Le globe-veilleur - Édition du 25 août

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Le bulletin électronique du Réseau de veille en tourisme
Partenaires principaux
ÉDITION DU 25 AOÛT 2004

Les grandes tendances qui révolutionneront l'industrie touristique à l'aube du 3e
millénaire
Est-ce la fin du modèle d'affaires d'Expedia et d'Hotel.com?
Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre
Commentaires du professeur Klaus Weiermair sur le texte "À la recherche d'une
image de marque"
La destination rêvée des Américains
Les grandes tendances qui révolutionneront l'industrie touristique à l'aube du 3e
millénaire
[Thèmes de veille : Intérêt général]
[12 août 2004] Dans le texte «Boule de cristal, que nous prédis-tu?», notre analyste s'est avancée à
imaginer l'avenir de l'industrie touristique. Un de nos experts s'est également prêté au jeu : M. MICHAEL
NOWLIS, consultant et directeur de Tourism Control Intelligence (France et États-Unis), nous fait part de
ses prévisions pour la prochaine décennie.
Tendances globales

L'industrie des croisières connaîtra une croissance phénoménale.

Une population plus âgée et plus éduquée en Europe et en Amérique du Nord recherchera des produits
écotouristiques et culturels.

Les concepts italiens de «slow food» et de «slow cities» s'étendront à toute l'Europe.

Les principaux pôles touristiques dans la prochaine décennie seront Londres, New York, Sydney and Dubaï.

Le prix d'accès aux attractions touristiques sera plus élevé pour les non-résidents que pour la population locale
(Venise, Petra, Bath, etc.).

Les comptes satellite du tourisme (TSA - Tourism Satellite Accounting) seront adoptés par plusieurs pays
développés mais ignorés par les États-Unis, la Chine, le Japon, la Russie et par la plupart des pays de l'Europe de
l'Ouest.

Des espaces de prière et des boussoles seront installés dans la plupart des avions desservant la population
islamique.

L'Antarctique deviendra une destination écotouristique et offrira tous les services - hébergement, restauration et
tours organisés.

Le «magasinage», du méga centre commercial à la petite boutique d'artisanat, deviendra une activité
incontournable pour les destinations touristiques.

Les randonnées dans l'espace deviendront une activité récréative pour la clientèle très aisée.

Alors qu'il est difficile de croire qu'ils puissent devenir plus «gros», les grands centres d'attraction (Las Vegas,
Orlando, Sun City, etc.) prendront encore plus d'ampleur!

Les bateaux de croisière se transformeront en station de villégiature et les gens pourront y acheter des
condominiums.

Malgré les efforts internationaux pour les contrer, les destinations réputées pour le sexe et la drogue continueront
d'être florissantes.

Les compagnies aériennes, les agents de voyages et les voyagistes s'allieront avec les institutions financières pour
offrir au consommateur des prêts-voyages.

Les touristes des pays occidentaux bouderont des destinations attrayantes en raison des pratiques douteuses de
leur gouvernement (Zimbabwe, Libye, Iran, Corée du Nord, etc.).
Le globe-veilleur, le bulletin électronique du Réseau de veille en tourisme
Édition du 25 août 2004

MGM Mirage gagnera la bataille contre les Hilton, Harrah's et Bally's pour se hisser au sommet de l'industrie des
casinos.

Les économies de Cuba, de l'Égypte, de l'Espagne et de la Thaïlande deviendront fortement dépendantes du
tourisme.

Les touristes s'intéressant au «Rave» voyageront de plus en plus loin à la recherche du «perfect part» (BringItOn!
Travel, Like Hiptrips, Experienceibiza, etc.).

D'énormes projets d'infrastructures faciliteront l'accès d'une destination aux automobilistes (voie pour les
automobiles dans le Channel Tunnel reliant la France à l'Angleterre, la chaussée Bahrain-Qatar, etc.).

