Prix de l`innovation de l`ENSOSP 2012

Transcription

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Prix de l’innovation de l’ENSOSP 2012
« La nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne »
_________________________
Sommaire
Fiche 1 -Dossier d’inscription
2
Fiche 2 -Présentation des circonstances et des objectifs qui ont présidé à ce travail innovant
3
A – Circonstances ou réflexions qui ont initié les travaux :
3
1 - Une fonction démocratique à renforcer
4
2 - Un besoin de cohérence renforcée entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle 4
B – Objectifs d’évolution :
1 - Les enjeux et les objectifs induits du projet de gouvernance
2 - Améliorer la performance de l’action du SDIS
Fiche 3- Présentation détaillée de l’innovation
4
4
5
6
Fiche 4 - Les conditions de la mise en œuvre
53
Fiche 5 - Les évaluations et les résultats de celles-ci
55
Fiche 6 - Résumé court « La nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne »
56
Fiche 7 - Résumé long « La nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne »
57
Candidature prix de l’innovation E.N.S.O.S.P. 2012
La nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne
2
Fiche 1 -Dossier d’inscription
Nom du SDIS : SDIS de la Mayenne
Adresse postale : 19 rue Eugène Messmer - BP 60533 - 53005 LAVAL Cedex
N° de téléphone : 02.43.59.16.00
Adresse courriel : [email protected]
Effectifs sapeurs-pompiers professionnels: 114
Effectifs sapeurs-pompiers volontaires : 1320
Effectifs des personnels administratifs et techniques : 47
Population défendue : 308 508 habitants
Référent dossier :
Nom : MORIN
Prénom : Stéphane
Adresse courrier : 19 rue Eugène Messmer - BP 60533 - 53005 LAVAL Cedex
N° de téléphone : 02.43.59.16.01
N° de télécopie : 02.43.56.01.32
Adresse courriel : [email protected]
Nature du dossier présenté :
□ (1)
Innovation dans le domaine du management et (ou) de l’organisation administrative. x (1)
Innovation dans le domaine de l’opération et (ou) de la technique.
(1) Cochez la case ad hoc.
3
Fiche 2 -Présentation des circonstances et des objectifs
qui ont présidé à ce travail innovant
A – Circonstances ou réflexions qui ont initié les travaux :
Le Conseil Général de la Mayenne a dès 2007, sous l’impulsion de son directeur général des
services, largement modifié son mode de gestion publique en mettant en œuvre les principes de la
loi organique relative aux lois de finances réformant la procédure budgétaire de l’Etat et visant à
substituer une culture de résultat à la logique de moyens.
Le Président du conseil général assure également directement la présidence du conseil
d’administration du SDIS composé entre autres, de 14 conseillers généraux déjà aguerris à cette
méthodologie. Aussi, le Directeur départemental des services d’incendie et de secours a proposé en
juin 2010 d’étendre à l’établissement public ce nouveau référentiel de gestion, en initiant le projet
de nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne.
Dans un contexte de contrainte budgétaire forte, d’incertitude économique mais aussi de réforme
en cours des collectivités territoriales, il convenait de s’interroger sur les pratiques actuelles et
d’envisager une évolution de celles-ci. Nos moyens financiers sont devenus rares et constituent
une ressource précieuse. Plus encore qu’hier, nous devons en tenir compte. Nous devons nous
donner les moyens de rendre plus lisible notre action pour étayer nos propositions et éclairer nos
élus dans leurs choix.
Quels sont les motifs du projet ?
Les administrateurs d’un SDIS peuvent être quelquefois perturbés par la dimension très technique
des décisions en dépit de la préparation et de l’accompagnement des services administratifs.
De plus, a contrario d’autres politiques publiques, la commande politique relative au domaine de la
sécurité civile est souvent peu explicite et doit même souvent être en quelque sorte « soufflée »
aux autorités ou incitée pour trouver à se matérialiser.
Quant aux agents constituant l’administration du SDIS, il est très fréquent que le sens de leur
action manque également de lisibilité voire de cohérence entre elles mais aussi avec les
orientations politiques lorsqu’elles sont exprimées.
Fort de ce constat, afin de permettre aux élus de renforcer leur fonction démocratique et de mieux
assumer leurs responsabilités, afin de permettre aux agents de renforcer le sens de leur travail et
de le valoriser, afin de permettre aux citoyens d’accéder plus correctement à la compréhension de
la gestion du service départemental d’incendie et de secours, un nouveau référentiel des fonctions
du SDIS constitué d’une segmentation synthétique à trois niveaux (missions, programmes et
actions) a semblé plus adapté à l’élaboration des stratégies et à la préparation de la décision.
Cette segmentation présente une carte à la bonne échelle pour permettre aux décideurs d’allouer
efficacement les ressources qui sont mises en œuvre par une richesse humaine pleinement
associée au fonctionnement du Service.
La mission comprend un ensemble de programmes concourant à une politique publique prédéfinie.
Elle répond à un enjeu majeur. Elle est fixée au regard des obligations de l’établissement et des
priorités fixées par le conseil d’administration et le Préfet. Les missions sont indépendantes les
unes des autres. La mission correspond au niveau de vote du budget et par conséquent au niveau
de responsabilité politique.
Le programme est le niveau auquel s’élabore une stratégie où s’exprime une volonté d’action. Il
comprend plusieurs actions. Il regroupe un ensemble de crédits destinés à mettre en œuvre les
actions. Le programme est le niveau de spécialisation des crédits, le niveau de coproduction des
politiques publiques, le niveau d’expression des différents types d’objectifs, et le niveau de pilotage
de l’action
L’action est la composante des programmes.
4
Ainsi la nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne comporte quatre missions (deux missions de
service public et deux missions dites « support ») et treize programmes.
•
-
Le rôle des élus :
Un constat : la dimension trop technique de la décision.
Un objectif : une responsabilisation des élus dans la définition des priorités.
•
Les politiques publiques :
Un constat : une présentation trop comptable des documents budgétaires et des
rapports au conseil d’administration.
–
Des rapports hétérogènes dans la forme.
–
Des rapports hétérogènes dans le contenu.
–
–
–
–
Un objectif : améliorer la lisibilité des documents budgétaires :
Une présentation du débat d’orientation budgétaire par mission.
Un rapport du budget primitif par programme.
Un rapport du compte administratif par programme.
Une présentation homogène des documents budgétaires.
2 - Un besoin de cohérence renforcée entre la gestion stratégique et la gestion
opérationnelle
Les enjeux de sécurité civile et de protection du territoire appellent un arbitrage politique sur les
objectifs. Il s’agit de la gestion stratégique.
La mise en œuvre des actions qui découlent de la stratégie relève de l’administration et est
couramment dénommée la gestion « opérationnelle ». L’articulation entre la stratégie et la mise en
œuvre relève de la fonction de cadre territorial (gestion « stratégico-opérationnelle »).
Le rôle des élus constitue un enjeu majeur pour la nouvelle gestion publique locale.
La définition des priorités et des objectifs par le développement d’une approche prospective, les
arbitrages budgétaires par le développement d’une approche globale, et le pilotage des politiques
par le développement de la responsabilité politique constituent des principes incontournables de ce
projet.
B – Objectifs d’évolution :
1 - Les enjeux et les objectifs induits du projet de gouvernance
Tout d’abord, la nature même de la responsabilité du SDIS impose de se préoccuper en premier
lieu de la sécurité des mayennais, de la satisfaction de leurs besoins et attentes en tant que
citoyen, usager et contribuable. Pour cela, il convient d’ajuster la politique publique de sécurité
civile aux besoins prioritaires et de la traduire en objectifs (résultats / moyens) débattus, mesurés
et évalués.
Pour les élus, une présentation des informations plus utiles et lisibles, un renforcement de la
concertation et du débat dans l’élaboration de la politique publique de sécurité civile, permet
d’obtenir plus de lisibilité, plus de pouvoir de décision, plus de contrôle et par conséquent plus de
responsabilité.
Bien dépenser, ce n’est pas seulement maîtriser des enveloppes budgétaires, mais plus
certainement mettre des dépenses au service de priorités et d’objectifs choisis.
Enfin, pour les agents, les enjeux de visibilité, de renforcement du sens du travail, de perspective,
de reconnaissance et de revalorisation du service public, nécessitent de clarifier davantage les
objectifs, d’identifier plus finement les contributions et de faciliter les relations entre les élus et les
services et entre les services eux-mêmes.
5
Les orientations stratégiques doivent tenir compte des enjeux de développement du territoire, de
l’évolution des risques et du contexte général, économique et social. Il en va de la pertinence de
l’action.
Le sens de l’action consiste quant à lui à déterminer des objectifs limités en nombre pour chaque
programme de l’arborescence précitée.
Le suivi de l’action exige ensuite la mise en place d’outils de pilotage avec des indicateurs pour
évaluer les résultats et permettre les éventuels ajustements.
Enfin pour garantir l’efficacité de l’action, la démarche de performance est déclinée jusqu’aux
agents et intègre une nouvelle procédure d’évaluation annuelle centrée sur les objectifs à tous les
niveaux hiérarchiques du SDIS.
La performance est avant tout une performance externe. Elle a une capacité à influer sur
l’environnement par une démarche stratégique et prospective.
Les différents horizons temporels de la performance sont :
le moyen et long terme pour l’efficacité socio-économique ;
le court ou moyen terme pour la qualité de service ;
le court terme pour l’efficience.
La performance externe est liée à la performance interne. Elle nécessite une organisation au
service de la stratégie, un organigramme, la mise en place de procédures, de processus et d’un
management qui mobilise sur l’adhésion à la finalité externe.
La démarche par ses multiples dimensions et implications est donc globale et constitue un système
de management intégré au service des résultats, innovant à l’échelle du SDIS de la Mayenne.
6
Fiche 3- Présentation détaillée de l’innovation
Le dossier innovant de gouvernance du SDIS de la Mayenne a été conduit en mode projet avec
comme comité de pilotage les membres du comité de direction composé du binôme de direction,
du directeur administratif et financier et de l’ensemble des chefs de groupement fonctionnels et
territoriaux. Le comité de pilotage a défini les 4 missions et 13 programmes de l’arborescence.
Un groupe de travail spécifique pour chacune des quatre missions a ensuite été constitué pour
élaborer la stratégie des programmes de chaque mission. Ces groupes ont rassemblé au total une
trentaine de cadres supérieurs et intermédiaires de l’ensemble des groupements fonctionnels et
territoriaux.
Le projet de gouvernance du SDIS de la Mayenne a débuté par la validation de son lancement par
le Président en juillet 2010 et sa montée en charge doit encore se poursuivre jusqu’en 2013.
Dans le cadre de ce dossier, les sous-projets suivants ont été confiés à certains services et/ou
groupes de travail :
- Groupement administration – finances : acquisition, paramétrage et adaptation du nouveau
logiciel financier (mai à décembre 2011 – ajustements en cours).
- Groupement ressources humaines – formation :
o adaptation des fiches de poste (février à décembre 2011) ;
o groupe de travail relatif à l’abandon de la procédure notation et au passage à
l’entretien professionnel (février 2012 à …).
- Service informatique : adaptation du système d’information par la mise en place d’un outil
collaboratif sur l’INTRANET du SDIS (septembre 2011 à mars 2012).
Le document « La nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne » ci-après constitue le
référentiel de ce projet.
Celui-ci pourra utilement être mis à la disposition d’autres SDIS afin de faciliter la mise en œuvre
de réformes visant dans un contexte budgétaire très contraint à renforcer la culture du résultat.
La plupart des SDIS sont aujourd’hui concernés par cette problématique prégnante, ce qui a
d’ailleurs conduit l’ENSOSP à retenir sur les dernières années de nombreux sujets de mémoire des
formations aux emplois de direction dans ce domaine. A ce titre, pour l’année 2012 un groupe de
stagiaires de la formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement a pour objet d’étudier la
possibilité de : « Construire le budget du SDIS 2B sous un mode missions, programmes, actions et
donner un nouvel éclairage aux politiques conduites ».
Ce sujet très en lien avec le projet innovant du SDIS de la Mayenne, va conduire ce groupe à
rencontrer notre encadrement dans les tous prochains jours.
7
de la Mayenne
LA NOUVELLE
G
OUVERNANCE
du SDIS
de la Mayenne
Cap sur les résultats…
8
SOMMAIRE
L’objet - Quel est le projet ?
I
1
2
3
4
5
–
–
–
–
–
II
9
Identifier le projet
Sujet
Domaine du projet
Signification
Nom de Baptême
Les motifs - Pourquoi ce projet ?
10
2 - Un besoin de cohérence renforcée entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle
III
Les objectifs - Pour faire quoi ?
11
1 - Les enjeux et les objectifs induits du projet de gouvernance du sdis53
IV
La méthode et les ressources - Comment et avec quels moyens ?
12
1- Résumé du processus de la nouvelle gouvernance du SDIS 53
2 - L’arborescence missions / programmes / actions : nouveau cadre d’élaboration et de présentation
3 - Les 3 clés pour aborder la démarche
4 - La démarche et les outils de définition des stratégies
5 – L’adaptation des documents budgétaires et des outils de pilotage
6 - Adapter l’organisation à la nouvelle gouvernance
7 - Le pilotage des programmes : tableaux de bord
8 - La palette des outils de la gestion publique territoriale
9 - La démarche qualité :
V
Le timing - Sur quelle période ?
25
VI
Les rôles - Qui fait quoi ?
26
VII Les résistances - Quelles sont les menaces et faiblesses ?
28
VIII L’évaluation et les ajustements apres analyse
28
IX
La communication - Quoi dire, comment, vers qui, par qui ?
28
D OCUMENTS A NNEXES
Annexe 1 – Arborescence Missions-Programmes-Actions
Annexe 2 – Exemples de fiches Programme
Annexe 3 – Processus budgétaire
Annexe 4 – Maquette de suivi budgétaire
Annexe 5 – Exemples de fiches de poste
Annexe 6 – Mise en ligne sur INTRANET (captures d’écrans)
29
30
33
34
40
52
9
I - L’OBJET
QUEL EST LE PROJET ?
1 – I DENTIFIER LE PROJET
Il s’agit d’un projet initié par le Directeur départemental du SDIS et concernant l’organisation du SDIS
de la Mayenne.
Il a reçu l’approbation du Président du conseil d’administration.
2 – S UJET
Le projet consiste à moderniser la gestion du SDIS en renforçant :
la fonction démocratique des élus,
le sens de l’action des services,
la performance globale de l’établissement.
3 – D OMAINE DU PROJET
Le projet concerne les domaines du management et de l’organisation administrative et financière.
Il nécessite une communication adaptée vers l’ensemble des agents concernés mais aussi à
destination des élus du CASDIS.
Le projet implique dès le début l’ensemble du personnel et a fait l’objet de réunions d’information
auprès de tous les agents de la direction et des trois groupements territoriaux ainsi que de l’ensemble
des 49 chefs de centre, dès le début de l’année 2011.
Il figure à la liste des objectifs 2011 pour un début d’application prévue en 2012.
4 – S IGNIFICATION
Il s’agit d’un projet d’organisation administrative et financière issu des orientations de la loi organique
relative aux lois de finances (LOLF) et de la réforme générale des politiques publiques de l’Etat
(RGPP).
Il s’inspire largement du projet mis en place au sein du département de la Mayenne à l’initiative de
son Président Jean ARTHUIS et de son ancien directeur général des services, Serge HUTEAU.
Il privilégie une culture budgétaire orientée sur les résultats plutôt que sur les moyens.
5 – N OM DE B APTÊME
La nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne : un système global de management au
service des résultats.
10
II - LES MOTIFS
POURQUOI CE PROJET ?
1 - U NE FONCTION DÉMOCRATIQUE À RENFORCER
•
-
Le rôle des élus :
Un constat : la dimension trop technique de la décision.
Un objectif : une responsabilisation des élus dans la définition des priorités.
