreprises de grande distribution ont crée des entrepôts de stockage appelés « plateformes distributeurs », sur lesquels circulent une part importante des produits. Ces dernières ont permis : -­‐
d’augmenter la surface de ventes dans les magasins, vu que les surfaces de stockage au sein de chaque magasin sont moins importantes, l’espace prévu pour le stockage peut être transformé en surface de vente -­‐
de réduire les niveaux de stockage ce qui a permis un gain financier important car le stock de sécurité et ses coûts sont supportés par l’ensemble des magasins desservis par l’entrepôt et plus par un seul -­‐
d’améliorer le taux de service en magasin et la qualité : réapprovisionnement plus rapide du fait de la proximité de l’entrepôt dans des meilleures conditions à heure fixe et dans un conditionnement plus pratique pour la mise dans le linéaire 18
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de diminuer les coûts de transport : les camions ne livrent plus que quelques références et partent désormais pleins, c’est ce qu’on appelle le fret retour Selon les prévisions, le chiffre d’affaires des entreprises de grande distribution double tous les 10 ans. Afin de contenir cette croissance, les entreprises sont obligées d’innover dans l’outil logistique pour réduire le temps et les coûts de stockage. Les trois innovations majeures dans ce secteur d’activité sont : •
La RFID qui remplace le code barre par un système de puce qui permet une automatisation des tâches de logistique, une capacité de mémoire importante et la possibilité de scanner en gros. Ces puces permettent d’être plus efficace et précise dans la chaine logistique pour pouvoir vendre les bons produits, au bon endroit, au bon moment et satisfaire ainsi encore davantage la clientèle. Ainsi, cela facilite la gestion des différents points de vente. En plus de ces aspects logistiques, les puces RFID permettent d’envisager des magasins quasi automatiques, où les produits seraient équipés d’une puce et que le consommateur passerait uniquement au travers d’un portique ce qui déclencherait le calcul automatique de la facture. •
Le cross docking est une technique qui permet de préparer des commandes provenant de différents fournisseurs grâce aux plateformes distributeurs. Cette opération a pour but de supprimer le stockage intermédiaire pour réduire les coûts en supprimant les opérations de manutentions intermédiaires. Mais cette technique est principalement utilisée pour les produits frais. •
La mutualisation des flux : c’est à dire la rationalisation du transport entre l’usine, le producteur et la plateforme du distributeur. Lorsque les volumes de marchandises sont insuffisants, les distributeurs peuvent regrouper leurs marchandises sur une plateforme intermédiaire pour ensuite 19
20 les envoyer chez le distributeur, ainsi cela permet de répartir les coûts logistiques et d’améliorer la fréquence de livraison. On passe du modèle 2 au modèle 3, ce qui réduit le nombre de camions sur les routes. 20
21 Partie 2 : Le contrôle de gestion au sein de la grande distribution 1. Présentation du contexte de contrôleur de gestion Le contrôle de gestion a lui aussi subi d’importantes mutations ces dernières années afin de suivre les changements économiques auxquels sont confrontés les entreprises. Désormais, les systèmes d’évaluation des performances se sont diversifiés, et portent sur l’ensemble des activités de l’entreprise. Pour suivre cette évolution, de nouveaux outils de gestion sont eux aussi apparus. On entend facilement parler maintenant dans les entreprises les termes de Target costing, la méthode ABC-­‐ABM, les tableaux de bords prospectifs. Robert Anthony découpe le contrôle en trois sous systèmes : -­‐
le contrôle stratégique -­‐
le contrôle de gestion -­‐
le contrôle opérationnel Dans ce modèle, le contrôle de gestion est le lien entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. D’un côté, il permet d’assurer aux responsables que les ressources ont été utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’entreprise. Et de l’autre, il fournit les informations d’aide à la prise de décision des manageurs opérationnels. Il doit garantir un bon pilotage de l’exploitation afin de remplir les objectifs fixés. Le secteur de la grande distribution se caractérise par un taux de marge faible par rapport au chiffre d’affaires réalisé, il faut donc vendre des volumes importants tout en réduisant ses frais pour obtenir un bon résultat. Le département contrôle de gestion se centrera principalement sur trois missions : augmenter le chiffre d’affaires, contrôler les marges et réduire les frais. 21
22 La grande distribution est un secteur de service où l’objectif principal est de satisfaire le client. Ce qui la différencie des autres secteurs de service c’est sa composition en groupements de points de vente. Le client joue un rôle primordial, c’est le point de départ de la chaine de valeur. Le schéma ci dessous explique les différentes variables et la relation avec la satisfaction client qui est l’objectif de départ des entreprises de ce secteur. Service perçu par le client Service Avendu par le client Sariasfacxon, valeur pour le client Service Offert Coût pour la société Prix Rentabilité On peut mesurer la satisfaction d’un client comme l’écart entre ce qu’il attendait du service et la satisfaction qu’il a éprouvée de ce service. De plus, on remarque que le service offert et le coût pour la société sont liés, donc pour augmenter la productivité de l’entreprise, il faut influencer sur ces deux variables d’actions. Ensuite, pour connaître la rentabilité du service, il suffit de confronter le coût pour la société avec le prix du service. Chaque fonction de l’entreprise joue un rôle important dans ce schéma, mais le contrôleur de gestion doit 22
