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00_COUV_MdS97_OK_Mise en page 1 05/02/14 09:40 Page1
le magazine des directeurs et cadres de la fonction publique hospitalière
Les défis pour
2014
Conditions
d'exercice
Stratégie
nationale
de santé
Risques
psychosociaux
Le smps s'engage
Réforme de
la fonction
publique
En coulisses
Retour sur
le 67e congrès
Diversité
dans
la fonction
publique
Regard
Le malaise au travail
des directeurs et cadres
NUMÉRO 97 • JANVIER-FÉVRIER 2014 • 6,25 €
01-03_EditoSomm_MdS97__Mise en page 1 05/02/14 09:30 Page1
Éditorial
Christophe GAUTIER
Président
Fières et fiers
de nos métiers
au service de l’hôpital
public de demain
D
ans un contexte marqué par
une morosité ambiante qui
touche, parfois avec excès,
toutes les composantes de
la société française, et par les profondes transformations d’un système
de santé, concerné lui aussi par les exigences d’une forte politique de régulation, celle-ci bien réelle, quels doivent
être la place et le rôle d’une organisation syndicale comme la nôtre? À l’aube
d’une année 2014 qui verra notre syndicat proposer son projet au suffrage de
nos collègues, c’est toute l’ambition de
cette revue que de contribuer à en tracer les perspectives.
Parce que nous portons une vision exigeante de nos métiers, nous sommes
fondés à évoquer la question essentielle
des conditions d’exercice, et surtout des
perspectives qui doivent permettre leur
amélioration, avec esprit de responsabilité
mais aussi détermination.
Parce que nous sommes conscients des
profondes transformations de notre système de santé et des contraintes auxquelles il est confronté, nous sommes
légitimes à proposer notre vision de l’hôpital public de demain. C’est tout l’enjeu
de la large place que nous souhaitons
donner à nos plus jeunes collègues au
sein de notre syndicat.
Parce que nous sommes un syndicat
pragmatique, nous portons aussi l’ambition
de l’efficacité de l’action syndicale.
Sans céder à la tentation d’une vision
autocentrée, nous redisons la contribution que les directeurs et cadres portent au développement du service public
préféré des Français et la juste reconnaissance qui doit en découler.
Parce que nous avons choisi d’exercer
une mission de service public, nous avons
notamment toute notre place à prendre
dans le vaste chantier de réflexion sur
l’organisation de la fonction publique
dans notre pays.
Stratégie nationale de santé, réforme
de la fonction publique, diversité mais
aussi et surtout conditions d’exercice
et dossiers statutaires seront au cœur
de notre action au cours de cette année
2014.
Parce que les directeurs et les cadres
contribuent chaque jour aux côtés des
hospitaliers à la modernisation de nos
établissements, parce qu’ils assument
à chaque instant avec compétence et
détermination de hautes responsabilités,
notre syndicat sera plus que jamais au
rendez-vous de l’exigence attachée à des
métiers que nous demeurons fières et
fiers d’exercer au service de l’hôpital
public de demain.
■
NUMÉRO 97 • JANVIER - FÉVRIER 2014 • page 1
GMF Assurances. Société anonyme d’assurancee au capital
it l de
d 181 385 440 euros entièrement
tiè
t versé.
ver RCS B398 972 901 - APE 660E - Entreprise régie par le Code des assurances. Siège social : 76 rue de Prony - 75857 Paris cedex 17 - réf : 0017.3
01-03_EditoSomm_MdS97__Mise en page 1 05/02/14 09:31 Page3
Sommaire
Infos en bref
CAPN DS : une volonté d’aboutir ..................................................... 4
Incendie au 38 boulevard Sébastopol.............................................. 4
Projet de loi : le SMPS reçu à l’Assemblée nationale
sur l’avenir des retraites ................................................................. 5
s et cadres
des directeur
le magazine
spitalière
n publique ho
de la fonctio
Rendez-vous au congrès extraordinaire ......................................... 5
Les défis pour
Directeurs d’hôpital : des sujets essentiels en suspens
malgré quelques avancées .............................................................. 6
2014
Conditions
d'exercice
Stratégie
nationale
de santé
Risques
x
psychosociaugage
Le smps s'en
Réforme de
la fonction
publique
s
En coulisse
Retour sur
le 67e congrès
Directeurs des soins : un statut qui s’est fait attendre ................... 6
Ingénieurs et cadres techniques :
le SMPS demande l’ouverture du dossier statutaire… ................... 7
Comité de sélection D3S : une année 2013 pour rien .................... 7
En coulisses
Diversité
dans
la fonction
publique
Regard
au travail
Le malaise rs et cadres
des directeu
• 6,25
R-FÉVRIER 2014
NUMÉRO 97 • JANVIE
Le SMPS s’engage sur les risques psychosociaux ......................... 8
€
Dossier
Les défis pour 2014
2014 : grande réforme de la fonction publique !............... 24
Stratégie nationale de santé : l’affaire de tous
Marisol Touraine ................................................................ 25
Martine Pinville.................................................................. 27
Jean-François Copé........................................................... 28
Gérard Vincent ................................................................... 29
Frédéric Martineau ............................................................ 30
Conditions d’exercice des cadres et directeurs ................ 31
Entretien avec Jean-Philippe Bouilloud ............................ 32
Diversité, égalité, parité :
la nouvelle devise de la fonction publique ?...................... 34
5 questions à… Dominique Baudis ................................... 36
67e congrès
La confiance dans tous ses états !................................................... 10
Irène Frachon : l’alerte ne se contractualise pas. C’est une prise de risque................................................................. 13
La crise de confiance, c’est positif ! ................................................ 14
La relation soignant/soigné
peut inspirer tous les domaines de la vie politique ........................ 15
Éthique du management : nos valeurs ont du sens ....................... 16
Le SMPS s’engage pour un nouveau service public hospitalier..... 19
Le SMPS en action ........................................................................... 21
Prenez date
68e congrès national les 9 et 10 octobre 2014 ................................ 22
Formation et écoles
Évolution de nos métiers : action ! .................................................. 23
Catégories
directeurs d’hôpital ............................................................................ 38
Gare à la perte de confiance en l’avenir !
directeurs d’établissements sanitaires,
sociaux et médico-sociaux............................................................ 39
Être un acteur public reconnu d’un parcours de santé performant
directeurs des soins .......................................................................... 40
Une revalorisation et une réforme statutaire insuffisantes
mais qui constituent une première étape
cadres de santé..................................................................................... 41
Accompagner les cadres au quotidien
cadres administratifs ........................................................................ 42
À l’aube d’une nouvelle indemnité
ingénieurs et cadres techniques .............................................. 43
Les ingénieurs hospitaliers doivent être reconnus à la mesure
de l’importance stratégique de leur responsabilité
Directeur de la publication
Christophe Gautier
Conception - Réalisation
Héral
Rédactrice en chef
Élodie Chapel
E-mail : [email protected]
Photo couverture
Tous droits réservés
Rédacteur
Pascal Marion
SMPS
38, bd Sébastopol
75004 Paris
Tél. : 01 40 27 52 21
Régie publicitaire
Héral
44, rue Jules-Ferry - CS 80012
94408 Vitry-sur-Seine Cedex
Tél.: 0145 73 69 20
Fax : 01 46 82 55 15
Imprimerie
Imprimerie de Champagne
cadres détachés ................................................................................... 44
La mobilité interfonction publique
enrichit nos parcours professionnels
cadres retraités .................................................................................... 46
Au cœur du dossier des retraites
Prendre le temps
Voir, savoir, lire, écouter ............................................................................. 47
Adhésion /cotisation
Vos élus et représentants
................................. 51
........ 52
04-07_InfoSBref_MdS97__Mise en page 1 05/02/14 09:38 Page4
Infos en bref
Infos en bref
CAPN DS
Une volonté d’aboutir
L
dernière a annoncé que les conseils n’intégreraient pas dans leur financement le
surcoût généré par la revalorisation statutaire des directeurs d’institut de formation.
Au-delà de la surprise, qu’une telle idée
puisse être évoquée et que soit remise
en cause l’application d’un décret démontrent que seuls les aspects économiques
et financiers prévalent aujourd’hui. La
faiblesse de la revalorisation et encore
moins le nombre de directeurs des soins
directeurs d’instituts de formation ne
peuvent pourtant pas à eux seuls mettre
en péril les finances publiques! Par ailleurs,
cette même représentante a évoqué la
perspective de repenser la gouvernance
des instituts de formation en valorisant
des logiques de coordination d’instituts.
Le SMPS exige d’être associé à l’ensemble
des discussions qui en découleront, afin
a dernière commission administrative
paritaire nationale (CAPN) des directeurs des soins s’est tenue à Paris au
CNG le 17 décembre 2013. Elle a permis
d’acter les mouvements des directeurs
des soins, la titularisation des élèves
directeurs des soins et le tableau d’avancement à la première classe au titre de
l’année 2014. L’ensemble des dossiers
soutenus par vos élus SMPS ont abouti
ou sont en voie de résolution*. Et le climat
de cette commission a été constructif
grâce à la préparation minutieuse de
l’équipe du CNG.
Pour autant, tout n’est pas réglé. Nous
avons fait part de notre étonnement concernant l’intervention, lors du congrès de
l’Association nationale des directeurs
d’école paramédicale (Andep), de la représentante des conseils régionaux. Cette
que ne s’impose pas la seule logique
comptable. Notre implication aura pour
objectif de défendre une véritable reconnaissance et la valorisation de la fonction
de directeur des soins, coordonnateur
d’instituts de formation. L’absence de
reconnaissance et celle d’une revalorisation
spécifique pour les collègues détachés
ou mis à disposition de l’EHESP, des ARS
ou du ministère préoccupent aussi notre
syndicat. Cela pose la question de l’attractivité de ces postes hautement stratégiques. Pour nous, une réflexion ciblée
concernant ces emplois doit être vite
ouverte. La nécessité d’aboutir rapidement
sur les évolutions du régime indemnitaire
est impérative. Il est urgent de redonner
confiance aux directeurs des soins. ■
*Résultats sur http://www.smpsante.fr/ma-categorie/
directeurs-de-soins/capn-et-publications-de-postes.html
Incendie au 38 boulevard Sébastopol
U
© Christine Khani
n incendie a frappé les locaux de la
délégation nationale du Syndicat
des manageurs publics de santé le
20 décembre dernier au 38 boulevard
Sébastopol à Paris.
L’incendie a été d’une telle violence que
les plafonds des cinquième, quatrième
et troisième étages se sont effondrés
au deuxième, ainsi que l'escalier en
bois. Environ 200 sapeurs-pompiers
seraient intervenus et le boulevard
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Sébastopol a été fermé à la circulation
pendant plusieurs jours.
L’immeuble, qui appartenait à l’AP-HP,
logeait 24 personnes avec leurs conjoints
et enfants, dont des collègues exerçant
à l’AP-HP. Le SMPS a exprimé sa solidarité
envers les familles qui ont subi d’énormes
pertes matérielles et vécu une expérience
particulièrement traumatisante. Nous
leur envoyons à nouveau toutes nos pensées les plus sincères.
La délégation nationale a cependant
assuré la permanence pendant les fêtes
et le mois de janvier ; elle reste à votre
disposition dans le temps de recherche
de nouveaux locaux, par téléphone, par
mail ou par courrier aux anciennes coordonnées. Le SMPS espère avoir trouvé
de nouveaux locaux pour vous accueillir
lorsque ce numéro arrivera dans vos
boîtes aux lettres.
■
l
Infos en bref
Projet de loi
L
e 26 septembre dernier, à l’occasion
de l’examen du projet de loi sur les
retraites, Annie Le Houérou, députée
des Côtes-d’Armor, groupe Socialistes,
républicains et citoyens, a reçu Catherine
Latger, secrétaire nationale du SMPS.
Le syndicat a exprimé son attachement
au système de retraite par répartition,
à la solidarité et aux règles actuelles
de liquidation des retraites des personnels de la fonction publique. Le
SMPS s’est aussi réjoui que le projet
de loi prenne mieux en compte les interruptions forcées des carrières féminines
dans le calcul de la retraite. Concernant
l’allongement de la durée de cotisation,
si l’idée d’une adaptation à l’allongement
de l’espérance de vie, et aux impératifs
d’équilibre budgétaire semble incontournable, il paraît nécessaire qu’une
réflexion s’engage sur les fins de carrières des directeurs. Ils sont, comme
les cadres, touchés par les difficultés
des seniors à accéder ou à se maintenir
dans des emplois à forte responsabilité.
Le SMPS a surtout rappelé sa détermination à faire aboutir la question de
l’intégration des primes et de l’avantage
en nature, constitué par le logement,
dans l’assiette de référence des cotisations. C’est une indispensable mesure
de justice pour les directeurs exposés
à une forte baisse de leur pouvoir d’achat
dans le système actuel. D’autres corps
de la fonction publique hospitalière
sont d’ailleurs confrontés à cette situation défavorable.
Autres points abordés :
• le paradoxe qui consiste pour les
assurés et pensionnés de la Caisse
nationale de retraite des agents des
collectivités locales (CNRACL) à
subir une augmentation forte des
cotisations vieillesse salariales et
patronales sans retour en arrière
sur les mécanismes de compensation
et surcompensation vers d’autres
régimes réalisés par le passé. Un
bilan transparent de ces mouvements
est hautement nécessaire. La Cour
des comptes rappelle depuis 1995
que ce traitement constitue une rupture d’égalité au détriment des fonctionnaires territoriaux et hospitaliers
devant les charges publiques. Le
décret sur les indicateurs prévus
dans le bilan annuel du Conseil
d’orientation des retraites (COR)
devrait aussi contenir cette information ;
• s’agissant de la création d’un compte-pénibilité, le SMPS ne s’est pas
opposé à l’idée de sa transposition,
en complément des différenciations
des catégories actives et sédentaires
qui existent déjà dans la fonction
publique hospitalière. L’exposition
particulièrement forte des agents de
la fonction publique hospitalière avait
en outre été mise en lumière par le
syndicat la veille, en formation statistique du Conseil commun de la
fonction publique, à partir de l’étude
de la Direction de l’animation de la
recherche, des études et des statistiques (Dares) parue en février 2013.
La mise en place d’un compte pénibilité devrait cependant faire l’objet
d’un financement sanctuarisé, sur
des enveloppes supplémentaires
effectivement accordées aux établissements de santé. Il conviendrait en
outre que les cadres n’en soient pas
écartés par principe et que les situa-
© David Debray
Le SMPS reçu à l’Assemblée nationale
sur l’avenir des retraites
tions de direction et d’encadrement
particulièrement difficiles puissent
ouvrir des droits sur les comptes de
■
pénibilité.
NB : une concertation sur la pénibilité
s’est également ouverte avec la ministre
de la Fonction publique, Marylise
Lebranchu, dans le cadre de l’Agenda
social. Le SMPS a été auditionné à cette
occasion par le cabinet de la ministre.
Congrès extraordinaire
Rendez-vous
L
e congrès extraordinaire du SMPS du 5 février à
l’auditorium de l’hôpital européen GeorgesPompidou (Paris, 15e) a été voulu comme un moment
démocratique d’échanges sur la représentativité de
notre syndicat – un choix structurant qui nous concerne
tous –, sans tabou, le plus éclairé possible et ouvert
à tous. L’occasion également d’aborder ensemble
l’entrée du SMPS dans la préparation des échéances
électorales de décembre 2014 qui nous mobiliseront
tous en tant qu’adhérents.
Le résultat des votes et la teneur des débats seront
publiés dans le prochain numéro de Manageurs de
santé.
■
Infos en bref
Directeurs d’hôpital
Des sujets essentiels en suspens
malgré quelques avancées
L
es représentants du SMPS ont abordé quatre points statutaires lors du
Comité consultatif national (CCN) des
directeurs d’hôpital du 2 décembre. Sur
ces sujets, déjà plusieurs fois évoqués,
et d’une importance majeure pour les
directeurs d’hôpital, l’État a proposé
quelques avancées, sans résoudre l’ensemble des problématiques.
Nouvelle bonification indiciaire (NBI).
La situation inéquitable persiste entre
les collègues bénéficiant de la NBI et
ceux qui, occupant les nouveaux emplois
fonctionnels, en sont privés. Aucune
réponse n’est apportée pour remédier
à cette inégalité de traitement. Le SMPS
demande à nouveau fermement que
les droits des directeurs soient respectés
en appliquant la NBI aux nouveaux
emplois fonctionnels. Il suffit de lire le
Journal officiel du 6 décembre 2013 pour
vérifier que la création de nouveaux
bénéficiaires n’est pas appliquée avec
autant de parcimonie dans tous les
corps de la fonction publique (voir l’analyse
de Jérémie Sécher, p. 38) .
Emplois fonctionnels. La liste actualisée
longtemps promise est parue au Journal
officiel . Si elle a été adaptée en tentant
de préserver les situations individuelles,
la problématique de la composition des
trois groupes n’a cependant pas été
résolue. Le SMPS réitère fermement
sa demande de recomposition afin de
prendre en compte le juste niveau de
part fonctions et la possibilité de création
d’emplois d’adjoints fonctionnels dans
certains cas. Cela constituerait une
reconnaissance légitime du travail mené,
notamment dans les recompositions
de l’offre de soins par les directeurs à
la demande de l’État. C’est aussi sous
l’effet de ces rapprochements que les
budgets se consolident vers le haut.
Grade à accès fonctionnel (Graf).
L’aboutissement semble encore loin
puisque l’État n’a pas pu donner de nou-
veau calendrier pour ce dispositif essentiel à la valorisation des fonctions à
hautes responsabilités exercées par
certains collègues.
Prime de fonction et de résultats (PFR).
Le bilan 2012, enfin publié, fait apparaître
que de nombreux collègues ont pu voir
leur situation indemnitaire se débloquer,
après avoir stagné au plafond de l’ancien
système durant plusieurs années. Les
chefs d’établissement ont globalement
joué le jeu d’une attribution juste de la
PFR. Rappelons que le SMPS a souvent
soutenu seul le déploiement de ce
régime, dont il faudra garantir la pérennité
dans un mouvement incertain des systèmes de primes de l’ensemble des
fonctionnaires.
Tout n’est pas si rose pour autant. Car
les fortes disparités entre régions,
notamment pour les attributions de
parts résultats (PR), ne sont pas acceptables, même dans un système dont
la gestion est déconcentrée. Certains
chefs d’établissement pâtissent incontestablement de l’insuffisante formation
des évaluateurs au nouveau système,
pourtant prévue par le protocole. Le
SMPS souhaite que la DGOS agisse
avec fermeté pour harmoniser les
écarts entre les régions concernées.
D’autre part, la présentation des parts
résultats sans distinguer la situation
où une part exceptionnelle a pu être
versée est trompeuse. Cela concerne
environ un tiers des DH, dont un bon
nombre d’intérims. Le SMPS renouvelle
d’ailleurs sa demande d’étude d’un
nouveau dispositif d’indemnisation de
ceux-ci : les modalités actuelles apparaissant peu claires, parfois même
aléatoires. Elles sont souvent considérées comme peu motivantes.
Pour finir sur une note positive : l’ouverture de dix places supplémentaires
au concours de directeur d’hôpital, évolution jugée indispensable par notre
syndicat.
■
Directeurs des soins
Un statut qui s’est fait attendre
D
ans les décrets parus début janvier concernant les statuts des DS, les critères
d’éligibilité aux emplois fonctionnels des directeurs des soins sont définis à
partir du budget de l’établissement, comme pour les emplois fonctionnels de DH
et de D3S. Les directions communes sont considérées comme ouvrant droit à un
emploi fonctionnel selon le budget consolidé des établissements les composant,
avec un coordonnateur général de l’ensemble des activités de la direction commune
identifié. Trois postes en HEB sont confirmés respectivement pour la coordination
des soins de l’Assistance publique- Hôpitaux de Paris (AP-HP), de l’Assistance
publique-Hôpitaux de Marseille (AP-HM) et des Hospices civils de Lyon (HCL).
Pour les postes en HEA, seuls 87 emplois ont pu être affectés, dont les coordinations
générales des soins des 29 autres CHU. La discussion a été reportée concernant
les dix autres emplois fonctionnels, pour les directeurs d’instituts de formation,
afin de mieux étudier le contexte de chaque établissement. En effet, si les critères
ont été clairement définis, à savoir la prise en compte du nombre d’étudiants et
la coordination de plusieurs instituts, leur application est plus délicate au vu de
la diversité des situations. Mais, pour le SMPS, le sort fait à la PFR des directeurs
des soins est complètement insatisfaisant puisque la part F reste bloquée à 4
pour les directeurs des soins non logés. On est loin d’une juste rétribution des
responsabilités exercées par les directeurs des soins à l’hôpital.
■
Infos en bref
Ingénieurs et cadres techniques
Le SMPS demande l’ouverture
du dossier statutaire
L
e 17 octobre dernier, lors du discours
inaugural du congrès du SMPS,
Jean Debeaupuis a évoqué le positionnement managérial des ingénieurs hospitaliers.
Le directeur général de l’offre de soins
(DGOS) a indiqué que leur positionnement, ainsi que celui des attachés d’administration hospitalière, est inclus
dans la réflexion menée sur l’étude
démographique en cours, concernant
les corps de direction. Il a en outre
salué l’excellence de la formation des
ingénieurs. Le DGOS a aussi annoncé
la transposition, dans les meilleurs
délais, d’un nouveau mécanisme de
régime indemnitaire pour les ingénieurs
et les techniciens supérieurs, en harmonie avec celui des ingénieurs des
corps comparables de l’État et de la
fonction publique territoriale. C’est
une revendication forte portée par notre
syndicat.
Christophe Gautier a également demandé
l’ouverture de négociations afin de
rénover le statut des ingénieurs hospitaliers, sur la base des 19 propositions
transmises à la ministre de la Santé en
mai 2013. Cette démarche a obtenu le
soutien des principales associations
professionnelles concernées : les
Ingénieurs hospitaliers de France (IHF),
l’Association française des ingénieurs
biomédicaux (Afib), l’Union des respon-
sables de blanchisserie hospitalière
(URBH), l’Union des ingénieurs hospitaliers en restauration (Udihr). Pour le
SMPS, la rénovation statutaire ne peut
pas être renvoyée à des négociations
lointaines et générales sur la catégorie A
de la fonction publique. Car plusieurs
de ces propositions ne sont que des rattrapages. Deux programmes emblématiques de la stratégie nationale de
santé et de la modernisation de l’offre
de soins, Hôpital numérique et Territoires
de soins numériques, reposent d’abord
sur les ingénieurs hospitaliers. Qu’on
se le dise !
■
(Pour plus d’informations, cf. Catégorie
cadres techniques, page 43)
Comité de sélection D3S
Une année 2013 pour rien
C
onstat amer, le 5 décembre dernier,
lors du comité de sélection D3S : l’année
2013 a été marquée par une réflexion et
une prise de conscience insuffisantes.
Aucun engagement n’a été tenu envers
les directeurs d’établissements sanitaires,
sociaux et médico-sociaux. Et ce malgré
la demande du SMPS de voir traiter les
points suivants:
• l’indemnité d’intérim: son montant est
faible alors que les intérims dont sont
responsables les D3S sont nombreux
et que la charge de travail entraînée
par ces intérims est très lourde, notamment vu la multiplication des instances;
• les seuils budgétaires, qui permettent
d’accéder aux emplois fonctionnels,
sont si démesurément élevés qu’on
ne compte que cinq établissements
concernés. Il est donc impératif d’intégrer
à ces données la spécificité du secteur.
Et de ne pas rechercher «seulement»
une équivalence avec les établissements
que dirigent les directeurs d’hôpital ;
• le grade à accès fonctionnel (Graf) : le
dossier est bloqué depuis plusieurs
mois par les directeurs d’hôpital. Le
calendrier des D3S semble reporté
sine die ;
• le tableau d’avancement 2014. De nombreux directeurs n’avaient pas encore
été évalués début décembre alors que
la commission administrative paritaire
nationale (CAPN) du 18 décembre
devait statuer sur le tableau d’avancement 2014. Quelle reconnaissance,
alors, pour ces directeurs ?
Par ailleurs, le SMPS a demandé des
précisions sur le projet de création d’un
comité médical et d’une commission
de réforme pour les directeurs.
Les D3S, malgré leurs conditions
d’exercice difficiles (isolement, pénurie
de recrutement, etc.), font preuve
d’une attitude responsable face aux
enjeux locaux. Ils assument leurs responsabilités et leurs missions, même
si elles sont marquées par des injonc-
tions paradoxales. Ils revendiquent
donc le soutien qu’ils sont en droit
d’attendre de la part des ARS. Cellesci semblent parfois ne pas prendre
en compte le secteur médico-social.