Autour de 2018, la Chine deviendra la première destination à recevoir 100 millions de touristes internationaux
dans une année. La France atteindra ce chiffre dans les deux ou trois années suivantes.
Produits et services

Les centres d'affaires dans les hôtels seront moins nécessaires car les équipements des chambres seront adaptés
aux besoins des voyageurs d'affaires - grand bureau de travail, ordinateur et technologie de communication
avancée.

La croissance des réseaux de train à grande vitesse en Europe éliminera les vols de courte distance.

Dans le but d'attirer le voyageur d'affaires décontracté, les salles de réunion et de restauration dans les hôtels
prendront des airs moins formels.

Les hôtels «boutique» rafleront des parts de marché aux chaînes hôtelières de luxe telles que Four Seasons, Ritz
Carlton et Fairmont.

Les grands aéroports servant de plaques tournantes (hubs) installeront des hotels-capsules dans les terminaux.

Les hôtels et restaurants adapteront leurs installations pour la clientèle plus âgée - marches d'escaliers moins
hautes, rampes, portes plus larges.

Les guides de voyages se spécialiseront et seront plus fréquemment consultés - principalement sur le Web.

La distinction entre les hôtels d'affaires et de loisirs s'atténuera. Le voyageur d'affaires recherche les spas, les
centres de conditionnement physique et des activités de divertissement tandis que le client «loisirs» désire avoir
accès aux technologies de communication avancées.

Plutôt que de laisser le client rechercher un produit qu'il pourra associer à une certaine garantie de satisfaction,
l'entreprise lui donnera l'assurance de la «Garantie de satisfaction à 100%».

La croissance de livraison du repas à domicile va surpasser tout autre type de services de restauration.

Le vieillissement de la population et l'engouement pour un mode de vie plus sain suscitera un intérêt pour les spas
et centres de santé intégrés en Europe et pour les «health-tels» en Amérique du Nord et en Asie.

On assistera à une vague de construction d'hôtels et de centres de congrès économiques pour répondre aux
besoins des entreprises exerçant un contrôle serré de leurs coûts et dépenses.

Les nouveaux hôtels en Europe et au Japon devront construire des chambres plus spacieuses, plus proches des
standards américains.

Les grandes entreprises en restauration ouvriront des points de vente de nourriture et de boisson (bar, comptoir à
café...) dans des lieux publics - buanderies, stations-services, etc.

Dans le marché d'agrément, les stations de loisirs urbaines concurrenceront les villages vacances des destinations
soleil.

Dans les hôtels de catégorie budget, de nombreux services automatisés élimineront l'interaction humaine avec le
client - enregistrement et départ automatiques avec la carte de crédit, distributeurs automatiques de nourriture et
boissons, salle de bain autonettoyante, buanderie libre-service.

Après avoir ignoré la clientèle familiale, les centres de villégiature luxueux la courtiseront en multipliant les
activités et en offrant des menus spéciaux pour les enfants.
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Investissement et Finance

Les actifs immobiliers dans le secteur de l'hôtellerie se concentreront de plus en plus dans les portfolios de
quelques investisseurs et en particulier au sein de fonds de capitaux privés.

La forte concurrence pour l'obtention des contrats de gestion hôtelière exercera une pression à la baisse des
honoraires de gestion pour se situer aussi bas que 1% du revenu brut, 5% des revenus avant frais fixes et 4$ par
réservation.

Les compagnies aériennes continueront d'enregistrer des pertes importantes en raison des coûts élevés du
pétrole, des nouvelles mesures de sécurité, de la forte concurrence des transporteurs à tarifs réduits et de
l'intense compétition découlant des accords à ciels ouverts.

À la suite de l'importante liquidation américaine des années 1980 et 1990, les compagnies hôtelières seront
rapatriées aux États-Unis (Westin, Ramada, Renaissance, etc.).