23 intervenir à tous les niveaux, il doit tout mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis par la direction, en mobilisant les différents outils qu’il a à sa disposition. Le secteur de la grande distribution est un secteur qui a une mauvaise réputation depuis quelques années. Comme nous l’avons démontré précédemment, il s’agit d’un secteur très compétitif avec des changements constants, ce qui rend les entreprises de ce secteur très intéressantes. Elles doivent s’adapter au mieux aux attentes des consommateurs, et contrer la concurrence. Tout système de contrôle de gestion présentant un certain niveau de complexité se doit d’analyser la manière dont est conçue l’offre que commercialise l’entreprise. Elle doit permettre d’estimer les ressources mises en œuvre pour produire l’Output mais aussi d’expliquer la valeur intrinsèque de la production. Aujourd’hui le contrôle de gestion au sein des enseignes de la grande distribution peut être présenté sous quatre axes principaux : •
le contrôle de gestion commerciale qui consiste à analyser l'activité commerciale des magasins (chiffre d’affaires, Marge, Taux de Marge, démarque, rotation de stocks) mais aussi tout le suivi des inventaires magasins, de manière à travailler les approvisionnements de la meilleure manière possible. Les inventaires quotidiens ou hebdomadaires restent une étape indispensable à une bonne gestion et donc à un bon commerce. Toujours lié à ce premier axe, le contrôleur de gestion a aussi pour mission de suivre les éléments financiers de facturation et de retours fournisseurs. •
Le suivi du compte d'exploitation et les écarts budgétaires : avec une analyse des comptes d'exploitation. Le contrôleur de gestion doit échanger avec les responsables d'exploitation sur les principaux éléments qui justifient les écarts. •
La participation au développement d'outils informatiques pour le pilotage et l'aide à la décision. Dans cette mission, le contrôleur de gestion joue un rôle important, par le fait qu’il a besoin que le système d’information au sein de la structure soit correctement développé et fiable. Mais aussi, 23
24 une fois qu’il a collecté les informations voulues, il doit les analyser et les transmettre aux dirigeants généralement sous forme de tableau de bord pour mener à bien le pilotage de l’entreprise. •
les missions d'implantation et d'ouverture de nouveaux magasins : faire les études de rentabilités potentielle du nouveaux magasins. Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion a besoin d’avoir accès facilement et rapidement aux données qu’il a besoin, c’est pourquoi nous allons voir maintenant comment le contrôleur de gestion collecte les informations. 2. Le point de départ : la collecte d’information A. Les procédures de collecte
Comme nous l’avons vu dans la première partie, les entreprises de grande distribution peuvent être classées dans la catégorie d’entreprises réseaux. De par cette particularité, elles ont plusieurs niveaux hiérarchiques au sein du groupe. Il n’y a donc pas un seul contrôle de gestion au sein des distributeurs, mais c’est une fonction vitale qui est très étoffée et très structurée. Pour comprendre comment l’information circule, il est important de comprendre l’organisation du service en lui même. -­‐
Il y a une direction du contrôle de gestion du groupe et une seconde au sein de la filiale en France (ainsi que les autres filiales : les autres enseignes) -­‐
A la filiale est rattachée : un contrôle de gestion par direction régionale et un contrôle de gestion par principale direction centrale (commercial, marketing, logistique et informatique) -­‐
Au contrôle de gestion commerciale sont rattachés des contrôleurs de gestion par centrale d’achat et par direction régionale 24
25 -­‐
A Chaque direction régionale est rattaché le contrôleur de gestion du magasin, lié hiérarchiquement à son directeur de magasin -­‐
Chaque contrôleur de gestion de centrale d’achat est lié hiérarchiquement à son directeur de centrale et manage une équipe variable (3 à 5 personnes) -­‐
Chaque contrôleur de gestion a une mission spécifique mais un objectif commun : la CA et la rentabilité de l’entité et donc de l’entreprise. Ainsi, par tous ces niveaux hiérarchiques entre les différents services de contrôle de gestion, les systèmes d’informations dans la structure doivent être très puissants, afin de faire remonter l’information rapidement à tous les niveaux concernés, et les données doivent être le plus fiable possible. Cette organisation permet aux contrôleurs de gestion d’avoir une présence très importante sur le terrain très importante et d’être au plus près des équipes pour offrir un véritable suivi de gestion. La remontée d'informations terrain aux contrôleurs se fait donc de manière régulière et continue, au fil de leurs interventions. Le contrôleur de gestion est un interlocuteur privilégié des responsables d'exploitation. Ils ont un ensemble d'outils et d'alerteurs pour prioriser leurs interventions en fonction des sites. Le contrôleur de gestion est placé au centre du trinôme : responsable contrôle de gestion, directeur de magasins et le directeur de Région qui est chargé de l'animation commerciale, sociale des directeurs au sein d'une région. Il est au centre des tous les services ; c’est le garant de la diffusion d'informations financières et extra financières fiables. L'anticipation, la prévision et la justesse sont très importantes pour lui. Pour faire remonter l’information, on peut distinguer plusieurs sources distinctes. Tout d’abord, l’informatique qui est une source vitale d’information. Il y a évidemment les outils statistiques d’aide à la décision, qu’on appelle communément Business Intelligence mais il y a aussi des fichiers plats qui sont des extractions directes du système mis à la disposition du service tous les mois. De plus, concernant les achats, les acheteurs et leurs assistantes fournissent annuellement et parfois même en cours d’année les contrats négociés avec les fournisseurs : conditions d’achats, prix, marge arrière, plan de promotions. Le tout est 25
26 généralement saisi dans une base de données Access ce qui permet de faire le lien entre les données informatiques (ventes, achats et marge avant) et les données des achats pour le calcul des marges arrière.