Les D3S sont très souvent seuls à
piloter leurs établissements et ils
s’investissent particulièrement dans
le dialogue social. Cette solitude ne
doit pas en faire des cibles faciles que
l’on traite sans ménagement, à qui
on dénie parfois le droit à la défense
et au soutien lorsque des décisions
difficiles doivent être prises.
■
08_23_RegionsCoulisses_MdS97__Mise en page 1 05/02/14 09:36 Page8
En coulisses
En coulisses
Fonction publique
Le SMPS s’engage sur les risques psychosociaux
Le SMPS a pris une part active à l’élaboration
du protocole sur la prévention des risques
psychosociaux dans la fonction publique.
Ce texte représente une grande avancée.
Mais si l’encadrement fait l’objet d’une mesure
entière du protocole, celui-ci reste muet
sur le risque psychosocial auquel peuvent être
exposés directeurs et cadres.
C’
est signé! Le 22 octobre dernier,
le SMPS a paraphé le protocole
d’accord relatif à la prévention des
risques psychosociaux dans la fonction publique. La signature intervient
au terme d’une négociation démarrée
en décembre 2012. Le SMPS y a pris
une part très active, d’autant qu’il était
la seule organisation syndicale, parmi
toutes celles de la fonction publique
présentes, à défendre les intérêts et
des directeurs et des cadres.
La participation du SMPS a pris notamment
la forme d’une contribution au projet de
protocole, envoyée à la Direction générale
de l’administration et de la fonction
publique (DGAFP). Cette contribution
insistait sur :
• une demande de clarification quant à
l’utilisation de certains des six facteurs
de risques à caractère psychosocial :
celui de « l’exigence émotionnelle »
et celui du « conflit de valeurs » ;
• la nécessité d’adopter un calendrier
de mise en œuvre réaliste du protocole
en passant l’échéance 2014 à 2015 ;
• l’intégration indispensable d’un module
sur les risques psychosociaux dans
la formation initiale au sein des écoles
paramédicales ;
• l’attention à porter sur le rôle, la place
et les moyens de l’encadrement, acteur
de prévention mais aussi sujet au
risque psychosocial.
• l’évaluation des risques psychosociaux
à partir d’indicateurs plus pertinents
que ceux qui étaient proposés (« l’absentéisme » et « le nombre de réunion
du comité d'hygiène, de sécurité et
des conditions de travail - CHSCT ») ;
• la contradiction entre la mise en place
de « lanceurs d’alerte » que contenait
le projet initial et la volonté de renforcer
le rôle du CHSCT.
À noter : toutes les remarques du SMPS
ont été prises en compte.
Finalement, que contient cet accord
que chaque versant de la fonction
publique mettra en œuvre par circulaire?
Il débute par un rappel de leurs obligations aux employeurs (cf. code du travail,
art. L. 4121-2) face aux risques professionnels : les éviter, les évaluer, les combattre à la source, etc. La prévention du
risque psychosocial est envisagée comme
une démarche intégrée s’appuyant sur
un diagnostic – une évaluation du risque
insérée dans le document unique d’évaluation des risques professionnels
(Duerp). Le « responsable de service »
devra rendre des comptes sur ce diagnostic lors de son évaluation annuelle.
La première phase débute par la mise
en œuvre d’un plan d’évaluation et de
prévention à la lumière des six dimensions
de risques à caractère psychosocial :
• les exigences et l’intensité du travail ;
• les exigences émotionnelles ;
• le manque d’autonomie et de marges
de manœuvre ;
• la mauvaise qualité des rapports
sociaux et des relations de travail ;
• les conflits de valeurs ;
• l’insécurité de la situation de travail.
Initiés en 2014, ces plans devront être
achevés fin 2015.
Mise en place
d’une commission
de suivi commune
aux trois fonctions publiques
Les autres mesures du protocole s’attachent
d’unepartàaccompagnerladémarched’évaluation et de prévention. Et ce par la mise
à disposition d’un guide méthodologique
sur le site www.fonctionpublique.gouv.fr,
par l’intégration de la prévention des
risques psychosociaux dans la formation
initiale et continue et par l’implication
directe des personnels à l’évaluation et
à la prévention des risques psychosociaux.
D’autre part, une mesure vise à évaluer
les plans de formation en fonction de
critères quantitatifs, comme le nombre
de phases de diagnostic d’ici fin 2014,
de critères qualitatifs, comme l’implication des personnels, et d’indicateurs
spécifiques.
Une commission de suivi commune aux
trois versants de la fonction publique est
mise en place et la formation spécialisée
CHSCT du Conseil commun de la fonction
publique est chargée de faire des préconisations, d’être un observatoire et d’examiner le bilan d’action sur la prévention
des risques psychosociaux en 2016.
L’encadrement fait l’objet d’un volet entier
du protocole sous le titre «Conforter le
rôle, la place et les moyens de l’encadrement». C’est la mesure 6. Cette attention
particulière part du constat que les «encadrants» participent à la prévention mais
peuvent aussi être exposés au risque psychosocial. Pour éviter ce risque, les
« employeurs publics » sont invités à
donner aux «encadrants» des marges
de manœuvre et de décision. Ils doivent
leur permettre de faire remonter les difficultés à appliquer les décisions, ils doivent
les former et enfin créer des espaces de
discussion pour leur permettre d’échanger
sur leurs pratiques professionnelles.
Les « encadrants » voient désormais la
notion « qualité de vie au travail » de
leurs équipes intégrée parmi leurs objectifs annuels d’évaluation. Toutefois, le
protocole fait une distinction entre les
« chefs de service » ou « responsables
de service», lesquels se voient rappelées
dans le protocole leurs obligations juridiques en matière d’hygiène, sécurité
et de prévention des risques psychosociaux, le management intermédiaire,
les « encadrants » et le management
supérieur. En outre, l’existence et la
qualité du document unique d’évaluation
des risques professionnels sont désormais prises en compte pour l’évaluation
annuelle des cadres dirigeants.
Une place ambivalente
réservée à l’encadrement
On le voit, le protocole réserve une place
ambivalente à l’encadrement dans la
prise en compte du risque psychosocial.
Tour à tour acteur de prévention – donc
potentiellement auteur – ou sujet du
risque psychosocial, l’encadrant joue
un rôle déterminant. Mais le protocole
est muet sur le risque psychosocial
auquel peut être exposé le cadre dirigeant.
Pourtant, le risque psychosocial au sein
des corps de direction, dans la fonction
publique hospitalière, existe. C’est un
risque réel et spécifique lié aux contraintes
et au contexte du métier. Il n’est pris en
compte pour l’instant que par les organisations syndicales confrontées aux
demandes de leurs adhérents. À ce
© Alexander Raths
En coulisses
propos, la cellule juridique et de conseil
du SMPS est très sollicitée et fait preuve
d’efficacité dans la prise en charge de
ces demandes individuelles. En outre,
face au risque psychosocial, le SMPS
entend être un acteur au sein des CAPN
ou des CCN, ou encore lors de ses
échanges avec le CNG sur les situations
individuelles. Par ailleurs, on constate
au sein de la profession que colloques
et revues professionnelles traitent de
plus en plus des RPS. Ces expressions
diverses soulignent la nécessité d’évoquer
et de traiter la question des conditions
de travail des directeurs au sein d’une
S’adressant aux cinq millions d’agents
de la fonction publique, il est conçu par
le gouvernement comme la première
étape d’une réflexion plus vaste tendant
à faire dépasser la notion de conditions
de travail, bien ancrée dans le code du
travail, par celle de qualité de vie au
travail.
Cette réflexion sur l’amélioration des
conditions de la qualité de vie au travail,
menée dans le cadre de l’Agenda social
par la DGAFP, se poursuit selon trois
axes :
• prévention de la pénibilité ; le SMPS
a été auditionné le 21 janvier 2014 sur
Il y a nécessité de traiter la question
des conditions de travail des directeurs
au sein d’une instance nationale.
instance nationale du type CHSCT, audelà du rôle d’accompagnement du CNG.
Il s’agirait de créer de nouveaux espaces
de régulation des conditions d’exercice
pour les corps à gestion nationale. Le
protocole signé le 22 octobre offre désormais un cadre juridique pour traiter cette
question. Vigilant quant à l’usage qui
sera fait de la notion de risque psychosocial
dans les établissements de la fonction
publique hospitalière, le SMPS considère
que ce protocole apporte une réponse à
certaines situations de risque réelles.
Aussi la formalisation des risques psychosociaux permet-elle d’en faire une
notion partagée, ce qui favorise le dialogue
social et évite d’éventuelles dérives.
Ce protocole aura des prolongements.
ce thème ;
• qualité de vie au travail au travers de
quatre thématiques : organisation du
travail ; impact des technologies de
l’information; rôle et place des cadres;
association des agents à la réflexion
sur le contenu de leur travail et la prévention des risques ;
• gestion des âges tout au long de la
carrière.
Le SMPS sera consulté tout au long de
cette réflexion et veillera à la place et
au traitement réservés à l’encadrement
et l’encadrement supérieur dans les
mesures qui seront décidées. (Voir également notre analyse pp.31-33.)
■
Olivier Falanga
En coulisses
67e congrès
La confiance dans tous ses états !
Le SMPS a tenu son 67e congrès en octobre dernier,
à la Cité de la mode et du design, à Paris.
Thème choisi : la confiance. L’occasion, pour nous,
d’ouvrir notre horizon et de quitter l’hôpital…
pour mieux y revenir. Inviter un philosophe,
Raphaël Enthoven*, des politiques et un designer à s’exprimer sur ce sujet nous a permis
de décliner le thème de la confiance en partant
d’un point de vue général pour arriver à notre vie
professionnelle quotidienne. Pari gagné !
Ce fut un beau succès auprès des 500 participants
présents. Vous trouverez dans les pages suivantes
le verbatim de trois moments forts du congrès,
dont l’intervention très appréciée d’Irène Frachon.
Rendez-vous à l’automne prochain
pour le 68e congrès !
* Cf. Manageurs de santé, n° 96.
En coulisses
Contrôle ou confiance ?
Construire des relations de confiance entre les établissements
publics de santé et les autorités de tutelle, agences régionales
de santé, État ou Centre national de gestion, tel était le thème
de la première table ronde. Et ce dans un double contexte :
celui d’une contrainte budgétaire forte et celui d’un éclatement
grandissant de l’offre de soins. Si la loi HPST ne fait pas disparaître
totalement la notion d’autonomie, elle fait apparaître les
logiques de régulation et d’évaluation de manière plus aiguë.
Alors, l’avenir est-il à la centralisation des pratiques
ou à une délégation et une collaboration grandissantes ?
Faut-il évaluer les agences
régionales de santé ?
Christophe Jacquinet – Elles le sont !
Avec la loi HPST, les établissements
publics de santé (EPS) sont certes devenus des établissements publics de l’État.
Mais les ARS aussi ! Elles sont aussi
contrôlées que les hôpitaux, avec des
contrats pluriannuels d’objectifs et de
moyens (CPOM) très précis. Dans ce
cadre, concernant en particulier les
hôpitaux, chaque ARS a un objectif de
réduction des déficits chiffré des établissements de santé publics. Et leurs
directeurs généraux ont eux aussi une
tutelle. Les ARS pilotent d’ailleurs aujourd’hui l’ensemble du champ de la santé :
un véritable défi si l’on compare avec
ce qu’avaient en charge auparavant les
agences régionales d’hospitalisation
(ARH). Pour les hôpitaux, il y a eu des
réussites dans les politiques de coopération, mais aussi des situations critiques,
financières ou liées à des tensions
sociales. Celles-ci ne doivent cependant
pas être l’arbre qui cache la forêt. Les
ARS ont aussi conscience que les chefs
d’établissement ont besoin d’avoir des
interlocuteurs identifiés au sein des
agences, c’est une relation qui se
construit depuis quatre ans.
Régulation : pour le respect
des règles du jeu
Philippe Domy – Les directeurs généraux
de CHU admettent tout à fait la nécessité
d’une régulation. Nous avons une responsabilité d’ordonnancement des
dépenses publiques. Mais il y a des difficultés d’ajustement avec l’édifice institutionnel nouveau constitué par la création des ARS. Le mythe de la contrac-
tualisation crée la confusion. Qui dit
contrat dit engagements réciproques.
Qui les respecte ? C’est l’ordonnateur
hospitalier. Qui ne les respecte pas ?
C’est le cocontractant (ARS ou État), qui
lui-même subit des modifications des
règles du jeu dues à de nombreux facteurs,
dont la crise financière. Et l’on se retrouve
avec le management administratif d’une
tutelle qui se confronte à un management
entrepreneurial sur le terrain. Ça peut
être facteur de confusion !
Quelle marge de manœuvre
pour l’hôpital dans le contrat
signé avec l’ARS ?
Jean Debeaupuis – Les engagements
pris par les ARS sont tenus et respectés
dans la durée, il suffit de penser aux opérations d’investissements. L’objectif partagé par tous est que les établissements
ne se trouvent pas en grande difficulté
et gardent la confiance de la population.
Participaient à ce débat
Jean Debeaupuis Directeur général de l’offre de soins.
Philippe Domy Directeur général du CHU de Montpellier
et président de la Conférence des directeurs généraux
de CHU.
Christophe Jacquinet Directeur général de l’ARS RhôneAlpes, président du collège des directeurs généraux d’ARS.
Yvonnick Morice Directeur général du CHU de Lille.
Danielle Toupillier Directrice générale du CNG.
Gérard Vincent Délégué général de la FHF.
En coulisses
Cela suppose de s’adapter constamment
aux évolutions. Dès lors, on peut réfléchir
tous ensemble à un outil de contractualisation. Les engagements ne sont pas
seulement financiers mais concernent
aussi, par exemple, la qualité des soins.
Les ARS, aux effectifs relativement peu
nombreux, représentent un réel succès
sur le plan administratif, compte tenu
des problématiques très diverses contenues dans les projets régionaux de santé.
Du bon usage du contrat
Christophe Jacquinet – Les contrats de
retour à l’équilibre financier (Cref) peuvent
être l’objet de discussions difficiles. Mais
ils donnent lieu à des contreparties de
la part des ARS, dont l’accompagnement
pluriannuel financier. On aboutit alors
à un contrat qui permet à un établissement, comme le CHU de Grenoble, de
parvenir à une situation bien plus positive.
Et ce avec un engagement de l’établissement comme de l’ARS qui est intégralement tenu. Donc, je ne suis pas tout à
fait d’accord avec la remise en cause de
la contractualisation.
Danielle Toupillier – Le travail effectué
avec Michel Yahiel 1 pour aboutir au pari
de l’autonomie des acteurs et créer la
confiance dans les relations 2 repose
sur quatre piliers :
• la reconnaissance de la légitimité de
chacun des acteurs,
• la loyauté dans la parole donnée,
• la gestion du temps : la confiance se
construit dans le temps,
• la prise de risque : pas d’activité sans
risque à l’hôpital. Quand il est avéré, il
faut l’évaluer et le partager, entre les
organes de contrôle et les établissements.
Améliorer le processus
des nominations ?
Danielle Toupillier – En ce qui concerne
la gouvernance interne, l’autonomie
des établissements, garantie par les
textes, a un sens. Le directeur nomme
tous les personnels, à l’exception de
ceux sous gestion nationale. S’agissant
des corps nationaux, le directeur est là
encore force de proposition. L’échelon
régional l’est aussi, mais en fonction
de critères précis. Leur transparence
mérite peut-être plus de communication.
N’oublions pas non plus que le CNG
travaille avec les organisations syndicales,
représentant les directeurs, pour le
suivi de leur carrière et leurs nominations.
Les sélections se font désormais sur
des parcours professionnels extrêmement étudiés, dans une procédure très
codifiée et dans le cadre d’un comité
où siègent les organisations syndicales.
Plus de transparence
dans l’affectation des aides
Gérard Vincent – Ce qui a aussi entamé
la confiance, c’est que la campagne budgétaire 2013 n’a pas été particulièrement
en faveur du secteur public, malgré ce
qui avait été dit par la ministre. Il est
nécessaire de tordre le coup à une idée :
si certains établissements sont aidés
par les ARS, c’est grâce à la solidarité
interhospitalière, dans le cadre de l’Ondam.
Aucune enveloppe ne vient en sus.
Christophe Jacquinet – Je tiens à rappeler ceci : nous ne voulons pas que la
totalité des marges d’intervention des
ARS soit captée par les problématiques
de trésorerie des établissements. Le
rôle des ARS, dans le cadre de la politique
régionale de santé, c’est d’aider à l’innovation et à l’investissement.
Philippe Domy – Les ARS doivent fournir
un effort de transparence dans les aides
entre public et privé, car la transparence
sera un facteur de solidarité. Les ARS
n’ont pas toutes les mêmes critères de
transparence et cette hétérogénéité
crée la suspicion. On n’est pas dans le
secret défense. Il est de la plus haute
importance que les aides ne soient pas
détournées de leur objectif initial.
Christophe Jacquinet – Il y a un effort
constant d’homogénéité. Les outils évoluent très rapidement : le fonds d’intervention régional a doublé l’an passé.
Comment l’État peut-il aider
à la gouvernance interne ?
Yvonnick Morice – L’État doit faire un
effort de simplification administrative :
les procédures très complexes qu’on
nous impose rendent le travail plus difficile pour tous. Et la gestion s’avère difficile, à cause du gel des crédits en début
d’année. Les tarifs, déconnectés des
coûts, doivent être réajustés, en particulier
l’ambulatoire, mal rémunéré. Quant à
la dégressivité tarifaire, elle me laisse
perplexe.
Philippe Domy – Si votre question est :
qu’est-ce que j’attends des pouvoirs
publics pour améliorer la gouvernance
interne ?, ma réponse est : rien. Surtout
rien. Ce n’est ni le rôle ni la compétence
des ARS d’entrer dans la gouvernance
des établissements. La gouvernance
interne revient au chef d’établissement,
en étroite concertation avec le président
de la CME, les organisations représentatives et, pour les CHU, le doyen.
À quoi sert le groupe de
travail sur le dialogue social ?
Danielle Toupillier – Le travail sur le
dialogue social est inscrit dans le Pacte
de confiance. Nous avons fait le pari de
l’autonomie la plus large possible. Et
nous avons essayé de travailler sur la
légitimité de chacun des acteurs, sans
oublier les cadres qui se sont sentis
abandonnés dans le passé. Nous sommes
partis de la base, en remontant vers l’État
et en regardant qui fait quoi dans la gouvernance. Cela a servi à ajuster des textes
qui avaient des zones d’ombre.
Gérard Vincent – La FHF aime les ARS!
Elles sont indispensables dans leur
mission de régulation globale. Ce qu’on
attend d’elles: la transparence. La transformation du fonds d’intervention régional
(FIR) en enveloppe implique plus de transparence. On attend aussi le soutien des
ARS aux chefs d’établissements. Mais
elles n’ont pas à faire de dialogue social.
Christophe Jacquinet – Il n’y a pas de
projet de dialogue social au niveau régional, mais un projet de coordination de
la gestion des ressources humaines au
niveau régional. Ce qui n’est pas pareil.
Je pourrais vous citer des exemples où
les directeurs généraux d’ARS refusent
de répondre aux sollicitations des organisations syndicales qui leur demandent
audience pour les problèmes qu’elles
rencontrent dans leurs établissements.
Ils leur répondent de s’adresser à leur
chef d’établissement et n’interviennent
généralement qu’en cas de crise. ■
Propos recueillis par
Pascal Marion et Élodie Chapel
1. Inspecteur général des Affaires sociales, devenu conseiller social du président François Hollande.
2. http://www.andrh.fr/information/liste-des-actualites/rapport-de-michel-yahiel-sur-la-modernisation-de-la-politique-desrh-dans-les-etablissements-publics-de-sante 08_23_RegionsCoulisses_MdS97__Mise en page 1 05/02/14 09:36 Page13
En coulisses
Témoignage
L’alerte ne se contractualise pas.
C’est une prise de risque.
Décryptage d’un des plus gros scandales médicaux
de ces dernières années. Irène Frachon, qui a pris des risques
importants en lançant l’alerte sur le Mediator, a bénéficié
de la protection jamais démentie de son CHU.
ans les années 1990-2000, deux
coupe-faim des laboratoires Servier
ont été interdits en raison de leur toxicité cardiaque et pulmonaire, mortelle.
Or, le laboratoire a ensuite décidé de
laisser sur le marché un troisième produit, Mediator, dérivé des amphétamines utilisés dans les deux premiers
et présenté comme un antidiabétique.
Sa transformation dans l’organisme
était exactement la même que les deux
précédents : une petite molécule extrêmement nocive. Le Mediator, resté sur
le marché avec l’aval de l’Agence du
médicament, aura fait 2 000 morts durant
sa commercialisation. Il était utilisé
tous les jours par 400 000 personnes
avant son retrait en 2009.
Témoin, en tant que pneumologue au
CHU de Brest, des drames de l’Isoméride,
le premier coupe-faim, j’ai mis du temps
à me rendre compte des faits concernant
le Mediator car ils étaient parfaitement
dissimulés par le laboratoire. J’ai collaboré avec les cardiologues du CHU
pour démontrer sa toxicité et j’ai dû
subir, dans un premier temps, la censure
du laboratoire. Il avait obtenu en justice
le retrait du sous-titre de mon livre,
Mediator 150 mg : combien de morts ?
Il y avait cette stupeur face à une histoire
incroyable : comment, en France, dans
un système aussi sacralisé que la santé,
un scandale aussi grossier avait-il pu
avoir lieu ? Comment ce médicament
avait-il pu franchir toutes les portes de
contrôle ? Stupeur des patients. Stupeur
des médecins. Stupeur des institutions.
Ce fut un ébranlement de la confiance
à plusieurs niveaux.
Des médecins prescripteurs
formés par le labo producteur
Ce scandale a donné lieu à une nouvelle
législation. L’affaire Mediator a fourni
une grille de lecture à un certain nombre
de dysfonctionnements. Elle a aidé aussi
à prendre conscience de la nécessité
de faire évoluer la formation des médecins. On s’est aperçu que les médecins
prescripteurs avaient été formés et
informés par le laboratoire producteur,
et qu’on manquait d’informations indépendantes. D’où la nécessité de clarifier
les relations entre laboratoires et médecins. Et avec l’agence, devenue ensuite
l’Agence nationale de sécurité du médi-
© A.GELEBART/20 MINUTES/SIPA
D
confiance de longue date établie entre
l’administration du CHU et la communauté médicale. De mon côté, je n’ai
rien dissimulé de ce que j’allais entre-
La santé n’est pas un lieu d’intérêts purs. Il faut sans cesse y rappeler
l’intérêt général.
cament et des produits de santé (ANSM).
Un rapport de l’Igas a mis en évidence
les circuits d’influence des industriels
auprès de cette agence.
Les réactions de défense et de corporatisme de la communauté médicale,
face à ce scandale, ont ébranlé la confiance des patients. On s’est rendu compte
que la santé n’est pas un lieu d’intérêts
purs, mais qu’il faut sans cesse y rappeler
l’intérêt général.
J’ai eu la chance d’être une lanceuse
d’alerte soutenue par une institution
qui n’avait a priori rien à y gagner. La
CME, le pôle, l’administration du CHU
de Brest m’ont soutenue, de même que
la ville de Brest. C’est le reflet d’une
prendre, j’ai fait circuler le manuscrit.
Même au plus fort du scandale, et malgré
les menaces du laboratoire, jamais la
confiance ne s’est brisée. L’hôpital m’a
protégée. Je souhaitais en témoigner.
Attention ! Ceux qui à l’ANSM disent « Ça
n’arrivera plus jamais» se trompent. Quand
vous pensez cela, vous êtes foutus. Car
l’alerte qui fonctionne repose sur une
inquiétude que nous devons tous partager… en confiance. L’alerte est indispensable, les médecins la connaissent bien :
c’est une inquiétude de chaque jour. Elle
ne se contractualise pas. C’est une prise
de risque pour qui la lance.
■
En coulisses
Retour sur le congrès
La crise de confiance, c’est positif !
Dominique Reynié, professeur des universités à Sciences-Po
et directeur général de la Fondation pour l’innovation politique
(Fondapol), voit dans la crise de confiance des citoyens
a une espèce de généralisation de la
crise de confiance et tant ceux qui gouvernent que ceux qui aspirent à le faire
sont l’objet de défiance.
un élément récurrent des processus démocratiques.
Mieux : un espoir. À condition que la remise en cause de notre
contrat social ne nous mène pas au chaos.
C
e qui marque aujourd’hui, c’est
l’expression d’une défiance, plus
grande qu’hier. Or, toutes les institutions
sont désormais victimes d’un déficit
de confiance. En 2010, Fondapol a
mené une étude sur près de 25000
personnes dans vingt-cinq pays, dont
la France, des cinq continents. Il était
frappant de constater que toutes les
institutions inspiraient plus de
défiance que de confiance. Et pas
seulement les institutions politiques !