Les alliances aériennes du 20e siècle évolueront de plus en plus vers des acquisitions (Air France-KLM, AmericanTWA, etc.) alors que les plus faibles acteurs essaieront de survivre.

À la fin de la décennie, une vingtaine de compagnies contrôleront l'ensemble des marques hôtelières dans le
monde.

Les études de faisabilité dans le secteur hôtelier deviendront un domaine peu rentable pour les firmes de
consultants.

Les compagnies de gestion hôtelière vendront leurs parts dans l'immobilier pour accroître leurs contrats de
gestion.

Les acquisitions des palaces européens vont engendrer un ratio du coût par chambre astronomique (i.e. Savoy
Group).

Pour accélérer leur croissance, les compagnies hôtelières développeront davantage les activités de franchises dans
le secteur hôtelier (i.e. Radisson, Choice, Cendant, Holiday Inn, etc.).

En Europe et en Amérique du Nord, il y aura de plus en plus de rénovations d'hôtel et moins de nouvelles
constructions.
Ressources humaines

Un manque important de personnel qualifié obligera les entreprises hôtelières à développer ou à sous-traiter des
centres de formation.

La mise en place des nouvelles technologies dans les établissements de luxe ne remplacera aucunement le facteur
humain. Au contraire, celui-ci deviendra encore plus important.

Les syndicats de l'industrie hôtelière et de la restauration seront plus flexibles à l'égard des horaires et plus
souples sur les fonctions des employés afin de garantir une sécurité de l'emploi et maintenir les avantages
sociaux.

Les établissements de formation en tourisme et en gestion hôtelière troqueront la salle de cours pour l'expérience
sur le terrain et la bibliothèque pour le Web.

La puissance des syndicats, la réduction du temps de travail et la réticence à toucher aux bénéfices sociaux
maintiendra l'Europe comme la destination mondiale la plus coûteuse.

Les quotas imposés pour l'emploi de main d'oeuvre nationale au Moyen Orient entraîneront une réduction de la
productivité et une hausse des coûts.

Afin d'éviter la faillite, les employés des compagnies aériennes consentiront à une diminution significative de leurs
salaires et avantages sociaux.
Marketing

Internet deviendra le principal canal de distribution pour tous les produits touristiques éliminant ainsi la plupart
des intermédiaires.

Comprendre le comportement du consommateur (goûts, aversions, habitudes, intérêts, passe-temps) deviendra
crucial et procurera un avantage compétitif dans le domaine du marketing hôtelier.
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Comme objectif stratégique, les agences de voyages miseront sur la fidélisation du client plutôt que sur la
«chasse» des nouveaux clients.

L'uniformisation des services aériens deviendra la norme alors qu'à l'opposé, les hôteliers mettront l'emphase sur
la différenciation de leurs prestations.

L'emmagasinement des données (data warehousing) et leur exploitation (data mining) offriront des possibilités
inimaginables de marketing relationnel et de «one to one» marketing.

Les placements médias se déplaceront vers le Web.

Le consommateur, de plus en plus sensible au rapport qualité/prix, exigera pour un produit, plus d'information,
plus détaillée.

Les clients s'attendront de plus en plus à pouvoir négocier les tarifs des chambres d'hôtels et des billets d'avions.

Les alliances entre secteurs complémentaires (restauration, hébergement, voyage, loisirs) s'avèreront des
stratégies de marketing efficaces.

Une meilleure compréhension du comportement psychographique (attitudes, styles de vie, valeurs, etc.) du
consommateur permettra de raffiner la segmentation de la clientèle et d'en définir les sous-segments.

Alors que le marketing fait de plus en plus de distinction entre loyauté et satisfaction, les programmes de
fidélisation deviendront plus élaborés.

Les systèmes de «revenue management» seront plus sophistiqués et transférés du département des réservations
au département du marketing et des ventes.