B. Le suivi du système d’information
Le secteur de la grande distribution est un secteur d’activité où les flux sont réguliers et d’une grande importance, et où la masse d’information y est conséquente. Pourtant, les systèmes d’informations dans ce secteur sont moins développés que dans d’autres, ils sont plus éclatés. En effet, les sources d’information peuvent être selon les enseignes extrêmement variées, et générées par des systèmes hétérogènes. La majorité des informations financières sont issues d'outils informatiques, il est simple pour le service contrôleur de gestion de pouvoir les récupérer (Chiffre d'affaires, marges...etc.). Pour les autres types d'information pouvant affecter les données économiques, elles peuvent venir par mail ou par voie orale, aussi bien de la part des managers, des chefs de service, chefs de secteur ou bien du directeur (magasin ou régional). De même certaines informations parviennent directement soit du siège soit du national ou du central. Mais par le biais de mes interviews, j’ai pu remarquer que la collecte de l’information peut être plus ou moins organisée et formelle. En effet, dans les enseignes Carrefour, la circulation de l'information est totalement désorganisée entre les différents services. En revanche, au sein d'un même service, la hiérarchie est si importante qu'elle en devient un frein à l’échange d’information. La communication verbale n'a évidemment aucune valeur, ce qui contraint les personnes à tout écrire pour avoir des preuves de ce qu’elles avancent, ce qui fait perdre beaucoup de temps. L'information circule à la fois par un portail de gestion, par des mails (dont certains automatiques, comme par exemple le chiffre d'affaire quotidien), ou même par des SMS quotidiens avec le chiffre d’affaires quotidien. 26
27 Partie 3 : Les outils de gestion du contrôleur de gestion 1. La prévision budgétaire Le processus de budgétisation est l‘outil de contrôle de gestion, le plus utilisé par les entreprises. Il traduit les choix et objectifs de l’entreprise et précise les moyens alloués pour les atteindre. C’est une étape complexe mais indispensable pour toute entreprise. Le contrôleur de gestion garantit la cohérence globale du budget et accompagne les décideurs dans la fixation des objectifs et le choix des moyens mis en œuvre pour les atteindre. Le processus de budgétisation correspond à un découpage de plusieurs budgets de l’entreprise en centre de responsabilité. De plus, il ne faut pas oublier que les objectifs budgétaires servent de base centrale pour évaluer la performance dans l’entreprise. A. Le prévisionnel
Généralement, le processus budgétaire est établi en 3 grandes phases : -­‐
1ère phase : l'extrapolation de l'exercice N. A partir de septembre octobre une phase d'extrapolation est mise en place. Cette phase consiste à mesurer le résultat potentiel du magasin en fin d'année compte tenu des hypothèses retenues sur le chiffres d’affaires, la marge, les effectifs. Elle permet à la direction générale de fixer les objectifs, les attentes et les besoins pour le budget de l'année suivante qui orienteront les décisions à prendre pour les directeurs de régions et de magasins. -­‐
2ème phase : le budget de l'exercice N+1 : qui est fait très rapidement après l'extrapolation. Le processus de budget se met en place, et peut être résumé en quatre grands blocs : 27
28 o Produits de l'activité Commerciale o Investissements o Effectifs et masse Salariale o Résultats regroupant l'ensemble des autres charges (remise fin d’année, fournitures, service, assistance, impôts, taxes, résultat financier et bien entendu le résultat courant). -­‐
3ème phase : le budget réactualisé de l'année N+1 : une fois les résultats définitifs de l'année N publiés, le contrôleur de gestion travaille sur une réactualisation des budgets de N+1 pour tenir compte des dernières tendances car les modifications importantes n'étant pas encore connues lors de la phase de budget. Nous pouvons voir que la pratique s’associe à la théorie et qu’elle reprend les trois phases déterminées par Henry Bouquin : -­‐
avant (finaliser) – définir les moyens et les objectifs -­‐
pendant (piloter) – organiser le suivi du déroulement de l’action, anticiper et entreprendre le cas échéant des actions correctives -­‐
après (post évaluer) – évaluer à postériori les résultats obtenus De plus tout au long de l'année, les contrôleurs de gestion travaillent sur les écarts budgétaires de manière à analyser et proposer des actions correctrices, des pistes de réflexion, d'orientation aux directeurs de région et de magasins. Cependant le contrôleur de gestion n'est en aucun cas preneur de décision sur une exploitation de magasin. Néanmoins, il doit savoir mener un certains discours, exprimer son avis, formuler des solutions de manière à amener son interlocuteur à prendre les décisions qui doivent s'imposer. Le relationnel est aujourd’hui une des qualités indispensables aux contrôleurs de gestion de manière à mener à bien ses missions en magasin. 28
29 La partie technique du contrôleur de gestion s'acquière et se travaille sans trop de difficulté ; par contre le relationnel, l'influence, la conviction dont le contrôle de gestion doit faire preuve est plutôt une aptitude indispensable de la personne. Les trois critères d’évaluation sont la pertinence, l’efficacité et l’efficience. B. Les budgets