Mais on ne doit pas considérer la
défiance juste sous un aspect négatif.
Que les institutions hier culturellement
sacralisées fassent aujourd’hui l’objet
de critiques est bon. Cela traduit aussi
une certaine forme de progrès en
matière d’information et de formation
de longue durée.
Ne pas considérer
les institutions existantes
comme intouchables
De la confiance appliquée
ou non au système de santé…
Si la crise de confiance affecte le système de santé, c’est
le cœur même du contrat social qui est touché. Parce
que la santé est la vie et qu’elle relève d’un champ d’intervention tout à fait légitime. Le discours permanent
de non-soutenabilité de notre système de santé crée la
suspicion envers ce système. Il faut donc poser ensemble
plus clairement les conditions qui rendent durable le
système de santé. Ce serait une façon de participer à
un rétablissement du lien social réel. Définissons ce qui
est possible, et à quelles conditions. Définissons aussi
ce qui est ne l’est pas, et les conséquences de cette
impossibilité. Dominique Reynié
L’espace public électronique a beaucoup contribué à la propagation d’un
esprit critique, grâce aux échanges
entre individus. En matière de santé,
les forums Internet et les échanges
d’informations entre usagers sont
devenus une source considérable de
mesure de performance de telle ou
telle stratégie médicale et l’on voit
apparaître une santé 2.0. Cela suppose
de ne pas considérer les institutions
existantes comme intouchables ! Il
faut se souvenir des rapports que le
grand public avait, il y a peu encore,
avec les chirurgiens, considérés
comme une autorité avec laquelle il
était impossible de dialoguer.
Mais quand, par sa force et son caractère
universel, la crise de confiance débouche
sur une mise en cause de la légitimité
des institutions, cela devient problématique. Car on n’a plus à faire au même
phénomène. D’autant qu’on n’a pas
l’impression qu’émerge en parallèle un
modèle alternatif. Si nous regardons le
champ politique, tout responsable politique fait l’objet de défiance : au niveau
national, européen et même local. Il y
Les élites : malhonnêtes
ou incompétentes
Une autre enquête de Fondapol a mis
en lumière qu’en France les électeurs
vont désormais voter plus par discipline
que parce qu’ils croient que leur vote
changera leur vie. On observe ici une
sorte de religion sans croyance. Le
phénomène ne date pas d’aujourd’hui
mais il s’accentue : il entraîne de plus
en plus de citoyens à chaque élection
et se manifeste de plus en plus souvent.
La défiance touche aussi maintenant,
de façon spectaculaire, de nombreux
métiers, comme ceux du journalisme
et de la médecine. Peu à peu, tous
ceux qui ont un rôle à jouer dans la
construction du lien social ne sont
plus reconnus comme compétents et
honnêtes. Car le raisonnement suivant
prévaut : si vous êtes compétent, vous
avez la solution ; si vous avez la solution
et que vous ne l’utilisiez pas, alors
vous n’êtes pas honnête. Donc les
élites sont soit incompétentes, soit
malhonnêtes !
Chacun ressent cette violence qui court.
Notre société ne sait plus se réguler et
l’on n’arrive plus à aboutir à des réconciliations. On s’efforce juste de ne pas
perdre une étape de plus, mais on ne
parvient pas à reconstruire. Et la France
se reconnaît dans deux catégories de
personnes : celles qui ont peur pour
elles, celles qui ont peur pour leurs
enfants. Bref, le futur est devenu un
sujet d’inquiétude. Signe que notre
société a profondément perdu confiance,
on constate un état d’imprévisibilité
particulièrement grave.
Ce qui se profile : la remise
en cause de notre contrat
social. Une forme de chaos
Or, si nous bâtissons une société, c’est
précisément pour faire face à l’imprévisibilité, qui nous empêche d’avoir une
vie d’humain digne, riche d’idéaux. Et
En coulisses
La relation soignant/soigné peut inspirer
tous les domaines de la vie politique
chaque fois que l’imprévisibilité fait son
retour, l’ordre social se délite, par une
mise en cause frontale de notre société.
Ce qui se profile, c’est la remise en
cause de notre contrat social. Des
termes surgissent qui peuvent évoquer
cela, comme si parfois nous n’étions
plus d’accord sur la manière d’être en
désaccord. Certains échanges auxquels
on assiste en ce moment montrent que
nous ne nous reconnaissons plus comme
membres de la même communauté.
C’est pour cela que certaines formes
politiques prospèrent, qu’on peut qualifier
de « populistes », sur un argumentaire
d’élites incompétentes ou corrompues,
d’un contrat social qui n’est plus assuré,
et donc d’individus qui considèrent qu’ils
peuvent reprendre leur liberté. C’est
une forme de chaos.
L’Histoire a connu des situations semblables, qui demandent une réponse
par définition politique. Nous devons
être capables d’affirmer avec clarté et
force les grands principes qui organisent
notre communauté, les institutions
chargées de les appliquer et les buts
que nous nous donnons à nous-mêmes.
Nous devons vraiment nous donner la
capacité de répondre à ces choix. Or
nous ne savons plus le faire.
Voilà pourquoi cette crise, souvent commentée comme une crise de confiance
envers ceux qui nous gouvernent, est
plus profonde: c’est dans la communauté
même que nous constituons que nous
n’avons plus confiance. Cet état, par
sa gravité, ne peut durer et exige une
réponse. Il faut donc savoir prendre
dans ce déclin de la confiance la part
de progrès qu’elle cache et que nous
portons tous : le besoin d’un plus haut
niveau d’exigence, de compétence, de
connaissance…Tout cela constitue un
point d’appui pour rebâtir un système
de confiance. Car les modèles anciens
de confiance ne reviendront pas, il faut
en inventer de nouveaux, en enracinant
nos systèmes d’organisation dans ces
capacités nouvelles que la société s’est
donnée à elle-même.
■
Après l’intervention de Dominique Reynié, une table ronde a réuni Nora Berra,
ex-secrétaire d'État à la Santé, députée européenne et conseillère municipale
à Lyon (UMP), et Eduardo Rihan Cypel, député et porte-parole du parti socialiste,
conseiller municipal à Torcy (PS). Ils ont débattu avec Christophe Gautier
des moyens de retrouver la confiance entre politiques et citoyens.
Entre soignants et soignés. Et entre soignants eux-mêmes !
(De gauche à droite) Eduardo Rihan Cypel, Christophe Gautier et Nora Berra.
Nora Berra - La relation des citoyens avec le
système de santé est un lieu d’expression par
excellence de la confiance. La relation soignant/soigné peut inspirer tous les domaines de la vie
politique. Les attentes envers les politiques sont
nombreuses, fondées sur une relation de confiance
plus affective que cartésienne.
Eduardo Rihan Cypel - J’adhère à l’analyse de
Dominique Reynié. J’ajouterai deux causes
rationnelles à la défiance: les affaires de corruption
de ces dernières décennies et les promesses
non tenues. Le manque de cohérence entre le
discours et les actes nuit beaucoup à la classe
politique.
Norra Berra - Les citoyens aspirent à une relation
plus individuelle et plus directe avec ceux qui
les représentent. La transparence à la façon des
pays nordiques me semble une bonne chose
mais je regrette la loi de moralisation de la vie
politique, ainsi que celle du cumul des mandats.
Je prêche pour plus d’autodiscipline.
Eduardo Rihan Cypel- L’exemplarité et l’authenticité
sont nécessaires. Revenir au grand jeu politique,
c’est essayer de définir l’intérêt général.
Et la confiance à l’hôpital ?
« Le grand enjeu pour l’hôpital : sa relation avec
l’ARS. En effet, une relation hiérarchique
apparaît parfois entre ces deux entités alors
qu’elle n’a pas lieu d’être puisque les hôpitaux
sont autonomes. L’enjeu consiste à créer la
même relation de confiance que celle créée
entre la direction d’hôpital et la commission
médicale d’établissement. » Nora Berra
« Ne peut-il y avoir un dessein politique pour
l’hôpital, au-delà des réformes successives, qui
n’opposerait pas les différentes composantes de
la communauté hospitalière? Car, dans la majorité
des hôpitaux, les choses se passent plutôt bien et
la communauté avance, soudée.» Jérémie Sécher
« Je crois au dialogue et à la gouvernance interne
pour faire avancer les hôpitaux. Je connais un
hôpital où des médecins ont fait une pétition
pour demander plus d’écoute et de dialogue. Je
pense aussi qu’un réel enjeu réside dans la
désertification médicale de certains territoires. »
Eduardo Rihan Cypel
« Je salue les manageurs de santé qui ont su
dépasser les rivalités existantes pour coopérer
et faire évoluer l’hôpital. À mes yeux, une grande
perspective d’avenir se situe dans la réforme –
qui n’a pas osé aller assez loin – concernant la
séparation entre l’hôpital, qui s’occuperait juste
des patients les plus graves, et une médecine
générale de permanence qui se situerait aux
portes de l’hôpital. Cela améliorerait beaucoup
de choses dans les conditions de travail des
personnels. » Nora Berra
En coulisses
Éthique du management :
nos valeurs ont du sens
Le 67e congrès du SMPS a été l’occasion pour
les groupes de réflexion constitués à l’été 2012
de restituer leurs travaux. Ces groupes ont réuni
près d’une centaine d’adhérents, avec une forte
volonté de mettre en avant les jeunes professionnels.
Nous vous proposons ici un retour sur deux
de ces groupes.
D
epuis plus de six décennies, le
SMPS/SNCH promeut un management hospitalier moderne, en prise avec
son temps. À l’origine syndicat de directeurs, il s’est ouvert progressivement
à l’ensemble des cadres hospitaliers,
en affirmant sa conception des responsabilités partagées dans la conduite
des affaires hospitalières. Il y a peu
encore, l’exercice professionnel de
ses adhérents était cantonné à l’hôpital,
entendu au sens large: établissements
de santé et établissements sanitaires et
médico-sociaux. Et les valeurs portées
par le SMPS se confondaient largement
avec celles du service public hospitalier.
Même si, aujourd’hui, certains adhérents
ont essaimé hors des enceintes hospitalières, tous ont en commun une certaine
idée du management, une même lecture
des relations humaines, un sens aigu du
service rendu.
Adapter nos valeurs communes
aux mutations de nos métiers
Ces valeurs communes ont été affirmées
dans les chartes managériales adoptées
par le SMPS au milieu des années 2000.
Une charte a pour but de fixer un
ensemble de principes partagés à un
moment précis. C’est une réponse
conceptualisée à des interrogations,
des doutes et des demandes exprimés
en situation de tension. Une charte est
aussi l’affirmation d’une volonté. Quand
le contexte change et que les aspirations
évoluent, ou quand la crise perdure, ce
patrimoine commun doit être revisité.
C’est le cas aujourd’hui alors que l’hôpital
est confronté à une importante évolution,
s’agissant de son fonctionnement interne
(gouvernance, pôles, délégation de gestion), de sa contribution aux parcours
de soins (nouvelles territorialités, réseaux,
coopérations entre professionnels de
santé, pertinence des actes, etc.), de
son mode de financement, de son obligation de rendre compte (usagers,
tutelles, médias, etc.).
Aujourd’hui, en créant ce groupe de
travail sur l’éthique du management,
le SMPS souhaite réaffirmer les valeurs
que portent ses adhérents, ainsi que
les repères qui guident leurs actions et
les principes qui fondent leur conception
du management.
L’art du management est un questionnement récurrent des dirigeants.
Manager, c’est diriger et gérer rationnellement une organisation, organiser
les activités et fixer les buts et les objectifs,
bâtir des stratégies en utilisant au mieux
les hommes, la technologie et les ressources matérielles pour en accroître
l'efficacité. Le management fait appel
à des outils et des techniques modélisables, mais aussi à des savoir-faire et
des savoir-être. Face aux doutes et aux
interrogations, sa dimension humaine
prend une importance singulière.
Le management
n’est pas une science exacte !
C’est au contraire un art vivant qui doit
savoir s’adapter à l’environnement de
l’organisation, aux évolutions technologiques, aux aspirations des personnels.
Il est par essence singulier, puisque
propre à chaque organisation, pluriel
car adapté aux situations, collectif –
normes, règles et outils sont partagés
– et individuel, pour ce qui est de l’engagement et du ressenti. Il est affaire
de savoirs, de compétences, d’aptitudes
et d’attitudes. La partition managériale
est riche et repose sur un ensemble de
techniques et d’outils de gestion. Les
interprètes de cette partition sont de
plus en plus nombreux et l’œuvre est
délicate à exécuter. La cohérence nécessaire à la conduite de l’action (l’ajustement)
entre les différents domaines du management (stratégique, opérationnel), les
techniques déployées – management
de projet, de proximité, de transition –
et les manières d’agir, management
directif, participatif : tout cela oblige à
élaborer un ensemble des règles communes, de droits et de devoirs réciproques,
un cadre de référence qui engage les
acteurs. Cet ensemble systémique de
valeurs, de principes et de comportements
façonne la carte génétique d’un mana-
En coulisses
gement propre à chaque organisation.
Celle du management hospitalier est
singulière à plus d’un titre. L’hôpital est
le lieu où l’on soigne, où l’on prend soin
du malade, de la personne hébergée.
Le respect de la personne – soignée et
soignante – est une valeur cardinale.
Cette importance de la relation à l’autre
est une composante majeure d’un management qui se singularise aussi par
l’existence d’une double chaîne hiérarchique et fonctionnelle inhérente au
fonctionnement de l’hôpital. Le médecin,
qui n’est pas dans une relation hiérarchique avec le directeur, mobilise les
soignants qui sont, eux, en relation hiérarchique avec celui-ci. Ce modèle singulier de fonctionnement s’accompagne
d’une troisième spécificité. Car bien
qu’il n’ait pas d’autorité directe sur ces
opérateurs que sont les médecins, le
directeur est le responsable, au sens
juridique, d’un hôpital soumis à une
obligation de moyens, qui suppose une
action concertée.
L’éthique participe
à la construction du sens
Autant de caractéristiques qui font de
l’hôpital une organisation parmi les plus
complexes. Ce modèle unique appelle
une grammaire managériale spécifique,
en termes de gouvernance, d’organisation,
d’interactions fonctionnelles, de relations
humaines. Le management hospitalier
est un management de projet, d’adhésion,
de confiance, d’autonomie, de liberté,
de solidarité. Ce mode de management
à forte dimension humaine peut être
mis à mal en période de tension, quand
persistent des doutes sur le sens de
l’action, quand se développe le sentiment,
fort chez les hospitaliers, de n’être plus
en capacité d’apporter au patient l’attention qu’il est en droit d’attendre. Il
importe alors de réaffirmer les références
communes qui obligent individuellement
et collectivement les acteurs.
L’éthique participe de cette construction
du sens. Elle touche à la morale et à la
déontologie. Elle questionne l’individuel
et le collectif. Elle détermine une attitude,
un comportement. Elle est circonscrite
et relative à un espace-temps, à une
situation donnée. L’Agence nationale
de l'évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médi-
co-sociaux (Anesm), dans son guide de
bonnes pratiques professionnelles (1),
propose cette définition de l’éthique :
« Une réflexion qui vise à déterminer le
bien agir en tenant compte des contraintes
relatives à des situations déterminées. »
Or, agir en situation, n’est-ce pas le rôle
du manageur ?
L’hôpital, dans une acception large des
soins, est imprégné depuis plusieurs
années de considérations éthiques. La
gnés. Évoquer une éthique du management, c’est affirmer un corpus de
valeurs communes et transposer ces
références en un ensemble de principes
managériaux partagés. Trois grandes
catégories irriguent le corpus identitaire
du management hospitalier :
• les valeurs républicaines : liberté
(croyances, convictions, conscience,
tolérance) ; égalité (laïcité, neutralité,
impartialité, égalité des chances) ;
Ce mode de management à forte
dimension humaine peut être mis à mal
en période de tension, quand persistent
des doutes sur le sens de l’action.
réflexion sur l’éthique du management
y est plus récente, liée sans doute à la
crise de sens qu’il traverse depuis trop
longtemps, mais aussi à la prise de
conscience de la responsabilité sociétale
des organisations, privées et publiques.
Il rejoint en cela les travaux conduits
par des groupes professionnels ou des
organisations patronales (2). Ces différentes réflexions présentent un trait
commun: toutes réaffirment l’importance
de l’humain au cœur de l’organisation.
L’humain,
valeur cardinale de l’hôpital
Même si le progrès technologique permet
des avancées notoires dans le traitement
de la maladie, la prise en charge du
malade est l’œuvre collective d’un
ensemble de professionnels confirmés,
appartenant à différents groupes professionnels, chacun porteur de valeurs
identitaires fortes et d’un sens de l’action
non moins affirmé. L’hôpital est une
organisation à forte valeur ajoutée
humaine. Les principes managériaux
qui régulent les relations de la communauté hospitalière doivent en être impré-
fraternité (équité, non-discrimination,
solidarité) ;
• les valeurs professionnelles : responsabilité, légalité, probité, loyauté, adaptabilité, continuité, efficacité, exemplarité, anticipation, innovation ;
• les valeurs humaines : altérité, engagement, disponibilité, respect, confiance,
reconnaissance.
Les valeurs républicaines font référence
à l’objet et aux missions de l’hôpital.
Elles fondent le projet d’établissement,
point d’ancrage du management hospitalier, qui donne sens, et s’élaborent
en associant les parties prenantes,
internes et externes : communautés
professionnelles, cadres, élus, collectivités territoriales, usagers, opérateurs de soins, universités, donneurs
d’ordres, etc.
Les valeurs professionnelles prennent
place dans la déclinaison thématique du
projet d’établissement (projet médical,
de soins, d’investissement, schéma directeur patrimonial), dans un souci partagé
de cohérence, au service de la performance
hospitalière, entre résultats économiques
et appréciation qualitative.
(1) Le Questionnement éthique
dans les établissements et services
sociaux et médico-sociaux, 2010.
(2) Voir De la responsabilité sociétale
du chef d’entreprise, Medef, 2011.
En coulisses
Management hospitalier :
sept principes conducteurs
Un management respectueux de la personne
L’attention portée aux personnels doit guider au quotidien l’action des manageurs.
Le respect de l’autre, la non-discrimination et l’écoute fondent un mode de
relations qui doit favoriser le bien-être au travail, l’engagement et permettre
de concilier vie professionnelle et vie personnelle, pour les personnels, les
cadres, les dirigeants.
Un management responsabilisant
Donner aux manageurs un champ de liberté et d’autonomie est une obligation,
fondée sur la confiance offerte aux décideurs, sur des responsabilités clairement
définies, des objectifs identifiés, des moyens adaptés, des résultats partagés
et des évaluations objectivées.
Un management par les compétences
La richesse de l’hôpital est fondée sur la complémentarité de ses personnels,
toutes familles confondues, dotés d’une expertise forte dans leurs domaines
de compétences. Faire fructifier cette ressource via une politique de développement
des compétences, les formations individuelles et collectives, la gestion des
carrières, des trajectoires et des parcours professionnels permet de renforcer
le service rendu.
Un management participatif
Élaborer un projet fédérateur, susciter l’adhésion, maintenir la confiance :
autant d’ambitions qui invitent à un management privilégiant l’action collective
à l’exercice individuel. Ce management se prête au développement du sens
critique, crée les conditions d’expression des personnels comme des usagers,
à tous les niveaux : institutionnel, pôles, services. Il formalise aussi le partage
de l’information, favorise la communication et invite les manageurs à se rendre
disponibles.
Un management obligeant
L’adhésion au projet fonde les règles d’un jeu collectif qui oblige les parties
prenantes dans l’attention portée au patient comme dans la considération
Directeurs et cadres :
un rôle essentiel, difficile,
parfois ingrat
Quant aux valeurs du projet de management, elles dessinent la dimension
humaine du management hospitalier.
Cet ensemble permet de définir les
(bonnes) interactions des manageurs :
gestionnaires, médicaux, soignants,
techniciens. Il permet aussi de penser
les normes sociales internes, de poser
les règles, organisationnelles, fonctionnelles, relationnelles, de proposer
les outils et d’établir la confiance. On
touche là aux aspirations des personnels,
comme la reconnaissance et la bientraitance, aux manières d’agir et aux
comportements individuels et collectifs,
à la liberté accordée aux manageurs :
responsabilité et délégation, confiance
et autonomie, objectifs et résultats, évaluation, intéressement…
Et c’est ici que prend place la considération portée aux directeurs et cadres,
à leur rôle essentiel, parfois ingrat,
toujours difficile, parce que soumis
aux injonctions paradoxales entre une
hiérarchie qui demande plus d’efficacité
et un médecin qui attend une plus
grande disponibilité, entre des professionnels moins engagés et des
patients toujours plus exigeants. ■
apportée aux personnels. Le contrat, avec son intéressement aux résultats,
est la base des relations entre les différentes composantes de l’organisation.
Un management solidaire
Les principes de la gouvernance hospitalière renforcent l’idée de solidarité :
entre les différents groupes sociaux de la communauté hospitalière ; entre les
structures ; entre les membres de l’équipe de direction ; entre cadres dirigeants
et cadres de proximité; entre les personnels. La solidarité appelle la transparence,
la loyauté, l’adaptabilité.
Un management vertueux
Le manageur donne sens. Sa rigueur a valeur d’exemple, son comportement
est déterminant. Il met en cohérence paroles et actes. Sa probité, son sens de
l’équité et son discernement bâtissent la confiance à tous les niveaux de
l’organisation. ■
Actes du SMPS
Séminaire Insep - Juin 2013
Contribution
du groupe de travail
Éthique du management
Coanimateurs
Jean-Rémy BITAUD
Chargé de mission, AP-HP
Aude KEMPF
Directrice de la performance,
de l'organisation et du système
d'information, CHU-Hôpitaux de Rouen
En coulisses
Le SMPS s’engage pour
un nouveau service public hospitalier
La réflexion autour de l’avenir de notre système
de santé est amorcée. Les jeunes professionnels
des groupes de travail du SMPS apportent
leurs contributions. Pour répondre
aux mutations engagées, tout doit bouger,
modes de financement compris !
C
es derniers temps, la notion de service public a beaucoup évolué, notamment sous l’influence du droit communautaire. D’une conception du service
public « à la française », définition organique axée sur la notion de structures,
le droit français est passé à une notion
de « missions de service public », soit
une définition fonctionnelle. Ces missions
sont assorties d’exigences particulières,
définies par la collectivité publique.
Elles sont inscrites dans un cahier des
charges, et ceux auxquels elles incombent
doivent les respecter strictement. Ils
s’appuient pour cela sur des structures,
qui consacrent à ces missions des ressources humaines et matérielles, financées, en partie ou en totalité, par la collectivité publique.
Cette conception nouvelle est désormais
applicable au service public hospitalier
dont, aujourd’hui, les établissements
publics de santé (EPS) sont, de fait, les
premiers acteurs. Les EPS assurent systématiquement l’ensemble des missions
qui leur sont confiées, en respectant les
contraintes fixées par l’État et déclinées,
le cas échéant, dans la politique régionale
de santé. Aucune autre structure n’est
en capacité d’assumer la totalité de ces
missions en respectant les principes
structurants du service public, notamment
celui de continuité des soins. Il est donc
naturel que les EPS soient reconnus, dans
leur essence même, comme les acteurs
premiers et incontournables de ces missions de service public hospitalier.
Des missions en profonde
mutation
Un autre changement impacte les EPS :
le service public hospitalier s’intègre
désormais dans un service public de
santé plus large, qui intègre toutes les
missions conduisant à « un état de complet bien-être physique, mental et social,
et ne consiste pas seulement en une
absence de maladie ou d'infirmité »,
selon la définition de la santé donnée
par l’OMS. Concrètement le service
public de santé comprend toutes les
missions qui concourent à répondre
aux besoins de la population en la
matière : médecine de proximité, services médico-sociaux, etc. Or, en l’état,
l’EPS est un acteur central du service
public de santé, vu les carences constatées chez les autres acteurs. Cette
nouvelle donne devrait entraîner la
constitution de filières coordonnées
de soins.
Enfin, dernier changement, le service
public hospitalier dispose désormais
d’une entité de régulation, à la fois
régionale et transversale dans ses
missions : l’agence régionale de santé
(ARS). L’adaptation des acteurs à ce
niveau de régulation nouveau – tant
dans son positionnement que dans
ses missions – doit se poursuivre dans
une confiance réciproque et dans une
dynamique commune. Il est donc nécessaire de tirer les enseignements de ces
profondes mutations du service public
hospitalier.