Les systèmes de «revenue management» seront utilisés pour établir la tarification dans la restauration, les parcs
d'attraction, les clubs de golf, le tourisme d'autocar, les cinémas, les centres de congrès et les centres sportifs.

Afin d'assurer une meilleure efficacité opérationnelle du marketing, la standardisation des systèmes de gestion
informatisés (PMS - property management system) facilitera le transfert de l'information au système de
réservations (CRS - customer reservation system).

Les instruments de mesure d'efficacité des actions marketing sont aujourd'hui les parts de marchés et la
rentabilité. À l'avenir, elle ne se mesurera plus en termes de produits mais bien en termes de clientèle, par la
rentabilité d'un type de clientèle et les parts de marché des différents segments de clients.
Sécurité et sûreté

Avant de vérifier la disponibilité d'un billet ou d'une chambre, le voyageur consultera les sites d'information sur les
conditions de santé d'une destination (i.e. www.cdc.gov/travel).

Les problèmes de sécurité en Terre Sainte encourageront les touristes religieux à effectuer des pèlerinages vers
d'autres destinations comme l'Éthiopie, Cuba, la Grèce, l'Italie et le Maroc.

Certaines destinations touristiques traditionnelles seront ignorées en raison d'actes criminels et du terrorisme.

La clé magnétique dans les établissements hôteliers sera remplacée par la carte de crédit du client.

Les coffres-forts individuels des chambres d'hôtels seront adaptés pour y mettre les ordinateurs portables des
clients.

Les compagnies hôtelières internationales refuseront la gestion ou la franchise d'un hôtel s'il n'est pas muni de
système d'extinction d'incendie (sprinkler system) dans les chambres.

Dans un avenir prévisible, la peur des actes terroristes maintiendra Israël, l'Indonésie, l'Irak et l'Inde hors des
principaux circuits touristiques.

L'avancée des technologies d'encryptage rendra les paiements en ligne plus sécurisés.
Gestion financière et contrôle des coûts

La remise en question et la justification des coûts et dépenses à chaque nouveau budget (Zero-based budgeting)
deviendront la norme dans l'industrie.
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Le GOPAR (Gross Operating Profit per Available Room) remplacera le RevPAR (REVenue Per Available Room)
comme mesure de rentabilité des ventes dans le secteur hôtelier.

Le personnel et les coûts d'opération dans les centres de réservations téléphoniques seront réduits en raison de
l'évolution de la technologie de la reconnaissance de la voix.

Pour sensibiliser le client à la conservation de l'eau et de l'énergie, les hôteliers installeront des compteurs et
factureront le client en fonction de leur consommation.

La déréglementation du marché des télécommunications aura un impact positif plus important pour les hôteliers
que la déréglementation du secteur aérien.

Alors que les réservations hôtelières effectuées par les systèmes de distribution mondiaux (Global distribution
system - GDS) sont en diminution, ces derniers exploiteront les avancées technologiques en télécommunication
pour réduire les frais et les coûts.