Le budget est une représentation du plan opérationnel pour l’année à venir. Toutes les activités de l’entreprise doivent être prise en compte, il doit être complet, détaillé, et tenir compte aussi de critères qualitatifs. Pour reprendre les propos de Ardoin, « un budget est la valorisation en francs d’un plan d’action destiné à atteindre un objectif donné à un horizon d’un an. » En effet, il doit être quantifié avec des critères comptables tels que le chiffre d’affaires, la marge brute, le résultat ou encore les flux de trésorerie. Acxonnaires • Engagement Contrôle de gesxon Central • Budgets Définixfs • Communicaxon Budget Contrôle de Gesxon Magasin • Budgets Définixfs • Négiciaxon et Fixaxon Chef de Département • Budget Définixfs • Ajustement et Négociaxon Chef de Rayon • Budgets Définixfs • Proposixon et Négociaxon Ce schéma reprend les quatre grands niveaux du processus budgétaire dans les entreprises de grande distribution, qui sont : -­‐
Discussion entre le chef de rayon et le chef de département 29
30 -­‐
Négociation avec le contrôle de gestion -­‐
Négociation avec le contrôle de gestion centrale et le directeur général -­‐
Fixation des budgets, communication et engagements envers les actionnaires. Le contrôleur de gestion centrale assure la coordination de l’ensemble du processus budgétaire, la consolidation des données et le test de compatibilité avec l’équilibre financier à court terme (budget de trésorerie), et à moyen et long terme (compte de résultat, compte de produit prévisionnel). Et surtout il assure la cohérence entre les deux. Tandis que le contrôleur de gestion magasin a de moins en moins de marge de manœuvre sur le budget final qu’il y a quelques années. Auparavant, il devait fournir 5 mois de réalisés pour 7 mois de prévisionnels, puis 6 mois de réalisés pour 6 mois de prévisionnels, 7 mois de réalisés pour 5 mois prévisionnels et puis maintenant le budget complet pour l'année à venir. Il a du poids surtout sur la mensualisation de la marge et sur beaucoup de lignes au niveau des frais généraux. Sur les lignes du chiffre d’affaires des marges et des frais de personnels, ce sont les directeurs opérationnels qui décident quelle enveloppe ils donnent à chacun de leurs directeurs de régions, et ensuite ce derniers répartissent à l'ensemble de leurs magasins. Ensuite, le service contrôle de gestion magasin est chargé de mensualiser le plus souvent les frais généraux, et les magasins mensualisent leur chiffre d’affaires en hebdomadaire et leurs frais de personnel en mensuel. Mais les montants sont de plus en plus souvent donnés par le « National », le degré de marge de manœuvre diverge beaucoup selon les enseignes de grande distribution, qui accorde plus ou moins d’autonomie à ces unités commerciales. Au niveau des frais généraux, des postes de « Cost killer » se créent de plus en plus dans certaines enseignes : ils sont chargés d’établir le budget. Sur la plupart des lignes de frais généraux, il y a des contrats signés avec des prestataires, pour la maintenance par exemple. Ainsi cela revient moins cher au niveau de la France. Par conséquent, beaucoup de lignes de frais généraux sont déjà connus à l'avance car le montant des contrats est mensualisé au 12ème mois. 30
31 Au niveau des frais de personnel, c'est le national qui décide des montants, le magasin a juste à mensualiser, et au niveau du chiffre d’affaires, c'est la même chose. En ce qui concerne les actions à mener, le chef de service remonte les anomalies aux directeurs opérationnels qui se chargent de trouver des actions correctrices avec l'aide du service de contrôle de gestion. Des contrôles sont fait dans les mois qui suivent pour mesurer les actions. 2. Le pilotage de l’activité A. Les inventaires
L’inventaire est une opération qui permet de faire une liste des biens matériels de l’entreprise afin de pouvoir l’évaluer et aussi de faciliter sa gestion. Dans le secteur de la grande distribution, les inventaires se font au niveau des magasins et des plateformes logistiques. L’acteur principal est le chef de rayon ou le responsable de la plateforme. Dans la plupart des enseignes, ce sont des inventaires physiques qui se déroulent deux fois par an. Les chefs de rayon préparent le terrain en faisant effectuer les inventaires des réserves par leurs équipes. Une des spécificités pour ces magasins, c’est que les produits en rayons sont inventoriés par une société extérieure. Les chefs de rayon avec l’aide du chef de secteur font des sondages pour contrôler les inventoristes. Au niveau des réserves, ce sont d’autres chefs de rayon et de secteurs qui contrôlent l’inventaire physique. Toute cette dynamique est gérée de bout en bout par le contrôleur de gestion du site. Le but de l’inventaire est de connaître la valeur du stock et de valoriser un stock sain c’est à dire en excluant les gratuités non référencés et en prenant en compte les retours fournisseurs et les démarques (connues et inconnues). Le contrôleur de gestion décide de la date de début et de fin de l’inventaire, il précise les étapes à suivre, désigne le responsable et le contrôleur de chaque action. Une fois le stock valorisé, le contrôleur de gestion doit déterminer le montant des démarques connues et inconnues. 31