•
Les politiques publiques :
Un constat : une présentation trop comptable des documents budgétaires et des rapports au
conseil d’administration.
–
Des rapports hétérogènes dans la forme.
–
Des rapports hétérogènes dans le contenu.
–
–
–
–
Un objectif : améliorer la lisibilité des documents budgétaires :
Une présentation du DOB (débat d’orientation budgétaire) par mission.
Un rapport BP (budget primitif) par programme.
Un rapport CA (compte administratif) par programme.
Une présentation homogène des documents budgétaires.
2 - U N BESOIN DE COHÉRENCE RENFORCÉE ENTRE GESTION STRATÉGIQUE ET «
OPÉRATIONNELLE
»
Les enjeux de sécurité civile et de protection du territoire appellent un arbitrage politique sur les
objectifs (gestion stratégique).
La mise en œuvre des actions qui découlent de la stratégie relève de l’administration
(gestion dite « opérationnelle »).
L’articulation entre la stratégie et la mise en œuvre relève de la fonction de cadre territorial
(gestion stratégico-opérationnelle).
Le rôle des élus constitue un enjeu majeur pour la nouvelle gestion publique locale.
La définition des priorités et des objectifs par le développement d’une approche prospective, les
arbitrages budgétaires par le développement d’une approche globale, et le pilotage des politiques par
le développement de la responsabilité politique constituent des principes incontournables de ce projet.
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III - LES OBJECTIFS
POUR FAIRE QUOI ?
1 - L ES ENJEUX ET LES OBJECTIFS INDUITS DU PROJET DE GOUVERNANCE
1La sécurité des mayennais, la satisfaction de leurs besoins et attentes (en tant que citoyen,
usager et contribuable)
=> ajuster la politique publique de sécurité civile aux besoins prioritaires, et la traduire en objectifs
(résultats moyens) débattus, mesurés et évalués.
2Pour les élus, plus de lisibilité, de pouvoir de décision, de contrôle, plus de responsabilité
=> présenter des informations plus utiles et lisibles, renforcer la concertation et le débat dans
l’élaboration de la politique publique de sécurité civile.
3Pour les agents : plus de visibilité, de renforcement du sens du travail, de perspective
et de reconnaissance, une revalorisation du service public
=> clarifier davantage les objectifs, identifier plus finement les contributions et faciliter les relations
entre les élus et les services.
2 - A MÉLIORER LA PERFORMANCE DE L ’ ACTION DU SDIS
La pertinence de l’action : les orientations stratégiques doivent tenir compte des enjeux de
développement du territoire et de l’évolution des risques et du contexte.
Le sens de l’action : des objectifs sont fixés pour chaque programme.
Le suivi de l’action : des outils de pilotage sont mis en place pour évaluer les résultats et permettre
les éventuels ajustements.
L’efficacité de l’action : la démarche de performance est déclinée jusqu’aux agents et intègre une
nouvelle procédure d’évaluation annuelle.
La performance est avant tout une performance externe. Elle a une capacité à influer sur
l’environnement par une démarche stratégique et prospective.
Les différents horizons temporels de la performance sont :
le moyen et long terme pour l’efficacité socio-économique.
le court ou moyen terme pour la qualité de service.
le court terme pour l’efficience.
La performance externe est liée à la performance interne. Elle nécessite une organisation au service
de la stratégie, un organigramme, la mise en place de procédures et processus, et d’un management
qui mobilise sur la finalité externe.
LA BOUCLE DU MANAGEMENT : « LE MANAGEMENT DOIT MOBILISER SUR LES FINALITES » (SERGE HUTEAU)
12
IV - LA METHODE ET LES RESSOURCES COMMENT ET AVEC QUELS MOYENS ?
1- R ÉSUMÉ DU PROCESSUS DE LA NOUVELLE GOUVERNANCE DU SDIS 53
•
•
Un nouveau cadre d’élaboration et de
présentation des politiques publiques
4 Missions
13 programmes
Objectifs
Actions
€
2 missions
de
politiques
publiques,
•
de mise en
œuvre des
politiques
publiques
identifiant
les objectifs,
1 mission
« ressources » les actions
envisagées,
les moyens
1 mission
« coordination consentis,
les modalités
et démarche
de mesure
qualité »
Un nouveau dispositif d’évaluation et
de reconnaissance
• de nouvelles modalités d’évaluation
• une réforme à venir du régime
indemnitaire (future PFR : prime de fonction
et de résultat ou PIC : prime d’intéressement
collectif
•
Une organisation ajustée
• un nouveau positionnement
de la fonction politique.
Une procédure budgétaire complétée : 4 temps répartis dans l’année
• Fixer les grandes orientations budgétaires
• Voter le budget
• Piloter et ajuster le budget
• Évaluer les résultats obtenus
• une adaptation du mode
d’organisation et de fonctionnement
des services
• une reconnaissance de
l’implication des agents
Missions
Programmes
Actions
Directeurs
Groupements
Réunions de
direction, de
groupement
Responsable de programme
Responsable de mission
Les services
produisent
de bord de
suivi
Les services
rédigent les
projets
annuels de
performance
2 - L’ ARBORESCENCE MISSIONS / PROGRAMMES / ACTIONS : NOUVEAU CADRE D ’ ÉLABORATION ET DE
PRÉSENTATION
Gérer un budget, cela signifie prendre des décisions et faire des choix : Quels objectifs poursuit-on ?
Dans quel domaine investir ? Quelles dépenses privilégier ?
Dans le cadre de la gouvernance, le budget n’est plus présenté par nature de dépenses
(fonctionnement, investissement, chapitres et articles budgétaires…) mais par politiques publiques
(évaluation et prévention des risques de sécurité civile, planification, opérations de secours, …)
désormais appelées missions, afin de mieux décider des crédits affectés à chaque politique publique,
dans un objectif de résultats et non plus seulement de moyens.
Auparavant les deux approches – budgétaire et politique publique – étaient largement dissociées.
Désormais, le SDIS définit d’abord ses missions et ses objectifs, puis décide des crédits à y consacrer.
L’action du SDIS est suivie et évaluée, grâce à des indicateurs concrets et un rapport annuel de
performance réalisé par mission et programme.
4 MISSIONS et 13 PROGRAMMES sont ainsi définis pour le SDIS (Cf. annexe 1).
13
La mission comprend un ensemble de programmes concourant à une politique publique
prédéfinie. Elle répond à un enjeu majeur. Elle est fixée au regard des obligations de l’établissement
et des priorités fixées par le CASDIS et le Préfet. Les missions sont indépendantes les unes des autres.
La mission correspond au niveau de vote du budget et par conséquent au niveau de responsabilité
politique.
Le programme est le niveau auquel s’élabore une stratégie où s’exprime une volonté
d’action. Il comprend plusieurs actions. Il regroupe un ensemble de crédits destinés à mettre en
œuvre les actions. Le programme est le niveau de spécialisation des crédits, le niveau de coproduction
des politiques publiques, le niveau d’expression des différents types d’objectifs, et le niveau de
pilotage de l’action
L’action est la composante des programmes.
La gestion de la performance se distingue de la gestion budgétaire.
La gestion budgétaire et la gestion de la performance se rejoignent … à long terme.
LA NOUVELLE ARCHITECTURE DU BUDGET DU SDIS 53
Mission
Débat et vote au CASDIS
1
Programme
Programme
11
Action
12
Action
121
Débat et vote au CASDIS
et/ou Bureau
Exécution
Programme
13
Action
122
Action
123
Gestion
124
3 - L ES 3 CLÉS POUR ABORDER LA DÉMARCHE
1BIEN COMPRENDRE LA NOTION DE PERFORMANCE :
La performance, consiste à atteindre les résultats attendus en utilisant au mieux les ressources
(performance = efficacité + efficience).
2APPLIQUER LE CONCEPT D’OBJECTIF
L’objectif est un but, un résultat à atteindre, sans être une tâche à accomplir. Il existe trois grandes
natures d’objectifs :
Objectifs d’efficacité socio-économiques (dimension sociale, sécurité, aménagementattractivité du territoire, environnementale, qualité de vie) : exprimant l’engagement de réponse aux
attentes des citoyens, de l’Etat et des collectivités partenaires (CG, communes, EPCI). Ils
correspondent à l’impact de ce que fait le SDIS et non directement ce qu’il fait. Ces objectifs
traduisent plus particulièrement la recherche de l’intérêt général.
Objectifs de qualité de service (internes et externes) prenant en compte les attentes de
l’usager du service public.
Objectifs d’efficience de la gestion intégrant les exigences du contribuable
(consommation, coût par bénéficiaire, projet, dossier).
L’objectif stratégique s’exprime au regard :
d’une finalité, d’un enjeu politique,
par une nature d’objectif,
par un niveau de résultat.
L’objectif se mesure par un ou des indicateurs et une ou des valeurs.
L’objectif stratégique se déploie en objectifs opérationnels.
14
Exemple :
Composantes de l’objectif
Finalité, enjeu politique ou stratégique
Nature de l’objectif
Le niveau de résultat attendu
L’indicateur
Objectifs opérationnels
Formulation correspondante
Secourir toujours mieux sur tout le territoire
départemental
Proximité du service
Couvrir 95% des interventions en 15
minutes
Ratio des interventions en moins de 15
minutes / secteur
Développer la disponibilité des SPV en
journée.
Doter un CIS d’un engin de secours
complémentaire…
Les objectifs permanents rendent compte des engagements permanents, normaux du SDIS dans
un domaine d’intervention, programme…, au regard :
– De la finalité
– Des attentes des parties prenantes (Etat et collectivités partenaires, usagers,
citoyens-contribuables)
– Des choix politiques et notamment des orientations du SDACR.

Les objectifs permanents sont inscrits dans la « fiche programme ».
Les objectifs de progrès traduisent les engagements spécifiques de la collectivité au regard :
– Du contexte
– Des éléments de prospective
– Des choix politiques ou stratégiques

Les objectifs de progrès sont inscrits dans la « fiche projet annuel de performance
PAP » dans la rubrique « objectifs prioritaires ».
3-
ENVISAGER OBJECTIFS ET PERFORMANCE DANS LA PERSPECTIVE DE RESPONSABILITE
Une performance, des objectifs qui engagent :
L’Etablissement : le CASDIS, le Président, le
Préfet
Le bureau et les vice-Présidents par délégation
Le directeur, le CODIR, les chefs de
service /bureau, les cadres
Les agents
Débat politique
Concertation, objectifs stratégiques
Dialogue de gestion, objectifs opérationnels
Dialogue de gestion, normes d’activités
15
4 - L A DÉMARCHE ET LES OUTILS DE DÉFINITION DES STRATÉGIES
1-
Phase de configuration des programmes : établir la fiche programme.
2Prise en compte des orientations et choix politiques, des éléments de contexte et de prospective
du programme (à l’aide du diagnostic établi avec la grille de « swot »).
3Phase d’orientation stratégique : déterminer les objectifs stratégiques et préparer les fiches PAP
(plan annuel de performance) ; (juin à septembre de chaque année).
4Phase de préparation budgétaire : actualisation annuelle dans le cadre de la préparation
budgétaire (septembre à novembre de chaque année).
Processus d’élaboration des objectifs stratégiques
Finalité du
programme
Objectifs
permanents I
•
•
•
•
•
•
•
Éléments d’
environnement
Attentes
des « parties
prenantes »
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s
Objectifs
Diagnostic
Prise
Mise
prioritaires
en compte
des éléments Enjeux au point
de contexte
de
de la
et de
progrès stratégie
prospective
+
d’intervention
•Risques
•Opportunités
Valeurs
cibles
• >70 %
• < 3%
•…
•
•
•
Actions
Actions
Budget
Fiche programme
Projet annuel de performance
16
LA FICHE PROGRAMME (CF. EXEMPLES DE FICHE PROGRAMME EN ANNEXE 2)
LA FICHE «
PROJET ANNUEL DE PERFORMANCE
(PAP) » :
17
LA TERMINOLOGIE
Diagnostic : synthèse hiérarchisée de l’analyse des points forts et points faibles du programme,
confrontés aux évolutions extérieures mettant en évidence les causes majeures des difficultés ou les
facteurs de réussite pour s’ajuster aux défis (Cf. grille de SWOT ci-après).
Enjeux : formulation des raisons (gains attendus) qui pourraient inviter à changer de façon de faire.
Objectifs prioritaires ou stratégiques : les objectifs déduits de la confrontation des objectifs
permanents (fiche programme), des enjeux et des orientations politiques (choix des élus); l’objectif
prioritaire indique le sens de l’amélioration ou du progrès souhaité par les autorités. La formulation de
l’objectif est complétée par l’énoncé du résultat attendu.
Résultats attendus : pour un objectif déterminé, spécification de la situation attendue à l’échéance.
Indicateurs et valeurs cibles : taux, ratio,…
LA REALISATION DU DIAGNOSTIC A L’AIDE DE LA GRILLE DE SWOT :
:
Les forces et faiblesses internes
Une interrogation qui porte :
sur les bénéficiaires directs (les usagers, avec une préoccupation de satisfaction et de
pertinence des prestations et services), indirects (par exemple les collectivités et services partenaires,
au regard des effets induits en matière de développement du territoire, de citoyenneté…),
sur les acteurs en présence, les élus, les autres collectivités, les organismes intervenant sur le
domaine étudié, les acteurs potentiels (acteurs qui œuvrent actuellement dans un autre domaine que
celui étudié), la convergence / divergence des actions,
sur la collectivité elle-même, ses domaines de compétences, la pertinence, l’efficacité,
l’efficience, la qualité du service et l’impact des actions engagées, les compétences et expertises
internes, ses moyens et ses marges de manœuvre.
Une interrogation sous la forme :
du niveau d’expertise et de compétence de chacun,
de pertinence, d’efficacité, d’efficience, de qualité de service et d’impact des actions conduites.
18
Les opportunités et menaces externes
Une interrogation qui porte :
sur les évolutions législatives et réglementaires, européennes, nationales,
sur les évolutions démographiques, l’évolution et la composition de la population, l’évolution des
populations-cibles,
sur les évolutions économiques, nationales, locales,
sur l’évolution du secteur d’activité étudié, le nombre et le rôle des acteurs en présence, les
politiques et les stratégies des collectivités en présence,
sur l’évolution de la collectivité, les orientations et les nouvelles politiques pouvant avoir un
impact sur le domaine étudié, l’évolution des finances et les marges de manœuvre, l’évolution
qualitative et quantitative des effectifs.
Une interrogation sous la forme :
des synergies à développer,
des secteurs à investir,
des contraintes à prendre en compte.
5 – L’ ADAPTATION DES DOCUMENTS BUDGÉTAIRES ET DES OUTILS DE PILOTAGE
1-
UN DEBAT D’ORIENTATIONS BUDGETAIRES ORGANISE PAR MISSION
• Le rapport d’introduction :
Le contexte.
Le « discours de politique générale ».
• Un rapport par mission :
Les finalités d’intérêt général de la mission.
Le contexte et les perspectives N+1.
Les priorités N+1.
Les priorités par programme : orientations, pistes d’économie, mesures d’amélioration.
Les propositions budgétaires.
Autorisations de programme (AP), crédits de paiement (CP), AP restants à financer.
Les recettes.
Les autres ressources de la mission.
La quote-part des programmes supports.
L’anticipation du DOB : des arbitrages dès juillet.
2-
UN BUDGET «
VOTE
» PAR PROGRAMME
• La synthèse du programme :
Les finalités d’intérêt général du programme.
Les éléments de contexte.
Les axes de progrès.
Les objectifs de l’exercice.
Les propositions budgétaires (les AP, les CP, les AP restants à financer, les recettes).
Les autres ressources du programme (ventilation analytique des programmes supports).
Les actions proposées (une fiche par action).
3-
UNE REVALORISATION DU COMPTE ADMINISTRATIF
•
-
Un rapport par programme (Rapport Annuel de Performance : RAP) :
Les finalités du programme.
Le taux de consommation.
Le taux d’évolution.
Les actions.
Commentaire sur les réalisations.