Recentrer les EPS sur leur
valeur ajoutée : universalité,
technicité, coordination
Les EPS sont avant tout des établissements de premier recours pour la
population qui nécessite une hospitalisation. Ils doivent donc continuer
à assumer ce rôle qui en fait l’un des
piliers du service public de santé, tout
en prenant la main sur l’amélioration
continue du service. Celle-ci doit être
globale, pour répondre aux exigences
de la collectivité publique. Elle passe
par des actions répondant à l’exigence
de fluidité et de cohérence autour des
parcours patients. Il s’agit de réfléchir
à la pertinence des soins – voir le
travail en cours mené par la Direction
générale de l’offre de soins (DGOS). Il
faut aussi penser aux circuits de prise
en charge et aux contractualisations
interpôles pour définir les règles de
fonctionnement interne. Une réflexion
doit aussi être menée sur l’adéquation
des capacités aux besoins, notamment
en termes d’alternative à l’hospitalisation (chirurgie et médecine ambulatoires). Il faut aussi agir pour lier
qualité et sécurité des prises en charge,
pour prendre en compte la dynamique
sociale de l’établissement et encore
œuvrer à l’équilibre médico-économique. Pour tout cela, il importe de
maintenir une veille permanente sur
des indicateurs définis en concertation
avec les acteurs concernés, afin d’intégrer des mesures correctives en
cas d’alerte.
Enfin, en ce qui concerne les CHU, n’oublions pas les actions de recherche,
fondamentale, translationnelle et clinique : suivi qualitatif et quantitatif de
l’activité, en lien avec les acteurs institutionnels concernés (établissements
publics à caractère scientifique et technologique, université, etc.).
En coulisses
Un rôle majeur de coordination
Les EPS doivent aussi mettre en avant
le haut niveau de technicité des prises
en charge, qui fait leur spécificité au
regard des autres acteurs du service
public de santé. Et ce en développant
les activités de pointe, qui nécessitent
un plateau médico-technique lourd. Il
s’agit encore d’organiser la prise en
charge des patients sur le territoire,
en coordination avec les acteurs concernés. Les EPS sont un maillon du service
public de santé, mais ils doivent néanmoins devenir un acteur central et
actes techniques et prise en charge
de la polypathologie/ chronicité. Il
faut aussi renforcer les soins de proximité : exercices collectifs, partenariats,
interfaces ville/hôpital. Les EPS
doivent encore structurer la gouvernance territoriale, en engageant les
acteurs et en préparant les platesformes de coordination. Enfin, il leur
faut jouer un rôle moteur dans la
coordination et l’animation d’un réseau
régional d’enseignement.
Toutes ces nouvelles orientations relatives au rôle des EPS doivent être sou-
Les EPS […] doivent néanmoins devenir
un acteur central et incontournable
de l’organisation et de la coordination
des soins sur le territoire.
incontournable de l’organisation et de
la coordination des soins sur le territoire.
Les relations sont à la fois verticales
(pour le lien avec les tutelles, voir contribution du groupe 3) et horizontales.
Celles-ci s’articulent autour d’acteurs
et de partenaires divers : les établissements publics de santé, médicosociaux et sociaux ; les établissements
de santé privés ; les professionnels de
santé libéraux.
En s’inscrivant dans ce réseau axé
autour du parcours patient, les EPS
doivent être moteurs dans la définition
et la modélisation des parcours : il
convient de segmenter ceux-ci pour
identifier les phases critiques, les
coûts, les inadéquations, les transferts
possibles et les coordinations indispensables ; il convient aussi de
répondre aux améliorations attendues,
comme les hospitalisations évitables,
le recul de la dépendance, la diminution de la iatrogénie, etc. Les EPS
doivent aussi être moteur dans la
gouvernance et le développement de
partenariats territoriaux : ils sont les
seuls à posséder logistique et légitimité pour ce faire. Il s’agit de concilier
tenues et accompagnées :
• par l’évaluation puis l’aménagement
des outils juridiques de coopération
interétablissements de santé ;
• par la poursuite de la construction de
modèles de coopérations simplifiées
entre hôpital et ville, comme les maisons
de santé pluridisciplinaires et les statuts
médicaux à temps partagé ;
• par la simplification juridique et économique de l’intervention des libéraux
à l’hôpital ;
• par la mise en place d’outils financiers
incitatifs ;
• par la mise à disposition d’un guide
des tarifications des prestations
interétablissements.
Créer des modes
de financement adaptés
Dans la perspective de consolidation
du service public, la réforme du mode
de financement doit s’articuler autour
des trois points suivants :
• sécuriser par la tarification à l’activité
(T2A) les missions de service public :
évolution adaptée des tarifs, juste valorisation des missions d’intérêt général,
conséquences de la permanence des
soins en établissements de santé… ;
• valoriser la notion de qualité et de
pertinence des actes via des financements spécifiques qui viendraient
récompenser le respect des indicateurs de performance imposés aux
établissements : fluidité des parcours
et pertinence des soins, qualité et
sécurité des prises en charge, performance sociale, missions de
recherche clinique ;
• encourager les coordinations des
parcours de soins, les innovations, y
compris dans les formats expérimentaux. Là encore, des financements
spécifiques pourraient être prévus.
Ils correspondraient cette fois au rôle
de coordonnateur des parcours de
soins dans la région et de l’organisation
des coopérations sur un territoire
entre l’EPS et les autres acteurs du
service public de santé.
Enfin, le modèle de financement des
missions de service public doit aussi
évoluer pour permettre aux EPS de
conserver un niveau suffisant d’investissement dans le renouvellement de
leurs infrastructures.
■
Actes du SMPS - Séminaire Insep - Juin 2013
Contribution du groupe de travail
Hôpital dans le système de santé.
Paysage institutionnel, sanitaire et social
Coanimateurs
Julie ZIMMERMANN Directrice de la stratégie et des coopérations,
CH de Valenciennes
Yann LE BRAS Directeur, CH de Lavaur
En coulisses
Le SMPS en action (1er trimestre 2014)
AGENDA SOCIAL
15/01 Préparation accord de méthode sur la négociation parcours
professionnels carrières et rémunération > Élodie Chapel
27/01 Carrière des agents investis d’un mandat syndical
> Christine Khani
29/01 Modalités du dialogue social sur la MAP > Olivier Falanga
30/01 Préparation accord de méthode sur la négociation parcours
professionnels carrières et rémunération > Élodie Chapel
05/02 Bilan intérim
PACTE DE CONFIANCE MISSION DE SINGLY
RESSOURCES HUMAINES ET PROJET RÉGIONAL DE SANTÉ
13/11 Commission > Christophe Gautier
12/12 Atelier 2 : pratiques de RH en santé en ARS > Olivier Falanga
19/12 Atelier 1 : évolution des pratiques des professionnels de santé et des organisations
> Élodie Chapel
09/01 Atelier 1 : évolution des pratiques des professionnels de santé et des organisations
> Élodie Chapel
15/01 Atelier 2 : pratiques de RH en santé en ARS > Olivier Falanga
11/02 Pénibilité > Élodie Chapel
12/02 Élections professionnelles > Christine Khani, Olivier Falanga
13/02 Accord de méthode sur la négociation parcours
professionnels, carrières et rémunération > Élodie Chapel
16/01 Commission > Olivier Falanga
06/02 Atelier 1 et Atelier 2 > Élodie Chapel, Olivier Falanga
12/03 Commission
04/03 Qualité de vie au travail
10/04 Commission
10/03 Fonctionnement du CCFP > Olivier Falanga
22/05 Commission
11/03 Parcours professionnels carrières
et rémunérations > Élodie Chapel
20/03 Prévention de la pénibilité > Élodie Chapel
COMITÉS DE SUIVI DES PROTOCOLES DGAFP
26/03 Qualité de vie au travail
31/03 Comité de suivi RPS > Olivier Falanga
27/03 Elections professionnelles > Christine Khani, Olivier Falanga
31/03 Comité de suivi égalité professionnelle > Armelle Drexler
PARTICIPATION DE NOS ÉLUS AUX INSTANCES
CCFP ET FORMATIONS SPÉCIALISÉES
CAPN et CCN DH/D3S/DS et TE DH/D3S
CSFPH et réunions DGOS
06/03 CCFP plénière
09/01 CAPN > élus CAPN DH
07/01 Commission de la formation professionnelle > Reportée
18/03 Fonctionnement du CCFP
22/01 CAPN > élus CAPN D3S
14/01 Commission des statuts > Reportée
08/04 Fonctionnement du CHSCT
25/03 Comité de sélection DH > élus CAPN DH
21/01 CSFPH plénière > Reportée
28/04 Fonctionnement du CCFP
10/04 CAPN > élus CAPN DS
30/01 Comité de suivi RPS > Olivier Falanga
07/05 Comité de sélection D3S > élus CAPN D3S
11/02 Commission des statuts > Olivier Falanga
22/05 CAPN > élus CAPN DH
18/02 CSFPH plénière > Élodie Chapel, Olivier Falanga, Christine Khani
03/06 CCN DH > élus CAPN DH
11/03 Commission des statuts > E. Chapel, O. Falanga, C. Khani
05/06 CCN DS > élus CAPN DS
18/03 CSFPH plénière > E. Chapel, O. Falanga, C. Khani
19/06 CAPN D3S > élus CAPN D3S
Congrès
PRENEZ DATE !
68e congrès
national
9 et 10 octobre 2014
LES DOCKS EN SEINE
Formation et écoles
Formation
et écoles
Évolution de nos métiers : action !
Quelles évolutions pour nos métiers ? L’avenir
de nos professions est l’objet de nombreuses
attentes. Les enjeux sont importants et le SMPS
travaille avec constance sur les questions relatives
à la formation initiale et continue. Le groupe
de travail dédié, créé par Christophe Gautier
dès le début de son mandat, a présenté trois
pistes de travail lors de notre congrès du 18 octobre
dernier. Pour passer de la réflexion à l’action.
Trois axes majeurs pour faire
évoluer nos métiers
Renforcer le positionnement
de l’EHESP comme grande
école de service public
Si la légitimité de l’École des hautes
études de santé publique (EHESP) est
acquise, l’évolution des offres universitaires ne permet plus à l’École de
s’imposer comme la seule source de
formation pour les cadres et les diri-
républicaine : par le biais du cycle préparatoire pour les fonctionnaires et
par celui de la classe préparatoire intégrée pour les candidats au concours
externe.
Adapter les enseignements
au changement des modes
d’exercice
Souvent accusée de privilégier l’aspect
statutaire au détriment de la dimension
stratégique et managériale, l’EHESP
L’EHESP doit désormais intégrer la dimension
stratégique et managériale devenue
indispensable dans l’exercice quotidien
des cadres et des dirigeants.
geants de la fonction publique hospitalière. Or l’EHESP dispose de nombreux
atouts qu’il faut valoriser. Le passage
par cette école est la seule voie qui
permet ou valide l’accès aux corps de
direction. En outre, l’EHESP a mis en
place des dispositifs qui la positionnent
comme une garante de la méritocratie
doit désormais s’appuyer sur ses ressources internes et sur son réseau
professionnel et universitaire afin d’intégrer cette dimension devenue indispensable dans l’exercice quotidien des
cadres et dirigeants. Cela passera par
la densification de la formation lors
des périodes rennaises. Il convient
aussi d’individualiser la formation en
intégrant les expériences professionnelles et les activités au cours de la
scolarité (EHESP Conseil, associations,
action syndicale, etc.).
Favoriser la constitution
d’une culture commune
entre cadres et dirigeants
au sein des établissements et
des institutions avec lesquels
nous sommes en lien
Aujourd’hui, cadres et dirigeants ne
peuvent plus travailler de façon isolée :
ils sont en interaction permanente avec
de nombreux interlocuteurs internes
et externes. Il est donc indispensable
de construire dès la formation initiale
une culture commune où chacun pourra
apporter sa vision et sa compétence au
service de l’intérêt général. Cela passera
par le renforcement des travaux en interfilières, en positionnant les élèves en
fonction de leurs fonctions futures. Cela
demandera aussi d’organiser des
échanges réguliers et professionnels
avec les corps comparables des fonctions
publiques d’État et territoriale (École
nationale d’administration, École nationale de la magistrature, Institut national
des études territoriales, instituts régionaux d’administration, etc.) ou d’autres
structures comme l’École nationale
supérieure de la Sécurité sociale.
Avis! Un appel à candidatures sera bientôt
lancé auprès des adhérents et des élèves
en formation afin d’élaborer un plan
d’action ambitieux et réaliste.
■
Olivier Ovaguimian
Directeur adjoint
RH et affaires médicales,
CH de Montereau
24-37_DOSSIER_MdS97__Mise en page 1 05/02/14 09:34 Page24
Dossier Les défis pour 2014
Dossier
Les défis pour 2014
2014 : grande réforme
de la fonction publique !
Réformer l’architecture statutaire de la fonction publique,
ouvrir des négociations sur les rémunérations et simplifier
la gestion des ressources humaines dans la fonction publique,
telles sont les priorités retenues par Marylise Lebranchu
du rapport Pêcheur. La ministre les a présentées
aux organisations syndicales et aux représentants
des employeurs le 9 décembre dernier. Dans cette négociation
essentielle, le SMPS est le seul syndicat à porter la voix
des directeurs et cadres hospitaliers et médico-sociaux.
L
e 4 novembre, le conseiller d’État
Bernard Pêcheur a remis son rapport
sur la fonction publique au Premier
ministre et à Marylise Lebranchu,
ministre de la Réforme de l’État, de la
publiques. Christophe Gautier, reçu
pour le Syndicat des manageurs publics
de santé, a dit le fort sentiment d’appartenance à la grande famille de la
fonction publique, qui anime les cadres
Rien de moins que la refonte de
l’architecture et de la gestion statutaire…
Ce qui pourrait impliquer la révision
des corps et des catégories.
Décentra lisation et de la Fonction
publique. Ce rapport, commandé en
mai par Jean-Marc Ayrault, a pour but
de réfléchir aux « évolutions des modes
de recrutement, de rémunération, de
gestion et d’organisation des carrières
ainsi que des parcours professionnels »
des cinq millions d’agents des trois
fonctions publiques (État, territoriale
et hospitalière).
Au cours de cette mission, Bernard
Pêcheur a auditionné les principaux
représentants des trois fonctions
et les directeurs du système de santé.
Il a aussi exposé la spécificité et les
contraintes particulières de l’exercice
hospitalier et médico-social.
Intégrer une partie
du régime indemnitaire
dans la grille indiciaire
Le rapport de 200 pages propose de
redonner du sens à l’action publique,
tant pour les agents du service public
que pour les usagers. Au programme :
rénovation, simplification et unification
de la gestion des ressources humaines
dans les trois versants ; des parcours
professionnels repensés et une politique
salariale redynamisée, notamment par
l’harmonisation des régimes indemnitaires. Bernard Pêcheur préconise aussi
plus de transparence.
Il insiste sur la nécessité d’intégrer une
partie du régime indemnitaire dans la
grille indiciaire, à l’occasion de la refonte
des grilles qu’il préconise aussi. Cette
proposition a retenu l’attention des organisations syndicales. Il s’agit d’une
revendication ancienne. La ministre a
dit partager cet objectif, mais elle a souligné le temps nécessaire à la refonte
des grilles : un chantier titanesque
qu’elle estime devoir durer au-delà du
présent quinquennat.
À partir des grandes mesures retenues
dans le rapport par la ministre, Marylise
Lebranchu a proposé une méthode de
travail, présentée au SMPS le 15 janvier.
Les mesures seront classées en
« séquences », qui constituent autant
d’étapes de discussion sur l’année 2014.
La méthode est soumise à concertation,
tant sur les séquences sélectionnées
que sur le déroulement prévisionnel de
la discussion.
Ce grand chantier est fondamental pour
la fonction publique hospitalière puisqu’il
prévoit de traiter deux grands thèmes
de manière commune aux trois versants
de la fonction publique. À savoir : la
rénovation de l’architecture statutaire
et la politique salariale ; l’amélioration
et la simplification de la gestion des
emplois et des agents.
Ressources humaines :
harmoniser, moderniser
et simplifier
Concernant le premier thème, la séquence n°1 évoquera le cadre de la politique
salariale. Le ministère de la Fonction
Les défis pour 2014 Dossier
Stratégie
nationale de santé :
l’affaire de tous
publique a pour ambition de lancer une
harmonisation, une modernisation et
une simplification des politiques de ressources humaines dans les trois versants.
La séquence n°2 concerne la gestion
des emplois. La concertation sur ce
thème permettra de rechercher des
solutions pour améliorer la mobilité et
la transparence des recrutements, ainsi
que, plus globalement, d’améliorer la
gestion prospective des emplois. Essentiel
pour nos professions et pour la gestion
des établissements de santé dans laquelle les directeurs et cadres sont impliqués,
la séquence n°3 ne veut rien de moins
que la refonte de l’architecture et de la
gestion statutaire. Cela implique potentiellement une révision des corps et des
catégories A, B et C. Une évolution a eu
lieu au cours des négociations sur la
méthode, et la séquence n°4, qui ne
devait concerner que la gestion des
agents de la fonction publique d’État,
concernera finalement les trois versants.
C’est à ce moment-là que la proposition
d’introduire des cadres professionnels
interfonctions publiques sera abordée.
Découlant directement de la
séquence n°3, la séquence n°5 s’attachera à la refonte des grilles, censée
notamment restaurer des espaces indiciaires et rééquilibrer indemnitaire et
indiciaire. Enfin, le dernier chantier doit
tirer les conséquences des cinq précédents sur la gestion des agents des trois
versants, pour la rendre plus efficiente
et attractive.
La directrice générale de l’administration
a précisé que l’encadrement supérieur
ne serait pas traité dans ces négociations.
Il s’agira donc, pour le SMPS, de défendre
cette position : les cadres administratifs
et techniques doivent percevoir une
rémunération comparable à celle des
■
autres versants.
Élodie Chapel
Refonder notre système de santé, c’est l’enjeu
de la Stratégie nationale de santé qui, s’appuyant
sur le rapport d’Alain Cordier remis en septembre
2013, cible trois axes prioritaires. Un : la prévention.
Deux : l’égal accès aux soins et leur organisation
autour du patient à partir du premier recours,
le médecin traitant. Trois : le renforcement
de l’information et des droits des malades.
Le SMPS prend part aux groupes de travail
mis en place pour faire porter la vision des directeurs
et cadres. Syndicat pluraliste et de professionnels,
le SMPS fait s’exprimer dans ce dossier
les différents points de vue sur le sujet.
Marisol Touraine, ministre des Affaires sociales et de la Santé
L’hôpital doit trouver sa juste
place dans le parcours
de soins du patient
Madame la ministre, pouvez-vous récapituler pour nos
lecteurs les grands axes de la Stratégie nationale de santé ?
La Stratégie nationale de santé (SNS),
c’est la volonté de proposer pour la première fois dans notre pays une politique
de santé globale, afin de refonder notre
système de santé. Nous devons garantir
que les performances de celui-ci profitent
à tous les Français et, pour cela, nous
devons lutter contre les inégalités
sociales de santé. Nous devons aussi
adapter l’organisation de notre système
de santé aux besoins spécifiques du
vieillissement et des maladies chroniques
qui touchent aujourd’hui un Français
sur cinq : il faut combattre les déterminants qui favorisent ces maladies. Quand
la maladie survient, il faut aussi structurer
autour des patients la prise en charge
au quotidien. Enfin, nous devons garantir
le financement de notre système de
santé par la solidarité nationale.
Face à ces défis, la feuille de route de
la SNS définit le cadre de l’action publique
pour les dix années à venir :
• agir sur les déterminants de santé et
prioriser la prévention au travers d’objectifs ciblés de santé publique ;
• mieux organiser les soins et engager
le virage ambulatoire en renforçant le
premier recours pour garantir aux
patients, à l’échelle de leurs territoires
de vie, l’égalité d’accès à des parcours
de santé cohérents ;
• miser sur les territoires et renforcer
la démocratie sanitaire.
La transformation que nous voulons
engager s’appuie d’ores et déjà sur
plusieurs dynamiques, dont le Pacte
de confiance. La SNS intègre et approfondit les axes de travail du Pacte de
confiance, autour de la place du service
public hospitalier dans le système
de soins, autour du dialogue social
à l’hôpital et, bien sûr, de façon centrale, autour de l’enjeu des modes
d’organisation et de fonctionnement
de l’hôpital.
Comment est mise en œuvre
actuellement cette stratégie
au niveau national
et sur les territoires?
Quelle est la place des
établissements publics de
santé et des établissements
sociaux et médico-sociaux
dans cette stratégie ?
La SNS passe par la mobilisation de tous,
car son succès reposera avant tout sur
une évolution des mentalités et des pratiques
de chacun. C’est pourquoi le premier levier
est la concertation en région, qui a débuté
en novembre, avec des forums régionaux.
J’en présiderai moi-même plusieurs d’ici
à la mi-février. L’objectif, c’est que les
Ma conviction est que les missions de
l’hôpital doivent être orientées vers la
prise en charge des phases aiguës et
des pathologies lourdes. L’hôpital doit
trouver sa juste place dans le parcours
de soins du patient. Allier le progrès
médical à une meilleure réponse aux
«La Stratégie nationale de santé passe
par la mobilisation de tous, car son succès
reposera avant tout sur une évolution
des mentalités et des pratiques de chacun.»
acteurs de la santé sur le terrain s’approprient la SNS, en débattent, et qu’ils nous
fassent part de leurs propositions. Ces
débats sont pilotés par les agences régionales de santé, qui jouent un rôle majeur
pour transformer notre système de santé
et l’adapter aux défis de demain.
Quels sont pour vous les grands défis posés
par la refondation du service public hospitalier
que vous souhaitez mener à terme ?
La loi HPST est venue abroger toutes les dispositions relatives
au service public hospitalier. L’ensemble de la communauté
hospitalière a eu le sentiment, légitime, qu’il était porté
atteinte à ses valeurs fondatrices. Vous le savez, j’ai réintroduit
dès 2013 la notion de service public hospitalier dans la loi.
Cette notion sera confortée dans la prochaine loi de santé.
J’attends par ailleurs dans les prochaines semaines les
conclusions de la mission que j’ai confiée à Bernadette
Devictor, qui a mené une large concertation sur le service
territorial de santé au public. L’hôpital y aura toute sa place.
attentes des patients est un enjeu fondamental dans la modernisation de nos
établissements. Le développement des
modes de prise en charge tournés vers
l’ambulatoire, en chirurgie et en médecine, est l’un des grands défis que doit
relever dès aujourd’hui l’hôpital public.
© ELODIE GRÉGOIRE, AGENCE REA
Comment s’articulent la mise en œuvre du Pacte de confiance
et celle de la Stratégie nationale de santé ?
Les établissements médico-sociaux
sont au cœur de l’un des enjeux de la
SNS, celui du vieillissement de la
population. Nous devons redéfinir les
responsabilités de chacun et nous
engager résolument sur la voie du
décloisonnement entre la médecine
de ville, le secteur médico-social et
l’hôpital. La SNS énonce sur ce point
des ambitions concrètes et résolues.
Enfin, la loi à venir sur l’autonomie,
qui s’inscrira en cohérence avec les
objectifs et les enjeux de la SNS, sera
porteuse d’évolutions qui devront être
intégrées par les établissements
sociaux et médico-sociaux.
Avez-vous un message à faire passer aux cadres et directeurs
du service public de santé qui liront cet article ?
Je salue leur engagement au service
de valeurs qui sont au cœur de ma politique et de la SNS. Ces personnels sont
soumis aujourd’hui à des exigences
fortes. Il leur faut parvenir à concilier
deux exigences : celle de la contrainte
financière et celle de la démocratie à
l’hôpital. Je veux leur dire que le gouvernement soutient l’hôpital public ; la
préservation des missions d’intérêt
général ou le soutien à l’investissement
en sont des illustrations concrètes. La
deuxième exigence est de faire vivre le
dialogue social à l’hôpital. J’ai la conviction
que c’est d’autant plus crucial que les
temps sont difficiles. Plus les choix collectifs sont lourds, plus il est important
de renforcer la solidarité et de débattre.
Je sais que la SNS sera portée sur le
terrain par ceux qui animent, au quotidien,
la défense de nos valeurs, et je les en
remercie.
■
Manageurs a sollicité sur ce sujet
deux grandes formations politiques:
le PS et l’UMP.
Martine Pinville, députée de Charente, secrétaire de la commission des affaires
sociales à l’Assemblée nationale, secrétaire à la santé au Parti socialiste
Non à l’esprit de chapelle !
Quel regard porte la secrétaire de la commission des affaires sociales sur la Stratégie
nationale de santé lancée par Marisol Touraine, ministre de la Santé et des Affaires sociales
Prenons comme un atout la contrainte
budgétaire et profitons-en pour tous
discuter : professionnels de santé, État,
Assurance Maladie, complémentaires,
pour repenser notre système de soins.