32 La démarque connue correspond à l’ensemble des pertes enregistrées par l’entreprise, les principaux motifs de démarque sont : -­‐
les produits périmés ou détruits -­‐
les chèques impayés ou les erreurs de caisse A l’inverse la démarque inconnue ou également appelée sur marque est définit par Kotler & Dubois comme « un trou d’inventaire occasionné par la disparition ou la destruction de produit ». Elle comprend : -­‐
les marchandises volées par les clients ou par les salariés -­‐
les erreurs de commandes ou les réceptions mal vérifiées -­‐
les erreurs administratives Les distributeurs veulent absolument maintenir le taux de démarque inconnue au plus bas possible, car il a des conséquences directes sur la marge globale dégagée par l’enseigne. Ainsi, les responsables de magasin font leur possible pour limiter la possibilité des vols au sein de leur surface de vente et réduire le risque de casse des produits grâce à un aménagement pensé dans cette optique. De plus, les enseignes s’équipent automatiquement d’un système de surveillance de leur magasin, avec notamment des caméras de surveillance installées dans le magasin et des agents de sécurité qui surveillent le point de vente. Une fois que le contrôleur connait la démarque inconnue, il doit déterminer le montant du stock final. Le calcul se décompose comme suit : Stock = Stock Inventaire + Achats – Consommations -­‐ Démarque connue – Provision Démarque Inconnue 32
33 S’il y a un taux de démarque (ou sur marque) inconnue important, le contrôleur de gestion demande de refaire l’inventaire dans les jours qui suivent afin de vérifier qu’aucune erreur a été commise. B. Suivi et Reporting
Nous pouvons trouver deux rôles au contrôleur de gestion : un rôle d’accompagnement du déploiement de la stratégie mais également celui de coordonner les comportements individuels des acteurs de l’organisation pour les faire tendre vers un objectif commun. Pour y parvenir, le contrôleur de gestion doit à la fois créer des instruments adaptés aux besoins de l’entreprise et concevoir les systèmes de reporting pour les alimenter en informations pertinentes et exactes. Le reporting consiste à faire un compte rendu, un rapport de l’activité à ses responsables et à toutes les personnes concernées par les résultats de l’enseigne. Dans l’exercice de ces missions, le contrôleur de gestion peut avoir recours à différents outils, tels que la comptabilité de gestion, les budgets ou les tableaux de bords. Le contrôleur de gestion dans la grande distribution se concentre généralement sur deux axes au niveau du reporting: •
le chiffre d’affaire et la marge •
les frais influençables En effet, ces deux axes sont suivis de près par les contrôleurs de gestion, le chiffre d’affaires et la marge doivent atteindre un montant déterminé dans les objectifs et ils doivent contrôler certains frais afin d’éviter qu’ils ne dépassent pas un certain pourcentage du chiffre d’affaires. Par exemple, les charges sociales ne doivent pas dépasser un 5% du chiffre d’affaires, le cas échéant le contrôleur de gestion attirera l’attention des responsables sur ce point et proposera des mesures correctives pour maîtriser ce poste de dépenses et vérifier l’efficacité des mesures prises. 33
34 Comme nous l’avons expliqué précédemment, les entreprises du secteur de la grande distribution peuvent être assimilées à des entreprises réseaux. Chaque enseigne doit reporter au contrôle de gestion centrale ses données recueillies, comme par exemple le taux de marge généré dans un centre de responsabilité. Le reporting permet de synthétiser les résultats obtenus, le résultat de chaque niveau est constitué de la somme des résultats des niveaux précédents plus le résultat propre à ce niveau. Le schéma ci dessous reprend les différents niveaux au sein des enseignes de grande distribution : Rayons Départements Magasins Siège La direction fixe des objectifs à chaque responsable qui doit les réaliser dans un temps donné et le reporting permet de contrôler et de mesurer la réalisation de ces objectifs. Le reporting ne prend en compte que les charges et les produits que le responsable peut maîtriser. Par exemple, dans les magasins du groupe Auchan, les contrôleurs de gestion ont accès à deux outils pour le suivi de la marge et du chiffre d’affaires : l’outil de gestion des commandes qui sert aussi pour le contrôle des stocks et un outil de reporting quotidien qui permet à chaque chef de rayon de se comparer par rapport à ses collègues dans le magasin et à ses collègues du même rayon dans les autres magasins (technique du benchmark). Ensuite, le chef de secteur présente au comité de direction les résultats de son secteur chaque semaine. Un débriefing par secteur est effectué dans l’après-­‐midi ou le lendemain de la présentation. Quant au chef de rayon, il fait le point sur le chiffre d’affaires tous les matins avec ses équipes avant l’ouverture. Le 34