Les résultats.
•
Un rapport d’activité qui découle du compte administratif.
19
Un schéma résume le processus budgétaire en annexe 3. De plus, dans le cadre de l’acquisition du
nouveau logiciel de gestion financière opérationnel fin 2011, un paramétrage spécifique a été mis en
place afin de prendre en compte cette dimension « gouvernance ».
Cette application prévoit donc une gestion et une analyse financière selon 5 axes distincts.
De même, les documents de préparation et de suivi budgétaire ont été adaptés à ce nouveau
référentiel de manière à permettre à chaque responsable de mission et de programme d’avoir en
temps réel une vision globale des ressources financières dont il doit assurer la gestion (Cf. annexe 4).
6 - A DAPTER L ’ ORGANISATION À LA NOUVELLE GOUVERNANCE
L’organisation est au service de la stratégie. Elle doit garantir une responsabilisation politique sur les
missions et programmes ainsi qu’une adéquation entre organisation administrative et priorités de
politique publique.
UNE ADAPTATION DU ROLE DU BUREAU DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES VICE-PRESIDENTS :
La stratégie des programmes des missions 1 (évaluation et prévention des risques de sécurité civile,
planification) et 2 (opérations de secours) est validée par le Président et le Préfet avec avis du Bureau.
La stratégie des programmes des missions 3 (ressources) et 4 (coordination et démarche qualité) est
validée par le Président ou un vice-Président selon les délégations de pouvoir attribuées.
Des comités de pilotage (COPIL) ou commissions d’étude présidés par les vice-Présidents sont
constitués pour suivre les programmes. Ces comités et commissions doivent se concentrer sur la
stratégie.
20
UNE ADAPTATION DE L’ORGANISATION ET DU FONCTIONNEMENT DES SERVICES
L’organigramme, la définition des procédures et processus nécessitent des adaptations à la nouvelle
gouvernance mise en place. De nouvelles responsabilités transversales sont confiées au directeur
départemental adjoint, au directeur administratif et financier et au chef de groupement opération,
notamment au niveau des missions. Ce sont eux qui rédigent les rapports DOB et assurent la
coordination des réunions des commissions d’étude ou comités. Ils ont un rôle accru dans le
management stratégique.
Les autres chefs de groupement fonctionnel et certains chefs de services sont responsables de
programme. Ils sont à ce titre les interlocuteurs des présidents de commission d’étude ou de comité.
Ils assurent une fonction transversale, sont les animateurs des réflexions par programme et les
rédacteurs des rapports liés au Budget Primitif.
Tous les agents du SDIS sont concernés par cette organisation. Ainsi le modèle de fiche de poste
(Cf. annexe 5) a été adapté et intègre désormais une fiche spécifique relative au rôle de chacun dans
les différents programmes et missions de la gouvernance (responsable, acteur, contributeur…).
Celle-ci doit permettre de décliner de manière cohérente la définition d’objectifs à tous les niveaux de
notre établissement.
Elle permettra dans un second temps (perspective fin 2012) de substituer la procédure d’entretien
professionnel à la traditionnelle notation annuelle. De plus, cette fiche spécifique doit pouvoir nous
permettre d’affiner les coûts indirects (masse salariale) consacrés aux différents programmes et
missions.
21
Missions /
programmes
1- L’évaluation et la
prévention des risques
de sécurité civile, la
planification
1.1 La prévention et
l’expertise de sécurité
civile
1.2 La planification et la
préparation des
interventions
Responsable
politique
Président
(bureau)
Préfet
Commission
d’étude
« Mission 1 »
présidé par un
vice-Président
Responsable
mission
DDA et chef
GOPS
Chef GOPS
2- Les Opérations de
secours
2.2 L’organisation de la
réponse opérationnelle
Président
(bureau)
Préfet
« Mission 2 »
présidée par
une vicePrésident
COPIL
volontariat
COPIL
immobilier
DDA et chef
GOPS
Chef SOPS
« Mission 3 »
présidée par
le 1ère vicePrésident
3- Les Ressources
3.2 Gestion mobilière et
immobilière
3.3 Gestion des
ressources humaines
Président
1er vicePrésident
2ème vicePrésident
(pats spp)
et 3ème vicePrésident
(spv)
Chef GAF
COPIL
immobilier
DAF
COPIL
volontariat
Chef GTI
Chef GRHF
« Mission 4 »
présidée par
un vicePrésident
4- La coordination et
la démarche qualité
4.1 Politique de santé et
de sécurité au travail
2ème vicePrésident
4.2 Système
d’information
4.3 Communication
1er vicePrésident
4.4 Contrôle interne,
évaluation, coordination
Chef
GDIR/GOPS
Chef GOPS
2.3 La gestion de l’alerte
et la coordination
opérationnelle
3.1 Gestion
administrative, juridique
et financière
Chefs
PRV/PRS
Chef PRS
1.3 Le SDACR
2.1 Le dimensionnement
des moyens
opérationnels
Responsable
programme
Chef G3SM +
chargé de
mission SST
CHS
DDA
Chef SINF
Président
Chef SCOM
Président
Chef GDIR
22
LES ATTRIBUTIONS MANAGERIALES DES CADRES
Nature de la
spécialisation
Coordination des domaines
d'activité stratégiques
Domaine d'activité
stratégique
Les quatre domaines de
responsabilité du manager
Niveau hiérarchique
Objectifs
direction
Ressources
Cadres du
CODIR
service
bureau
Activité
Hommes
Cadres
d'autorité
groupement
Modalité/domaine
d'action
Organisation
Cadres
intermédiaires
Cadres de
proximité
Objectifs
Organisation
Hommes
Ressources
Adapter
l’organisation à la
stratégie.
Développer
un
dispositif
d’échange et de
régulation.
Définir les règles
et procédures de
fonctionnement.
Développer
une
culture interne.
Développer
le
personnel
d’encadrement.
Assurer l’interface
entre les élus et
l’administration.
Veiller
au
respect
des
grands
équilibres.
Cadres
d’autorité
(DDSIS,
DDA,
DAF, GOPS)
Mettre en place une
veille de connaissance
des
besoins
du
territoire.
Proposer une stratégie.
Prioriser et planifier.
Lancer les actions et les
projets.
Coordonner
l’avancement
des
actions et des projets.
Evaluer les politiques et
les
projets
mis
en
œuvre.
Cadres
du
CODIR et cadres
intermédiaires
(Chefs
de
groupement et
chefs
de
service)
Définition des objectifs
du
service
ou
du
groupement.
Planification et suivi de
l’activité du service ou
groupement.
Conception
et
présentation
de
propositions d’actions.
Lancement des actions
et
des
projets
du
service.
Coordination
de
l’avancement
des
actions et des projets du
service.
Evaluation des actions
et
des
projets
du
service.
Assurer la mise en
œuvre des règles
et procédures de
fonctionnement de
la collectivité.
Définir des règles
de fonctionnement
spécifiques
au
service
ou
au
groupement.
Accompagnement
individualisé des
collaborateurs.
Elaboration, mise
en œuvre et suivi
du
plan
de
formation
du
service.
Evaluation
des
collaborateurs.
Préparation,
engagement,
exécution
et
suivi du budget
délégué
au
service ou en
groupement.
Evaluation des
besoins
en
ressources
matérielles.
Assurer
les
relations avec
les prestataires
internes
et
externes.
23
Cadres
proximité
(chefs
bureau)
Cadres
spécialisés
(chargés
mission)
de
de
Participation
à
la
définition des objectifs
du bureau.
Planification et suivi de
l’activité du bureau.
Coordination
des
activités du bureau.
Suivi
d’activité
du
bureau.
de
Assurer la mise
en œuvre des
règles
et
procédures.
Accompagnement
individualisé des
collaborateurs.
Participation
à
l’élaboration,
la
mise en œuvre et
au suivi du plan
de formation du
bureau.
Evaluation
des
collaborateurs.
Préparation,
engagement,
exécution
et
suivi du budget
délégué
du
bureau.
Spécialistes d’un de ces domaines.
Dimension stratégique importante de la mission (en termes d’enjeux managériaux,
budgétaires, pour le territoire ou politiques).
Réalisation d’études…
Conseil aux élus, au comité de direction, aux services, …
7 - L E PILOTAGE DES PROGRAMMES : TABLEAUX DE BORD
Programme :
Mission :
Finalité d’intérêt général du programme :
Actions du programme :
Objectifs du programme :
-Objectif 1
-Objectif 2
Résultats :
-Indicateur 1
-Indicateur 2
-Indicateur 3
Suivi budgétaire :
Consommations indirectes :
Suivi d’activité :
Efficience :
Commentaire :
24
Le pilotage doit s’appuyer sur des revues périodiques d’activité et de gestion construit sur la base de 5
grands chapitres :
le suivi de projet
le suivi financier
le suivi RH
le suivi « métier »
le suivi qualité.
Les tableaux de bord sont de deux ordres :
stratégiques : par programme.
de gestion : par groupement.
L’INTRANET du SDIS comporte dans sa partie INTRANET « bleu » à destination des services, un
domaine permettant le travail collaboratif sur les fiches de programme, les projets annuels de
performance ainsi qu’un accès à la base documentaire utile dans l’accompagnement de ce projet
(lien : Gouvernance (INTRANET bleu) – Cf. annexe 6).
8 - L A PALETTE DES OUTILS DE LA GESTION PUBLIQUE TERRITORIALE
9 - L A DÉMARCHE QUALITÉ :
La roue de DEMING couplée à une approche holistique ou globaliste : l’amélioration continue et le
management agile basé sur la participation des personnels et le développement de leur motivation et
de leur interaction constituent des valeurs essentielles de ce projet.
P : Planifier (formuler des objectifs, définir des moyens…)
D : Dérouler (former et mettre en œuvre)
C : Contrôler (contrôle et audit)
A : Améliorer (corriger pour améliorer)
25
10 – L ES VALEURS DU MANAGEMENT
Les sept principes de la responsabilité sociétale (Cf. article 4 de la norme ISO 26000) :
Redevabilité, terme à prendre au sens de « rendre-compte » à ses parties prenantes.
Transparence.
Comportement éthique.
Reconnaissance des intérêts des parties prenantes.
Respect du principe de légalité.
Prise en compte des normes internationales de comportement.
Respect des droits de l’homme : notamment l’identification de la responsabilité sociétale du
SDIS et l’identification des parties prenantes.
V - LE TIMING
L E CALENDRIER
SUR QUELLE PERIODE ?
DE LA DEMARCHE
«
NOUVELLE GOUVERNANCE DU
SDIS DE LA M AYENNE »
LES ETAPES DU PROJET DE GOUVERNANCE
1.
Formulation des priorités de politique publique :
Définition des missions structurant la politique du SDIS et de leurs finalités.
Définition des programmes, des enjeux et des objectifs permanents (natures d’objectifs) soutenant la
mise en œuvre des missions.
2.
Élaboration des stratégies de programme :
Définition des objectifs stratégiques : priorités et résultats attendus au regard du contexte actuel et
futur :
Élaboration des actions par programme : modalités de réalisation des objectifs.
Déclinaison des actions en activités.
26
3.
Adaptation de l’organisation et des modes de fonctionnement à la mise en œuvre de la
démarche de performance :
Fonctionnement du conseil d’administration : le rôle du bureau et des vice-Présidents.
Organisation des services : ajustement des périmètres de responsabilité, des attributions et des
activités sur la nouvelle structure de fonctionnement.
4.
Déploiement de la gestion par objectifs à tous les niveaux de la collectivité :
La déclinaison des objectifs par programme en objectifs par service et par agent.
L’application de la logique de performance (objectifs et indicateurs de résultat, développement des
outils de suivi et de contrôle…).
5.
Une évolution du régime indemnitaire : vers une meilleure reconnaissance des fonctions et des
résultats.
VI - LES ROLES
QUI FAIT QUOI ?
L ES ACTEURS DE LA PROCÉDURE BUDGÉTAIRE
LE PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Le Président du Conseil d’Administration prépare et exécute les délibérations du conseil
d’administration, notamment sur le plan budgétaire. Il présente le budget au conseil d’administration.
Il est l’ordonnateur des dépenses du SDIS et prescrit l’exécution des recettes.
Il préside le bureau du conseil d’administration qui arbitre et établit les priorités suite à la prospective
budgétaire. Il signifie par lettre de cadrage, au plus tard en septembre, aux responsables de missions
et aux présidents de commission, les enveloppes budgétaires allouées à chacune des missions pour la
préparation du budget de l’exercice suivant.
LES ELUS DU CASDIS
Les élus sont présents à deux stades de la procédure budgétaire : l’examen des rapports en
commissions d’étude le cas échéant et le vote en séance du conseil d’administration.
Réunie périodiquement, la commission d’étude est en charge d’apprécier et de préparer les décisions
se rapportant à sa compétence, d'arbitrer les priorités et les objectifs dans le cadre de la préparation
des Projets annuels de performance (PAP), enfin d’examiner les rapports inscrits à l’ordre du jour des
sessions du conseil d’administration.
En outre, les vice-Présidents qui dirigent les commissions d’étude ont des responsabilités spécifiques
comme la programmation des dossiers et rapports en commission d’étude. Ils sont également en tant
que membres du bureau du conseil d’administration chargés notamment du contrôle interne et de la
coordination.
LE COMPTABLE DEPARTEMENTAL
Le comptable départemental a la responsabilité du recouvrement des créances du SDIS et du
paiement des dépenses justifiées selon les modalités fixées par le décret du 25 mars 2007 sur les
pièces justificatives de la dépense. Il veille aux délais de paiement et à la régularité des comptes.
Il agit sous sa responsabilité personnelle et pécuniaire. Les comptables sont les seuls qualifiés pour
manier les fonds publics des collectivités locales ; il est toutefois admis que des opérations puissent
être confiées à des régisseurs qui agissent sous le contrôle du comptable.
LES RESPONSABLES DE MISSION
Le responsable de mission fait le lien avec les élus en commission d’étude, coordonne les actions des
programmes relevant de la mission. Membre du Comité de Direction du SDIS (CODIR), il coordonne
l’élaboration des documents budgétaires et les réflexions stratégiques avec les responsables de
programme, ainsi que les dossiers et rapports rédigés par ceux-ci en vue des commissions d’étude. Il
programme les dossiers et rapports rédigés par les responsables de programme qui seront présentés
lors des commissions d’étude.
LES RESPONSABLES DE PROGRAMME
Le responsable de programme est un interlocuteur du président de commission et du coordonnateur
de mission. Il coordonne les réflexions stratégiques avec les agents de son service et/ou des agents
27
d’autres services et groupements. Il rédige les documents budgétaires relevant de son champ de
compétence. Il rend compte à son supérieur hiérarchique et au responsable de mission.
LE DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER (DAF)
Le DAF coordonne, sous l’autorité du directeur, la préparation, l’exécution et le suivi budgétaire. Il
prépare la prospective et propose une stratégie budgétaire. Il apporte son expertise en soutien aux
coordonnateurs de missions et responsables de programme et aux agents qui sont en charge des
activités financières et comptables au sein de la collectivité.
Un règlement financier élaboré par le DAF en étroite concertation avec l’ensemble des services du
SDIS précise les processus financiers.
LE SERVICE ADMINISTRATION GENERALE
Le service administration générale établit le calendrier des réunions du conseil d’administration. Il en
émet les convocations. Il contribue à préparer les réunions du conseil d’administration. Le service
administration générale rédige le relevé des décisions, les délibérations qui sont intégrées au recueil
des actes administratifs.
LE DIRECTEUR DEPARTEMENTAL ADJOINT (DDA)
Le DDA apporte conseil et assistance aux responsables de programme et de mission dans leur
préparation de rapports. Il est en charge de la préparation des rapports par programme et
accompagne, le cas échéant, les responsables de programme dans leur réflexion stratégique, la
définition des objectifs et des indicateurs. Le DDA contribue à développer des outils de suivi et de
pilotage destinés à étayer, par des indicateurs et de courtes analyses chiffrées, les rapports
budgétaires.