Dans un contexte où les professionnels
de santé sont moins nombreux, la SNS
pose un cadre pour que chacun ait
accès aux soins et à la prévention, y
compris les personnes en grande précarité, les personnes handicapées, les
personnes âgées, les enfants. Il y a
beaucoup à faire en matière de prévention. Si la France est un pays dont
la population bénéficie d’une grande
espérance de vie, on y vieillit moins
longtemps en bonne santé que dans
des pays voisins. Le but du gouvernement est de corriger la politique de
santé inflationniste mais on ne peut
pas tout changer d’un coup : le système
de soins doit tenir compte des habitudes
de vie ! On le voit avec la lente adoption
des médicaments génériques.
Pouvez-vous nous donner des exemples en matière de prévention ?
Dans la loi sur la refondation de l’école,
j’ai fait passer un amendement sur
l’éducation à la santé. Ça peut aller très
loin : non seulement une large information sur les boissons sucrées, mais
aussi des actions en matière de santé
mentale, pour qu’enfants et adolescents,
dans la construction de leur esprit,
apprennent à s’affirmer, à dire oui, à
dire non à telle ou telle sollicitation.
Cela pour anticiper des conduites addictives. On doit pouvoir aussi, dès 50 ans,
apprendre à préparer sa sortie de la
vie active pour ne pas souffrir de divers
maux une fois en retraite. La santé doit
s’imposer dans de nombreux domaines :
en matière de travail, de logement, de
sport, d’environnement, etc. J’y travaille
au Parti socialiste. Nous discutons par
exemple avec le ministère du Logement
pour réserver une pièce commune,
destinée aux personnes âgées, dans
les nouveaux logements collectifs. C’est
aussi cela la prévention.
« La santé doit s’imposer dans de nombreux
domaines : en matière de travail,
de logement, de sport, d’environnement, etc. »
Comment imaginez-vous concrètement la mise en œuvre
de cette stratégie dans votre circonscription en Charente ?
Je voyage beaucoup, et bien au-delà
de ma circonscription. J’observe de
bonnes pratiques partout. Les parcours de santé doivent être plus efficients, à chaque territoire de trouver
le sien, qui peut s’appuyer sur d’autres
acteurs que le médecin généraliste,
comme le pharmacien d’officine, la
sage-femme, etc. À Saint-Yrieix-laPerche, en Haute-Vienne, sur un territoire où la population vieillissante
est nombreuse, un hôpital psychia-
trique, un établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad), une mutuelle et des
médecins libéraux travaillent tous
ensemble, sur un mode complémentaire. À mes yeux, chaque territoire
doit construire son offre de soins.
L’hôpital est un acteur parmi les
autres. Le vrai problème réside dans
l’esprit de chapelle, fréquent ! ■
Élodie Chapel et Pascal Marion
Jean-François Copé, député de l’Oise, président de l’UMP
La place des établissements
dépend des situations
de chaque territoire
Que pensez-vous de la Stratégie nationale de santé
lancée par la ministre de la Santé en septembre dernier ?
Quelle est selon vous la place
des établissements publics
de santé et des établissements
sociaux et médico-sociaux
dans une redéfinition
des priorités de notre
système de santé ?
Il est difficile de répondre à cette question
simplement, car la réponse dépend des
territoires. Dans certains territoires où
l’offre ambulatoire est suffisante, les
établissements de santé jouent le rôle
de recours, de plateau technique, ce
qui semble logique. Dans d’autres territoires, déficitaires en soins de ville,
ils peuvent également être l’accueil de
premier recours. Il n’y a donc pas une
réponse univoque à votre question, la
place des établissements dépend des
situations de chaque territoire. Pour ce
qui est des établissements médicosociaux, compte tenu du vieillissement
de la population, leur rôle est majeur
pour assurer une transition vers les
soins de suite.
était une demande du Premier ministre
qui n’était même pas présent lors de
l’annonce des propositions en septembre
dernier. Cela démontre bien la faiblesse
de l’engagement politique du gouvernement en matière de santé.
© UMP
Sur le fond, cette Stratégie nationale
n’en est pas une. Le sentiment général
des professionnels est la déception. Les
propositions d’aujourd’hui se résument
à des mesures techniques et des effets
d’annonce. Dans les faits, Marisol Touraine
n’a pas d’idée. C’est d’ailleurs ce qu’on
lui reproche sur le terrain. Du coup, elle
reprend les politiques que nous avions
menées et appelle cela « Stratégie nationale de santé » : maisons pluridisciplinaires, filière de médecine générale,
plans de santé publique comme le plan
Cancer ou encore les objectifs des agences
régionales de santé, qu’elle s’approprie
habilement. C’est assez courant avec
les socialistes : on fait de grandes annonces
pour se différencier mais on n’a pas
d’idée, alors on fait des commissions…
J’ajoute que cette Stratégie nationale
Quels sont, pour l’UMP, les grands enjeux auxquels doit faire
face le système de santé ? Et quelles réponses souhaiteriezvous y apporter ?
Les enjeux sont assez clairs : le vieillissement de la population, ou l’augmentation de l’espérance de vie, qui est une
bonne chose, s’accompagne de l’explosion des maladies chroniques. Ces
maladies nécessitent une prise en
charge pluridisciplinaire à proximité
du patient. Or, notre système n’est pas
réellement adapté à ce modèle de prise
en charge. Nous sommes historiquement tournés sur l’aigu. Il faut donc
adapter notre système de santé pour
répondre à ces nouvelles formes de
pathologies. Il faut également intégrer
le progrès technique continu qui améliore et change les pratiques. Enfin, il
faut prendre en compte les contraintes
de financement.
« Marisol Touraine […] reprend
les politiques que nous avions menées. »
Que pensez-vous plus précisément de la refondation
du service public hospitalier que la ministre
de la Santé souhaite mener à terme ?
Refondation ! Encore une grande annonce ! J’observe la manière dont la ministre
a évolué sur ce sujet. Il y avait d’abord
une position dogmatique : l’hôpital
public doit s’occuper des missions de
service public et avoir les ressources
nécessaires à son fonctionnement. Il
y a eu beaucoup de promesses, beaucoup de missions, un Pacte de confiance…Puis, confrontée aux réalités, Marisol
Touraine a été contrainte d’évoluer. Il
est difficile de faire des promesses
lorsque la contrainte économique est
forte. La gauche en campagne avait
promis un objectif national des dépenses
d’assurance maladie (Ondam) à 3 %.
Au pouvoir, elle a voté en 2012 un Ondam
de 2,7 %, et celui de cette année est à
2,4 %. Il sera à mon avis encore plus
dur l’année prochaine. Dans les répartitions de ce budget, l’hôpital a été
plutôt moins bien traité qu’auparavant.
La dernière campagne budgétaire a
été la plus dure jamais vue à l’hôpital.
Il y a donc une différence majeure entre
les paroles et les actes. Même sur les
missions de service public, la ministre
est en train d’évoluer pour les ouvrir
au-delà de l’hôpital public. Je comprends
donc que la déception soit grande pour
les professionnels du service public
hospitalier qui avaient cru aux promesses.
■
Propos recueillis par Élodie Chapel
Le point de vue des professionnels
Gérard Vincent, délégué général
de la Fédération hospitalière de France
© UMP
Il faut être inventif
pour compenser
le manque de moyens
Quels sont, pour la FHF, les enjeux majeurs auxquels
notre système de santé devra faire face dans les années à venir ?
À la lumière des vœux du président
de la République, le 31 décembre dernier, on comprend que le secteur de
la santé va être touché par des efforts
d’économie. Les moyens vont croître
beaucoup moins vite que l’augmentation naturelle de nos charges. Cela
induit des économies sur les achats
et en personnel, sans que la qualité
des soins en pâtisse ; il n’y a aucune
fatalité à ce sujet. Nous n’avons pas
le droit de baisser les bras : il faut
donc être inventif pour compenser le
manque de moyens.
La Stratégie nationale de santé ne doit
pas se traduire par une étatisation,
mais par l’autonomie des professionnels
de santé et des établissements publics.
Quel regard portez-vous sur la Stratégie nationale de santé ?
La FHF se réjouit d’une meilleure prise
en compte du grand âge et de la perte
d’autonomie qu’il induit, du handicap,
et de la santé mentale.
Mais nous regrettons que la ministre
n’ait pas fait de la lutte contre les actes
inutiles l’un des leviers de transformation
du système de santé. C’est une priorité
absolue qui doit engager tous les professionnels de santé, quels qu’ils soient.
Pour en finir avec le gaspillage, énorme,
il faut évaluer la pertinence de tout ce
qu’on fait. Des patients sont opérés
alors qu’ils ne devraient pas l’être ! Le
sujet est tabou mais on tient ici un gisement d’économies considérables. Nous
aurions aussi souhaité que des expérimentations en grandeur réelle soient
décidées. Menées sur l’intégralité de
trois ou quatre régions, elles permettraient de tester les conditions d’une
mise en œuvre cohérente et globale de
filières de soins et médico-sociales
dans les territoires.
Quels sont pour vous les principaux défis que les cadres
et directeurs devront affronter dans cette optique ?
Cadres et directeurs devront être les
acteurs majeurs du changement. Les
directeurs doivent s’adapter aux projets
qui vont intervenir, ils doivent animer
et convaincre leurs équipes. Nous
n’avons pas besoin d’autoritarisme
mais d’imagination. Directeur d’hôpital
sera toujours un métier difficile. Mais
la beauté de ce métier est fondée sur
l’adaptabilité : il faut sans cesse prévoir
comment les choses vont bouger. Nous
devons aussi en finir avec les corporatismes. Dans le cadre de l’enveloppe
contrainte, il convient de s’organiser
pour payer autrement. Il est par exemple
anormal que les radiologues soient
deux ou trois fois moins payés dans le
public que dans le privé. Mais disant
cela, j’ai bien conscience, je le répète,
de me heurter à tous les corporatismes !
Quelles sont les conditions
de la réussite de cette
stratégie selon vous ?
Si notre système est de plus en plus
hospitalo-centré, ce n’est pas la faute
de l’hôpital. Mais c’est parce que celuici doit répondre à toutes les missions,
souvent non assumées par les autres
acteurs. Peut-on inverser la tendance ?
Le changement ne se justifie que si l’on
apporte un autre système de soins. Il
faut développer des alternatives : chirurgie et hospitalisation ambulatoires,
centres cliniques autonomes, tant privés
que publics, où l’on simplifie les procédures et où l’on diminue les frais de
structure.
Enfin, il faut être conscient que toute
évolution ne pourra se faire qu’avec les
professionnels de santé, au plus près
du terrain. La Stratégie nationale de
santé ne doit pas se traduire par une
étatisation, mais par l’autonomie des
professionnels de santé et des établissements publics. L’organisation et la
gestion quotidiennes des établissements
ne sont pas des compétences de l’État :
les agences régionales de santé ne doivent pas s’immiscer dans celles-ci. ■
Propos recueillis par Pascal Marion
Frédéric Martineau, président de la Conférence des présidents de CME des centres hospitaliers
Ne pas agiter le chiffon rouge
de l’hospitalo-centrisme Quel diagnostic posez-vous
sur notre système de santé
et ses enjeux ?
Que pensez-vous de la Stratégie nationale de santé,
en tant que médecin et président de la Conférence
des présidents de CME des CH ?
Nous avons une préoccupation : la prise
en charge des patients. Or il faut se
rendre à l’évidence : il y a des inégalités
d’accès aux soins, dont certaines offres
ne sont pas de qualité.
Cette modernisation est une bonne
chose, et la Conférence y est favorable.
Mais nous sommes préoccupés par la
façon dont les choses vont se faire. Le
saucissonnage en groupes de travail
pour réfléchir à certains sujets qui
devraient être traités de façon transversale
ne nous semble pas judicieux. Et nous
avons des interrogations sur le calendrier.
Si j’ai bien compris, tout ce travail sur
les orientations du gouvernement doit
entrer, va entrer, dans le cadre d’un projet
de loi au premier semestre de l’année
2014. C’est rapide.
Les réponses proposées par la ministre
vous semblent-elles adaptées ?
L’idée de donner toute sa place à la
prévention est très bonne. La France
a un très grand retard dans ce domaine
par rapport à de nombreux pays, dont
ceux de l’Europe du Nord. Mais soyons
conscients que la prévention va très
loin. Elle englobe de grandes priorités
de santé publique et la prise en charge
de nombreux risques sanitaires. Nous
sommes aussi pour la rationalisation
et la simplification du parcours de
soins, mais attention ! Tous les médecins traitants n’ont pas envie de devenir
« Nous regrettons que la question
de la pertinence des actes, initiée
par la DGOS, n’ait pas été reprise. »
la pierre angulaire de ce parcours. Et
si nous souhaitons décloisonner les
rapports ville/hôpital, nous craignons
de voir agiter le chiffon rouge de l’hospitalo-centrisme. Nous ne voulons
pas de procès de l’hôpital. Dans certains
territoires, en matière de soins, il n’y
a rien à part lui. Si trop de patients
viennent aux urgences, il faut se
demander pourquoi. C’est qu’il n’y a
rien en ville. L’hôpital doit rester incontournable, c’est la colonne vertébrale
sur laquelle le territoire va s’appuyer
pour son offre de santé. Apparemment,
on va aussi donner aux ARS les moyens
de jouer un rôle plus important. Dans
ce cadre, nous demandons davantage
de transparence sur l’argent attribué
via ces fonds.
Y a-t-il des points que la Stratégie nationale de santé n’aborde
pas et que vous souhaiteriez voir abordés ?
Nous sommes en cours de réflexion
pour faire des propositions. Mais nous
regrettons déjà que la question de la
pertinence des actes, initiée par la
DGOS, n’ait pas été reprise. C’est un
axe d’économie important, même s’il
y a des désaccords sur le sujet. Nous
proposons aussi davantage de mutualisation des moyens avec la création
de réseaux d’offres de soins sur chaque
territoire. Deux hôpitaux qui proposent
les mêmes activités à 40 km de distance, cela n’a pas de sens. Et si l’on
parle souvent de renforcer la coopération public/privé, il faut aussi et
d’abord renforcer la coopération
public/public.
■
Propos recueillis par Pascal Marion
Conditions d’exercice
des cadres et directeurs
Les conditions d’exercice des directeurs
et des cadres ont été au cœur du 67e congrès
sur la confiance. Décryptage de notre enquête
sur ce mal-être au travail des directeurs et cadres,
et regard du sociologue Jean-Philippe Bouilloud,
spécialiste du sujet.
L
e sondage que nous avons conduit
auprès des collègues directeurs
et cadres dans le secteur hospitalier
comme dans le médico-social avant le
congrès d’octobre dernier est édifiant
sur ces différents points.
Il montre que les relations avec les pouvoirs publics et la confiance en l’avenir
des directeurs et cadres ont évolué de
manière négative, voire très négative,
ces dernières années. Ainsi, plus de
78 % des sondés ont répondu que les
relations entre les pouvoirs publics et
les responsables d’établissements
publics et médico-sociaux ne s’étaient
pas améliorées selon eux depuis la
création des agences régionales de
santé (ARS).
Encore plus inquiétant, environ 95 %
des sondés ont estimé que les conditions
d’exercice des dirigeants de l’hôpital
et du médico-social publics s’étaient
dégradées depuis 2009, avec plus particulièrement une forte perception négative des cadres soignants sur l’évolution
de leurs conditions de travail, confirmant
que les dernières années de réforme
des prises en charge et de contraction
des coûts ont pesé sur leurs épaules.
Sur la question du dialogue social, ils
sont également les plus pessimistes,
puisqu’ils ont répondu à 70 % que les
relations avec les partenaires sociaux
ne correspondaient pas à leur vision
du dialogue social, contre 66 % des
directeurs d’hôpital et 61 % des cadres
administratifs.
Point d’orgue du moral en berne des
directeurs et cadres, la confiance en
l’avenir n’est pas au rendez-vous puisque
plus de 62 % déclarent ne pas avoir
confiance. Les jeunes professionnels
ne font malheureusement pas exception,
avec 43 % seulement des 30-39 ans qui
affirment leur confiance en l’avenir.
Seule lumière à l’horizon, les relations
entre la communauté médicale et la
direction semblent s’être apaisées
ces dernières années pour 60 % des
quement contraint, image qui leur est
parfois très injustement renvoyée.
Loin d’être « déconnectés » des tensions
entre contraction budgétaire et augmentation de la demande de soins, ils
sont en première ligne pour porter ces
politiques et faire évoluer les organi-
La question du bien-être au travail
se pose avec une acuité particulière
pour les dirigeants que représente le SMPS.
sondés environ. Plus de 65 % des directeurs d’hôpital de ce panel affirment
avoir ressenti une amélioration de ces
relations.
Une situation
préoccupante
Perte de confiance en l’avenir et dans
les pouvoirs publics par la dégradation
du dialogue, sentiment de frustration
face au dialogue social conduit à l’intérieur
des établissements…, ces constats sont
des indicateurs préoccupants pour le
SMPS. Le mal-être des directeurs et
des cadres des secteurs hospitaliers
et médico-social ne doit pas être ignoré
ou perçu comme une problématique de
« privilégiés » d’un système économi-
sations. Le SMPS porte donc ce souci
de l’amélioration des conditions d’exercice
des directeurs et des cadres, et d’un
plus grand soutien de l’État à ses directeurs qui traduisent les orientations
stratégiques sur le terrain.
La question du bien-être au travail se
pose ainsi avec une acuité particulière
pour les dirigeants que représente le
SMPS. Nous avons interrogé à ce sujet
un spécialiste de cette question, JeanPhilippe Bouilloud, sociologue, professeur
au département Stratégie, hommes et
organisation du campus Paris d’ESCP
Europe et auteur d’un ouvrage remarqué
sur le mal-être des cadres au travail,
Entre l’enclume et le marteau : les cadres
pris au piège.
Entretien
Malaise au travail :
le regard du sociologue
Jean-Philippe Bouilloud, vous qui avez
écrit un ouvrage édifiant sur le mal-être
au travail, comment analysez-vous les
résultats du sondage que nous avons
mené auprès des directeurs et des cadres
de la fonction publique hospitalière ? Je ne suis pas un spécialiste du monde
de la santé, même si je le connais un
peu, mais ce que vous décrivez me
semble très voisin de ce que j’ai pu
observer dans d’autres secteurs d’activité.
J’ai le sentiment que dans le monde
hospitalier, le malaise au travail est lié
à une situation « paradoxale » dépendante
de l’injonction, in fine contradictoire, de
« faire plus » (plus d’activité, plus d’actes
ou de patients traités) à des niveaux de
qualité eux aussi de plus en plus exigeants, du fait des règlements ou des
menaces judiciaires, mais avec des ressources qui se raréfient. Or, on sait que
les injonctions paradoxales rendent
schizophrènes…
1. «Entre l’enclume
et le marteau : les cadres pris
au piège», Seuil, 2012, p.13.
Je me permets de reproduire ci-après un
extrait de votre livre concernant les injonctions paradoxales, que le SMPS s’emploie
à dénoncer régulièrement comme une
des causes principales de la souffrance
au travail des directeurs du système de
santé public.
Dans les années 1950, les psychologues
du groupe dit « école de Palo Alto » avaient
exploré la notion d’injonction paradoxale,
à partir des travaux de Russell sur les
paradoxes logiques. L’injonction paradoxale est un « double lien » (double
bind) qui consiste en un système d’ordres
contradictoires auxquels on est tenu
d’obéir et qui installent celui qui y est
soumis dans l’impossibilité de réussir
à satisfaire la demande formulée, comme
dans le cas typique de la mère qui dit à
son enfant : « Sois autonome » ; elle veut
être obéie et elle lui demande en même
temps d’être indépendant. Pour Bateson,
c’était une des sources « communicationnelles » de la schizophrénie, car cela
met les individus dans une perspective
d’échec inéluctable dont ils vont chercher
à se sortir en s’échappant du réel. Les
travaux de Bateson portaient essentiellement sur la famille, mais, dans les
organisations actuelles, ces injonctions
paradoxales se multiplient et, telle la
mère « paradoxante », les institutions
demandent à leurs cadres d’être, par
exemple, de fidèles serviteurs et des
entrepreneurs autonomes, etc. Quand
les injonctions paradoxales se multiplient,
quand elles sont masquées derrière les
exigences rationalisées des résultats,
leur effet pernicieux est renforcé et les
cadres font face à une souffrance diffuse,
lancinante et usante, en essayant de
faire tenir ensemble les termes opposés
des requêtes qui leur sont faites.(1)
Cette citation a une acuité toute particulière
pour les directeurs du système de santé
publics, à la fois serviteurs de l’État dans
un système régulé nationalement et dirigeants d’institutions hospitalières bien
spécifiques avec une stratégie propre
sur le territoire de santé. Comment peuton, selon vous, sortir de ces injonctions
paradoxales et quelle stratégie les directeurs et les cadres doivent-ils adopter
face à elles ?
La première chose, face à une injonction paradoxale, est d’en prendre
conscience. Ce n’est pas « soi » qui
est défaillant, c’est la structure qui
est « impossible ». Cette prise de
conscience permet de ne pas se laisser
assujettir à l’injonction, et de ne pas
se laisser happer par une situation
en définitive inextricable et potentiellement productrice de souffrance.
La deuxième chose est de faire des
choix, et de les assumer. Dans la mesure
du possible, il faut essayer d’expliquer
à ses commanditaires que les requêtes
qu’ils adressent sont antagonistes et
que vous ne pourrez répondre à tout.
Les dirigeants des grandes entreprises
(par exemple celles du CAC 40) sont
eux aussi soumis à des injonctions
paradoxales, comme par exemple développer l’activité (ce qui demande des
investissements) et faire des économies
en réduisant le capital investi. Les dirigeants qui « s’en sortent » sont ceux
qui expliquent à leurs actionnaires les
choix qu’ils font et pourquoi cette année
ils vont satisfaire une des requêtes (par
exemple faire du développement, donc
investir) et, l’année prochaine ou dans
deux ans, l’autre (faire des économies).
Un bon dirigeant est un « filtre » à injonctions paradoxales : il décide de ses
choix et convainc, quand il en a la latitude, ses interlocuteurs que son choix
est le bon.
Si on n’a pas la possibilité de décider,
on est contraint de faire une «médiation»
permanente : expliquer à chaque tenant
d’un des termes de l’injonction que son
point de vue doit tenir compte aussi de
l’autre terme (par exemple les requêtes
« médicales » et « gestionnaires » dans
la santé). Il faut donc négocier des
moyens termes relativement acceptables
par chacun, des cotes mal taillées mais
qui permettent je crois de débloquer
les situations.
Mais il y a aussi, dans le milieu de la
santé, une confrontation éthique des
légitimités qui pose problème : si le soin,
ou la nécessité de prendre en charge
de syndicats qui, sauf exception, ont
souvent vu les cadres comme des protégés, ce qu’ils ont été au reste pendant
un certain temps. Par ailleurs, les
revendications usuelles (rémunérations,
postes) sont des revendications quan-
« La première chose, face à une injonction
paradoxale, est d’en prendre conscience.
Ce n’est pas “soi” qui est défaillant,
c’est la structure qui est “impossible”. »
des malades, est indiscutable éthiquement, la logique gestionnaire qui s’est
développée ces dernières années est
elle beaucoup plus discutable et discutée.
D’où le sentiment, parfois, d’un abandon
de l’éthique du soin à la seule logique
gestionnaire. Peut-être que cela signifie
qu’il faudrait coconstruire dans ce domaine une « éthique gestionnaire » qui soit
compatible, ou ouverte au dialogue,
avec l’« éthique du soin » et permette
de trouver des terrains d’entente.
Vous soulignez le fait que les cadres sont
dans une souffrance spécifique dans l’entreprise, en particulier parce qu’ils n’ont
pas de recours collectif, au vu notamment
de leur faible taux de syndicalisation et
de la solitude dans laquelle ils se trouvent
face à la violence des organisations. Quelle
devrait être pour vous le centre d’action
prioritaire d’un syndicat comme le nôtre
pour lutter contre ce mal-être au travail
et ce doute face à l’avenir ?
Pendant longtemps, beaucoup de syndicats ne se sont pas véritablement
préoccupés de la souffrance au travail,
et ce pour plusieurs raisons. Tout
d’abord, la centralité de la préoccupation
ouvrière a irrigué la culture de beaucoup
tifiables qui sont des bases faciles de
négociation et de communication.
Quand le problème est celui de la reconnaissance, du malaise, qui plus est
sur des populations minoritaires dans
la plupart des grandes centrales, on
n’a plus de mesure possible, ni de vrai
intérêt.