35 nouvel outil permet de suivre le chiffre d’affaires et les marges réalisées au jour le jour pour les produits en cours de promotion aussi, c’est qui vraiment un avantage considérable. 3. Une gestion active de la marge : un levier pour la distribution Un des indicateurs les plus pertinent du contrôleur de gestion de distribution est le suivi de la marge. Toutefois la marge réalisée ne correspond pas au bénéfice par rayon mais sert à couvrir ses coûts et seulement après à dégager un bénéfice. La marge est calculée tous les mois et pour chaque rayon. Dans ce secteur d’activité, elle peut se décomposer en deux parties : la marge avant et la marge arrière. A. La marge avant
La marge avant est la différence entre le prix de vente des produits et le coût d’achat des marchandises. Dans les entreprises du secteur de la grande distribution, il faut retirer l’achat de marchandises qui est ensuite vendu en détail, ce qui représente environ 80% du chiffre d’affaires. La loi Galland du 1er juillet 1996 définit la marge avant comme « la marge réalisée par le distributeur entre le prix de vente consommateur et le prix d’achat net facturé. » Elle est donc calculée comme suit : Marge brute = Ventes des marchandises HT – Coût d’achat des marchandises vendues Toutefois, le prix d’achat des marchandises peut varier selon les différentes livraisons. C’est pourquoi, les enseignes des distributeurs doivent déterminer et appliquer une méthode de valorisation du prix d’achat 35
36 des marchandises vendues. Les méthodes les plus utilisées dans les entreprises, de nos jours sont la méthode du CUMP (Coût Unitaire Moyen Pondéré) et le FIFO (First in First Out) ; le choix de la méthode valorisation se fait selon l’appréhension personnelle du gérant. En effet, il est indispensable pour le déterminer de connaître la valeur du stock initial et final, ainsi que la valeur des achats de l’exercice. Dans la grande distribution, la marge est exprimée par rapport au chiffre d’affaires correspondant, c’est ce qu’on appelle le taux de marge. Taux de Marge = Marge HT réalisée / Chiffre d’affaires HT x 100 Le montant de la marge brute dépend majoritairement du volume de ventes réalisées, mais d’autres variables rentrent aussi en compte. En effet, le montant des produits vendus varie selon la zone de chalandise de la grande surface, certaines zones sont plus propices à la consommation de biens à haute valeur ajoutée. C’est pourquoi les enseignes font avant de s’implanter dans un nouvel endroit, des études de rentabilité potentielle. Selon la zone de chalandise et le pouvoir d’achat des consommateurs la nature des produits achetés et donc le taux de marge varient fortement d’un point de vente à l’autre. De plus, concernant les prix de vente, les distributeurs disposent d’une certaine marge de manœuvre dans le respect de la loi interdisant de vendre à perte et à des prix abusivement bas. Le taux de marge est un indicateur clé pour les enseignes de la grande distribution, le contrôleur de gestion suit de près son évolution. Il envoie une fois par mois un compte rendu des marges pour tous les rayons du point de vente. Le tableau ci dessous est un exemple de tableau de suivi de la marge dans une enseigne de grande distribution, les données ont été supprimées pour la confidentialité des résultats. Sur les lignes, il y a tous les différents rayons des grandes surfaces et en colonne le calcul du taux de marge. 36
37 Rayon Charcuterie Surgelé Textile Fruits et Légumes Stock Initial Total Achats Comptabilité Instances Stock Final Consommation Chiffre d’affaires Marges brutes Taux marge/vente Démarque comptabilisé % Taux de démarque Taux de marge brute Contrôle de Gestion B. La marge arrière
La marge arrière correspond à des remises faites par le fournisseur au distributeur qui ne sont pas prise en compte dans le calcul de ses prix de vente aux consommateurs, cela représente une source importante de revenu pour les distributeurs. La loi Dutreuil définit la marge arrière comme « un contrat de prestation de service dont le contenu et la rémunération sont définis d’un commun accord. Le contenu du contrat porte sur la fourniture par un distributeur à son fournisseur de services spécifiques détachables des simples obligations de résultat des achats et des ventes. » 37
38 La marge arrière est composée principalement : •
du budget de référencement : somme allouée par un producteur pour devenir partenaire de l’enseigne et vendre ses produits dans ses points de vente. Le fournisseur doit payer un droit d’entrée et des droits de référencement. •
des RFA (Remise Fin d’Année) : remise consentie à un fournisseur pour un distributeur en fonction du volume de ventes sur une période donnée. Elle se traduit par un avoir sur les prochaines commandes ou un reversement directe au distributeur •
de la coopération commerciale, c’est à dire : o les insertions publicitaires : Insertion de la marque d’un fournisseur dans un prospectus publicitaire du distributeur, par exemple les prospectus ou dépliants. o les emplacements privilégiés des produits du fournisseur dans les têtes de gondole, les avancées de caisse etc. o les opérations commerciales diverses : les opérations de crédit gratuit, les campagnes de promotion, journées anniversaire etc. Le contrôleur de gestion calcule la marge arrière essentiellement grâce aux informations contenues dans la comptabilité analytique. En effet, il doit apparaître en comptabilité le montant de la marge arrière facturée aux fournisseurs et celle non encore facturée, comptabilisée en produit à recevoir. D’après ILEC (Institut de liaison et d’étude des industries de consommation), la marge de la grande distribution peut se répartir comme le schéma ci dessous. Nous pouvons voir que la marge arrière avec le budget de référence représente la plus grande partie de la marge globale. 38