La démarche :
28
VII - LES RESISTANCES
QUELLES SONT LES MENACES ET FAIBLESSES ?
Comme dans tout projet majeur structurant, la mise en œuvre d’un tel système de Gouvernance
suscite des élans mais aussi des interrogations voire des résistances. Les techniques de conduite de
changement et notamment une pédagogie factuelle et participative permettent cependant de renforcer
l’adhésion au projet des parties prenantes, puis sa mise en œuvre et son développement.
Il est encore trop tôt pour évaluer les faiblesses du projet qui fera sans nul doute l’objet d’adaptations
fonctionnelles au fil du temps.
On peut noter cependant que, rendu public depuis maintenant près d’un an, le projet est globalement
bien accueilli et que les cadres ont montré une motivation certaine lors des différentes sessions de
type séminaire ou formation et ont activement participé à la rédaction des fiches programmes qui sont
pratiquement finalisées.
VIII - L’EVALUATION ET LES AJUSTEMENTS APRES ANALYSE
Pour que l’on puisse lui accorder une véritable valeur, la phase d’évaluation ne pourra intervenir
qu’après un cycle complet de mise en œuvre, soit après la clôture de l’exercice budgétaire en cours.
IX – LA COMMUNICATION ET LA FORMATION QUOI DIRE, COMMENT, VERS QUI,
PAR QUI ?
 1er trimestre 2011 : Une présentation du projet de gouvernance a été faite par le directeur à
l’ensemble des agents titulaires du SDIS, puis à l’ensemble des chefs de centre (4 réunions). Les
documents de synthèse sont consultables sur INTRANET.
 Novembre 2011 : Un séminaire / formation des 11 responsables de missions et programmes a été
organisé en partenariat avec 2 cadres experts en gouvernance du conseil général.
 1er trimestre 2012 : Le bilan des résultats 2011 et les objectifs 2012 classés par programme a été
présenté à l’ensemble des agents titulaires du SDIS, puis à l’ensemble des chefs de centre à l’occasion
de 4 réunions. Les documents de synthèse sont consultables sur INTRANET.
 Mars / avril 2012 : 4 journées de formation (une journée par mission) ont été consacrées à
l’explication de la méthodologie et des travaux en groupe concernant la rédaction des 13 fiches
programmes également consultables sur INTRANET.
 Un fil rouge relatif à la gouvernance sera désormais intégré dans les supports de communication
internes et externes du SDIS (mensuel « kiosque » et semestriel « le sapeur mayennais »).
29
DOCUMENTS ANNEXES
ANNEXE 1 – ARBORESCENCE MISSIONS / PROGRAMMES / ACTIONS
30
ANNEXE 2 – FICHE PROGRAMME (EXEMPLES)
FICHE PROGRAMME
1.3
Intitulé du programme
1
Mission de rattachement
Le SDACR
L’évaluation et la prévention des risques de
sécurité civile, la planification
Faire face aux risques au moyen d’un contrat départemental
d’objectifs de sécurité civile.
Finalité, raison d’être
Eléments d’environnement du programme
Contexte
Chiffres clés (indicateurs
de contexte)
Arrêté préfectoral après avis conforme du Conseil d’administration et avis du
Conseil général
Mise en cohérence avec le schéma régional d’organisation sanitaire (SROS).
Prospective stratégique.
Périodicité souhaitable de révision : tous les 5 ans.
Nombre de CIS.
Effectifs opérationnels journalier (de garde et d’astreinte) au niveau
départemental et par groupement.
Délais moyens de couverture et nombres moyens d’intervention par nature
de risques.
Parties prenantes
Leurs attentes
Réponse opérationnelle adaptée aux risques et au meilleur
coût. Réactivité par rapport aux risques et à la réponse.
Réponse efficace sur leur territoire.
Maintien de la proximité du service public (lien social …).
Réponse opérationnelle en cohérence avec les autres
services. Adaptabilité du SDIS aux risques et évolutions.
Equité pour les citoyens.
Ne pas s’exposer au risque judiciaire.
Elus
Etat (Préfet, ARS)
Réponse opérationnelle dans les meilleurs délais.
Population
Réponse opérationnelle avec les moyens et la formation
assurant une intervention en sécurité.
Partage d’informations (réseau).
Sapeurs-Pompiers
Les partenaires institutionnels
Les citoyens Ŕ usagers Ŕ chefs d’établissement
Le contribuable
Réponse efficace aux risques identifiés et à leurs demandes
Egalité de traitement (délai, moyens,…).
Réponse efficiente.
Objectifs permanents
Indicateurs de performance
Dresser l’inventaire des risques courants et particuliers
Fréquence d’actualisation.
Respecter les objectifs de couverture de ces risques
Taux de réponse dans les objectifs de délais.
Taux de recours à des moyens sapeurspompiers
extra-départementaux
(hors
convention d’assistance).
Actions du programme
1
Risques courants.
2
Risques particuliers.
3
Orientations.
31
FICHE PROGRAMME
Intitulé du programme
42
Systèmes d’information
Mission de rattachement
4
La coordination et la démarche de qualité
Mettre à disposition des technologies d’information et de
communication constituant un système sécurisé, évolutif et
collaboratif, adapté à la réalisation des missions du SDIS
Finalité, raison d’être
Eléments d’environnement du programme
Utilisateurs : cas spécifique des sapeurs-pompiers volontaires (horaires, hétérogénéité
des savoirs…).
Demande forte d’accès à distance (nomadisme).
Logiciels métiers administratifs en lien avec le système d’information opérationnel très
sécurisé et le système d’information géographique.
Contexte
Chiffres clés
(indicateurs de
contexte)
Nombre de postes PC.
Nombre de lignes tph/gsm/data.
Nombres de sites géographiques.
Nombre d’utilisateurs internes (spv + spp/pats).
Leurs attentes
Parties prenantes
Utilisateurs (spp/spv/pats)
(services)
Service informatique/transmission
Citoyens/et Usagers
Contribuables
Elus
Autres administrations (préfecture, cg,
état…)
Paierie
Employeurs spv
-
Facilité d’utilisation.
Fiabilité technique/réactivité de la maintenance.
Expertise technique.
Adaptabilité des moyens aux métiers.
Partage de l’information.
Autonomie des utilisateurs/Outils.
Mise à jour des informations par les services gestionnaires.
Définition des besoins des utilisateurs.
Sécurité du système d’information.
Continuité des réseaux (fournisseurs.)
Transparence / Accès à l’information.
Conseils / Prévention des risques.
Efficience = ratio coût/efficacité.
-
Efficience = ratio coût/efficacité.
Accéder à l’information (activités/résultats…) Ŕ
transparence.
Partage/collaboration (sig…).
Accéder à l’information.
Partage/collaboration.
-
Dématérialisation.
-
Accéder à l’information opérationnelle/activités.
32
Objectifs permanents
Indicateurs de performance
- Assurer la continuité, la fiabilité et la sécurité du
système d’information.
- Garantir la disponibilité, la qualité, la mise à jour,
l’accessibilité et le partage de l’information.
- Assurer un rôle d’expertise, de conseil
d’accompagnement auprès des utilisateurs.
et
- Temps d’indisponibilité (réseaux, serveurs, postes).
- Nombre de pannes/virus, attaques.
- % de redondances, inaccessibilité, non actualisation
d’informations.
- Indice de satisfaction des services.
- Développer
la convergence des éléments du
système d’information.
- % de convergence des applications de notre S.I.
- Garantir le meilleur rapport coût/services du S.I.
- Ratio coût global/résultats des autres objectifs.
Actions du programme
421
Matériels et outils bureautiques.
422
Applications « métiers ».
423
Système, réseaux et sécurité.
424
Télécommunications.
33
ANNEXE 3 – PROCESSUS BUDGETAIRE
Responsable de
mission
DAF
Responsable de
programme
DDSIS
Commissions ou
bureau
Bureau
Président
CASDIS
Préfet
Comptes
arrêtés
Rédaction
rapport CA et
RAP
par programme
Validation
rapports CA et
rédaction de la
synthèse par
mission
Validation rapports
CA
Etude et avis rapports
CA
Signature rapports CA
10/05
Réunion CASDIS
CA + RAP
16/05
Etude et avis
rapports CA + RAP
compte administratif (CA)
CA et RAP de l'année n-1
Arbitage prospective budgétaire +
cadrage des PAP
objectifs / priorités
Etude et avis
prospective
budgétaire
pluriannuelle
Réflexion PAP
Validation projets
PAP
Validation PAP
plan annuel de performance
Rédaction PAP
prospective pluriannuelle
Prospective
budgétaire
pluriannuelle
Etude et avis
projets PAP
???
Signature lettres
de cadrage
Rédaction
rapport DOB par
mission
Validation
rapports DOB
Rédaction
rapport BP par
programme
Examen et
propositions
d'arbitrage du BP
Etude et avis
rapports DOB
Signature
rapports DOB
Réunion casdis
DOB
15/10
Validation
rapports BP
Etude et avis
rapports DOB
21/10
07/11
décembre - janvier N
Validation rapports BP
Etude et avis
rapports BP
Signature
rapports BP
06/12
Réunion casdis
BP
Etude et avis
rapports BP
12/12
06/01
de février à juin N
Examen et
propositions
d'arbitrage du BS
Rédaction bilan
BS par
programme
Rédaction
rapports BS par
mission
Validation
rapports BS
Etude et avis
rapports BS
Signature
rapports BS
Etude et avis
rapports BS
Réunion casdis
10/05
16/05
17/06
budget supplémentaires - décisions modificatives
de septembre à novembre
Arbitrage
prospective
budgétaire + BP
+ lettres de
cadrage
débat d'orientations budgétaires
RDV avec
DAF/DDSIS sur
prospective
mission
budget primitif
de mai à septembre
17/06
34
ANNEXE 4 – MAQUETTES VOTE DU BP 2012 AVEC DETAIL DU PROGRAMME 32
BUDGET PRIMITIF 2012 - SECTION D'INVESTISSEMENT - DEPENSES
Crédits proposés par programme et par article budgétaire
Pour mémoire
BP 2011
Propositions
BP 2012
Mission 0 - Gestion comptable de l'établissement
011
012
021
042
198
275
1641
16441
13918
13931
NEUTRALISATION DES AMORTISSEMENTS
DEPOTS ET CAUTIONNEMENTS VERSES
EMPRUNTS EN EUROS
OPERATIONS AFFERENTES A L'EMPRUNT
REPRISE AUTRES SUBVENTIONS
REPRISE F.A.I. DES SDIS
30 000,00
2 500,00
380 000,00
410 000,00
276 000,00
76 000,00
30 000,00
7 000,00
400 000,00
471 250,00
390 000,00
65 000,00
Mission 1 - Prévention et évaluation des risques, planification
Programme 12 - Planification et préparation des interventions
S.I.G.
121
205
121
205
18 100,00
3 000,00
18 100,00
3 000,00
1 907 421,00
2 177 010,00
200 000,00
996 000,00
245 000,00
575 000,00
80 000,00
96 000,00
403 281,00
235 140,00
44 000,00
9 000,00
10 000,00
10 000,00
556 500,00
1 076 000,00
450 000,00
305 000,00
160 000,00
161 000,00
225 655,00
245 355,00
44 000,00
9 500,00
10 000,00
10 000,00
152 979,00
461 500,00
25 176,00
66 000,00
61 803,00
30 000,00
263 500,00
17 000,00
151 000,00
1 000,00
2 500,00
500,00
500,00
500,00
2 000,00
496 500,00
594 000,00
CONCESSIONS ET DROITS, BREVETS, LICENCES
Mission 2 - Les opérations de secours
Programme 21 - Dimensionnement des moyens opérationnels
casernements
211
véhicules
212
petit matériel
213
service santé
214
équipes
spécialisées
215
231312
CENTRES D'INCENDIE ET DE SECOURS
21561
MATERIEL MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS
215611
SECOURS A PERSONNE
21561
MATERIEL MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS
215612
INCENDIE
215613
OPERATIONS DIVERSES
215614
AUTRES VEHICULES
21562
MATERIEL NON MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS
21581
HABILLEMENT
21562
215681
CMIC
215682
PLONGEE
215683
SAUVETAGE DEBLAIEMENT
Programme 23 - La gestion de l'alerte et la coordination opérationnelle
connexion 15/18
alerte et
transmissions
231
233
21532
205
21531
2183
RESEAUX D'ALERTE
RESEAUX ET TRANSMISSIONS
MATERIEL INFORMATIQUE
Mission 3 - Les ressources
Programme 31 - Gestion administrative, juridique et financière
administration
marchés
312
313
2188
2033
AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES
FRAIS D'INSERTION
Programme 32 - Gestion mobilière et immobilière
infrastructures
service santé
mobilier bureau
321
324
326
2031
231311
231312
21568
2184
FRAIS D'ETUDES
BATIMENTS ADMINISTRATIFS
CENTRES D'INCENDIE ET DE SECOURS
AUTRE MATERIEL D'INCENDIE ET DE SECOURS
MATERIEL DE BUREAU ET MOBILIER
70 000,00
376 500,00
19 000,00
31 000,00
365 000,00
198 000,00
25 000,00
6 000,00
42 000,00
61 240,00
30 000,00
12 000,00
16 000,00
25 240,00
10 000,00
10 000,00
82 500,00
99 000,00
46 000,00
20 000,00
16 500,00
23 000,00
76 000,00
3 875 000,00
4 761 500,00
1 420 000,00
2 000 000,00
Programme 33 - Gestion des ressources humaines
formation
333
2128
21562
21568
21581
AUTRES AGENCEMENTS ET AMENAGEMENTS
HABILLEMENT
Mission 4 - Coordination et démarche qualité
Programme 42 - Systèmes d'information - transmissions
matériel inform.
