L`histoire d`HCL et de Microsoft Mobile Oy

 ÉTUDE DE CAS ACHETEUR
L'histoire d'HCL et de Microsoft Mobile Oy : Des
opérations informatiques adaptées à la 3ème plateforme
Jamie Snowdon
L'OPINION D'IDC
Les 10 dernières années ont vu un grand changement s'opérer dans les priorités des
départements informatiques et de l'industrie des TI, les systèmes informatiques prenant un virage
structurel majeur qu'IDC appelle la 3ème plate-forme. En raison de la croissance incontrôlée de ce
nouveau monde des TI, les départements informatiques des grandes organisations semblent
déconnectés et démodés. Le département informatique de Microsoft Mobile Oy n'était pas à l'abri
de ce phénomène. Après des années de croissance tactique et de déploiements ad hoc, les
opérations informatiques de Microsoft Mobile Oy étaient devenues inaptes à remplir leur objectif.
Avec des priorités fixées au niveau global, local et de chaque service, les opérations avaient
atteint une taille importante et n'étaient pas structurées. Le groupe possédait un grand nombre de
contrats de services informatiques (notamment un contrat d'externalisation global), mais
l'orientation stratégique des opérations informatiques et celle de l'entreprise avaient pris des
chemins différents.
Pour répondre aux changements informatiques et à la nécessité de rendre le système informatique
plus adapté à son activité, Microsoft Mobile Oy a décidé qu'elle avait besoin d'un département
informatique simplifié plus souple et plus transparent, capable de fournir des services similaires
dans le monde entier – et elle en avait besoin rapidement. Cette étude de cas examine la voie
suivie par Microsoft Mobile Oy pour moderniser ses opérations informatiques grâce à un accord
d'externalisation d'infrastructures avec HCL. HCL a pris le contrôle des infrastructures de Microsoft
Mobile Oy en effectuant la transition de la totalité des opérations informatiques depuis les
fournisseurs historiques et les opérations informatiques internes. La première tâche réalisée par le
nouveau prestataire a été de transformer fondamentalement l'intégralité du fonctionnement des
infrastructures informatiques, réduisant les coûts de 50 % et produisant un modèle opérationnel
reposant sur des normes plus simples. Cette étude de cas présente :

L'importance du choix du bon fournisseur pour votre travail d'externalisation en examinant
le processus de recrutement souple utilisé par Microsoft Mobile Oy pour choisir HCL, en
particulier, comment il a permis de vérifier que le fournisseur possédait l'un des graals de
l'externalisation, à savoir la compatibilité culturelle.

Les avantages qu'une bonne compatibilité culturelle et que de solides références en
termes de service à la clientèle peuvent apporter dans le cadre d'un accord
d'externalisation réussi et l'importance de la relation vendeur-client.

Les raisons pour lesquelles la transparence et l'attitude sont toutes aussi importantes que
la capacité à fournir le service pour réussir la transformation des infrastructures.

La manière dont les objectifs ambitieux peuvent être atteints grâce au bon niveau
d'engagement. Pour atteindre de manière satisfaisante les objectifs financiers ambitieux
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de cet accord, la transition et la transformation devaient être complètement achevées en
six mois.

Les avantages potentiels qui peuvent être obtenus en transformant radicalement
l'infrastructure informatique.