39 Toutefois, il faut préciser que le taux de marge arrière diffère considérablement d’un rayon à l’autre, les taux les plus importants sont dans les rayons non alimentaires. De plus, une partie de la marge arrière sert à financer les dépenses publicitaires qui représentent un poste important dans le budget d’exploitation pour les enseignes de grande distribution. Dans la plupart des enseignes de grande distribution les objectifs de la marge globale (marge avant + marge arrière) sont déterminés au moment de l’élaboration du budget. Chaque directeur de magasin décide de la marge à obtenir selon les chiffres des années précédentes et selon les perspectives de croissance du secteur. Ensuite, le contrôleur de gestion vérifie que les marges envisagées sont réalisables et vont permettre au magasin d’être suffisamment rentable, et qu’il y ait une harmonie des taux de marge entre les différents magasins du réseau. Le contrôleur de gestion a pour mission le suivi de la marge qu’il réalise notamment grâce au tableau de bord. Nous allons d’ailleurs développer cet autre outil dont dispose le contrôleur de gestion dans la partie qui suit. 39
40 4. Le contrôle de la performance : les tableaux de bord A. Les objectifs
Un tableau de bord peut se définir comme un ensemble de données présentées de façon synthétique et destinées soit au pilotage de l’entreprise, soit aux centres de responsabilités. Les données y figurants peuvent être de nature financière, physique et qualitative. On distingue deux types de tableaux de bords : ¡ le tableau de bord de gestion qui permet de contrôler l’activité régulière. Il est destiné au reporting ¡ le tableau de bord stratégique, à l’attention de la direction générale qui est destiné au pilotage Les tableaux de bords permettent à ce titre d’enrichir l’information utile à un responsable en ajoutant des données physiques ou qualitatives. Ces outils peuvent se décliner à tout niveau de la hiérarchie et par leur système d’objectif, d’entrer dans une logique de progrès et ou d’amélioration continue. Le tableau de bord est aujourd’hui un instrument d’aide au pilotage essentiel pour l’entreprise. En effet, l’idée de performance globale est une notion de plus en plus en vogue dans le management des entreprises de grande distribution. Une entreprise performante arrive à satisfaire de manière efficiente à la fois les actionnaires, mais également toutes les parties prenantes avec qui elle est en relation. B. Les particularités des tableaux de bord dans la grande distribution
Dans les enseignes de la grande distribution, les tableaux de bord sont essentiels. Ils sont établis et analysés tous les mois, mais en plus ils peuvent être utilisés tout au long du mois dans le cadre d’analyses diverses ou pour le reporting au niveau du national. Ils sont transmis au directeur régional et opérationnel. Le contrôleur de gestion doit expliquer les écarts entre le réalisé et les objectifs. Ils se présentent généralement sous la forme d'un book regroupant tous les tableaux de bord de chaque rayon, organisés en secteurs, eux 40
41 mêmes consolidés sur une page globale avec la surface de vente correspondante. Chaque page reprend la totalité des indicateurs économiques menant au résultat, un indicateur permet de suivre un objectif précis. Les indicateurs dans les enseignes de grande distribution sont extrêmement nombreux et plus ou moins classiques, nous pouvons voir comme indicateur par exemple : -­‐
le chiffre d’affaires -­‐
les marges brutes -­‐
le nombre de références -­‐
la disponibilité linéaire ou taux de rupture -­‐
les retraitements : casse, démarque inconnue, frais accessoires -­‐
le taux de service : valeur commandée / valeur livrée -­‐
l’attente en caisse -­‐
le benchmark de marge, chiffre d’affaires, jour de stock, dette et revenu fournisseurs -­‐
les frais généraux Les tableaux de bords évoluent de plus en plus, puisqu’après avoir utilisé pendant longtemps un PDF pour illustrer leurs tableaux de bord, les contrôleurs de gestion de certaines enseignes doivent penser à rendre disponible et pertinent leurs tableaux de bord sur Iphone ou Ipad pour faciliter la vie des dirigeants. Aujourd’hui l’environnement des entreprises évolue continuellement, les entreprises se doivent de s’adapter rapidement aux changements, et de proposer des stratégies en adéquation avec les attentes du marché. Il n’est plus suffisant pour les entreprises de suivre uniquement les indicateurs financiers de l’entreprise. Ainsi on voit de plus en plus d’entreprises adopter les tableaux bord balanced scorecard qui se focalisent sur quatre axes d’indicateurs : -­‐
un axe financier -­‐
un axe client -­‐
un axe processus interne -­‐
un axe ressources humaines 41