appli " métiers"
réseau sécurité
421
422
423
2183
205
205
MATERIEL INFORMATIQUE
Total des dépenses d'Investissement
025
16449
OPERATIONS OPTION TIRAGE SUR LIGNE TRESORERIE
35
36
BUDGET PRIMITIF 2012 - SECTION DE FONCTIONNEMENT - DEPENSES
Pour mémoire
BP 2011
Propositions
BP 2012
variation
Mission 0 - Gestion comptable de l'établissement
011
022
055
6811
68111
68112
673
6711
DOTATION AUX AMORTISSEMENTS
INTERETS DES EMPRUNTS
INTERETS COURUS NON ECHUS
TITRES ANNULES SUR EXERCICES ANTERIEURS
INTERETS MORATOIRES
1 250 000,00
220 000,00
5 000,00
3 500,00
1 333 000,00
251 000,00
5 000,00
3 500,00
1 000,00
2 471 910,00
2 652 000,00
44 260,00
990 650,00
1 257 000,00
180 000,00
40 000,00
1 155 000,00
1 257 000,00
200 000,00
97 000,00
102 600,00
15 000,00
500,00
81 500,00
20 000,00
1 000,00
81 600,00
Mission 2 - Les opérations de secours
Programme 21 - Dimensionnement des moyens opérationnels
service santé
214
personnel (SPV)
volet opérationnel
216
64146
641411
641414
614414
INDEMNITES SPV
INDEMNITES SPV
INDEMNITES SPV
INDEMNITES SPV
-
SERVICE DE SANTE
INTERVENTIONS
ASTREINTES
GARDES
Programme 23 - La gestion de l'alerte et la coordination opérationnelle
coord interdépt
232
alerte et
transmissions
233
628781
6068
6156
SECOURS INTERDEPARTEMENTAUX
AUTRES MATIERES ET FOURNITURES
MAINTENANCE
7,29%
5,77%
Mission 3 - Les ressources
Programme 31 - Gestion administrative, juridique et financière
administration
311
comptabilité
312
marchés
313
affaires juridiques
contrats
314
60623
6064
6068
6156
61821
61828
6185
6232
6236
6238
6251
6261
6358
627
654
658
6231
6132
6135
614
616
6226
6227
6283
63513
65741
65742
ALIMENTATION
FOURNITURES ADMINISTRATIVES
MAINTENANCE
ABONNEMENTS
AUTRES SERVICE EXTERIEURS
FRAIS DE COLLOQUES ET SEMINAIRES
FETES ET CEREMONIES
CATALOGUES, IMPRIMES ET PUBLICATIONS
PUBLICATIONS DIVERSES
VOYAGES ET DEPLACEMENTS
FRAIS D'AFFRANCHISSEMENT
AUTRES DROITS
SERVICES BANCAIRES ET ASSIMILES
PERTES SUR CREANCES IRRECOUVRABLES
CHARGES DIVERSES DE GESTION COURANTE
ANNONCES ET INSERTIONS
LOCATIONS IMMOBILIERES
LOCATIONS MOBILIERES
CHARGES LOCATIVES ET DE COPROPRIETE
PRIMES D'ASSURANCE
HONORAIRES
FRAIS D'ACTES ET DE CONTENTIEUX
FRAIS DE NETTOYAGE DE LOCAUX
AUTRES IMPÔTS LOCAUX
SUBVENTION A L'UNION DEPARTEMENTALE
SUBVENTION AU COSEM
Programme 32 - Gestion mobilière et immobilière
bâtiments
321
véhicules
322
60611
606121
606122
60618
60621
60631
6068
61521
61522
6156
60622
61551
6355
EAU ET ASSAINISSEMENT
ELECTRICITE
GAZ
AUTRES FOURNITURES
COMBUSTIBLES
FOURNITURES D'ENTRETIEN
ENTRETIEN DES TERRAINS
ENTRETIEN DES BATIMENTS
MAINTENANCE
CARBURANTS
ENTRETIEN DU MATERIEL ROULANT
TAXES ET IMPOTS SUR LES VEHICULES
946 850,00
2 600,00
52 000,00
10 400,00
3 850,00
10 500,00
10 000,00
500,00
7 500,00
22 000,00
5 300,00
27 000,00
23 000,00
3 000,00
10,00
500,00
500,00
1 500,00
298 800,00
5 500,00
37 000,00
283 500,00
9 000,00
800,00
70 090,00
12 500,00
31 000,00
18 500,00
1 556 700,00
38 500,00
192 000,00
135 200,00
2 600,00
18 700,00
13 400,00
33 500,00
17 000,00
187 000,00
39 100,00
210 000,00
265 000,00
500,00
895 300,00 -5,44%
2 600,00
45 000,00
10 000,00
4 000,00
11 000,00
10 000,00
1 000,00
7 500,00
22 000,00
5 300,00
30 000,00
20 000,00
3 000,00
100,00
3 000,00
500,00
2 000,00
295 000,00
5 000,00
30 400,00
244 100,00
10 000,00
800,00
71 000,00
12 500,00
31 000,00
18 500,00
1 538 100,00 -1,19%
30 000,00
195 000,00
125 000,00
7 000,00
22 800,00
7 000,00
35 000,00
17 000,00
190 000,00
39 100,00
215 000,00
265 000,00
3 000,00
37
petit matériel
323
service santé
324
équipes spécial
325
60632
60636
6067
6068
61558
6156
6288
60661
60662
60668
6068
61558
6156
61558
FOURNITURES DE PETIT EQUIPEMENT
HABILLEMENT ET VETEMENTS DE TRAVAIL
PRODUITS D'INTERVENTION
ENTRETIEN DES BIENS MOBILIERS
MAINTENANCE
AUTRES SERVICES EXTERIEURS
MEDICAMENTS
VACCINS ET SERUMS
AUTRES PRODUITS PHARMACEUTIQUES
MAINTENANCE
Programme 33 - Gestion des ressources humaines
personnel (titulaire
et SPV)
volet administratif
331
formation
333
suivi médical
334
6218
6225
6232
628782
628783
628783
6331
6332
6336
6338
637
64111
64112
64113
64118
64131
641415
641416
64146
6451
6453
6454
64581
646
6472
6531
6534
6068
6135
6184
6188
61881
61882
6247
641412
641417
64145
64146
64146
6475
3 100,00
41 000,00
21 100,00
118 700,00
46 500,00
36 600,00
3 000,00
4 000,00
2 500,00
40 500,00
6 000,00
2 500,00
71 200,00
7 500,00
3 000,00
41 000,00
21 100,00
100 000,00
46 500,00
36 600,00
4 000,00
4 000,00
2 500,00
41 000,00
6 000,00
2 500,00
71 500,00
7 500,00
9 159 050,00
9 276 800,00
7 500,00
2 200,00
4 500,00
2 000,00
5 000,00
9 000,00
19 000,00
18 000,00
59 000,00
31 000,00
8 300,00
3 399 000,00
97 000,00
35 000,00
1 580 000,00
75 000,00
84 000,00
53 000,00
2 000,00
630 000,00
1 280 000,00
5 500,00
514 000,00
289 500,00
15 000,00
23 500,00
1 500,00
6 200,00
2 000,00
78 250,00
3 000,00
35 000,00
22 600,00
7 500,00
2 200,00
4 500,00
2 000,00
5 000,00
5 000,00
20 000,00
20 000,00
60 000,00
35 000,00
9 000,00
3 520 000,00
105 000,00
40 000,00
1 612 000,00
80 000,00
80 000,00
55 000,00
2 000,00
640 000,00
1 280 000,00
6 000,00
510 000,00
300 000,00
16 000,00
23 500,00
1 500,00
8 000,00
2 000,00
80 000,00
1 000,00
59 000,00
15 000,00
10 000,00
350 000,00
240 000,00
10 000,00
3 000,00
35 000,00
22 600,00
231 500,00
242 500,00
92 500,00
139 000,00
92 500,00
150 000,00
11 200,00
11 200,00
10 500,00
500,00
200,00
10 500,00
500,00
200,00
AUTRES PERSONNELS EXTERIEURS
INDEMNITE AU COMPTABLE
FETES ET CEREMONIES
REMBOURSEMENT DE FRAIS DE CONCOURS
REMBOURSEMENT DE FRAIS A DES TIERS
REMBOURSEMENT DE REMUNERATION
VERSEMENT TRANSPORT
COTISATION VERSEE AU FNAL
COTISATION CNFPT
AUTRES IMPOTS ET TAXES SUR REMUNERATION
AUTRES IMPOTS, TAXES ET VERSEMENTS
REMUNERATION PRINCIPALE
SUPPLEMENT FAMILIAL DE TRAITEMENT
NBI
AUTRES INDEMNITES
REMUNERATION DU PERSONNEL NON TITULAIRE
INDEMNITES SPV - TACHES TECHNICO ADMINISTRATIVES
INDEMNITES SPV - CHEFS DE C.I.S.
INDEMNITES SPV - SERVICE DE SANTE - MISSIONS ADMINIST.
COTISATIONS A L'U.R.S.S.A.F.
COTISATION AUX CAISSES DE RETRAITE
COTISATION AUX A.S.S.E.D.I.C.
CONTRIBUTION PFR
ALLOCATION DE VETERANCE ET DE FIDELITE
PRESTATIONS FAMILIALES DIRECTES
INDEMNITES AUX ELUS
COTISATION SECURITE SOCIALE
LOCATIONS MOBILIERES
VERSEMENT A DES ORGANISMES DE FORMATION
AUTRES FRAIS DIVERS
FRAIS DE REPAS
FRAIS D'HÉBERGEMENT
TRANSPORT COLLECTIF DU PERSONNEL
INDEMNITES SPV - FMPA ET MANŒUVRES INTER-CIS
INDEMNITES SPV - FORMATIONS
INDEMNITES SPV - VERSEMENT AUX EMPLOYEURS
INDEMNITES SPV - FMPA SERVICE DE SANTE
INDEMNITES SPV - VISITES MEDICALES
SUIVI MEDICAL DES AGENTS
58 500,00
15 000,00
7 000,00
386 000,00
296 000,00
1,29%
Mission 4 - Coordination et démarche qualité
Programme 42 - Systèmes d'information - transmissions
matériel inform
télécomm
421
424
6156
6262
MAINTENANCE
FRAIS DE TELECOMMUNICATIONS
Programme 43 - Communication
comm instit.
comm évènement.
comm interne
431
432
424
6236
61558
6238
CATALOGUES, IMPRIMES ET PUBLICATIONS
DIVERS
Total des dépenses de Fonctionnement
15 952 710,00
4,75%
16 312 000,00 2,25%
38
BUDGET PRIMITIF 2012 - SECTION DE FONCTIONNEMENT - RECETTES
Pour mémoire
BP 2011
Propositions
BP 2012
variation
Recettes non affectées
Remboursements et recettes propres
6419
708781
708782
708783
REMBOURSEMENTS SUR REMUNERATION DE PERSONNEL
REMBOURSEMENT LOYERS CAUTIONS ET CHARGES
REMBOURSEMENTS ORDURES MENAGERES
REMBOURSEMENT DE STAGES
Recettes liées aux interventions
70613
70614
70615
70616
708784
708785
ASSISTANCE TECHNIQUE
INTERVENTIONS SMUR
CARENCES AMBULANCES
INTERVENTIONS SUR AUTOROUTE
REMBOURSEMENT D'INTERVENTIONS
REMBOURSEMENT D'INTERVENTIONS (REQUISITIONS)
Autres recettes
751
752
7768
777
7788
REDEVANCES POUR CONCESSIONS, BREVETS ET LICENCES
REVENUS DES IMMEUBLES
NEUTRALISATION DES AMORTISSEMENTS
QUOTE PART DES SUBVENTIONS D'INVT TRANSFEREES
AUTRES PRODUITS EXCEPTIONNELS
Participations
7473
7474
7475
DEPARTEMENT
COMMUNES
GROUPEMENTS DE COMMUNES
Total des recettes de Fonctionnement
49 000,00
47 000,00
20 000,00
20 000,00
7 000,00
2 000,00
20 000,00
20 000,00
5 000,00
2 000,00
291 500,00
251 000,00
30 000,00
185 000,00
41 000,00
25 500,00
5 000,00
5 000,00
16 000,00
170 000,00
35 000,00
20 000,00
5 000,00
5 000,00
420 000,00
523 733,00
3 000,00
30 000,00
30 000,00
352 000,00
5 000,00
3 000,00
30 000,00
30 000,00
455 000,00
5 733,00
15 192 210,00
15 490 267,00
7 958 610,00
1 448 653,00
5 784 947,00
8 117 782,00
1 476 467,00
5 896 018,00
2,00%
1,92%
1,92%
15 952 710,00
16 312 000,00
2,25%
-4,08%
-13,89%
24,70%
39
BP 2012 - Détails des crédits du Programme 32
DEPENSES FONCTIONNEMENT
action
321
321
321
321
321
321
321
321
321
321
total 321
322
322
322
322
322
total 322
323
323
323
323
323
323
323
323
323
323
323
total 323
324
324
324
324
324
324
324
total 324
325
total 325
intitulé compte
nature
comptable
EAU ET ASSAINISSEMENT
60611
ELECTRICITE
606121
GAZ
606122
AUTRES FOURNITURES
60618
COMBUSTIBLES
60621
FOURNITURES D'ENTRETIEN
60631
6068
TERRAINS
61521
BATIMENTS
61522
MAINTENANCE
6156
Les bâtiments
CARBURANTS
60622
6068
MATERIEL ROULANT
61551
AUTRES BIENS MOBILIERS
61558
TAXES ET IMPOTS SUR LES VEHICULES
6355
Le parc roulant
6068
6068
6068
FOURNITURES DE PETIT EQUIPEMENT
60632
HABILLEMENT ET VETEMENTS DE TRAVAIL
60636
60668
PRODUITS D'INTERVENTION
6067
6068
61558
MAINTENANCE
6156
AUTRES
6288
Les matériels et équipements d'intervention
FOURNITURES DE PETIT EQUIPEMENT - BIOMEDICAL
60632
MEDICAMENTS
60661
60668
PRODUITS D'INTERVENTION (GANTS A USAGE UNIQUE)
6067
6068
61558
MAINTENANCE - OXYGENE - COLLECTE DECHETS MEDICAUX6156
Les matériels médicaux - La pharmacie
61558
Les matériels des équipes spécialisées
gestionnaire
INFRA
INFRA
INFRA
INFRA
INFRA
INFRA
INFRA
INFRA
INFRA
INFRA
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
GRPTCENTRE
GRPTNORD
GRPTSUD
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
PHARMACIE
PHARMACIE
PHARMACIE
PHARMACIE
PHARMACIE
PHARMACIE
PHARMACIE
TECHNIQUE
TOTAL
BP 2012
30 000,00
195 000,00
125 000,00
7 000,00
22 800,00
7 000,00
35 000,00
17 000,00
190 000,00
39 100,00
667 900,00
215 000,00
20 000,00
265 000,00
20 000,00
3 000,00
523 000,00
1 000,00
1 000,00
1 000,00
3 000,00
41 000,00
20 000,00
15 100,00
74 000,00
10 500,00
22 600,00
500,00
189 700,00
0,00
4 000,00
21 000,00
6 000,00
6 000,00
2 500,00
71 500,00
111 000,00
7 500,00
7 500,00
1 499 100,00
RC 2012
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Total Voté
2012
30 000,00
195 000,00
125 000,00
7 000,00
22 800,00
7 000,00
35 000,00
17 000,00
190 000,00
39 100,00
667 900,00
215 000,00
20 000,00
265 000,00
20 000,00
3 000,00
523 000,00
1 000,00
1 000,00
1 000,00
3 000,00
41 000,00
20 000,00
15 100,00
74 000,00
10 500,00
22 600,00
500,00
189 700,00
5 000,00
4 000,00
21 000,00
6 000,00
1 000,00
2 500,00
71 500,00
111 000,00
7 500,00
7 500,00
1 499 100,00
DEPENSES INVESTISSEMENT
action
321
321
321
321
total 321
323
323
total 323
324
324
total 324
325
total 325
326
total 326
intitulé compte
nature
comptable
BATIMENTS PUBLICS
21351
BATIMENTS ADMINISTRATIFS
231311
CENTRES D'INCENDIE ET DE SECOURS (REAMENAGEMENTS)231312
BATIMENTS PUBLICS
231351
Les bâtiments
21562
HABILLEMENT
21581
Les matériels et équipements d'intervention
21562
AUTRE MATERIEL - SECOURS A PERSONNES
21568
Les matériels médicaux - La pharmacie
21568
Les matériels des équipes spécialisées
MATERIEL DE BUREAU ET MOBILIER
2184
Le mobilier et le matériel de bureau
TOTAL
TOTAL GENERAL
gestionnaire
INFRA
INFRA
INFRA
INFRA
TECHNIQUE
TECHNIQUE
TECHNIQUE
MEDICAL
TECHNIQUE
INFRA
BP 2012
RC 2012
Total Voté
2012
0,00
365 000,00
198 000,00
0,00
563 000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25 000,00
25 000,00
0,00
0,00
6 000,00
6 000,00
594 000,00
5 000,00
0,00
0,00
142 793,51
147 793,51
121 341,84
135 804,63
257 146,47
28 681,58
26 932,90
55 614,48
950,00
950,00
13 203,84
13 203,84
474 708,30
5 000,00
365 000,00
198 000,00
142 793,51
710 793,51
121 341,84
135 804,63
257 146,47
28 681,58
51 932,90
80 614,48
950,00
950,00
19 203,84
19 203,84
1 068 708,30
2 093 100,00
474 708,30
2 567 808,30
40
ANNEXE 5 – FICHES DE POSTE (EXEMPLES)
LA FICHE DE POSTE
Chef de groupement territorial
Chef de CSP
CARACTERISTIQUES DU POSTE
AFFECTATION :
GROUPEMENT
STATUT :
FILIERE
REGIME INDEMNITAIRE :
X PRIMES :
TERRITORIAL / CSP SIEGE DU GROUPEMENT
SAPEUR-POMPIER PROFESSIONNEL
CATEGORIE
A
CADRE D’EMPLOIS CNE, CDT, LCL, COL SPP
INDEMNITE DE FEU
INDEMNITE DE LOGEMENT/IFTS OU LOGEMENT PAR NÉCESSITÉ
ABSOLUE DE SERVICE
INDEMNITE DE RESPONSABILITE DE CHEF DE GROUPEMENT
CONDITIONS D’EXERCICE
TEMPS DE TRAVAIL :
TEMPS COMPLET
REGIME DE TRAVAIL : REGIME SHR /ASTREINTE OPERATIONNELLE DE CHEF DE SITE
MODALITES D’ORGANISATION DU TRAVAIL :
 TRAVAIL EN EQUIPE
TRAVAIL EN AUTONOMIE
X ENCADREMENT
MOYENS MIS A DISPOSITION :
X LOGEMENT DE FONCTION OU IFTS X VOITURE DE SERVICE
X TELEPHONE PORTABLE
X ORDINATEUR INDIVIDUEL
POSITIONNEMENT DU POSTE : RELATIONS HIERARCHIQUES ET FONCTIONNELLES
SUPERIEUR HIERARCHIQUE
DIRECT
DIRECTEUR DEPARTEMENTAL
DIRECTEUR DEPARTEMENTAL
ADJOINT
RELATIONS INTERNES
DAF
CHEFS DE GROUPEMENT
Compte-rendus
permanents
RELATIONS EXTERNES
ELUS
PARTENAIRES
INSTITUTIONNELS ET
POSTE
FONCTIONNEL ET TERRITORIAL
SERVICES DECONCENTRES
EMPLOYEURS SPV
ACTEURS ECONOMIQUES
MEDIAS LOCAUX
PARTENAIRES DU SDIS
SUBORDONNE(S) DIRECT(S)
CHEFS DE CIS DU GROUPEMENT
CHEFS DE SERVICE DU
GROUPEMENT/CSP
CHEFS DE GARDE / GRADES DE JOUR
DU CSP
1
41
LA FICHE DE POSTE
2
SITUATION DANS LA GOUVERNANCE DE L’ETABLISSEMENT
PLANIFICATION
DE SECURITE CIVILE, LA
CIVILE
1.2 LA PLANIFICATION ET LA
PREPARATION DES
INTERVENTIONS
1.3 LE SDACR
DES MOYENS
OPERATIONNELS (PLANS
PLURIANNUELS...)