Les clients des hôtels et cafés désirent de plus en plus l'accès à Internet sans fil et de multiples facteurs inciteront
les gestionnaires hôteliers à prendre ce virage - plate-forme pour des points de vente mobiles, réduction des
coûts de câblage et facturation plus efficace dans le secteur de la restauration.
Tourism Control Intelligence
93, Rue des Moines
75017 Paris
France
Telephone: (33) 1.42.28.31.69 or (33) 6.14.21.48.68
Facsimile: (33) 1.34.43.17.01
E-mail: [email protected]
Est-ce la fin du modèle d'affaires d'Expedia et d'Hotel.com?
[Thèmes de veille : e-tourisme et distribution]
[17 août 2004] Le 16 août dernier, le plus important groupe hôtelier au monde, InterContinental Hotels
Group, annonçait la fin de sa relation d'affaires avec Expedia et Hotels.com. Le géant hôtelier confirmait
du même coup ses liens privilégiés avec Travelocity en tant qu'intermédiaire de distribution en ligne de
ses 3500 hôtels. Rappelons qu'InterContinental inclut les bannières de Crowne Plaza, Holiday Inn,
Staybridge Suites et Candlewood Suites Hotels, et compte 536 000 chambres.
Un article précédent du Réseau de veille en tourisme, «La bataille de la distribution en ligne», faisait état des
importantes tractations qui se dessinaient entre les intermédiaires en ligne et les grands groupes hôteliers pour la
vente des chambres d'hôtel sur Internet. Comme on le soulignait, le modèle d'affaires ou merchant model proposé par
InterActiveCorp., via ses filiales Expedia et Hotels.com, ne séduit plus les hôteliers qui désirent assurer un meilleur
contrôle de la vente en ligne de leurs chambres.
Lorsqu'on sait qu'Expedia et Hotels.com vendent quelque 7 millions de chambres par trimestre, un tel désistement a
de quoi surprendre. Dans son communiqué, la direction d'InterContinental Hotels Group explique qu'elle a instauré une
nouvelle politique de vente en ce qui a trait à la distribution en ligne auprès d'intermédiaires. Désormais, l'entreprise
ne s'associera qu'avec ceux qui qui ne s'adonnent pas à des pratiques commerciales potentiellement déroutantes et
confuses pour sa clientèle. Les transactions en ligne devront être garanties et passer par un processus automatisé qui
présentera clairement tous les frais exigés au client. En se coupant du canal de distribution d'Expedia et d'Hotel.com,
la chaîne se prive d'environ 100 millions de dollars annuellement, soit 1% de ses revenus.
La chaîne hôtelière veut également s'assurer que l'ensemble de son réseau sera en mesure de garantir, en tout temps,
les meilleurs tarifs sur Internet. Travelocity étant devenu le premier intermédiaire en ligne à satisfaire aux nouvelles
politiques commerciales d'InterContinental, ce dernier négocie désormais avec Orbitz et Cheap Tickets.
Le message qu'envoie InterContinental Hotels Group est très clair: les intermédiaires qui transgressent le code de
conduite, peu importe la force de leur réseau, ne vendront plus de chambres du regroupement. Au cours des dernières
années, les hôteliers s'étaient montrés très préoccupés par le terrain perdu aux mains des agences de voyages en
ligne. Déjà, il n'était plus question pour plusieurs chaînes de permettre à des intermédiaires de vendre eux-mêmes
d'imposants volumes de chambres à des tarifs négociés. D'où l'instauration d'une politique de garantie du meilleur tarif
sur les sites Internet des hôtels. InterContinental réussit à conserver un bon contrôle de ses ventes sur Internet alors
que plus de 70% des chambres vendues en ligne le sont à partir du site de l'entreprise.
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Il ne serait pas surprenant que d'autres emboîtent le pas à cette annonce «coup de théâtre» d'InterContinental.
Maintenant, est-ce à dire que les hôteliers franchiront une étape de plus en rejetant complètement le fameux
merchant model d'Expedia et Hotel.com? Advenant un tel scénario, c'est Travelocity qui en sortirait grand gagnant
avec son modèle d'affaires beaucoup plus près du rôle traditionnel d'une agence de voyages, fonctionnant selon le
principe des commissions de vente et non de la vente au gros. Il faudra surveiller de près la réaction des autres
grandes chaînes hôtelières.
Claude Péloquin
Sources:
InterContinental Hotels Group. InterContinental Hotels Group certifies Travelocity discontinues relationship with
Expedia and Hotels.com, Communiqué de presse [www.pressoffice.ihgplc.com], 16 août 2004.
Chittum, Ryan. «InterContinental Checks Out of Expedia Site», The Wall Street Journal, 17 août 2004.
Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre
[Thèmes de veille : Gestion]
[20 juillet 2004] Rien de nouveau! Le prix, c'est un facteur, voire même LE facteur de décision dans le
comportement du consommateur. La nouveauté, c'est qu'il y a de plus en plus de développement du
modèle économique associé aux bas prix. Ceux qui ont fondé leur mission d'entreprise sur ce modèle
offrent un produit de qualité à prestations limitées et nullement synonyme de qualité inférieure. On n'a
qu'à regarder l'ascension fulgurante des transporteurs à tarifs réduits.
Mille et une raisons de baisser les prix
Le client veut toujours obtenir le maximum pour un prix minimum, c'est normal! On peut vouloir couper ses prix pour
de multiples raisons:

promotions pour faire connaître un nouveau produit;
aubaines pour attirer une nouvelle clientèle;
prix cassés pour contrer la concurrence;
prix spéciaux pour les groupes;
prix «achetez tôt»;
prix d'écoulement de dernière minute;
prix hors saison;
prix les plus bas garantis pour rediriger les réservations des distributeurs intermédiaires sur son propre
site Internet.
Mais, en bout de ligne, c'est la marge bénéficiaire qui en souffre.
Le concept de bas prix n'est nullement synonyme de cheap
Partant du principe que les gens recherchent les bas prix, certains entrepreneurs ont su remettre en question les
façons de faire traditionnelles et trouver des moyens permettant de couper les coûts tout en offrant un produit de
qualité. En fait, le terme anglais low cost, que l'on traduit souvent mal par «bas prix», signifie que ce sont les coûts
d'exploitation qui sont bas, ce qui permet, en bout de ligne, d'offrir des prix avantageux. La gymnastique arithmétique
est bien différente pour Air Canada et WestJet sur un vol Montréal-Toronto à 99$. Ces deux compagnies n'ayant pas
les mêmes structures de coûts, l'un exploite à perte tandis que l'autre réalise des profits. Ce prix, pour WestJet, se
révèle cohérent avec ses coûts d'exploitation, alors que pour Air Canada, c'est une stratégie adoptée pour mousser ses
ventes ou rivaliser avec la concurrence.
Un engouement pour ce modèle d'affaires
C'est Southwest aux États-Unis qui a lancé ce concept d'avant-garde en 1978. Même s'il a mis du temps à se
répandre, le low cost et les transporteurs qui l'appliquent créent aujourd'hui beaucoup de turbulences dans l'industrie
aérienne. Au Canada, c'est WestJet qui a instauré ce mouvement, lequel a été suivi par JetsGo, Canjet et Air Canada
avec Zip et Tango.
Même les aéroports investissent ce créneau. Marseille, Beauvais, Genève et tout dernièrement Singapour ont
annoncé leur intention d'ouvrir des terminaux afin d'accueillir ce type de transporteurs et où les services seraient
réduits. Saint-Hubert va-t-il s'ajouter à la liste?
En riposte à la forte concurrence des transporteurs à tarifs réduits, la Société nationale des chemins de fer (SNCF),
en France, a décidé d'explorer aussi cette avenue. Elle envisage de lancer un TGV low cost combiné à un concept
novateur d'offre de services différenciés. Réservation exclusive par Internet, partenariats commerciaux à l'étude afin
de permettre au client de construire son produit, prix «réservez tôt» et expérimentation d'un processus automatisé de
contrôle à l'embarquement composent l'essentiel du projet.
En France, les hôtels Formule 1 ont révolutionné le secteur de l'hôtellerie économique. Le concept s'est développé
dans les années 1980 à la suite d'une étude qui révélait que de nombreuses personnes trouvaient que le produit
hôtelier était trop cher. Toute la «chaîne de production» a été scrutée à la loupe afin de réduire les coûts
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d'immobilisation et d'exploitation. Ce type d'hôtels correspond aux principales attentes du client: propreté, confort et
bas prix.
Les croisières low cost feront leur apparition bientôt. Déjà propriétaire d'easyJet (transporteur aérien low cost),
easyGroup lancera sous peu easyCruise. Certains dénoncent cette initiative et soutiennent qu'easyCruise relève plus
du transport maritime et des traversiers que de la croisière. À l'opposé du concept des croisières où tout se veut luxe
et attentions, easyCruise exploitera le même principe que les compagnies aériennes, avec équipage réduit, simplicité
des services, prestations payantes et surtout bas prix.
Il y a même des destinations qui s'affichent comme très abordables. C'est le cas pour Cuba, la Tunisie et la Turquie,
alors qu'à l'opposé, d'autres veulent conserver leur chasse gardée de la clientèle fortunée (Monaco, l'île Maurice,
Deauville).
À chacun son créneau, mais il faut bien faire passer le message
Le succès de plusieurs entreprises atteste de la valeur de ce modèle d'affaires. Lorsque le but premier de l'entreprise
vise à offrir un produit à bas prix, il est important de bien le communiquer. Il faut être clair avec le client sur les
notions de qualité, service et prix.
Ce qui fait la force de ceux qui développent de nouveaux concepts, c'est qu'ils savent déceler les opportunités et
profiter des avantages que l'environnement leur apporte. Facile à écrire, me direz-vous! Mais il faut avoir un côté
visionnaire pour oser s'engager sur des sentiers nouveaux.
Michèle Laliberté
Source:
Les Cahiers Espaces. «Stratégies de petits prix», vol. 79, novembre 2003.
Commentaires du professeur Klaus Weiermair sur le texte "À la recherche d'une
image de marque"
[Thèmes de veille : Gestion]
Expert associé au Réseau de veille en tourisme, M. Klaus Weiermair est directeur de l'Institute of Tourism