Il me semble important que les syndicats soient des relais d’une expression
qui n’a pas d’espace naturel dans beaucoup d’organisations et qu’ils portent
la nécessité d’une coconstruction des
solutions : ce ne sont ni les seuls dirigeants ni une seule des parties prenantes (gestionnaires, médecins, pouvoirs publics, syndicats…) qui ont la
clé des solutions à imaginer. En
revanche, dans un processus de coconstruction, qui entend les contraintes de
chacun et sait les faire dialoguer, on
peut imaginer bâtir des solutions pragmatiques qui permettent in fine de
réduire la souffrance au travail. Ce
rôle d’animateur des processus de
coconstruction de solutions, les syndicats sont à mon avis à même de le
tenir, s’ils le désirent vraiment et s’ils
s’en donnent les moyens.
■
Récompense
Prix du Meilleur
ouvrage écrit
par un expert
L
e 6 février 2013, lors de la troisième édition du prix du Meilleur
ouvrage sur le monde du travail
organisée par Le Toit citoyen, le
Club des élus de CE, sous la présidence de Jean Auroux, ancien
ministre du Travail, Jean-Philippe
Bouilloud s’est vu décerner le prix
du Meilleur ouvrage écrit par un
expert pour son livre Entre l’enclume
et le marteau : les cadres pris au piège
publié aux éditions du Seuil.
■
Propos recueillis par Élodie Chapel
Diversité, égalité, parité…
La nouvelle devise de la fonction publique?
Nul doute que 2013 aura été l’année de la diversité
dans la fonction publique, au regard des travaux
pilotés par la Direction générale de
l’administration et de la fonction publique (DGAFP)
ou directement par le cabinet de la ministre
de la Fonction publique. Cette revendication
de la présence et de la valorisation de populations
différentes par le sexe, l’âge, le handicap, l’origine,
l’orientation sexuelle s’est avant tout manifestée
sous l’angle exclusif de l’égalité hommes/femmes,
ou plutôt «femmes/hommes», comme si positionner
le féminin avant le masculin renforçait réellement
les ambitions et moyens associés…
L
a traduction des négociations entre
les employeurs publics et les organisations syndicales – parmi lesquelles
le SMPS, seule organisation syndicale
représentant spécifiquement les directeurs et les cadres de la fonction
entre vie personnelle et vie professionnelle et la rémunération.
Élaboration de la circulaire d’application
du protocole, de la circulaire relative
à la prévention du harcèlement sexuel
et moral, de référentiels de formation
Le SMPS a signé le protocole
sur l’égalité professionnelle
le 8 mars 2013 à Matignon.
publique hospitalière – a été la signature
du protocole d’accord relatif à l’égalité
professionnelle entre les femmes et
les hommes dans la fonction publique,
à l’hôtel Matignon, le 8 mars 2013, par
toutes les parties en présence 1. Depuis,
trois comités de suivi du protocole se
sont succédé afin de garantir cette
égalité des droits et des chances entre
les femmes et les hommes, réaffirmée
dans le protocole, tout particulièrement
en ce qui concerne l’accès à l’emploi,
la mobilité, la promotion, l’articulation
sur l’égalité professionnelle et la prévention du harcèlement à l’attention
des différents publics, ou encore relecture du décret instituant les rapports
de situation comparée (statistiques
genrées) ont notamment été à l’ordre
du jour de ces réunions.
Mais tout de suite après la signature
du protocole sur l’égalité professionnelle hommes/femmes, et conformément à une mesure prévue par ledit
protocole, le chantier engagé a été
celui de la refonte de la charte de la
diversité dans la fonction publique,
motivée par l’actualisation des signataires de la charte signée en 2008 (disparition de la Haute Autorité de lutte
contre les discriminations et pour
l’égalité, ministère de plein exercice)
et le souhait de renforcement de la
dynamique des « trois versants de la
fonction publique » (la première version
étant davantage centrée fonction
publique d’État). Ainsi, les travaux ont
été conduits au sein de la formation
spécialisée « Égalité, mobilité et parcours professionnel » du Conseil commun de la fonction publique, au sein
de laquelle siège le SMPS, entre avril
et novembre 2013. Des « experts » des
trois fonctions publiques – entendus
Suivi du protocole Égalité
professionnelle hommes/femmes en 2014
Le SMPS participe aux travaux qui se poursuivent dès le premier semestre
2014, avec notamment la préparation de la publication d’un guide d’information
interfonction publique concernant les règles applicables et les effets en termes
de carrière des choix faits en matière de congés familiaux et de temps partiel,
et la révision des répertoires des métiers avec une réécriture non discriminatoire
et non stéréotypée. À cela s’ajoutent la réaffirmation de l’effectivité du congé
de paternité et d’accueil de l’enfant dans la fonction publique et la contribution,
en ce qui concerne la fonction publique, aux négociations qui se dérouleront
dans le secteur privé, notamment sur les conditions d’utilisation du congé
parental par les deux parents et sa répartition entre eux.
?
comme des personnes ressources
ayant notamment développé des actions
visant à lutter contre les discriminations
(forum découverte des métiers d’une
collectivité locale en direction des
jeunes, intégration de personnes en
situation de handicap et maintien dans
l’emploi, gestion du retour des agents
après une longue absence, mise en
place d’un dispositif « Alerte discrimination »…) – ont ainsi été auditionnés.
Leurs expériences ont ainsi permis
de confronter à l’épreuve des faits les
grands principes énoncés dans le
projet de charte. L’aboutissement de
ces travaux a été la signature de la
Charte pour la promotion de l’égalité
et la lutte contre les discriminations
dans la fonction publique par la ministre
de la Fonction publique Marylise
Lebranchu et le Défenseur des droits
Dominique Baudis (voir interview page
suivante) le 17 décembre 2013. Simple
énoncé de grands principes non
contraignants ou cadre des actions
menées en matière de promotion de
l’égalité, chacun l’interprétera selon
sa sensibilité. Il n’en demeure pas
moins que ce cadre et l’outil associé
représenté par le label diversité peuvent
permettre de valoriser l’exemplarité
de la fonction publique hospitalière.
De par ses valeurs propres et l’action
des directeurs et cadres, les actions
de lutte contre les discriminations –
telles que valorisées par d’autres collectivités ou administrations – irriguent
notre quotidien, sans pour autant
qu’elles soient revendiquées et portées
comme des bonnes pratiques en dehors
de nos établissements.
Enfin, à la diversité et à l’égalité s’adjoint
la parité en tant que préoccupation
visant à avoir le même nombre
de femmes et d’hommes dans une ins-
L’égalité et la diversité au programme
de l’Agenda social 2014
L’Agenda social de la fonction publique comprend en 2014 une négociation sur
la diversité dans la fonction publique, présentée par la ministre de la Fonction
publique, comme visant à « s’assurer que la fonction publique est à l’image de
notre société », particulièrement concernant l’égalité d’accès à la fonction
publique des jeunes – notamment via l’apprentissage – et l’accès et la carrière
pour les personnes handicapées.
L’Agenda social 2014 comporte également une négociation avec les organisations
syndicales sur la qualité de vie au travail. Cette négociation sera l’occasion
de relancer l’élaboration de chartes du temps, avec pour ambition de « mieux
concilier, dans la fonction publique, le temps du travail et le temps de la vie
personnelle, conjugale et familiale ».
Le SMPS sera de toutes ces négociations, portant la voix des directeurs et des
cadres de la fonction publique hospitalière, voix si particulière dans le cadre
de ces réunions car elle dénote de celle des autres organisations syndicales
en représentant l’encadrement, mais aussi parce qu’elle fait entendre la
spécificité de la fonction publique hospitalière.
tance de consultation ou de décision.
Les dernières nominations dans les
emplois supérieurs de la fonction
publique hospitalière l’attestent, et
l’objectif était affiché dès novembre 2012
dans la « feuille de route » en matière
de droit des femmes du ministère de
la Fonction publique, qui identifiait en
deuxième mesure (sur huit) : « Favoriser
l’accès des femmes aux emplois supérieurs et de direction ». Pour autant, un
renforcement semble encore en
marche. La ministre des Droits des
femmes et la ministre de la Réforme
de l’État, de la Décentralisation et de
la Fonction publique ont ainsi présenté
en Conseil des ministres le 23 décembre
2013 une communication relative à la
mise en œuvre des engagements du
gouvernement en matière de nominations équilibrées entre les femmes
et les hommes dans la haute fonction
publique. Pour renforcer les progrès
réalisés en 2013, des actions supplémentaires ont été décidées pour 2014 :
• renforcement des actions de repérage
des potentiels et talents féminins ;
• systématisation de la règle de présentation de trois propositions, dont
un candidat de chaque sexe, pour
chaque nomination sur un emploi à
la décision du gouvernement ;
• palmarès des administrations en
matière de nominations équilibrées ;
• révision des règles de mobilité géographique ou de tout autre frein pour
l’avancement ou la promotion des
femmes, dans la continuité de l’accord
relatif à l’égalité professionnelle
conclu le 8 mars 2013.
À suivre donc avec attention, car si on ne
peut que se satisfaire de la fin des mesures
cosmétiques pour renforcer la diversité,
personne n’a intérêt à sacrifier sur l’autel
de l’égalité le vivier de compétences
actuel, ni à balayer d’un trait l’obligation
de mobilité pour la gestion des carrières
dans la haute fonction publique.
■
Armelle Drexler
Secrétaire nationale
1. Cf. Manageurs
de santé, mai-juin
2013, p.12
Cinq questions à…
Dominique Baudis
Défenseur des droits
Comparativement aux autres versants de la fonction publique,
la fonction publique hospitalière fait-elle fréquemment l’objet
de réclamations déposées auprès du Défenseur des droits ?
La fonction publique hospitalière, en
tant qu’employeur public, ne fait pas
l’objet de plus de réclamations par
rapport aux deux autres versants de la
fonction publique. Elle n’en demeure
pas moins tout autant exposée.
Or, depuis 2005, près de 20 % des réclamations portent sur l’emploi public et
80 % d’entre elles ont trait au déroulement de carrière.
Les résultats de la sixième édition du
Baromètre DDD-OIT sur la perception
des discriminations au travail par les
salariés et les agents publics (janvier 2013) 1 sont, à ce titre, révélateurs :
• la fonction publique est de moins en
moins perçue comme protectrice ;
• plus d’un quart des agents estiment
avoir été confrontés à la discrimination
en tant que victimes et plus d’un tiers
en tant que témoins ;
• 30 % d’agents qui ont été témoins
d’une discrimination n’ont rien dit.
Quelles sont les discriminations le plus souvent évoquées
pour la fonction publique hospitalière ?
Il convient ici de distinguer les saisines
et la perception des discriminations au
travail que peuvent avoir les agents
publics, car il est clair que les victimes
ne nous saisissent encore pas toutes.
De 2005 à 2011, vingt-cinq décisions
ont concerné les agents de la fonction
publique hospitalière dont douze dans
le cadre du recrutement et sept pour
le déroulement de carrière.
Les critères principaux de saisine
sont l’état de santé/handicap (33 %),
l’origine (17 %), la grossesse (8 %).
Viennent ensuite les activités syndicales
(7 %), l’âge (6 %) et le sexe (4 %).
S’agissant des discriminations perçues,
toujours selon le Baromètre DDD-OIT,
le sexe, la grossesse/maternité et l’âge
sont les premiers critères de discrimination cités par les victimes, suivis de
l’origine ethnique, l’apparence physique
et les activités syndicales.
En votre qualité de Défenseur des droits, quelles sont
les actions que vous considérez comme étant particulièrement
innovantes en matière de lutte contre les discriminations ?
Le véritable enjeu est de faire respecter
une égalité de droit mais également
une égalité effective.
En décembre 2008, la Haute Autorité de
lutte contre les discriminations et pour
l’égalité (Halde) a cosigné avec le ministre
en charge de la Fonction publique, la
Charte pour la promotion de l’égalité
dans la fonction publique. Cette charte
constituait déjà un engagement moral
fort dans le sens des valeurs qui doivent
guider l’action des administrations et
des agents qui la composent : égalité,
laïcité, impartialité et neutralité, principe
de non-discrimination, attention aux
besoins des usagers.
Depuis, des avancées ont été réalisées, singulièrement pour une plus grande égalité
des chances dans l’accès à l’emploi public.
Cela se traduit notamment par des recrutements plus ouverts et diversifiés.
Mais la route est longue vers l’égalité
et des progrès sont encore attendus,
par exemple en matière de formation
de l’encadrement, de mise en œuvre de
dispositifs d’écoute et de prévention des
partenaires sociaux autour de la prévention des discriminations et de la promotion de l’égalité, etc.
À ce titre la Charte pour la promotion de
l’égalité et la lutte contre les discriminations
dans la fonction publique 2 que je viens
de signer avec Marylise Lebranchu me
semble offrir une effectivité plus grande
pour les raisons principales suivantes:
• elle considère les employeurs comme
© David Delaporte
Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est le label Diversité ?
des partenaires actifs de l’égalité et de
la lutte contre les discriminations et met
en jeu leur responsabilité sociale;
• elle associe les partenaires sociaux
à la définition des politiques d’égalité
dans l’emploi public ;
• elle s’appuie sur les correspondants de
la charte qui joueront un rôle essentiel
dans la mise en œuvre de celle-ci. Ils
participeront notamment à sa diffusion
au sein de chaque administration, collectivité territoriale et établissement
public relevant de la fonction publique
hospitalière et verront leur statut encadré
par une lettre de mission, afin d’être
dotés de moyens suffisants pour leur
permettre d’accomplir leur mission;
• elle oblige les employeurs à rendre
compte de leurs actions en matière
de lutte contre les discriminations et
de promotion de l’égalité et de leurs
résultats.
S’inscrivant dans la continuité de la
Charte de la diversité, le label Diversité 3
pourrait, en effet, être un des leviers de
mise en œuvre de la Charte pour la promotion de l’égalité et la lutte contre les
discriminations dans la fonction publique.
Ces deux engagements sont toutefois
juridiquement autonomes.
Initié par les pouvoirs publics, et institué
par le décret du 17 décembre 2008, le
label Diversité a pour objectif de promouvoir la diversité et la prévention des
discriminations dans le monde du travail.
Il valorise également les pratiques en
matière de recrutement et d’évolution
professionnelle au sein des organismes.
Il s’agit d’un outil supplémentaire de
promotion des bonnes pratiques « mis
à la disposition » des structures privées
ou publiques attestant que le bénéficiaire
a mis en place une politique de promotion
de la diversité et de la lutte contre les
discriminations. Cette démarche est
volontaire mais toutefois payante.
La certification, propriété de l’État, est
délivrée par l’Afnor pour une durée de
quatre ans. Les premiers labellisés
dans la fonction publique de l’État sont
les ministères économique et financier
en 2010, les ministères sociaux en 2012
(Affaires sociales, Santé, Travail, Emploi,
Droits des femmes, Jeunesse et Sports,
Ville et deux agences régionales de
santé) ; parmi les collectivités locales,
les villes de Lyon en 2010 et de Nantes
en 2012 ; enfin, au sein de la fonction
publique hospitalière, la maison de
retraite Résidence du parc, à
Lingolsheim, en 2011, ainsi que le centre
hospitalier de Brie-Comte-Robert et
l’établissement public gérontologique
de Tournan-en-Brie en 2012.
Quels types d’actions pourraient être valorisés
par les employeurs hospitaliers grâce à ce label ?
Il ne m’appartient évidemment pas de
me prononcer sur les modalités de valorisation de ce label par les employeurs.
Il me semble, en revanche, fondamental
de bien articuler les différents outils
actuels que sont le label, la Charte pour
la promotion de l’égalité et la lutte contre
les discriminations dans la fonction
publique et le protocole Égalité professionnelle entre les femmes et les
hommes dans la fonction publique,
signée le 8 mars dernier, au risque,
sinon, de brouiller le message.
■
Propos recueillis
par Armelle Drexler
1. www.defenseurdesdroits.fr/sites/default/files/upload/barometre-discriminationstravail-ifop-ddd.pdf
2. www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/carrieres_et_parcours_ professionnel/
egalite_des_chances/Charte-17decembre2013-signature.pdf
3. www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/carriere-et-parcours-professionnel-37
38-46_Categories_MdS97__Mise en page 1 05/02/14 09:35 Page38
Catégorie DH
Gare à la perte de confiance
en l’avenir !
NBI, actualisation des emplois fonctionnels :
2014 s’annonce décisive pour l’aboutissement
des exigences portées par notre syndicat.
Ces exigences sont la contrepartie
élémentaire de la recomposition de l’offre
de soins que nous pilotons.
L
ors de son congrès d’octobre
2013, le SMPS a réuni de nombreux collègues directeurs d’hôpital en atelier catégoriel. Ce fut
l’occasion de faire le point sur l’avancement des principaux dossiers statutaires portés par le syndicat : droit à la
défense individuelle, PFR, Graf, échelon
spécial, NBI, actualisation des emplois
fonctionnels. Force est de constater que
Catégorie
directeurs
d’hôpital
Vice-président DH
Jérémie SECHER
Directeur
CH de Fontainebleau
Tél. : 01 60 74 10 85
[email protected]
chaque avancée requiert beaucoup
d’engagement et encore davantage de
patience, alors qu’il ne s’agit que de
garantir un minimum d’équité et de
reconnaissance, par ailleurs largement
méritées par chacun. Mais vos élus sont
persévérants, à votre écoute et bien
décidés à défendre vos droits !
Pour un repyramidage
des groupes 1 et 2
des emplois fonctionnels
Et sur certains sujets comme l’élargissement de la NBI à tous les emplois
fonctionnels, le SMPS a initié dès l’automne les démarches juridiques, afin
d’identifier les recours possibles en cas
de non-réponse des pouvoirs publics.
Au moment où les NBI pleuvent dans
les autres fonctions publiques, 2014
sera une année décisive. Un courrier a
été adressé en ce sens par Christophe
Gautier le 24 janvier dernier au Premier
ministre, afin de lui exposer la rupture
d’égalité que constitue cette situation
sur la NBI.
positions de l’offre de soins que nous
pilotons, amenant à des ensembles hospitaliers plus importants, le plus souvent
dans le cadre de directions communes.
Alerte ! Le manque
de confiance en l’avenir
est grand
Les hôpitaux sont en mouvement sous
l’impulsion des directeurs, cela doit
être compris par les pouvoirs publics.
Les spécificités du métier méritent
d’être reconnues et pleinement valorisées. De ce point de vue, le sondage
lancé par le SMPS auprès des directeurs
et des cadres constitue une alerte. 62 %
des répondants disent n’avoir pas
confiance en l’avenir. Ce constat est
sans appel. Il renvoie à la nécessité
absolue de travailler avec les pouvoirs
publics sur les conditions d’exercice
des manageurs hospitaliers. Le SMPS
s’y consacre sans relâche. Son action
permet d’accompagner de nombreux
collègues et de trouver des solutions.
Mais les succès obtenus ne doivent pas
Les spécificités du métier
méritent d’être valorisées.
De même, notre syndicat a été le premier
à dénoncer le principe d’une actualisation
des emplois fonctionnels amenant certains collègues à être pénalisés en cas
de retour de leur établissement dans
un groupe inférieur. Les dispositions
transitoires de maintien nous ont été
concédées. Mais le compte n’y est pas.
Le SMPS demande un repyramidage
des groupes 1 et 2 des emplois fonctionnels dès 2014, afin que tous les établissements conformes aux seuils puissent changer de groupe. Cela est la
contrepartie élémentaire des recom-
occulter la multiplication des situations
de défense individuelle. Il est désormais
temps que les ARS, le CNG et le ministère
s’emparent de cette réalité. Compte
tenu des responsabilités exercées, cet
enjeu relève de l’intérêt général. C’est
aussi une condition essentielle de l’attractivité de notre métier, très exigeant
mais tellement passionnant. Les jeunes
générations du SMPS le savent : elles
porteront en 2014 leur projet d’avenir
pour un métier de directeur d’hôpital
conforme aux valeurs et au dynamisme
du service public.
■
D3S Catégorie
Une ambition pour les D3S
Être un acteur public
reconnu d’un parcours
de santé performant
Pour mieux comprendre notre métier, rien ne vaut
un regard rétrospectif ; savoir d’où l’on vient permet de mieux
comprendre l’ampleur des mutations qu’a connu notre métier.
Mieux se connaître, c’est également mieux se projeter,
pour anticiper les changements indispensables
à l’évolution de notre corps.
S
ans remonter à la création des
hôtels-Dieu, la fonction publique
hospitalière s’est développée
concomitamment aux progrès
de la médecine et au développement
de l’État providence.
Le secteur sanitaire, social et médicosocial a donc suivi les évolutions de
notre système de santé, aujourd’hui
bousculé face aux nouveaux paradoxes
que sont le grand vieillissement et la
raréfaction des deniers publics.
Différents corps de directeurs appelés
à diriger les établissements sociaux
(CHRS, foyer de l’enfance), médicosociaux (Ehpad, établissements handicaps)
et sanitaires (hôpitaux locaux) coexistaient
jusqu’en 2006. Ces fonctions ont évolué
jusqu’à mettre celles de cadre de direction
au service de la fluidité des parcours de
santé et de la bonne articulation des politiques publiques. Les transformations
et similitudes des fonctions sur l’ensemble
de ces établissements ont conduit à la
création d’un statut unique de direction:
celui des D3S.
Aujourd’hui, pour poursuivre la démarche,
mieux positionner leur structure et participer à l’aménagement du territoire
de santé, les D3S revendiquent une
meilleure reconnaissance à la fois des
autorités et des partenaires territoriaux.
Avec confiance, le temps est venu pour
les D3S de se poser une légitime question : quel avenir pour demain ?
Rouage d’un système en pleine mutation,
les D3S doivent évoluer dans un exercice
professionnel pleinement reconnu, tant
sur leurs compétences que dans leurs
fonctions de direction d’établissement.
Les centres hospitaliers et les Ehpad
sont de plus en plus liés dans la réflexion
sur les parcours de soins, l’optimisation
des filières, la mise en place de fédérations de gérontologie et de partenariats
permis par la loi HPST dans le cadre
des communautés hospitalières. Les
D3S sont alors des interlocuteurs indispensables à la mise en œuvre des organisations territoriales et des regroupements d’établissements afin de mieux
servir l’intérêt des résidents.
Devant une organisation territoriale
en mutation rapide liée aux regroupements d’établissements, le parcours
professionnel doit pouvoir s’adapter
et permettre aux D3S d’obtenir un régime indemnitaire légitime face aux fonc-
Catégorie
directeurs
d’établissements
sanitaires,
sociaux et
médicosociaux
Vice-président D3S
Nathalie LE FRIEC
Directrice adjointe
Centre hospitalier
de Port-Louis/Riantec (56)
Tél. : 06 89 49 44 66
[email protected]
indemnitaire des D3S, la formation statutaire doit être renforcée afin d’être
davantage centrée sur le nouveau paysage
territorial, le management de la santé,
au service de l’atteinte des objectifs de
Les D3S du SMPS souhaitent réaffirmer
leur confiance dans leur syndicat
pour défendre leurs revendications.
tions occupées. L’action syndicale est,
dans ce cadre, le meilleur levier qui
permet aujourd’hui à nos collègues
travaillant en équipe de direction d’être
considérés au niveau permis par la
comparabilité des corps.
De même, les D3S chefs d’établissement
revendiquent un régime indemnitaire
à la hauteur de leurs responsabilités,
de la et des fonctions exercées. Le bilan
de l’évaluation 2012 et 2013 montre également que les taux d’évolution restent
faibles, notamment pour les chefs d’établissement, certaines régions appliquant
une moyenne plutôt basse (+0,3 point).
Parallèlement à l’amélioration du régime
santé publique et au bénéfice des personnes fragilisées. En effet, les problématiques d’exercice rencontrées par
les collègues dans certains territoires
ouvrent les postes publiés à des recrutements de droit privé pour lesquels
aucune formation à l’EHESP n’est demandée. Renforcer la formation, c’est avant
tout solidifier la constitution d’un corps
unifié et légitime.
Le congrès 2013 a été placé sous le
thème de la confiance. Les D3S du SMPS
souhaitent réaffirmer leur confiance
dans leur syndicat pour défendre leurs
revendications et la réelle nécessité
d’un statut rénové.
■
Catégorie DS
Une revalorisation et une réforme statutaire
insuffisantes mais qui constituent une première étape
Les négociations sur la rénovation statutaire
ont progressé. Mais insuffisamment.
Et la stratégie retenue par le gouvernement
est, hélas, guidée par des aspects
strictement comptables.