2.2 L'ORGANISATION DE LA
REPONSE OPERATIONNELLE
2.3 LA GESTION DE L'ALERTE
ET LA COORDINATION
OPERATIONNELLE
MISSION 3 LES RESSOURCES
3.1 GESTION
ADMINISTRATIVE, JURIDIQUE
ET FINANCIERE
3.2 GESTION MOBILIERE ET
IMMOBILIERE
3.3 GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
4.1 POLITIQUE DE SANTE ET
MISSION 4 LA COORDINATION ET LA
DEMARCHE DE QUALITE
MISSION 1 L’EVALUATION ET
1.1 LA PREVENTION ET
L'EXPERTISE DE SECURITE
2.1 LE DIMENSIONNEMENT
SECOURS
MISSION 2 LES OPERATIONS DE
LA PREVENTION DES RISQUES
MISSIONS / PROGRAMMES
DE SECURITE AU TRAVAIL
4.2 SYSTEMES
D’INFORMATION
4.3 COMMUNICATION
4.4 CONTROLE INTERNE,
EVALUATION,
COORDINATION
ACTIONS
1.1.1 RISQUE BATIMENTAIRE
1.1.2 RISQUES NATURELS ET TECHNOLOGIQUES
1.1.3 SENSIBILISATION ET CONSEILS AUX ELUS, AUTORITES, MAITRES D'ŒUVRE...
1.2.1 SYSTEME D'INFORMATION GEOGRAPHIQUE
1.2.2 DEFENSE EXTERIEURE CONTRE L’INCENDIE
1.2.3 LES PLANS DE SECOURS
1.2.4 LES GRANDS RASSEMBLEMENTS
1.3.1 RISQUES COURANTS
1.3.2 RISQUES PARTICULIERS
1.3.3 ORIENTATIONS
2.1.1 CASERNEMENTS
2.1.2 MOYENS VEHICULES
2.1.3 MOYENS MATERIELS ET EQUIPEMENTS
2.1.4 MOYENS DU G3SM
2.1.5 MOYENS DES EQUIPES SPECIALISEES
2.1.6 MOYENS SAPEURS-POMPIERS
2.1.7 DEVELOPPEMENT DU VOLONTARIAT
2.2.1 ORGANISATION REGLEMENTAIRE
2.2.2 ORGANISATION TERRITORIALE
2.3.1 COORDINATION DES MOYENS / INTERCONNEXION DES SERVICES D'URGENCE
2.3.2 COORDINATION INTERDEPARTEMENTALE
2.3.3 TRANSMISSIONS ET SYSTEMES D'INFORMATION OPERATIONNELLE
3.1.1 AFFAIRES ADMINISTRATIVES
3.1.2 FINANCES : ANALYSE, PROSPECTIVE ET LIQUIDATION
3.1.3 COMMANDE PUBLIQUE
3.1.4 SUIVI JURIDIQUE (CONTRATS, ASSURANCES, CONTENTIEUX...)
3.2.1 LES BATIMENTS
3.2.2 LE PARC ROULANT
3.2.3 LES MATERIELS ET EQUIPEMENTS D'INTERVENTION
3.2.4 LES MATERIELS MEDICAUX – LA PHARMACIE
3.2.5 LES MATERIELS DES EQUIPES SPECIALISEES
3.2.6 LE MOBILIER ET LES MATERIELS DE BUREAU
3.3.1 CARRIERE, PAIE ET INSTANCES PARITAIRES
3.3.2 EVALUATION, GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES
3.3.3 FORMATION
3.3.4 SUIVI MEDICAL DES AGENTS
4.1.1 ANALYSE DES RISQUES PROFESSIONNELS
4.1.2 PLAN D'ACTIONS SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL
4.2.1 MATERIELS ET OUTILS BUREAUTIQUES
4.2.2 APPLICATIONS "METIERS"
4.2.3 SYSTEME, RESEAUX ET SECURITE
4.2.4 TELECOMMUNICATIONS
4.3.1 COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE
4.3.2 COMMUNICATION EVENEMENTIELLE
4.3.3 COMMUNICATION INTERNE
4.4.1 STRATEGIE ET PROSPECTIVE
4.4.2 SECURITE JURIDIQUE
4.4.3 DEMARCHES QUALITE ET PERFORMANCE
4.4.4 COORDINATION DES GROUPEMENTS TERRITORIAUX
4.4.5 DIALOGUE SOCIAL
NIVEAU D’IMPLICATION
ROLE / TEMPS
ACTEUR
ACTEUR
CONTRIBUTEUR
CONTRIBUTEUR
ACTEUR
ACTEUR
ACTEUR
CONTRIBUTEUR
CONTRIBUTEUR
ACTEUR
ACTEUR
ACTEUR
CONTRIBUTEUR
42
LA FICHE DE POSTE
MISSIONS ET ACTIVITES DU POSTE
1/ MISSIONS DU POSTE
Chef de groupement territorial :
- Mettre en place et piloter au niveau du groupement territorial la politique
départementale d'incendie et secours.
- Coordonner, animer et contrôler les activités des centres d’incendie et de secours
du groupement territorial en assurant l’interface avec la direction
départementale.
- Assurer les relations avec les élus et service locaux.
Chef du centre de secours principal :
- Veiller au maintien opérationnel des ressources humaines et matérielles.
- Mettre en œuvre la politique territoriale d'incendie et de secours.
- Veiller à la qualité de la prestation dans le respect des règlements du service.
Chef de site :
- Commander les opérations de secours nécessitant l'engagement de deux
colonnes et plus.
- Commander un poste de commandement de site.
2/ ACTIVITES PRINCIPALES DU POSTE
Chef de groupement territorial :
- Participation à la définition des orientations stratégiques du service
départemental d'incendie et de secours et du groupement.
- Pilotage, exécution, contrôle et évaluation des programmes engagés au niveau du
groupement territorial.
- Optimiser les moyens humains et matériels du groupement.
- Favoriser le développement du volontariat.
- Management, assistance et contrôle des CIS du groupement.
- Assistance et conseil auprès des élus.
Chef du centre de secours principal
- Management du centre d'incendie et de secours.
- Animation et pilotage des services.
- Gestions des affaires administratives et des ressources humaines et matérielles.
Chef de site
- Prise d’astreinte.
3
43
LA FICHE DE POSTE
COMPETENCES REQUISES
MISSIONS OPERATIONNELLES
SAVOIRS-FAIRE
SAVOIRS ET SAVOIR-ETRE
 Assister, conseiller et alerter les instances et les
responsables de la chaîne de commandement.
 Proposer des dispositifs de prévention et
d’intervention.
 Commandement des opérations de secours avec
des chefs de colonne et d'un PC de site.
 Participation à la gestion de crise dans un centre
opérationnel départemental.
 Relations avec les médias.
 Retour d'expérience sur les missions et dispositifs
d'intervention.
 Gestion de crises.
 Connaissance des notes opérationnelles de la
DGSCGC et départementales.
 Connaissance du RO.
 Connaissance du SDACR, des plans d’interventions,
plans de secours et des PER du département.
 Règles, techniques et hiérarchisation de la
communication opérationnelle.
 Attribution et fonctionnement d'un PC de site.
 Cadre législatif et réglementaire de l'organisation
des opérations de secours.
 Méthode de raisonnement tactique.
 Outils graphiques et topographiques.
 Ordre complémentaire de transmission.
 Emploi des moyens d'intervention.
 Attribution et fonctionnement d'un centre
opérationnel de défense.
4
44
LA FICHE DE POSTE
MISSIONS TECHNICO-ADMINISTRATIVES
SAVOIRS-FAIRE
 Superviser l’application du Règlement Intérieur, du
Règlement Opérationnel et des notes de service
départementales
 Réaliser un diagnostic du territoire du groupement
en termes de risques, d’évènements, de capacité
et de moyens d’intervention
 Analyser les évolutions de l'environnement
(politique, réglementaire, socio-économique, etc.)
du secteur, du domaine ou de l'établissement
 Conseiller le directeur départemental sur les
risques particuliers à la mise en œuvre de la
demande politique
 Traduire les orientations et les priorités politiques
en projets de groupement
 Optimiser les ressources humaines et matérielles
du groupement et du CIS
 Réaliser un diagnostic sur l'organisation et le
fonctionnement du groupement et du CIS en
déterminant des besoins hiérarchisés
 Animer le dialogue et la concertation au sein du
groupement et du CIS
 Animer des réunions de service
 Communiquer et valoriser en interne les missions
et les projets du groupement et du CIS
 Organiser et coordonner la diffusion de
l'information et la remontée d'information
 Repérer et solutionner les dysfonctionnements et
les tensions
 Participer à l'évaluation annuelle des agents et
contribuer à leur développement professionnel
 S'assurer du suivi des formations réglementaires
et de l'aptitude physique et médicale des agents
 Promouvoir et favoriser le développement et la
pérennisation du volontariat





















Orientations et priorités des membres du conseil
d'administration
Enjeux, évolutions et cadre juridique des
politiques de sécurité civile
Méthodes et outils d'analyse, de diagnostic et de
prospective
Principes de communication et modes de relation
aux tiers : acteurs de santé, autorités,
représentants institutionnels
Méthodes de conduite du changement
Méthodes et outils de management par projets et
objectifs
Principes et techniques d'animation de groupe
Méthodes d'ingénierie de projet
Techniques de gestion et d'organisation de
l'activité (gestion des flux, tableaux de bord)
Gestion financière
Procédures administratives
Statut de la fonction publique territoriale
Statut des sapeurs-pompiers volontaires
Notions de GPEEC (postes, emplois, métiers,
compétences)
Méthodes, techniques et outils de la gestion du
personnel (conflits, médiation, évaluation)
Prévention
des
risques
professionnels,
réglementation santé, sécurité et conditions de
travail, procédures d'utilisation des matériels
Etre autonome dans l’univers informatique du
SDIS et dans l’exploitation des données des outils
métiers
Force de proposition auprès du DDSIS
Grande disponibilité (horaires irréguliers avec
amplitude variable)
Rigueur
Loyauté
5
45
LA FICHE DE POSTE
TITULAIRE DU POSTE
Noms - prénoms
……….
Filière
Sapeur-Pompier Professionnel
Catégorie - Grade
Catégorie A – SPP Officier
Date d’entrée dans la fonction
publique territoriale
01/09/1997
Date d’affectation sur le poste
01/09/2011
Formations et autres compétences
FDF3
SDE3
ESP2
Date de mise à jour de la fiche :
Le Directeur
Départemental
Lcl S. MORIN
Le titulaire du poste
Date
Date
6
46
LA FICHE DE POSTE
Assistante
- Secrétariat de direction
- Communication
CCAARRAACCTTEERRIISSTTIIQ
QU
UEESS D
DU
U PPO
OSSTTEE
AFFECTATION :
GROUPEMENT : DIRECTION
SERVICE : BUREAU SECRETARIAT DE DIRECTION / GROUPEMENT
DIRECTION ET SERVICE COMMUNICATION
STATUT :
FILIERE : ADMINISTRATIVE
CATEGORIE : C
CADRE D’EMPLOIS / GRADE : ADJOINT ADMINISTRATIF
REGIME INDEMNITAIRE :
 NBI :
 PRIMES : IAT, PRIME DE FIN D’ANNEE
CCO
ON
ND
DIITTIIO
ON
NSS D
D’’EEXXEERRCCIICCEE
 1607 H – TEMPS COMPLET  TEMPS COMPLET : QUOTITE 80%
 1847 H – TEMPS COMPLET MAJORE PAR OCTROI LOGEMENT DE FONCTION OU IFTS
DISPONIBILITE (HORAIRES AVEC AMPLITUDE VARIABLE)
REGIME DE TRAVAIL :  REGIME POSTE
 REGIME SHR/HORAIRES ADMINISTRATIFS  REGIME
TEMPS DE TRAVAIL :
MIXTE
MODALITES D’ORGANISATION DU TRAVAIL :
 TRAVAIL EN EQUIPE
MOYENS MIS A DISPOSITION :
TRAVAIL EN AUTONOMIE
 LOGEMENT DE FONCTION
 TELEPHONE PORTABLE
ENCADREMENT
 VOITURE DE SERVICE
 ORDINATEUR
PPO
OSSIITTIIO
ON
NN
NEEM
MEEN
NTT D
DU
U PPO
OSSTTEE :: RELATIONS HIERARCHIQUES ET FONCTIONNELLES
SUPERIEUR HIERARCHIQUE
DIRECT
Chef de bureau secretariat de
direction
Chef de service communication
RELATIONS INTERNES
- AUTORITÉS
- CHEFS DE GROUPEMENTS
RELATIONS EXTERNES
POSTE
FONCTIONNELS
- CHEFS DE GROUPEMENTS
TERRITORIAUX
- CENTRES D’INCENDIE ET DE
-
SECOURS
SERVICES DE LA DIRECTION
-
ELUS
PRÉFECTURE
CONSEIL GÉNÉRAL
AUTRES COLLECTIVITÉS
SERVICES CONCOURANTS
PUBLIC
SUBORDONNE(S) DIRECT(S)
NEANT
1
47
2
LA FICHE DE POSTE
SSIITTU
UAATTIIO
ON
ND
DAAN
NSS LLAA G
GO
OU
UVVEERRN
NAAN
NCCEE D
DEE LL’EETTAABBLLIISSSSEEM
MEEN
NTT
MISSIONS / PROGRAMMES
1.1 L'ORGANISATION DE LA
ET LA COORDINATION
SECOURS
LES OPERATIONS DE
MISSION 1
REPONSE OPERATIONNELLE
1.2 LA GESTION DE L'ALERTE
OPERATIONNELLE
1.3 LE DIMENSIONNEMENT
DES MOYENS
OPERATIONNELS (PLANS
PLANIFICATION
DE SECURITE CIVILE ET LA
2.1 LE SDACR
2.2 LA PREVENTION ET
L'EXPERTISE DE SECURITE
CIVILE
2.3 LA PLANIFICATION ET LA
PREPARATION DES
INTERVENTIONS
3.1 GESTION
ADMINISTRATIVE, JURIDIQUE
LE SUPPORT DES ACTIVITES
ET FINANCIERE
3.2 GESTION MOBILIERE ET
IMMOBILIERE
3.3 GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
3.4 POLITIQUE DE SANTE ET
DE SECURITE AU TRAVAIL
3.5 SYSTEMES
MISSION 3
MISSION 2 L'EVALUATION,
LA PREVENTION DES RISQUES
PLURIANNUELS...)