and Service Economics à l'Université d'Innsbruck en Autriche. Voici ses commentaires au sujet de
l'analyse intitulée "À la recherche d'une image de marque".
Providing three distinct cases of destination image design and communication presented at the TTRA annual
conference, i.e. Montreal, Las Vegas and Glasgow, Laliberté's brief analysis on destination brand images illustrates key
ingredients in creating sustainable brands. It is suggested here that a destination's brand image be based on both real
and perceived destination resources; that it must, among other things, create a personality of its own that represents
both local values and those of its customers (tourists); and that it radiate feelings and/or experiences associated with
dreams, attractiveness, authenticity and service quality.
Most importantly, destinations have to make sure that their brand and its image communicate uniqueness and contain
unique selling points vis-à-vis their closest competitors. In today's globalized tourism markets with their intense rivalry
among competitors, heightened market transparency and choosy, quality-conscious customers, the idea of creating
images that promise unique travel experiences has become very important indeed. And in this regard we have to
distinguish between creating entirely new images for destinations and/or regions which are less known internationally
or even nationally, as is the case for the Marne region in France and maritime Quebec in Canada; deepening or
strengthening an existing strong brand image, as is the case for Montreal and Las Vegas; and repositioning or radically
changing a destination's brand image, as is the case for Glasgow.
In the case of designing a new image, marketers usually have more latitude in creating images or logos and in
planning the mix of tourism products and activities. At the same time, however, the exercise carries a higher risk and
also requires much more market research regarding image and product perception among potential customers. For
example, one might want to know with some degree of precision whether customers in most tourist-generating
regions do indeed associate "wellness" with Marnotherapy and Champagne or whether other groups of products,
services or cultural values could be employed more effectively. The task is much easier when strengthening an already
strong destination image, as is the case for Las Vegas. All we need do in this case is add experiential elements in line
with present and future lifestyle expectations. Adding the notion or proposed tourism experience of excitement,
sexiness and individually manageable danger does exactly that.
Probably the most difficult task is to reposition a destination and/or brand image, as was the case for Glasgow:
whereas tourists used to perceive this destination as a polluted industrial and shipbuilding city, they now see it as a
city that radiates cultural attractiveness, unique shopping experiences and/or high levels of hospitality and service
quality. As we saw in another old industrial city, Bilbao in Spain, massive economic and architectural restructuring in
the form of new public buildings like museums, together with the creation and design of tourist event attractions, have
to precede the creation of logos and images.
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Irrespective of the degree of change involved in the product mix behind destination brands and their images, all good
image design exercises require the following:
a)
b)
Well-executed, research-based market surveys on image perceptions in existing and potential tourist-generating
regions
Unique, creative communication strategies and measures that appeal to and engage the tourist's senses and
emotions
Prof. Klaus Weiermair
Dir. Institute of Tourism and Service Economics
University of Innsbruck, Austria
La destination rêvée des Américains
[Thèmes de veille : Intérêt général]
[17 août 2004] Si les Américains n'avaient aucune contrainte budgétaire, quelle serait leur destination
idéale? Les faits saillants de l'enquête de Harris Interactive révèlent que l'Australie demeure toujours
bonne première, le Canada reprend du galon, la Grèce est quelque peu boudée malgré les Olympiques et la
Chine fait son apparition dans le top 15.
Depuis huit ans, Harris Interactive effectue une enquête auprès des Américains afin de savoir quelle serait leur
destination idéale s'ils n'avaient pas de contrainte budgétaire. Ce sondage a été tenu cette année entre le 12 et le 16
juillet auprès de 2242 adultes à travers le pays.
If you could spend a vacation in any country in the world, outside the United States, and you would not have to
worry about the cost, what one country would you choose?
Ce que l'on peut retenir de cette enquête:

Australie - elle demeure LA destination préférée des Américains, en 1re position depuis huit ans.
Cinq pays européens - l'Italie, la Grande-Bretagne, la France, l'Irlande et l'Allemagne se situent généralement
entre la 2e et la 6e position.
Canada - après avoir effectué une glissade au 12e rang en 2003, il reprend du galon avec une 7e place en 2004.
Depuis le début, il rivalise de près avec les cinq pays européens. Il présente le parcours le moins uniforme de tous
les pays: se situant aux 6e et 7e rangs jusqu'en 2000, il a glissé à la 9e position en 2001, est remonté au 4e
échelon en 2002 (probablement pour des raisons de proximité et de sécurité) pour chuter au 12e rang en 2003
(pour son refus de s'impliquer dans la guerre en Irak) et reprendre sa position habituelle en 2004.
Nouvelle-Zélande - elle a fait un bond important, passant de la 13e position en 2002 à la 7e en 2003 (les
nombreux Oscars des films du Seigneur des anneaux y ont probablement joué un rôle).
Grèce - malgré les Jeux Olympiques, ou à cause des Jeux Olympiques (on peut se poser la question), cette
destination est passée de la 10e à la 14e place.
Chine - les Américains commencent à s'intéresser à cette destination puisqu'elle fait son apparition au classement
avec une 15e position.
Japon - il a été sorti des rangs en 2002, est revenu en force en 2003, à la 8e position, pour finalement
redescendre au 11e rang cette année.
Brésil - il avait fait une incursion au classement des destinations privilégiées en 2002 et 2003 et a redisparu en
2004.
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Les résultats de l'enquête ont aussi été cumulés par grande région géographique:
Europe - elle demeure, et de loin, la région la plus populaire auprès des Américains. Elle affiche même une
hausse depuis les deux dernières années et gagne le coeur d'un Américain sur deux.
Asie et Pacifique - après une baisse en 2001 et en 2002, les pays de cette région effectuent une remontée
intéressante.
La performance à la hausse des Amériques et des Caraïbes en 2002, la chute du Moyen-Orient depuis cette
même année s'expliquent sûrement par la crainte des attentats terroristes.

Michèle Laliberté
Source:
Harris Interactive. Harris Poll #57, 11 août 2004, [www.harrisinteractive.com].
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