L’
année qui vient de s’écouler
est, pour le corps des directeurs des soins, une année
en demi-teinte. Si les résultats obtenus au cours des négociations du printemps 2013 ne sont toujours pas à la hauteur des fonctions
exercées, il faut admettre que la
situation de blocage qui persistait
depuis 2011 a été levée. 2013 a débuté
par un engagement collectif pour que
les promesses du protocole d’accord
de juillet 2011 soient mises en œuvre
et que la parole de l’État soit tenue.
La rénovation statutaire est apparue
indispensable comme suite à la reva-
Catégorie
directeurs
des soins
Vice-président DS
Jérôme RUMEAU
Directeur des soins
CH de Narbonne
Tél. : 04 68 42 60 61
[email protected]
lorisation du corps des cadres de santé,
obtenue fin 2012 à l’issue d’un fort engagement du SMPS, renforcé par une pétition de plus de 5 000 signatures. Cette
reconnaissance est d’autant plus indispensable que les directeurs des soins
n’ont pas connu de revalorisation indiciaire depuis 2002.
La spécificité
de notre corps de métier
doit être préservée
La méconnaissance du rôle que nous
exerçons dans les différents champs
de notre exercice professionnel serait,
nous dit-on, un frein majeur à l’aboutissement de notre reconnaissance.
Au SMPS, nous sommes convaincus
que le parcours des directeurs des
soins constitue une plus-value au sein
des équipes de direction, dans la direction des instituts de formation para-
la douleur, mais toujours en adéquation
avec les transformations nécessaires
à une optimisation de la prise en charge
des patients. Les directeurs des soins
ont leur place au sein de la fonction
publique hospitalière. Mais pour maintenir l’attractivité du corps, il est indispensable de permettre aux cadres et
cadres supérieurs de santé de se projeter dans la fonction. Pour cela, le différentiel statutaire entre les deux fonctions doit être suffisamment significatif.
Ce n’est pas le cas aujourd’hui. C’est
pourquoi nous avons choisi de nous
engager dans un débat constructif et
réaliste avec les représentants du
ministère des Affaires sociales et de
la Santé dès le mois de juin 2013. Si la
position d’opposant systématique est
a priori plus confortable, elle ne permet
pas de faire progresser la reconnaissance des directeurs des soins.
Notre fonction a toujours évolué
en adéquation avec les transformations
nécessaires à une optimisation
de la prise en charge des patients.
médicaux et au sein des ARS. Nous
sommes donc persuadés que cette
diversité et la spécificité de notre corps
de métier nécessitent d’être préservées :
chaque corps de direction de la fonction
publique hospitalière a sa place dans
l’environnement sanitaire et médicosocial. En effet, au moment où des
revendications cherchent à scinder le
monde hospitalier en une multitude
de corps professionnels, il est indispensable que la cohésion et la cohérence
de la prise en charge du patient soient
assurées. Il n’est pas ici question de
remettre en cause les revendications
légitimes de professionnels de santé,
mais il convient de rappeler que la
coopération est le socle d’une organisation hospitalière cohérente. C’est
pourquoi les équipes de direction, et
les directeurs des soins en particulier,
doivent maintenir cette cohérence.
Notre fonction a évolué, parfois dans
Si le niveau de revalorisation et le rythme
de mise en œuvre de la réforme statutaire sont insuffisants et n’autorisent
pas à envisager l’avenir en confiance ;
nous devons en 2014 poursuivre les
actions qui permettront d’obtenir une
véritable reconnaissance en adéquation
avec les missions exercées. Ces actes
doivent se traduire par une mise en
œuvre rapide de la nouvelle grille indiciaire et un reclassement individualisé
pour chaque directeur des soins.
Pourtant, au-delà de toute logique d’efficience, le gouvernement a choisi de
s’engager dans une revalorisation en
deux étapes à un an d’intervalle : première étape, début 2014 et la seconde
au 1er janvier 2015. Au vu des impacts
en terme financier par établissement,
ce modèle de revalorisation constitue
une aberration. Il ressort que la seule
stratégie retenue a été guidée par les
aspects strictement comptables. ■
Cadres de santé Catégorie
Accompagner
les cadres au quotidien
Cadres et cadres supérieurs sont soumis à un stress de plus
en plus fort. Or, élus et délégués sont là pour les écouter ;
notre rôle consiste aussi à répondre à toutes les sollicitations
liées à des situations individuelles. Et ce dès le début
Catégorie
cadres
de santé
d’un conflit. N’hésitez pas à nous contacter !
L
e congrès d’octobre nous a permis, comme chaque année, de
nous retrouver en réunions de
catégories mais aussi d’échanger de façon large et informelle. Ce fut
l’occasion de faire le point sur les différents dossiers en cours et les actions
engagées. Nous avons ainsi parlé des
groupes de travail menés par le ministère,
des éléments de statut à défendre, de la
représentativité syndicale mais aussi et
surtout de notre quotidien. Notamment
des sollicitations nombreuses relatives
aux défenses individuelles. Le thème du
congrès, «La confiance», nous a renvoyés à ce que nous vivons!
Se poser et prendre le temps
de se confier
Notre environnement de travail a beaucoup
évolué et nous avons un sentiment d’accélération, non seulement des difficultés
d’exercice et des responsabilités de plus
en plus lourdes, mais aussi des conditions
de travail et de l’ambiance générale qui
se dégradent. Les contours de pôles très
larges, voire bi-sites pour certains, et les
équipes de direction parfois distantes
géographiquement ne permettent pas
de se poser ni de prendre le recul nécessaire
à l’exercice de nos fonctions. Et pourtant,
nous sommes bien évalués sur des résultats attendus. Si le rôle du vice-président
de catégorie est bien de défendre collectivement nos conditions d’exercice et de
représenter la catégorie dans les différents
groupes de travail, il est aussi, au quotidien,
de répondre aux questions et sollicitations
des adhérents.
Des méthodes qui ne seraient
pas utilisées envers d’autres
catégories de personnels…
On dénombre des questions techniques,
bien sûr, mais surtout de nombreuses
demandes de défense individuelle. Elles
vont de la simple sollicitation de recours
relative à une notation, jusqu’au limogeage
pur et simple, en passant par la fiche de
poste modifiée ou la mise au placard. Les
sollicitations concernent aussi les changements de direction, les chefs de pôle
à forte personnalité, la mésentente individuelle avec une autre partie de l’encadrement, et trop souvent les attaques de
la part d’organisations syndicales envers
un encadrement qui met en œuvre la politique institutionnelle. Les contextes diffèrent
mais on constate de nombreuses similitudes: les procédures ne sont pas toujours
respectées, les entretiens ne sont pas
réalisés de façon officielle, des pressions
sont exercées, des sanctions sont détournées. Ce sont là des méthodes qui, par
Vice-présidente
cadres soignants
Laurence-Béatrice CLUZEL
Cadre supérieur de santé
CH de Longjumeau
Tél. : 01 64 54 30 37
[email protected]
évaluer la situation et y répondre du
mieux possible, il est impératif de les
solliciter très en amont. Dans toutes
Certaines situations individuelles vécues
par des cadres ou cadres supérieurs
peuvent être d’une grande violence
et destructrices.
ailleurs, ne seraient pas utilisées vis-àvis d’autres catégories de personnel. Les
droits seraient-ils inversement proportionnels au niveau de responsabilité?
Sans préjuger des motifs de départ,
certaines situations individuelles
vécues par des cadres ou cadres supérieurs peuvent être d’une grande violence et destructrices, d’autant plus
quand elles sont énoncées tardivement. Comment oser avouer des difficultés lorsque l’on assure des responsabilités ? On risque alors de donner l’impression de ne plus « assurer ».
Il faut pourtant savoir parler des difficultés que l’on rencontre, car il n’est
pas toujours possible d’y faire face
tout seul. Pour que les élus et les
délégués de notre syndicat puissent
ce situations, le SMPS, seul syndicat
à représenter exclusivement les professionnels en situation d’encadrement, est là pour accompagner, soutenir, aider dans les démarches à
entreprendre.
■
Groupes de travail
• HCPP
titulaire : Marylène Coutineau
suppléantes: Laurence-Béatrice Cluzel, Hélène Guyot
• Formation de l’encadrement
Sylvain Perriguey, Laurence-Béatrice Cluzel
• Suivi mise en place du LMD
Sylvain Perriguey, Laurence-Béatrice Cluzel,
Martine Drouin
• Sages-femmes
Sylvie Schrub, Laurence-Béatrice Cluzel
Catégorie cadres administratifs
À l’aube d’une nouvelle indemnité
De nos échanges au congrès d’octobre,
il est ressorti que nous souffrons
d’un manque de reconnaissance salariale,
qui pèse de plus en plus sur nos motivations.
Faute de rémunération à la hauteur
de nos compétences, nous nous
dépossédons de notre spécificité.
La révision du régime indemnitaire s’impose !
L
ors de notre congrès d’octobre, la
DGOS a annoncé la mise en place
prochainement d’une indemnité
de fonctions, d’expertise et d’engagement professionnel (IFEEP). Elle
doit remplacer la prime de fonction et
de résultats (PFR), qui n’avait jamais
été instaurée pour les cadres administratifs hospitaliers. Le ministère de la
Fonction publique a la volonté de
remettre à plat le régime indemnitaire
des fonctionnaires. Il s’agit pour le gou-
Catégorie
cadres
administratifs
Vice-présidente
cadres administratifs
Gwénola ETORE-DAHAN
Responsable logistique
site Sainte-Périne
Hôpitaux universitaires Paris
Île-de-France Ouest
Tél. : 01 44 96 31 34
[email protected]
vernement de clarifier les systèmes
indemnitaires: il y aurait actuellement
quelque 1800 régimes différents! Or la
PFR ne s’est pas imposée dans les
administrations.
L’IFEEPserait un complément indemnitaire
annuel lié à l’engagement professionnel
et «à la manière de servir». À terme, elle
devrait regrouper l’ensemble des primes
et indemnités des fonctionnaires. Le
projet de décret (smps.fr) précise les critères professionnels pris en compte pour
l’attribution de l’indemnité:
• « Fonctions d’encadrement, de coordination, de pilotage ou de conception.»
• « Technicité, expertise, expérience ou
qualification nécessaire à l’exercice des
fonctions. »
haitable de créer un grade de fin de
carrière en mettant en place un troisième
grade avec le Graf. Il concernerait peu
d’AAH mais offrirait une perspective intéressante à ceux qui occupent des fonctions
spécifiques de haut niveau et ne souhaitent
pas devenir directrice ou directeur. Notons
que les perspectives en termes d’avancement de carrière sont bouchées : le
principalat est de plus en plus inaccessible
et le tour extérieur DH ne retient plus
d’attachés principaux.
Le statut des AAH n’a pas été revu depuis
le décret de décembre 2001. Face à ce
peu de reconnaissance, nous perdons
les jeunes recrues qui, soit passent le
concours de DH, D3S, soit partent vers
une autre fonction publique.
Nous demandons la revalorisation de l’IFTS.
Par ailleurs, il nous semble souhaitable
de créer un grade de fin de carrière.
• « Sujétions particulières ou degré d’exposition du poste au regard de son environnement professionnel. »
Le texte indique que le montant de cette
indemnité fera l’objet d’un réexamen
« au moins tous les cinq ans, en l’absence
de changement de fonctions et au vu de
l’expérience acquise par l’agent ».
Être sur un pied d’égalité
avec les autres fonctions
publiques
Des travaux pour la mise en place de
l’IFEEP doivent démarrer « courant
2014 » pour les corps de la FPH, c’està-dire les attachés, les ingénieurs, les
adjoints des cadres hospitaliers, les
techniciens et les techniciens supérieurs. Le SMPS participera à ces
groupes de travail.
Souhaitons que notre persévérance et
notre patience finissent par payer. Pourquoi
les attachés des trois fonctions publiques
ne sont-ils pas sur un pied d’égalité en
termes de rémunération? En attendant,
nous demandons la revalorisation de
l’IFTS. Par ailleurs, il nous semble sou-
Pour un responsable
de filière AAH à l’EHESP
Au congrès, nous avons aussi évoqué
la réforme de la formation des élèves
AAH (décret n° 2011-404 du 14 avril
2011). Les promotions 2012 et 2013 ont
formé 42 élèves chaque année. Pour
2013, l’arrêté du 18 septembre (smps.fr)
propose 83 postes et 90 en 2014. Les
emplois offerts sont majoritairement
dans les secteurs RH et finances ; tous
les élèves ont trouvé un poste. Par
ailleurs, nous restons en attente de la
nomination d’un responsable de filière
à l’EHESP : il est préférable d’accompagner les élèves AAH par un AAH qui
connaît le métier.
Pour conclure, prenons garde à l’ambiance qui prévaut en ce moment dans
notre corps de métier ! La révision du
régime indemnitaire s’impose. L’exercice
hospitalier est difficile. L’hôpital et les
structures sanitaires et sociales doivent
garder leurs professionnels compétents.
Cela passera obligatoirement par une
rémunération à la hausse.
■
Cadres techniques Catégorie
Les ingénieurs hospitaliers
doivent être reconnus
à la mesure de l’importance
stratégique de
leur responsabilité
Catégorie
cadres
techniques
Le contexte est favorable à l’ouverture du dossier statutaire
des ingénieurs ainsi qu’à la création d’un nouveau régime
indemnitaire, défendues avec force par le SMPS.
Il s’agit d’affirmer le positionnement managérial
des ingénieurs hospitaliers.
L
e 17 octobre dernier, lors du discours inaugural de notre congrès,
Jean Debeaupuis a évoqué le positionnement managérial des ingénieurs hospitaliers. Le directeur général
de l’offre de soins (DGOS) a indiqué que
leur positionnement, ainsi que celui des
attachés d’administration hospitalière,
est inclus dans la réflexion menée sur
l’étude démographique en cours, concernant les corps de direction. Évoquant
l’évolution de la composition des équipes
de direction, Jean Debeaupuis a observé
que « les référentiels d’activité et de compétences positionnent les cadres sur le
pilotage stratégique des établissements
et la direction de domaines fonctionnels
davantage que par le passé. Il convient
de “mesurer la place” que d’autres catégories, ingénieurs et attachés, peuvent
prendre dans les fonctions de management ». Il a en outre salué l’excellence
de la formation des ingénieurs.
Créer un nouveau
régime indemnitaire
pour les ingénieurs
et techniciens supérieurs
Jean Debeaupuis a aussi annoncé la
transposition d’un nouveau mécanisme
de régime indemnitaire pour les ingénieurs et les techniciens supérieurs
dans les meilleurs délais. Le SMPS rappelle que le passage à la prime de fonction
et de résultats ( PFR) pour les ingénieurs
hospitaliers avait déjà été annoncé lors
du congrès de 2012, pour une application
en juillet 2013. Or, comme suite au changement de gouvernement, la décision
de substituer un nouveau dispositif à la
PFR a été prise. Ce nouveau mécanisme
a vocation à remplacer à terme tous les
régimes indemnitaires en place dans
les trois versants de la fonction publique.
Il a pour nom « indemnité de fonctions,
d’expertise et d’engagement professionnel » (IFEEP). Concernant les ingénieurs hospitaliers et les techniciens
supérieurs, l’ouverture de la concertation
relative à ce nouveau système est annoncée pour début 2014. Le SMPS souhaite
que cela se traduise dans les faits par
l’harmonisation du régime indemnitaire
des ingénieurs hospitaliers avec celui
des corps comparables des ingénieurs
de l’État et de la fonction publique territoriale. C’est une revendication forte
portée par notre syndicat.
Rénover le statut
des ingénieurs hospitaliers
En outre, Christophe Gautier a demandé
l’ouverture de négociations afin de rénover
le statut des ingénieurs hospitaliers, sur
la base des 19 propositions transmises
à la ministre de la Santé en mai 2013.
Cette démarche a obtenu le soutien des
principales associations professionnelles
concernées: les Ingénieurs hospitaliers
de France (IHF), l’Association française
des ingénieurs biomédicaux (Afib), l’Union
des responsables de blanchisserie hospitalière (URBH), l’Union des ingénieurs
hospitaliers en restauration (Udihr).
Attention! la rénovation statutaire ne peut
pas être renvoyée à des négociations lointaines et générales sur la catégorie A de
la fonction publique. Car plusieurs de
Vice-président
cadres techniques
Jean-Marc NOVAK
Ingénieur hospitalier
CH Gérard-Marchant
Toulouse
Tél. : 05 61 43 77 47
[email protected]
ces propositions ne sont que des rattrapages, comme la demande de suppression du quota d’avancement de
grade, effective depuis 2007 pour les
ingénieurs territoriaux.
Après les plans d’investissement Hôpital
2007 et 2012, deux programmes sont
emblématiques de la stratégie nationale
de santé et de la modernisation de l’offre
de soins impulsés par le gouvernement:
Hôpital numérique et Territoires de
soins numériques. Pour leur réussite,
l’investissement ne peut être que matériel, il est d’abord fondamentalement
humain. Il faut investir dans ceux qui
permettront d’atteindre les objectifs
fixés. Et l’importance stratégique des
domaines de responsabilité des ingénieurs hospitaliers fait de ceux-ci des
acteurs incontournables.
■
Pour consulter le rapport
« 19 propositions pour rénover le statut
des ingénieurs hospitaliers » :
http://www.smpsante.fr/lactu/
les-dossiers-du-snch/les-dossiers-du-snch/
article/les-19-propositions-du-smps-pourrenoverle-statut-des-ingenieurs-hospitaliers.html
Catégorie cadres détachés
La mobilité interfonction publique
enrichit nos parcours
professionnels
Quatre ans après la loi du 3 août 2009
relative à la mobilité et aux parcours
professionnels dans la fonction publique,
le constat est net : la mobilité hors corps
se développe. Elle enrichit nos parcours
professionnels. Mais des freins demeurent.
En particulier le transfert des droits
compte épargne temps.
Catégorie
cadres
détachés
Francis FOURNEREAU
Secrétaire général
de SIH du Limousin
Tél. : 05 55 43 99 00
[email protected]
L
a mobilité hors corps se développe. D’ailleurs, lors de notre
congrès d’octobre dernier,
Christophe Gautier, soulignant
la grande qualité des corps de direction de la fonction publique hospitalière, a insisté sur la reconnaissance
des organismes bénéficiant des services des collègues détachés ou mis à
disposition. Si la mobilité reste discrète dans les corps des directeurs
d’établissements sanitaires, sociaux
et médico-sociaux (D3S) et des directeurs des soins, il faut savoir que 10 %
du corps des directeurs d’hôpital est
détaché ou mis à disposition hors
corps. Et ce dans des institutions
aussi variées que les ARS, la Cour des
territoriales), soit, enfin, dans un autre
corps au sein de la fonction publique
hospitalière, pour les directeurs d’hôpital et les D3S. La procédure est relativement simple : une fois obtenu l’accord de l’organisme qui va le recruter,
le candidat à la mobilité dépose une
demande de détachement auprès du
CNG. Après en avoir vérifié les conditions, et notamment la qualité de l’organisme accueillant, puis après avoir
consulté la CAPN, la directrice du CNG
signe l’arrêté de détachement. À défaut
d’éligibilité de l’organisme à recevoir
des fonctionnaires, il est possible de
recourir à la demande de mise en disponibilité, qui est tout de même moins
protectrice pour le fonctionnaire.
Dix pour cent du corps
des directeurs d’hôpital est détaché
ou mis à disposition hors corps.
comptes, les universités, les collectivités territoriales, les structures de
coopération interhospitalière telles
les GIP ou les GCS, les associations, la
coopération internationale, les établissements privés à but non lucratif,
etc. C’est dire si les parcours professionnels se sont considérablement
enrichis.
Quelles formes ont ces mobilités ?
L’essentiel des collègues ayant choisi
la mobilité hors corps le font dans le
cadre d’un détachement. Soit un détachement sur contrat, dans le cas où
l’organisme ne dispose pas d’un corps
de fonctionnaires de même nature,
soit un détachement dans le cadre
d’un emploi statutaire d’une autre
fonction publique (État ou collectivités
Un environnement
réglementaire facilitateur…
Bonne nouvelle, les orientations nationales récentes visent à élargir le champ
des mobilités, notamment entre fonctions
publiques. En effet, la loi n°2009-972
du 3 août 2009 relative à la mobilité et
aux parcours professionnels dans la
fonction publique crée un véritable droit
à la mobilité dans les trois fonctions
publiques. Cette loi vise à rendre tous
les corps et grades d’emploi de même
niveau au sein des fonctions publiques
d’État, territoriale ou hospitalière, accessibles par simple détachement, avec
intégration de droit au bout de cinq ans.
La circulaire du 19 novembre 2009 vient
en préciser les modalités d’application.
La dynamique engagée a notamment
Cadres détachés Catégorie
permis l’élargissement des emplois
pour lesquels les directeurs peuvent
postuler. L’excellence de notre profession et le travail constant du SMPS
ont ainsi permis de faire reconnaître
comme accessibles aux directeurs
d’hôpital les emplois de la haute fonction publique d’État ou territoriale
par la voie du détachement ou de l’intégration directe. Cette liste a été
récemment élargie aux professions
suivantes : sous-préfet, administrateur
civil, administrateur territorial issu
de l’Inet, conseiller de tribunal administratif et de cour administrative
d’appel (magistrat administratif),
conseiller de chambre régionale des
comptes, commissaire de police,
magistrat judiciaire.
La loi du 3 août 2009
en trois points
… mais des insuffisances
criantes
Quelles nouveautés apporte-t-elle en matière de mobilité des fonctionnaires ?
Cependant, l’arsenal réglementaire
qui se met en place reste imparfait.
Les freins à la mobilité ont été recensés
dans un rapport publié en octobre dernier par trois inspections générales
(administration, affaires sociales,
finances), qui avaient pour objectif
d’évaluer la mobilité des fonctionnaires
dans et entre les trois fonctions
publiques. On peut télécharger ce rapport à l’adresse http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapportspublics/134000710-affectation-etmobilite-des-fonctionnaires-sur-leterritoire.
Le SMPS dénonce en particulier cet
obstacle réel à la mobilité : la spoliation
de leur compte épargne temps (CET)
dont sont victimes les collègues qui
réintègrent le corps après une mobilité
interfonction publique. En effet, aucun
texte n’ayant organisé le transfert des
droits CET entre fonctions publiques,
les comptables refusent de les transférer ainsi que leurs financements.
Signalons notamment le cas de plusieurs collègues qui ont été détachés
en ARH ou ARS : les administrations
d’État concernées ont certes reconnu
l’existence des droits, mais ont aussitôt
refusé leur transfert et leur paiement.
Le SMPS réclame donc une modification
de la réglementation et, à défaut, soutiendra les recours juridictionnels pour
faire respecter l’égalité des droits. ■
Qui est concerné par la loi relative à la mobilité et aux parcours professionnels
dans la fonction publique ?
Sont concernés les fonctionnaires relevant de la fonction publique d’État, de la
fonction publique territoriale et de la fonction publique hospitalière. Certaines
mesures concernent en outre les agents non titulaires de l’État, des collectivités
territoriales et du secteur hospitalier, les militaires et les ressortissants communautaires souhaitant accéder à la fonction publique française.
Quel est son objectif principal ?
Elle vise à faciliter et encourager la mobilité des fonctionnaires. L’objectif est
de donner les moyens aux agents de réaliser leurs souhaits de mobilité tout en
répondant mieux aux besoins du service public qui doit s’adapter aux attentes
des usagers.
• La création de nouveaux droits à la mobilité avec, notamment, la consécration
dans le statut général de la fonction publique d’un droit au départ en mobilité,
d’un droit à intégration au-delà de cinq ans de détachement ou encore d’un
droit à « capitaliser » un avancement de grade acquis en détachement lors du
retour dans l’administration d’origine.
• La simplification des changements de corps ou de cadres d’emplois pour
l’exercice de mobilités fonctionnelles au sein d’une même administration,
collectivité ou établissement, au sein d’une même fonction publique ou au
niveau interfonctions publiques. Et ce avec la suppression des obstacles
juridiques au détachement et à l’intégration, l’ouverture réciproque des
fonctions publiques civile et militaire et la création d’une nouvelle voie de
mobilité, l’intégration directe, qui permet d’accéder à un autre corps ou cadre
d’emplois que le sien sans passer par l’étape du détachement ou un concours.
• De nouvelles garanties sont offertes aux agents exerçant leurs fonctions dans
un service en restructuration: mise en place d’une indemnité spécifique pour
éviter qu’une mobilité exercée à l’initiative de l’administration conduise à une
perte de rémunération pour l’agent, création d’un dispositif d’accompagnement
personnalisé de réorientation professionnelle, garantie pour les agents non
titulaires en fonction dans un service transféré auprès d’une autre administration,
de la reprise des clauses substantielles de leur contrat par leur nouvel
employeur.