D’INFORMATION
3.6 COMMUNICATION
3.7 CONTROLE INTERNE,
EVALUATION,
COORDINATION
ACTIONS
NIVEAU D’IMPLICATION
ROLE / TEMPS
1.1.1 ORGANISATION REGLEMENTAIRE
1.1.2 ORGANISATION TERRITORIALE
1.2.1 COORDINATION DES MOYENS / INTERCONNEXION DES SERVICES D'URGENCE
1.2.2 COORDINATION INTERDEPARTEMENTALE
1.2.3 TRANSMISSIONS ET SYSTEMES D'INFORMATION OPERATIONNELLE
1.3.1 MOYENS SAPEURS-POMPIERS
1.3.2 DEVELOPPEMENT DU VOLONTARIAT
1.3.3 MOYENS VEHICULES
1.3.4 MOYENS MATERIELS ET EQUIPEMENTS
1.3.5 MOYENS DU G3SM ET EQUIPES SPECIALISEES
1.3.6 CASERNEMENTS
2.1.1 RISQUES COURANTS
2.1.2 RISQUES PARTICULIERS
2.1.3 ORIENTATIONS
2.2.1 RISQUE BATIMENTAIRE
2.2.2 RISQUES NATURELS ET TECHNOLOGIQUES
2.2.3 SENSIBILISATION ET CONSEILS AUX ELUS, AUTORITES, MAITRES D'ŒUVRE...
2.3.1 SYSTEME D'INFORMATION GEOGRAPHIQUE
2.3.2 DEFENSE EXTERIEURE CONTRE L’INCENDIE
2.3.3 LES PLANS DE SECOURS
2.3.4 LES GRANDS RASSEMBLEMENTS
3.1.1 AFFAIRES ADMINISTRATIVES
3.1.2 FINANCES : ANALYSE, PROSPECTIVE ET LIQUIDATION
3.1.3 COMMANDE PUBLIQUE
3.1.4 SUIVI JURIDIQUE (CONTRATS, ASSURANCES, CONTENTIEUX...)
3.2.1 LES BATIMENTS
3.2.2 LE PARC ROULANT
3.2.3 LES MATERIELS ET EQUIPEMENTS D'INTERVENTION
3.2.4 LE MOBILIER ET LES MATERIELS DE BUREAU
3.3.1 CARRIERE, PAIE ET INSTANCES PARITAIRES
3.3.2 ÉVALUATION, GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES
3.3.3 FORMATION
3.4.1 MEDECINE D'APTITUDE ET PREVENTIVE
3.4.2 ANALYSE DES RISQUES PROFESSIONNELS
3.4.3 PLAN D'ACTIONS SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL
3.5.1 MATERIELS INFORMATIQUES
3.5.2 LOGICIELS ET APPLICATIONS "METIERS"
3.5.3 RESEAUX ET SECURITE
3.5.4 TELECOMMUNICATIONS
3.6.1 COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE
3.6.2 COMMUNICATION EVENEMENTIELLE
3.6.3 COMMUNICATION INTERNE
3.7.1 STRATEGIE ET PROSPECTIVE
3.7.2 SECURITE JURIDIQUE - CONTROLE INTERNE
3.7.3 DEMARCHES QUALITE ET PERFORMANCE
3.7.4 COORDINATION DES GROUPEMENTS TERRITORIAUX
3.7.5 DIALOGUE SOCIAL
Acteur
50%
Contributeur
Acteur
50 %
48
LA FICHE DE POSTE
MISSIONS ET ACTIVITES DU POSTE
11// M
MIISSSSIIO
ON
NSS DDU
U PPO
OSSTTEE
Suppléance et aide de l’assistante de direction :
 contribuer à la continuité du bureau secrétariat de direction afin de :
o assister le Directeur et le Directeur Adjoint, en termes d’organisation personnelle, de
gestion, de communication, d’information, d’accueil, de classement et suivi de
dossiers.
Secrétariat des services du groupement de direction
o apporter un soutien en matière de secrétariat aux services informatique et
développement du volontariat.
En qualité d’assistante de communication :
 Assister le chargé de communication.
22// AACCTTIIVVIITTEESS PPRRIIN
NCCIIPPAALLEESS DDU
U PPO
OSSTTEE
En qualité de suppléante de l’assistante de direction :
 Suppléer le chef de bureau dans ses fonctions :
o Organisation permanente de la vie professionnelle du directeur et du directeur adjoint.
o Réalisation et mise en forme de travaux de bureautique.
o Suivi des projets et activités de la direction.
o Accueil téléphonique et physique au secrétariat.
o Organisation et planification des réunions.
Aide de l’assistante de direction, prioritairement :
 Centralisation et gestions des actions transversales :
o Suivi des ordres de mission.
o Tenue à jour des plannings de réservation de salles et voitures.
o Planification de la participation et de la représentation du directeur aux manifestations
(Saintes-Barbe, …).
 Préparation et envoi des vœux.
En qualité de secrétaire des services du groupement de direction :
 Apporter un soutien en matière de secrétariat aux services informatiques et développement du
volontariat.
En qualité d’assistante de communication :
 Contribuer au fonctionnement du service communication :
o Actions de communication permanentes.
 Assurer le secrétariat.
 Constituer une revue de presse.
 Aide à la conception et à la diffusion de supports de communication.
o
Actions de communication ponctuelles.
Activité complémentaire :
Gestion du courrier et accueil téléphonique en cas d’absence du « binôme accueil ».
3
49
LA FICHE DE POSTE
COMPETENCES REQUISES
SAVOIRS FAIRE
Organisation permanente de la vie professionnelle
du directeur et du directeur adjoint
 Organiser et gérer le temps.
 Organiser l’agenda et prendre des rendezvous en fonction des priorités du directeur et
du directeur adjoint.
 Maitriser l’expression orale et écrite.
 Rappeler des informations importantes et
transmettre des messages.
 Organiser les déplacements du directeur et du
directeur adjoint.
Réalisation et mise en forme de travaux de
bureautique
 Mettre en forme tous types de courrier.
 Réaliser la saisie de documents de forme et
contenus divers.
Suivi des projets et activités de la direction
 Organiser un suivi et un classement des
documents (fonds de dossier…).
 Veiller à la répartition et la « supervision » des
courriers « arrivée » et « départs » de
l’ensemble des services et suivre les courriers
et les réunions « signalés ».
 Gérer la messagerie « direction » et assurer le
suivi des contacts.
Connaître :
 Le
fonctionnement
des
services
de
l’établissement, le vocabulaire professionnel,
ainsi que les circuits et procédures
administratives.
 Les techniques de secrétariat.
 Les logiciels de bureautique et applicatifs
métiers (Photoshop, Quark Xpress, …).
 Le fonctionnement de l’INTERNET et de
l’INTRANET.
 Les multimédias.
 Les principes rédactionnels de la note de
synthèse et du compte rendu.
Etablir une relation de confiance avec d’une part :
le directeur, le directeur adjoint et d’autre part : le
chargé de communication et le chef de bureau
« secrétariat de direction », et faire preuve de :
 Créativité et curiosité.
 Discrétion et respect de la confidentialité.
 Disponibilité.
 Réactivité.
 Serviabilité.
 Autonomie.
 Esprit d’initiative.
 Rigueur et conscience professionnelle.
Accueil téléphonique et physique au secrétariat
 Renseigner les interlocuteurs et relayer si
nécessaire vers l’interlocuteur compétent.
 Adapter son discours en fonction de
l’interlocuteur.
 Recevoir, filtrer et transmettre les messages
téléphoniques et les courriers informatiques.
Organisation et planification des réunions
 Rédiger les ordres du jour en concertation
avec le directeur et le directeur adjoint.
 Respecter les délais de transmission de
documents avant la réunion.
 Prendre des notes lors des réunions et rédiger
les comptes rendus.
4
50
Veiller au partage des informations relatives à la
continuité du bureau « secrétariat de direction » :
o Tenir à jour les outils d’organisation du
bureau.
o Rendre compte des activités et
informations.
Apporter un soutien en matière de secrétariat aux
services du groupement direction.
Contribuer au
communication.
fonctionnement
du
service
o Actions de communication permanentes :
 Assurer le secrétariat.
 Constituer une revue de presse (quotidienne
et hebdomadaire) et assurer sa diffusion
(INTRANET,
développement
du
volontariat….).
 Aider à la conception et à la diffusion de
supports
de
communication
(le
« sapeur Mayennais»,
« du
kiosque »,
rapport d’activités, livret d’accueil….).
o Actions de communication ponctuelles :
 Organiser et gérer des évènements.
 Représenter le SDIS lors de différentes
actions de communication et de relations
publiques (forums, matinée d’accueil…).
 Mettre à jour les fiches « centres ».
 Aider à la gestion des relations publiques.
51
LA FICHE DE POSTE
TTIITTU
ULLA
AIIRREE D
DU
U PPO
OSSTTEE
Noms - prénoms
………..
Filière
Administrative
Catégorie - Grade
C- adjoint administratif
Temps de travail
temps partiel de 80%
Date d’entrée dans la fonction
publique territoriale
13/05/2002
Date d’affectation sur le poste
01/10/2010
Formations et autres compétences
Date de mise à jour de la fiche :
Le titulaire du poste
Date
Le supérieur
hiérarchique direct
Date
Le chef de
Groupement
Date
Le Directeur
Départemental
Lcl S. MORIN
Date
6
52
ANNEXE 6 – INTRANET : CAPTURES D’ECRANS
53
Fiche 4 - Les conditions de la mise en œuvre
Le projet de la nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne requérait dès son lancement un
engagement sans faille et une validation de l’autorité politique de l’établissement.
Celles-ci ont été d’autant plus faciles à obtenir que le département de la Mayenne avait été
précurseur en la matière et que son Président est un des pères fondateurs de la loi organique
relative aux lois de finances n° 2001-692 du 1er août 2001. Lorsque le directeur du SDIS propose à
son Président en juin 2010 d’étendre l’expérience réussie du département à la structure qu’il dirige,
la validation est instantanée et bienveillante.
L’installation des nouveaux administrateurs du SDIS intervenue en avril 2011, suite aux élections
cantonales, a permis d’adapter les délégations accordées aux trois vice-présidents. Afin de garantir
un renforcement de la liaison entre la fonction politique et l’administration, il convenait que ces
délégations soient en phase avec l’arborescence mise en place des missions / programmes /
actions.
Cet objectif est spécialement atteint pour la mission « des ressources », chacun des trois viceprésidents se voyant confier un ou deux des programmes concernés (ressources financières et
techniques pour l’un, ressources humaines partagées entre les deux autres). Le plus important
demeure l’investissement et l’accompagnement que peuvent accorder à ce projet les trois viceprésidents.
La coordination des autres missions et programmes est assurée par le bureau du conseil
d’administration.
Le terreau était fertile côté élus, en particulier grâce à leur expérience acquise au sein de
l’assemblée départementale. Il restait encore à rechercher l’adhésion ou à tout le moins
l’accompagnement des agents du SDIS et en premier lieu de l’encadrement.
Comme dans tout projet, la communication et la pédagogie s’imposent. Afin de démultiplier les
efforts en la matière, le comité de direction constitue la chambre d’expérimentation. C’est à lui que
revient l’initiative des premières études, en particulier la définition de l’arborescence des missions
et programmes qui constitue le point initial sur lequel la plus grande attention doit être portée.
A partir de là, une communication directe soutenue et répétée auprès de tous les agents, par un
portage de l’équipe de direction constitue un prérequis essentiel.
Celle-ci s’est traduite par une séance de présentation initiale auprès des agents de la direction
départementale à laquelle étaient conviés les représentants du personnel, puis vers les agents et
chefs de centre des trois groupements territoriaux à l’occasion d’une séance dans chacun des
secteurs. Chaque début d’année au moment de la présentation des objectifs annuels, ces
rencontres directes avec la direction sont renouvelées. Elles permettent de faire le point avec tous
et de répondre aux interrogations mais aussi aux inquiétudes.
L’utilisation des supports de communication interne doit aussi être privilégiée (INTRANET, revue
mensuelle…). La gouvernance doit à terme devenir une manière de penser intrinsèque, un état
d’esprit des personnels.
Un « fil rouge » relatif à la gouvernance a permis, même à ceux moins en prise avec ce projet, de
rester « connectés ». Il est d’autant plus important que la période de mise en œuvre s’étale
inévitablement sur plusieurs années, en raison des multiples sous-projets inclus (définition des
stratégies par programme, adaptation du système d’information, adaptation des fiches de postes et
de la procédure d’entretien professionnel, outils de pilotages, adaptation de l’organisation…).
La communication permet d’expliquer, de réaffirmer le sens de l’action de tous, de fonder un
nouvel élan pour l’établissement. Il faut également produire et construire sur la base d’une
méthode commune et partagée mais aussi nouvelle à l’échelle de notre SDIS.
Une fois encore, le portage par le directeur et ses proches collaborateurs est indispensable. La
méthode doit aussi être éprouvée et les cadres supérieurs et intermédiaires formés à son
utilisation.
Pour cela, l’appui de cadres du conseil général experts en gouvernance et surtout bénéficiant d’un
retour d’expérience de six ans a certainement constitué la principale clé de réussite.
Tout d’abord, un séminaire des cadres du comité de direction animé par le directeur du contrôle
interne et de la coordination du conseil général a été organisé en novembre 2011. L’objectif était
de former les 11 responsables de mission et de programme à la définition des stratégies par
programme.
54
Ensuite, début 2012 quatre formations internes d’une journée chacune ont permis de former les 31
cadres concernés par les programmes. Chaque journée était consacrée à l’écriture des 3 ou 4
fiches programmes d’une mission. Les travaux en petits groupes ont permis de croiser les points de
vue d’agents experts ou novices du domaine enrichissant la réflexion mais permettant surtout
d’accroître la cohésion de l’équipe.
Des difficultés sont en revanche également apparues. Tout d’abord, la désignation des
responsables de mission et de programmes constitue dans certains cas une déstabilisation
hiérarchique. Le responsable de la mission ou du programme ayant en charge le pilotage et
l’animation est le « mieux à même de faire ». Cela ne correspond donc pas toujours aux fonctions
de l’organigramme existant, ni aux niveaux de délégation mis en place par certains cadres. Des
services supports et transversaux comme, par exemple, le service de santé et de secours médical
se trouvent inévitablement concernés par la grande majorité des missions mais pas positionnés en
tant que pilote.
Enfin, comme toute réforme du mode de management, la crainte d’une nouvelle bureaucratie
demeure vive au sein des services. La forte implication des élus et de la direction, et surtout les
premiers résultats concrets obtenus permettent de rester optimiste et de voir s’éloigner cette peur
du risque technocratique.
55
Fiche 5 - Les évaluations et les résultats de celles-ci
La segmentation des missions du SDIS de la Mayenne, issue de l’arborescence de la gouvernance,
modifie sensiblement la présentation du service et facilite la démarche qualité pour en évaluer la
pertinence.
La déclinaison sous forme de programmes permet l’affichage lisible d’objectifs permanents à
atteindre. Les indicateurs de performance inclus dans chaque fiche programme vont permettre de
vérifier l’efficience de l’action du Service.