Les leçons qui peuvent être tirées de cet accord et les éléments clés à garder à l'esprit si
vous songez à réorganiser votre infrastructure, en particulier, la manière dont vous pouvez
adapter votre infrastructure à la 3ème plate-forme.
DANS CETTE ÉTUDE DE CAS ACHETEUR
Cette Étude de cas Acheteur d'IDC analyse la manière dont Microsoft Mobile Oy a collaboré avec
HCL pour transformer et gérer le fonctionnement de son infrastructure informatique. Elle examine
le chemin parcouru par les deux entreprises pour moderniser les opérations informatiques de cette
société manufacturière mondiale de haute technologie.
PRÉSENTATION DE LA SITUATION
Présentation de l'organisation
Microsoft Mobile Oy est née de l'acquisition de Nokia Devices and Services, leader du marché de
la téléphonie mobile du milieu des années 1990 jusqu'à la fin des années 2000. En 2011, Nokia
Devices and Services s'est associée avec Microsoft pour collaborer au développement de leurs
entreprises de smartphones. Ce partenariat a culminé avec l'achat de Nokia Devices and Services
par Microsoft en avril 2014. La nouvelle organisation s'est alors concentrée sur la fabrication et la
fourniture de smartphones et d'appareils Windows.
Défis et Solutions
Défis
Durant les dix années précédant l'acquisition, Nokia avait connu une ascension fulgurante au
cours de laquelle elle avait grossi rapidement et s'était développée du point de vue financier et
géographique. À la fin des années 2000, l'expansion rapide a entraîné un gonflement des
dépenses de son organisation informatique afin que le département informatique puisse réagir
prestement aux besoins de l'entreprise, en incorporant technologies et personnel très rapidement,
ce qui, à certains moments, l’a amené à adopter une culture réactive, intégrant des technologies
sans la planification ou l'organisation qu'il aurait fallu idéalement.
Cette histoire informatique est assez typique d'une entreprise qui connaît une croissance soudaine
et phénoménale. Globalement, l'entreprise était concentrée sur l'innovation de ses propres
produits et la croissance de son chiffre d'affaires. Veiller au bon déroulement des opérations en
permanence et réagir rapidement pour adapter les besoins et la vitesse de la mise sur le marché
étaient les priorités ; la cohérence, la planification et les normes n'étaient que des considérations
secondaires. Le département informatique était depuis longtemps devenu le gardien des produits
informatiques plutôt qu'un fournisseur de services. Il était devenu onéreux et ne pouvait apporter
que très peu de valeur à l'entreprise au delà du maintien du statu quo.
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Pour avoir une idée de l'ordre de grandeur du système informatique de Microsoft Mobile Oy, il faut
considérer qu'au moment où HCL a été engagée en 2013, l'entreprise possédait 11 000 serveurs,
7 000 périphériques réseau, 5 Po de stockage et de sauvegarde et 1 000 instances de base de
données communes. De plus, l'entreprise avait un contrat de gestion d'infrastructures pour l'aider à
gérer certains des éléments globaux de ses services informatiques, mais, à cela s'ajoutait aussi le
personnel interne au niveau mondial et au niveau des départements informatiques nationaux. En
fait, l'entreprise détenait une multitude de contrats avec divers fournisseurs d'informatique et de
services informatiques.
Cette histoire concerne en partie la nécessité pour Microsoft Mobile Oy d'économiser de l'argent
sur son informatique et en partie la modernisation des opérations informatiques de Microsoft
Mobile Oy. Il est vrai que l'entreprise ne pouvait plus maintenir le niveau de dépenses atteint par
son organisation informatique. Cependant, il est également vrai que les dépenses du département
informatique étaient disproportionnées par rapport à la valeur qu'il générait. Le département
informatique avait commencé à ralentir la capacité de l'entreprise à concevoir, fabriquer et
commercialiser ses produits. Une organisation dont la raison d'être était de commercialiser des
produits technologiques d'avant-garde ne pouvait pas survivre dans le marché concurrentiel des
smartphones avec une fonction informatique qui n'était pas adaptée à ses objectifs. La fonction
informatique devait aider à soutenir les efforts de l'organisation et non être un boulet pour elle. Il fut
donc décidé de développer l'accord d'externalisation des TI existant pour inclure toutes les
opérations informatiques, dans l'attente d'une réduction significative des coûts par le prestataire et
de la fourniture d'une infrastructure mieux adaptée au monde du cloud.
Objectifs
Les objectifs principaux de Microsoft Mobile Oy concernant le projet étaient très simples :
renouveler l'infrastructure existante et la simplifier pour donner à l'entreprise une infrastructure
informatique professionnelle plus souple et plus évolutive. Tout cela devait permettre une réaliser
des économies significatives sur les dépenses courantes. Microsoft Mobile Oy s'attendait à ce que
les coûts opérationnels en matière de TI soient réduits au moins de moitié et à ce que les futurs
coûts informatiques soient davantage liés à l'usage pour offrir plus de souplesse à l'entreprise. De
plus, la transition de la gestion de l'informatique vers HCL devait être effectuée sans perturber
l'activité. En effet, les usines de Microsoft Mobile Oy ont besoin d'un système informatique
opérationnel pour fonctionner. C'est pourquoi la continuité des affaires lors de la transition était
une préoccupation primordiale.
Cependant, il est important de comprendre que les opérations informatiques internes à Microsoft
Mobile Oy sont vitales pour le succès de l'organisation, car elles assurent non seulement les
fonctions de bureau normales, mais jouent aussi un rôle important dans le développement des
produits et le processus de fabrication lui-même. Les équipes de développement logiciel de
Microsoft Mobile Oy créent actuellement la prochaine génération de produits Microsoft Mobile Oy,
améliorent les produits existants et les rendent plus commercialisables. Dans l'impitoyable marché
des smartphones, c'est le logiciel qui fournit la plupart des fonctions demandées par les clients.
C'est pourquoi le maintien des opérations de développement permet d'aider les développeurs à
rester concentrés sur leurs tâches principales. De plus, les lignes de production des usines de
Microsoft Mobile Oy ont besoin d'une fonction informatique opérationnelle, sinon la production de
téléphones s'arrête et cela a un impact sérieux sur les ventes.
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Sélection
HCL a été sélectionnée à la suite d'un processus d'appel d'offres concurrentiel. Il ne s'agissait pas
d'un processus standard d'appel d'offres (AO). Microsoft Mobile Oy a eu recours à un partenaire
externe pour l'aider à mettre en place un processus de sélection collaboratif au sein duquel tous
les fournisseurs présélectionnés travaillaient avec Microsoft Mobile Oy pour développer leur
solution sur une période de six mois. Le Vice-président des Service d'Infrastructures de Microsoft
Mobile Oy, Gavin Westwood, l'a expliqué ainsi : « Nous avions compris qu'il nous fallait agir plus
rapidement que d'habitude. C'est pourquoi nous avons choisi une approche d'externalisation très
collaborative. »
Chaque fournisseur était impliqué dans le processus, a participé à une série de réunions durant
lesquelles Microsoft Mobile Oy a partagé les informations concernant le processus, et a travaillé
avec l'entreprise pour développer une stratégie. Cela a permis à l'équipe de Microsoft Mobile Oy
de découvrir les forces et les faiblesses de chaque fournisseur et d'établir une relation avec eux.
HCL a été choisie pour plusieurs raisons. Cependant, ce sont les facteurs suivants qui sont
apparus le plus souvent dans les commentaires de Microsoft Mobile Oy :