• Des règles d’avancement et d’évaluation modernisées, avec notamment la
généralisation de l’entretien professionnel en lieu et place de la notation,
règles déjà en place dans la fonction publique hospitalière et élargies aux
autres corps.
Pour en savoir plus :
http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/
modernisation_de_la_fp/QR_MPPFP_20091120.pdf
Catégorie cadres retraités
Au cœur du dossier
des retraites
À l’heure où nous mettons sous presse, la réforme
des retraites a été adoptée le 18 décembre 2013 .
De nombreux points restent en suspens et nous préparons
une plateforme de revendications pour la fonction publique,
bientôt diffusée sur le site Internet du syndicat.
D
Catégorie
cadres
retraités
Déléguée retraitée
Nicole MONSTERLET
Représentante
des cadres retraités
au bureau national
[email protected]
ans le cadre de notre congrès, il
a surtout été évoqué la réforme
des retraites, loi adoptée en
décembre dernier mais dont la
réflexion reste à préciser pour la fonction publique. En premier lieu, les mesures impactant les actifs, déjà largement évoquées dans notre précédent numéro :
majoration de cotisations salariales,
augmentation des contributions patronales (+0,1 %), allongement de la durée
de cotisations à 43, voire 44 années.
En second lieu, les mesures impactant
mesures inscrites dans le rapport ne
constituent pas, en l’état, l’essentiel
des changements en gestation.
D’autre part, le SMPS, reçu par la
députée Annie Le Houérou le 26 septembre dernier, a évoqué, entre autres,
les mécanismes de compensation
pénalisant la Caisse nationale de
retraite des agents des collectivités
locales (CNRACL) au profit des
régimes spécifiques. Ce point a suscité
bien des questionnements de notre
part et, de fait, nous avons décidé de
rédiger un article d’information sur
Le SMPS a évoqué avec la députée
Annie Le Houérou les mécanismes
de compensation pénalisant la CNRACL
au profit des régimes spécifiques.
les retraités: revalorisation annuelle des
pensions reportée à octobre de chaque
année, alignement de la CSG sur celle
des actifs (de 6,6 à 7,5%), suppression de
l’abattement pour frais et fiscalisation de
la majoration pour trois enfants élevés,
qui pourrait être attribuée préférentiellement aux femmes; cette dernière mesure est encore en discussion.
Le rapport Moreau propose aussi une
sous-indexation des pensions basée
sur l’inflation, voire un alignement
sur le PIB, comme cela se pratique
dans certains pays nordiques. D’autres
ce thème, qui sera inséré dans un
prochain numéro.
Enfin, la catégorie Cadres retraités
souhaite rédiger une plateforme de
revendications que le syndicat pourrait
porter et diffuser sur son site Internet.
NB - La transposition du compte pénibilité dans la fonction publique est
une des questions centrales posées
à la ministre de la Fonction publique,
Marylise Lebranchu. La question est
abordée au cours des réunions sur
la pénibilité de l’Agenda social. ■
47_50_culture_MdS97__Mise en page 1 04/02/14 14:57 Page47
Prendre le temps
Prendre
le temps
Théâtre
50 et des nuances !
© Frédéric POLETTI
En tournée…
par Anne Éveillard
voir
C’est l’un des succès de cet hiver. Cette
adaptation par Amanda Sthers du bestseller Cinquante Nuances de Grey a fait
salle comble à Paris. L’histoire ? Béa,
Carole et Pam se retrouvent pour lire
ensemble le roman que s’arrachent
toutes les femmes. Commence alors
une lecture effrénée, passionnée, débridée, décalée. Le tout autour d’un canapé
Chesterfield posé sur des peaux de
bêtes… Décapant et hilarant.
Le 25 février à Tours, le 27 à Rennes,
le 28 à Nantes, le 7 mars à Toulouse,
le 12 à Montpellier…
DVD
Furie
Brian De Palma (Carlotta)
Le Songe
d’une nuit d’été
La Comédie-Française
Ce grand classique de Shakespeare
est ici mis en scène par Muriel MayetteHoltz, l’administratrice générale de la
Comédie-Française. Au programme :
décor dépouillé, absence d’artifices et
mise en valeur de la personnalité des
comédiens Martine Chevalier, Michel
Vuillermoz ou encore Laurent Lafitte.
Du 8 février au 15 juin
La Comédie-Française
1, place Colette, 75001 Paris
Réservation : 0825 10 1680 (0,15€/min)
© 1978 TWENTIETH CENTURY FOX FILM CORPORATION. Tous droits réservés
C’est « le » thriller fantastique de Brian De Palma.
Certes, un peu daté, car nous sommes à Chicago à
la fin des années 1970, mais le duo Kirk Douglas/John
Cassavetes est brillant. La mise en scène, époustouflante. Cette nouvelle version restaurée HD de ce film
sorti en salle en 1978, est également pourvue d’excellents suppléments, dont un entretien avec le réalisateur et un court métrage de Sam Irvin.
Hommage à John Cassavetes
Orange Studio
C’est un joli cadeau pour tous les fans
du cinéma de Cassavetes. Ce coffret
réunit cinq films cultes du réalisateur :
Shadows, Faces, Une femme sous influence, Meurtre d’un bookmaker chinois et
Opening night. Chaque film est, de surcroît, présenté par un réalisateur français, parmi lesquels Alain Corneau,
Claude Miller ou encore Patrick
Grandperret.
Prendre le temps
savoir
Expos
Joseph Vitta
Evian
Cette exposition met en scène les chefs d’œuvre du collectionneur
d’art Joseph Vitta. À ne pas manquer: les bustes antiques,
les tableaux italiens des 17e, 18e et 19e siècles, des dessins
signés Delacroix, Ingres ou Rodin, les pastels et gouaches
de Chéret, sans oublier quelques peintures japonaises de
Hokusai, ainsi qu’un sublime rouleau en soie de 16 m de long
réalisé par le peintre Xu Yang. Fascinant.
Jusqu’au 1er juin
Palais Lumière, quai Albert-Besson, 74500 Evian
Tél : 04 50 83 15 90
Parade
Ivan Messac
Musée des Arts décoratifs
La Seyne-sur-Mer
Cette expo invite à un parcours autour des jouets liés au théâtre et au cirque.
Quelque 200 jouets, jeux, affiches et décors, de la fin du 19e à nos jours, sont ainsi
mis en scène. La scénographie est signée Jean-François Guillon, qui mêle jeux
typographiques, couleurs, ombres, lumières, vidéos et silhouettes animées.
Jusqu’au 11 mai - Musée des Arts décoratifs - 107 rue de Rivoli, 75001 Paris
Tél : 01 44 55 57 50
Maïakowski, Tarzan, Gene Vincent, Luchino Visconti, Keith
Richards… Leur point commun ? Ils sont tous sources d’inspiration pour Ivan Messac, qui les injecte dans ses créations,
affiches, tableaux… Une œuvre multiforme et singulière, où
l’artiste revisite les images qui ont marqué sa génération.
Jusqu’au 9 mars
Villa Tamaris, av. de la Grande-Maison
83500 La Seyne-sur-mer
Tél : 04 94 06 84 00
Artapestry 3
Angers
Coup d’envoi de la troisième édition
d’Artapestry, à l’initiative du Forum européen
de la tapisserie. Le rendez-vous de référence
de la création textile contemporaine
présente une sélection d’œuvres réalisées
par vingt-cinq artistes liciers, en parallèle
avec les collections du musée angevin,
dont des créations signées Paul Klee,
Alexandre Calder, Thomas Gleb et, bien
sûr, Jean Lurçat.
Jusqu’au 18 mai
Musée Jean-Lurçat
et de la tapisserie contemporaine
4, boulevard Arago, 49100 Angers
Tél : 02 41 24 18 45
Prendre le temps
bons
plans
lire
Romans
Caravansérail
Francis Picabia
Pour les 60 ans de la mort de Francis
Picabia, l’unique roman de l’artiste est
réédité. Quelle bonne idée. Dans ce texte
autobiographique, Picabia règle ses
comptes avec les acteurs de dada, du
surréalisme et de l’art en général. Le
tout rythmé par une série de tableaux
aux titres évocateurs : « Dîner chez une
maîtresse de maison d'avant-garde »,
« Roulette à Monte Carlo », « Fumeries
d’opium »… Tout un programme !
Belfond - 18€
Où passer à table ?
À La Chaumière, à Honfleur. Pour la vue sur la mer et la carte du chef
Gérard Bonnefoy qui travaille les produits de la côte normande. Parmi
ses spécialités : l’omelette de homard en gratin léger ou encore la
poêlée de Saint-Jacques en risotto au fumet d’oranges. On aime le
menu « Au gré du vent », à 29 euros : proposé en semaine, il comprend
une entrée, un plat et un café gourmand.
La Chaumière - Route du Littoral Vasouy, 14600 Honfleur
Tél : 02 31 81 63 20 - Site : www.hotel-chaumiere.fr
Une vie pornographique
Mathieu Lindon
Dépendance et indépendance. Tel est
le thème du dernier roman de Mathieu
Lindon. Avec l’addiction à l’héroïne en
fil rouge. Les rencontres qu’elle
engendre et ses points communs avec
l’amour. Comme si l’addiction était
obligation pour vivre, survivre. Un paradoxe qui fait tout l’intérêt de cette
démonstration fort bien menée.
POL - 17€
Beaux livres
Où s’échapper ?
Ingrid Bergman
À Londres. Pour aller voir l’expo “Hello,
my name is Paul”, consacrée au parcours
sans détour de Paul Smith. C’est dans
une boutique de 9m2, à Nottingham,
que tout a commencé. Nous sommes
en 1970. Paul Smith est inconnu. Il propose ses premières créations, ainsi
que des vêtements signés Kenzo ou
Katherine Hamnett. Quarante ans plus
tard, Paul Smith est un nom, une marque
et compte une soixantaine de magasins
dans le monde…
Jusqu’au 9 mars.
Au Design museum : Shad Thames
London SE1 2YD. Tél : 020 7403 6933
Site : designmuseum.org
Cet ouvrage-hommage à l’actrice suédoise s’appuie sur 500 photos
– signées Avedon, Beaton, Capa… – qui retracent sa longue carrière :
de Casablanca à Stromboli, en passant par Les Enchaînés. Ce sublime
album est complété par des textes d’Hemingway, Hitchcock ou encore
Rossellini, dont l’actrice a partagé la vie.
Actes Sud - 78€
Bords de mer
Noëlle Bittner
Elle a l’œil. Le sens de la déco et des décors. Dans son livre Bords
de mer, la journaliste Noëlle Bittner passe en revue les plus belles
maisons face à l’Atlantique, la Méditerranée ou d’autres côtes scandinaves. Cuisine, chambre, terrasse, jardin : elle décrypte, explique,
raconte les choix, les partis pris en matière d’architecture et de
déco. Une belle leçon d’art de vivre autour du monde.
La Martinière - 45€
Prendre le temps
écouter
Variétés/
pop/rock
Concerts
Indochine en tournée
Le black city tour du groupe Indochine n’en finit pas. Après deux tournées à travers la
France, le groupe reprend la route à partir de mars. En attendant un nouveau concert
événement au Stade de France, à Saint-Denis, le 28 juin prochain.
Indochine en concert le 15 mars à Dijon, le 21 à Lyon, le 23 à Nantes, le 25 à Toulouse…
Billetterie : www.fnac.com
Héros
Eddy Mitchell (Polydor)
Ce 35e album studio, l’artiste l’a teinté
d’humeurs, d’humour, de légèreté et
rythmé avec le gratin des musiciens
américains. Certains ont joué avec Otis
Redding ou Bob Dylan. Ajoutons à cela
un charmant duo avec Nolwenn Leroy.
Preuve que Mitchell ne regarde pas que
dans le rétro.
Le Soldat rose-2
(Bmg/Sony)
Adapté du conte de Louis Chedid et PierreDominique Burgaud, créé en 2006, Le Soldat
rosereprend vie sous la houlette de Francis
Cabrel et avec un nouveau casting. Cette
fois, c’est Thomas Dutronc qui enfile le
costume du soldat Rose. À ses côtés :
Nolwenn Leroy, Laurent Voulzy, Renan
Luce, Gad Elmaleh, Pierre Souchon, Camélia
Jordana… Les enfants vont adorer.
Classique
Arpeggione
Gautier Capuçon
et Frank Braley (Erato)
Le violoncelliste Gautier Capuçon fait
son grand retour, soutenu au piano
par Frank Braley. Au programme :
l’Arpeggione de Schubert, mais aussi
des pièces de Schumann, la Sonate
de Debussy et celle de Britten, dédiée
à Rostropovitch. Une jolie prouesse,
parfaitement maîtrisée…
Paganini fantasy
Nemanja Radulovic
(Deutsche Grammophon)
Le violoniste Nemanja Radulovic consacre
son nouvel opus à Paganini. Un choix
inattendu, mais Radulovic aime les défis,
les partis pris, hors des sentiers battus.
Un grand cru.
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Tarifs 2014
des cotisations
Le montant inclut un contrat de protection
juridique individuelle souscrit auprès de la GMF
Montant de la cotisation pour paiement
par chèque ou carte bleue
Après déduction
Montant
de l'impôt sur le revenu
CADRES DE DIRECTION
Directeur hôpital hors classe sur EF
319 €
108 €
Directeur hôpital hors classe
274 €
93 €
Directeur hôpital classe normale
194 €
66 €
Élève directeur d’hôpital
100 €
34 €
D3S hors classe
214 €
73 €
D3S classe normale
187 €
64 €
Élève D3S
100 €
34 €
Directeur des soins, Ifsi, IFCS 1re classe
178 €
61 €
Directeur des soins, Ifsi, IFCS 2e classe
163 €
55 €
Élève directeur des soins
100 €
34 €
CADRES TECHNIQUES
Ingénieur général
274 €
93 €
Ingénieur en chef classe exceptionnelle
248 €
84 €
Ingénieur en chef classe normale
214 €
73 €
Ingénieur principal
191 €
65 €
Ingénieur
155 €
53 €
Technicien supérieur hospitalier
131 €
45 €
CADRES PARAMÉDICAUX, SOCIO-ÉDUCATIFS ET SAGES-FEMMES CADRES
151 €
51 €
Sage-femme cadre supérieur
151 €
51 €
Cadre supérieur socio-éducatif
151 €
51 €
Cadre de santé
127 €
43 €
Sage-femme cadre
127 €
43 €
Cadre socio-éducatif
127 €
43 €
CADRES ADMINISTRATIFS
Attaché d'administration
152 €
52 €
Adjoint des cadres hospitaliers
115 €
39 €
CADRES RETRAITÉS
Toute catégorie
45 €
15 €
Membre d'honneur
67 €
23 €
Montant de la cotisation pour paiement
par prélèvement automatique
en trois fois (– 10%)
Après déduction
Montant
de l'impôt sur le revenu
288 €
246 €
174 €
90 €
192 €
168 €
90 €
159 €
147 €
90 €
98 €
84 €
59 €
31 €
65 €
57 €
31 €
54 €
50 €
31 €
246 €
222 €
192 €
171 €
141 €
117 €
84 €
75 €
65 €
58 €
48 €
40 €
135 €
135 €
135 €
114 €
114 €
114 €
46 €
46 €
46 €
39 €
39 €
39 €
138 €
105 €
47 €
36 €
39 €
60 €
13 €
20 €
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Syndicat des manageurs publics de santé
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Mme, M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(rayer les mentions inutiles)
(rayer les mentions inutiles)
Prénom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prénom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Année de naissance: . . . . . . . . . . .
Anciennes fonctions : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grade : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Classe : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nouvelles fonctions : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fonctions : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(pour les cadres de direction, préciser chef d’établissement ou directeur adjoint)
Statut :
● Titulaire/stagiaire
● Contractuel
Coordonnées professionnelles
(pour les cadres de direction, préciser chef d’établissement ou directeur adjoint)
Grade : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Classe : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pour les cadres retraités, merci d’indiquer votre catégorie d’origine :
CD, CA, CT, CS (rayer les mentions inutiles)
(pour les cadres en activité, à compléter obligatoirement)
Coordonnées professionnelles (à compléter obligatoirement)
Établissement : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Établissement : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Service : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Service : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adresse ou BP : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adresse ou BP : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .CP : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .CP : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ville : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cedex : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ville : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cedex : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tél. fixe/portable : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tél. fixe/portable : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E-mail : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E-mail : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Avez-vous un mandat syndical ? ● oui ● non
● Secrétaire section locale
● Élu CAP (dans ce cas, indiquez la CAP) : . . . .
● titulaire ● suppléant
● Élu CTE (dans ce cas, indiquez le collège) : . .
● titulaire ● suppléant
● Autre : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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N° :. . . . . . Rue : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..................................................................
CP : . . . . . . . . . . . . . . . . Ville : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Déclare adhérer au SMPS et m’engage à régler ma cotisation par
● chèque établi à l’ordre du trésorier national du SMPS
● carte bleue
● prélèvement automatique en 3 fois (–10%)
Fait à : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . le . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Signature :
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..................................................................
CP : . . . . . . . . . . . . . . . . Ville : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vos élus et représ en
Bureau national
Président
Secrétaires nationaux
Christophe GAUTIER
Directeur
CH de Pau
Tél. : 05 59 92 47 04
[email protected]
Vice-présidents
Vice-président DH
Jérémie SECHER
Directeur
CH de Fontainebleau
Tél. : 01 60 74 10 85
[email protected]
Vice-président DS
Jérôme RUMEAU
Directeur des soins
CH Narbonne
Tél. : 04 68 42 60 61
[email protected]
Délégation
nationale
38, bd Sébastopol
75004 Paris
Tél. : 01 40 27 52 21
Délégués nationaux
Vice-président D3S
Nathalie LE FRIEC
Directrice adjointe
Centre hospitalier
de Port-Louis/Riantec (56)
Tél. : 06 89 49 44 66
[email protected]
Vice-président cadres techniques
Jean-Marc NOVAK
Ingenieur hospitalier
CH Gérard-Marchant, Toulouse
Tél. : 05 61 43 77 47
[email protected]
Vice-présidente cadres soignants
Laurence-Béatrice CLUZEL
CH de Longjumeau
Tél. : 01 64 54 30 37
[email protected]
Marie-Odile SAILLARD
Directrice
CH d’Arras
Tél. : 03 21 21 10 02
[email protected]
Armelle DREXLER
Directrice adjointe
CHU de Clermont-Ferrand
Tél. : 04 73 75 11 90
[email protected]
Ronan SANQUER
Directeur adjoint
CHI d’Elbeuf-Louviers
Tél. : 02 32 96 35 24
[email protected]
Olivier SERVAIRE-LORENZET
Directeur
CH du Puy-en-Velay
Tél. : 04 71 04 32 10
[email protected]
Catherine LATGER
Directrice
CHI de Courbevoie/Neuilly
Tél. : 01 49 04 30 01
[email protected]
Jean-Paul MICHELANGELI
Directeur général
CHU de Reims
Tél. : 03 26 78 74 05
jean-paul.michelangeli
@chu-reims.fr
Délégation à la défense individuelle
Olivier FALANGA
[email protected]
Christine KHANI
[email protected]
Élodie CHAPEL
[email protected]
Secrétariat
[email protected]
[email protected]
www.smpsante.fr
Vice-présidente cadres administratifs
Gwenola ETORE-DAHAN
Cadre de pôle
Hôpital Sainte-Périne
Tél. : 01 44 96 31 34
[email protected]
Membres fonctionnels
Déléguée retraitée
Nicole MONSTERLET
Retraitée
[email protected]
Délégué détaché et MAD
Francis FOURNEREAU
Secrétaire général
S I H du Limousin
Tél. : 05 55 43 99 00
[email protected]
Responsable
à la défense individuelle
Jacques BERNARD
Directeur d’hôpital
Tél. : 06 52 80 15 62
[email protected]
Trésorerie nationale
Trésorière nationale
Zaynab RIET
Directrice
EPS Ville-Évrard
Tél. : 01 43 09 30 01
[email protected]
Trésorier national adjoint
Denis FRÉCHOU
Directeur
CH Esquirol
Tél. : 01 43 96 61 21
[email protected]
és entants
r
Secrétaires régionaux
Alsace
Jacques VENNER
Tél. : 03 88 06 30 01
Fax : 03 88 06 31 13
[email protected]
AP-HP
Contacter la délégation nationale
Tél. : 01 40 27 52 21
Fax : 01 40 27 55 81
[email protected]
Aquitaine
Florian JAZERON
Tél. : 05 53 69 70 10
[email protected]
Auvergne
Nicolas SAVALE
Tél. : 04 73 75 12 00
Fax : 04 73 75 11 37
[email protected]
Basse-Normandie
Benoît VIVET
Tél. : 02 21 06 47 73
[email protected]
Bretagne
Thierry GAMOND-RIUS
Tél. : 02 97 64 90 95
[email protected]
Centre
Didier POILLERAT
Tél. : 02 38 95 90 01
Fax : 02 38 95 90 15
[email protected]
Champagne
Tél. : 01 40 27 52 21
Fax : 01 40 27 55 81
[email protected]
Corse
Tél. : 01 40 27 52 21
Fax : 01 40 27 55 81
[email protected]
Franche-Comté/Bourgogne
Olivier PERRIN
Tél. : 0384356001
[email protected]
Guadeloupe
Tél. : 01 40 27 52 21
Fax : 01 40 27 55 81
[email protected]
Guyane
Tél. : 01 40 27 52 21
Fax : 01 40 27 55 81
[email protected]
Haute-Normandie
Tél. : 01 40 27 52 21
Fax : 01 40 27 55 81
[email protected]
Île-de-France
Éric GIRARDIER
Tél. : 01 43 96 64 30
[email protected]
Languedoc-Roussillon
Daniel DESBRUN
Tél. : 04 66 33 40 01
Fax : 04 66 89 57 41
[email protected]
Limousin
Francis FOURNEREAU
Tél. : 05 55 43 99 00
Fax : 05 55 43 99 01
[email protected]
Lorraine
Jean-Pierre MAZUR
Tél. : 03 29 83 84 30
[email protected]
Martinique - par intérim
Roland TOUSSAINT
Tél. : 05 90 52 25 25
[email protected]
Midi-Pyrénées
Pierre PINZELLI
Tél. : 05 63 71 63 71
[email protected]
Nord
Renaud DOGIMONT
Tél. : 03 27 94 70 20
[email protected]
PACA
Hervé DANY
Tél. : 04 92 30 14 03
[email protected]
Pays de la Loire
Sébastien TREGUENARD
Tél. : 02 41 35 45 65
[email protected]
Picardie - par intérim
Bruno GUESSARD
Tél. : 03 44 23 60 51
[email protected]
Poitou-Charentes
Tél. : 01 40 27 52 21
Fax : 01 40 27 55 81
[email protected]
Réunion
Tél. : 01 40 27 52 21
Fax : 01 40 27 55 81
[email protected]
Rhône-Alpes
Florence QUIVIGER
Tél. : 04 50 49 65 65
Fax : 04 50 49 66 69
[email protected]
Représentants CAPN
et comité de sélection (CS)
Représentants à la CAPN DH
Titulaires hors classe
Catherine LATGER
[email protected]
Christian SOUBIE
[email protected]
Marie-Christine HACHE
[email protected]
Suppléants hors classe
[email protected]
Francis FOURNEREAU
[email protected]
[email protected]
Titulaire classe normale
Ronan SANQUER
[email protected]
Suppléante classe normale
Doris GILLIG
[email protected]
Représentants au CS DH
Titulaires
Catherine LATGER
[email protected]
[email protected]
Suppléants
[email protected]
Christian SOUBIE
[email protected]
Représentants à la CAPN D3S
Titulaire hors classe
Christine KHANI
[email protected]
Suppléant hors classe
Serge GUNST
[email protected]
Titulaire classe normale
Sévena RELLAND
[email protected]
Suppléant classe normale
David CATILLON
[email protected]
Représentants au CS D3S
Titulaire
Christine KHANI
[email protected]
Suppléante
Hélène MALTERRE
[email protected]
Représentants à la CAPN DS
Titulaire 1re hors classe
Franck ESTÈVE
[email protected]
Suppléant 1re hors classe
Rémy CHAPIRON
[email protected]
Titulaire 2de classe normale
Jérôme RUMEAU
[email protected]
Suppléante 2de classe normale
Catherine HARDY
[email protected]
00_COUV_MdS97_OK_Mise en page 1 05/02/14 09:40 Page3
Maud
Hélène
La MNH est la 1re mutuelle du monde de la santé et du social.
Rien de plus normal car nous partageons avec vous, professionnels
du monde hospitalier,, les mêmes valeurs de solidarité et d’attention
portée aux autres. Avec
vec exigence et au service du bien-être
bien-être de tous.

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