De plus, les objectifs de progrès, les objectifs dits « prioritaires » vont être inscrits dans les
programmes annuels de performance dès le débat d’orientations budgétaires. L’évaluation de leur
atteinte sera menée à l’occasion de l’examen du rapport annuel de performance lors de l’adoption
du compte administratif.
Si l’évolution de la gouvernance pourra ainsi être suivie au rythme du calendrier budgétaire, cette
organisation innovante pourra aussi être appréciée au plus près des agents.
En effet, l’affichage et la lisibilité des objectifs à atteindre pour le programme au sein duquel
chacun est acteur, sont une source personnelle de motivation. La rédaction des fiches de poste,
dans la continuité de l’arborescence de la gouvernance, permet une définition claire des activités et
des moyens de chacun.
Enfin, les entretiens professionnels, pour lesquels la méthodologie est en cours de rédaction par un
groupe représentatif de l’ensemble du personnel, permettront d’évaluer l’adéquation des fiches de
poste et la mise en œuvre de la gouvernance.
Ainsi, le rappel des missions, le bilan de l’année écoulée, les objectifs d’améliorations, les
compétences à développer et le projet d’évolution seront tous les ans proposés tant pour le Service
que pour chaque agent.
Enfin, la gouvernance accroît la transversalité et le partage : l’arborescence favorise sensiblement
les relations entre les services et les groupements.
Lors des journées organisées pour la rédaction des fiches programmes, plus de trente cadres ont
participé activement et avec motivation à l’écriture de documents pouvant relever de missions
auxquelles ils n’étaient pas directement rattachés et dont ils n’avaient qu’une vision lointaine.
Il a été unanimement exprimé l’intérêt de ces regards croisés, de cette connaissance du
fonctionnement, des attentes et des contraintes des autres services.
La cohésion entre cadres a été sensiblement renforcée à l’occasion de ces journées et dans les
travaux qui ont suivi et qui perdurent.
Le développement d’outils collaboratifs au moyen de l’INTRANET facilite la mise en commun et les
échanges.
La gouvernance renforce ainsi l’adhésion des cadres au projet de service et la qualité de leurs
relations avec un dépassement de la notion d’affectation administrative et de leurs différences
statutaires.
La période de mise en œuvre du projet de gouvernance du SDIS de la Mayenne a débuté en juillet
2010 et sa montée en puissance doit continuer jusqu’en 2013 du fait de multiples sous-projets
induits. Les résultats se mesurent déjà par l’adhésion et l’investissement des cadres à cette
nouvelle logique de perception et d’action avec notamment la refonte des documents de
préparation et de présentation budgétaires depuis le vote du budget primitif 2012.
Du point de vue des élus, ce vote du budget primitif 2012 présenté pour la première fois sur la
base de chacun des 13 programmes leur a permis de mieux appréhender le niveau d’affectation
des ressources en comparaison de l’ancienne présentation budgétaire.
56
Fiche 6 - Résumé court « La nouvelle gouvernance du
SDIS de la Mayenne »
Alors que la nouvelle loi organique relative aux lois de finances (LOLF) votée en 2001 ne devait
concerner obligatoirement que l’Etat et ses opérateurs, la gestion par la performance est désormais
recherchée par les collectivités locales et les services départementaux d’incendie et de secours.
Dans une situation de déficit et de dette publics élevés qu’il convient de résorber, toute ressource
prélevée sur le contribuable doit être utilisée de façon optimale.
Le département de la Mayenne est en l’espèce précurseur dans la mise en œuvre de cette nouvelle
gouvernance appelée aujourd’hui de tous face à la crise des finances publiques nationales et
locales.
Dans la continuité du conseil général innovant dans le domaine dès 2007, le SDIS de la Mayenne a
pris l’initiative en 2010 de lancer cette démarche modifiant ses modes de fonctionnement et ses
méthodes de travail pour un triple objectif :
 amélioration de la sécurité de la population,
 amélioration de la lisibilité pour les élus et de leur implication,
 amélioration de la visibilité pour les agents.
Les membres du conseil d’administration du SDIS, majoritairement conseillers généraux,
connaissent au titre de l’assemblée départementale cette modalité innovante de présentation
budgétaire et cette culture de résultats évalués.
Aussi, élaborée avec les cadres de l’établissement au sein d’une réflexion participative
accompagnée initialement par l’expertise de cadres du conseil général, la nouvelle arborescence du
SDIS constitue la base de sa stratégie.
En effet, la segmentation en 4 missions, 13 programmes et 50 actions correspond à l’échelle
adéquate pour une réflexion prospective, pour une coordination renforcée et cohérente entre la
fonction politique (gestion stratégique) et la fonction administrative (gestion « opérationnelle »),
pour l’attribution pertinente des ressources et pour la responsabilisation des acteurs de
l’établissement.
Ainsi, toujours tournée vers une meilleure qualité du service public d’incendie et de secours, la
gouvernance du SDIS permet par une présentation budgétaire plus accessible (fin de la
présentation budgétaire M61 classique), une meilleure connaissance des élus pour une participation
renforcée au pilotage de l’établissement avec en particulier trois vice-présidents investis dans les
domaines essentiels des ressources humaines et techniques.
Enfin, elle permet de redonner du sens à l’action des agents avec des objectifs clairement définis et
des compétences tournées vers la transversalité et le partage, favorisée par les systèmes
d’information et en particulier l’INTRANET. La participation des agents à la définition des objectifs
permanents et des objectifs prioritaires annuels des différents programmes permet une meilleure
connaissance de l’action globale du SDIS pour un investissement mieux reconnu au sein de chaque
service.
La déclinaison des objectifs des programmes au sein des fiches de poste, appréciées chaque année
au moyen d’entretiens professionnels d’évaluation, permet à la gouvernance de passer de la
gestion des ressources humaines à la valorisation des richesses humaines. L’évolution du régime
indemnitaire pour reconnaître la performance individuelle mais aussi collective sera nécessairement
étudiée sous l’angle participatif. Ainsi, l’innovation par la gouvernance implique obligatoirement
l’intégration de la dimension humaine.
En plus des relations favorisées en Mayenne avec le conseil général, dont l’organisation collective
est elle aussi tournée vers l’efficience, l’implémentation générale d’une démarche similaire à la
LOLF dans les SDIS favorise le rôle de pilotage et de mise en cohérence avec l’Etat, garant de la
cohérence de la sécurité civile au plan national, notamment en enrichissant les actuels indicateurs
de performance.
Lieutenant-Colonel Stéphane MORIN - DDSIS 53
57
Fiche 7 - Résumé long « La nouvelle gouvernance du
SDIS de la Mayenne »
La loi organique n° 2001-692 du 1er août 2001 modifiée relative aux lois de finances (LOLF), votée
à l’unanimité, a pour champ d’application les finances de l’Etat. Elle a pour but d’introduire une
démarche de performance pour renforcer l’efficacité des politiques publiques. L’objectif est de faire
passer l’Etat d’une logique de moyens à une logique de résultats.
En cherchant à améliorer l’efficacité de la dépense publique en orientant la gestion vers des
résultats prédéfinis, l’administration publique de l’Etat s’engage à réformer sa culture, ses modes
de fonctionnement et ses méthodes de travail.
L’extension des principes de la LOLF aux collectivités territoriales n’a pas été retenue par le
législateur.
Toutefois, la présentation de la mission « Sécurité civile » gérée au ministère de l’Intérieur a été
critiquée au motif qu’elle ne représentait qu’une faible partie des crédits budgétaires alloués en la
matière en raison de la décentralisation des services opérationnels au sein des établissements
publics de « services départementaux d’incendie et de secours » (SDIS).
Afin de répondre à la volonté d’informer le Parlement sur le coût total de la mission « Sécurité
civile » mais aussi pour bénéficier de lisibilité sur les budgets des SDIS devant être inscrits dans
une dynamique de performance, un amendement parlementaire a été déposé et adopté au sein de
l’article 129 de la loi n° 2006-1666 du 21 décembre 2006 portant loi de finances pour 2007 dans
les termes suivants :
« Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de
la loi de finances rectificative pour 2005, présente également un état détaillé des dépenses
engagées par les collectivités territoriales au titre des services départementaux d’incendie et de
secours. Il comporte en outre une vision d’ensemble de la stratégie définie, en matière de gestion
par la performance, par les services d’incendie et de secours, sur la base d’indicateurs normalisés
au niveau national. »
Aujourd’hui, les indicateurs nationaux des services d’incendie et de secours, publiés chaque année,
valorisent la gestion et la performance des SDIS tout en apportant au plan national un outil de
pilotage et de mise en cohérence.
Le Président du conseil général de la Mayenne a été en sa qualité de sénateur l’un des pères
fondateurs de la LOLF. Aussi, la même logique de l’efficience de l’action publique a été impulsée
dès 2007 pour la gestion du département de la Mayenne.
Dans la continuité de la convention pluriannuelle et de la recherche de voies de mutualisation entre
le SDIS et le conseil général, et par analogie de fonctionnement avec celui-ci, le Directeur
départemental des services d’incendie et de secours a proposé en juin 2010 le projet de nouvelle
gouvernance du SDIS de la Mayenne.
Cette gouvernance, outil innovant d’évaluation et d’optimisation d’organisation administrative,
dépasse le seul cadre budgétaire pour emporter une nouvelle méthode de travail. Cette innovation
constitue à la fois un processus d’appropriation de la complexité économique et financière actuelle
mais aussi une voie de résilience.
Un triple objectif d’amélioration est recherché en termes de sécurité de la population, de lisibilité et
d’implication pour les élus et de visibilité pour les agents.
Il s’agit de mener tout d’abord une approche prospective pour la définition des priorités et des
objectifs, puis une approche globale pour les arbitrages budgétaires et enfin de favoriser le
développement de la responsabilité politique par le pilotage direct des politiques.
Aussi, la gouvernance offre une nouvelle arborescence transcendant l’organisation hiérarchique
verticale classique pour être tournée vers la responsabilisation des chargés des missions et des
programmes, vers la transversalité, vers le partage et la cohérence entre les gestions stratégique
et opérationnelle.
58
L’architecture innovante du SDIS de la Mayenne est constituée de 4 missions et de 13
programmes composés eux-mêmes d’actions.
Le budget du SDIS de la Mayenne est désormais présenté sous cette déclinaison de missions, de
programmes et d’actions dépassant dès lors la présentation par la seule nature de dépense au
profit des résultats à atteindre.
La mission comprend un ensemble de programmes concourant à une politique publique définie. Elle
répond à un enjeu majeur. Elle est fixée au regard des obligations de l’établissement et des
priorités fixées par le Président du conseil d’administration du SDIS et le Préfet. Les missions sont
indépendantes les unes des autres. La mission correspond au niveau de vote du budget et par
conséquent au niveau de responsabilité politique.
Les responsables de mission sont le directeur départemental adjoint, le directeur administratif et
financier et le chef de groupement opération avec des pilotages communs.
Le programme est le niveau auquel s’élabore une stratégie où s’exprime une volonté d’action. Le
programme est la mise en œuvre de la politique publique. Il correspond à un ensemble cohérent
d’actions. Il regroupe un ensemble de crédits destinés à mettre en œuvre les actions. Le
programme est le niveau de spécialisation des crédits, le niveau de coproduction des politiques
publiques, le niveau d’expression des différents types d’objectifs, et le niveau de pilotage de
l’action.
Les responsables de programme sont principalement les chefs de groupement et des chefs de
service.
Le programme est la clé de voûte de cette segmentation innovante. La stratégie, les objectifs et les
indicateurs de performance associés à chaque programme sont des outils indispensables pour
mettre en œuvre une véritable culture de résultat. La stratégie s’inscrit dans une perspective
pluriannuelle sans remise en cause du principe de l’annualité budgétaire.
Chaque programme compte de deux à quatre objectifs. Les objectifs de chaque programme sont
donc en nombre limité pour que l’action publique reste lisible et que les efforts et les moyens ne
soient pas dispersés.
Chaque objectif dispose en moyenne de deux indicateurs.
Cette déclinaison des objectifs et des indicateurs place la démarche de performance au cœur des
missions quotidiennes des agents.
Des journées spécifiques ont permis de réunir l’ensemble des cadres du SDIS de la Mayenne afin
d’expliquer l’ambition de cette nouvelle modalité de conception et de gestion de l’action publique.
A l’occasion de ces séminaires d’échanges, des groupes de travail ont lancé la rédaction des fiches
programmes qui définissent les objectifs permanents. Composés de cadres relevant de missions et
de programmes différents, les apports mutuels ont favorisé la compréhension réciproque des
attentes et des contraintes respectives.
La rédaction des fiches programme s’est poursuivie avec le responsable de programme assisté des
personnels œuvrant à la mise en œuvre des actions correspondantes.
L’élaboration du projet annuel de performance 2013, portant définition du diagnostic, des enjeux
de progrès et des objectifs prioritaires du programme pour l’année à venir dans le respect de la
fiche programme, a de la même manière été menée.
Cette méthodologie de conception des documents supports de la gouvernance impliquant tous les
agents concernés et enrichies de regards croisés a permis d’emporter l’adhésion à ce changement,
dépassant la crainte technocratique et une vision réduite au seul prisme budgétaire.
Le développement d’outils collaboratifs au moyen de l’INTRANET facilite la mise en commun et les
échanges.
Enfin, à l’occasion du compte administratif, le rapport annuel de performance sera présenté au
Conseil d’administration du SDIS permettant de rendre compte de l’atteinte des objectifs
prioritaires de l’année écoulée et d’ajuster éventuellement l’action publique pour veiller au respect
des objectifs permanents de chaque programme.
59
Dans l’objectif d’une amélioration continue, l’évaluation annuelle des objectifs fixés sera
développée auprès de chaque agent. En effet, la déclinaison de proximité de la gouvernance
appelle la rédaction des fiches de poste pour une définition claire des activités et des moyens de
chacun. La mise en place des entretiens professionnels annuels assurera une relation hiérarchique
directe et constructive pour vérifier la pertinence pratique des objectifs et des moyens. L’évolution
du régime indemnitaire pour reconnaître la performance individuelle et collective sera également et
nécessairement étudiée sous l’angle participatif.
Ainsi, la gouvernance du SDIS de la Mayenne se traduit comme une prospective stratégique pour
ajuster et organiser les ressources nécessaires afin de faire face aux risques au moyen d’un contrat
départemental d’objectifs de sécurité civile tout en fournissant les éléments d’anticipation grâce à
un pilotage de proximité respectueux de la complémentarité des emplois et des compétences de
l’établissement public.
Arborescence du SDIS de la Mayenne :
Mission 1 : l’évaluation et la prévention des risques de sécurité civile, la planification
Programme 1 : La prévention et l'expertise de sécurité civile
Programme 2 : La planification et la préparation des interventions
Programme 3 : Le SDACR
Mission 2 : les opérations de secours
Programme 1 : Le dimensionnement des moyens opérationnels (plans pluriannuels...)
Programme 2 : L'organisation de la réponse opérationnelle
Programme 3 : La gestion de l'alerte et la coordination opérationnelle
Mission 3 : Les ressources
Programme 1 : Gestion administrative, juridique et financière
Programme 2 : Gestion mobilière et immobilière
Programme 3 : Gestion des ressources humaines
Mission 4 : La
Programme 1 :
Programme 2 :
Programme 3 :
Programme 4 :
coordination et la démarche Qualité
Politique de santé et de sécurité au travail
Système d’information
Communication
Contrôle interne, évaluation, coordination
Les missions 1 et 2 sont des missions de politique publique : la stratégie des programmes est
validée par le Président du Conseil d’administration et le Préfet après avis du Bureau du Conseil
d’administration.
Pour les missions 3 et 4, la stratégie des programmes est validée par le Président du Conseil
d’administration ou un vice-Président selon la délégation accordée.
Lieutenant-Colonel Stéphane MORIN - DDSIS 53

Prix de l`innovation de l`ENSOSP 2012

Transcription

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