42 Conclusion La grande distribution française est un des secteurs économiques les plus attractifs, chaque année elle embauche un nombre conséquent de nouvelles personnes. En effet, la France est le pays qui compte le plus de grande surface au mètre carré, il y a une forte concentration d’hypermarchés et de supermarchés. La grande distribution a connu ses années de gloire, avec le développement de la consommation de masse et l’augmentation du pouvoir d’achat des ménages français. Les hypermarchés et les supermarchés florissaient à chaque périphérie de ville pour proposer à ses clients des rayons encore plus dense en références. Elle s’est tellement développée qu’on a abandonné le terme de commerce de détail pour la qualifier mais on parle désormais de grande distribution, tellement son ampleur est devenu importante. Les enseignes de grande distribution se sont regroupées : le marché appartient principalement à sept groupes qui ont des centrales d’achat éparpillés un peu partout sur le territoire français. Toutefois, l’arrivée d’Allemagne des hard discounters et la succession des réformes et lois publier pour limiter le pouvoir des distributeurs sur les producteurs a mis fin à cette période de prospérité. Afin de contrer la concurrence des enseignes étrangères qui proposent des produits à des prix bas, la grande distribution française a du innover en développant une gamme de marque de distributeurs et même dans certaines enseignes des espaces de « self discount ». De plus, pour continuer à proposer des produits variés avec un bon rapport qualité prix, les enseignes ont du optimiser leur coût logistique qui représentait un poste très important. Outre les innovations technologiques, les enseignes de grande distribution ont crées des plateformes distributeurs pour faire transiter leurs marchandises. Le but principal est de réduire les frais de stockage et de transport, puisque ces derniers sont répartis entre plusieurs points de vente. La grande distribution est un secteur de service, où la satisfaction client est l’objectif de départ de chacune des enseignes. En effet, elles doivent s’adapter rapidement aux évolutions pour répondre au mieux aux nouvelles attentes du consommateur. De plus, ce secteur est caractérisé par un taux de marge faible comparé au chiffre d’affaires réalisé. 42
43 Le contrôle de gestion a lui aussi du s’adapter à la structure particulière des entreprises de ce secteur, afin de répondre aux mieux aux besoins des différentes enseignes. Il a dû se hiérarchiser selon la structure du groupe : un contrôle de gestion national, un pour la centrale d’achat et un au niveau des magasins. Dans une entreprise réseau, le système d’information doit être correctement développé afin de faciliter la collecte et le traitement des données pour le service de contrôle de gestion. Les moyens de communication se développent et s’adaptent aux nouveaux besoins. Une fois les données collectées, le contrôleur de gestion doit les analyser; pour cela, il dispose de différents outils de gestion. Il assure la coordination entre les différents niveaux hiérarchiques, il a vraiment un poste clé dans l’organigramme des entreprises de distribution. Son service est vraiment très développé, il a une réelle importance dans l’aide au pilotage de l’entreprise. Il guide les dirigeants dans le choix de la stratégie a adopté et aide les responsables magasins dans leur gestion quotidienne de leur point de vente avec l’aide des tableaux de bords. Une bonne gestion de certains indicateurs comme par exemple la marge, peut vraiment avoir des conséquences sur le résultat de l’entreprise. Toutefois, au fil des entretiens que j’ai fait, il est ressorti que selon les enseignes de distribution, les contrôleurs de gestion ont des marges de manœuvre plus ou moins importantes. En effet, dans certaines enseignes, les contrôleurs de gestion magasin ne doivent presque plus définir le budget, les principaux postes sont déjà donnés au niveau national. Le rôle et le positionnement du contrôleur de gestion divergent beaucoup d’une enseigne à l’autre. Nous pouvons donc nous demander s’il y a un lien entre la structure juridique de l’enseigne (entreprise cotée en bourse, coopération etc.) et les marges de manœuvre du contrôleur de gestion. Pourquoi certains services de contrôle de gestion sont plus autonomes que d’autres ? 43
44 Bibliographie Livres •
Henri Bouquin, Les fondements du contrôle de gestion, Que sais-­‐je, 2005 •
Anne-­‐Gaëlle Delabarre, Les métiers de la grande distribution de, Broché, 2004 •
Kenneth A Merchant, Modern Management Control Systems : Text and Cases •
Robert Simon, How new top managers use control systems as levers of strategic renewal, Strategic Management Journal Sites Internet •
http://www.setra.equipement.gouv.fr/La-­‐logistique-­‐de-­‐la-­‐grande.html •
http://base.d-­‐p-­‐h.info/fr/fiches/dph/fiche-­‐dph-­‐8556.html •
Autres écrits •
MOHSSINE KARIM, Le tableau de bord prospectif, Rapport de stage de fin de formation •
FOUZI Loubna, Le contrôle de gestion : un levier pour la maitrise des marges dans le secteur de la grande distribution, mémoire •
Dominique Bessire, Le contrôle de gestion dans la grande distribution : un exemple pour la banque commerciale ? Etude •
Observatoire de la grande distribution : Enjeux et projets des acteurs de la grande distribution alimentaire en France •
Yann Chabin, Représentations de la performance dans les entreprises de grande distribution alimentaire, Manuscrit auteurs 44