Une attitude volontaire. C'est principalement l'attitude volontaire d'HCL envers l'accord qui
a plu. Lorsque Microsoft Mobile Oy a dit : « Nous devons faire ceci et diminuer les coûts de
50 % », leur réaction a été de dire : « D'accord, comment allons-nous atteindre cet objectif
ensemble ? » et non « Cela est impossible » ou « Ce n'est pas comme cela que nous
procédons. » Comme l'a dit Westood, HCL est principalement une organisation « à
l'écoute » – qui écoute et qui répond. Cette caractéristique est devenue particulièrement
importante suite à l'acquisition réalisée par Microsoft, qui est arrivée à la fin de la phase de
transition de l'accord.

Des capacités de mise en œuvre. Les antécédents d'HCL en matière de réalisation
d'objectifs et de mise en œuvre des moyens nécessaires pour exécuter les tâches à temps
étaient très importants pour Microsoft Mobile Oy. L'échéance de ce projet était ambitieuse
mais nécessaire si Microsoft Mobile Oy voulait fonctionner de manière satisfaisante.

La transparence. Le précédent prestataire de Microsoft Mobile Oy avait une approche de
type « boîte noire » et n'a donc jamais expliqué comment les tâches étaient réalisées et
pourquoi. HCL a promis de la transparence – Microsoft Mobile Oy sait exactement ce qui
est fait, par combien de personnes, ce que cela coûte et où se situent les problèmes.
Solution
La solution proposée par HCL était de transférer les opérations informatiques internes et celles
des prestataires titulaires chez HCL et d'entreprendre une transformation fondamentale de la
totalité des opérations informatiques, en réduisant les coûts de 50 % sur une période de six mois.
Pour respecter la date d'échéance, HCL devait réaliser la transition et la transformation
simultanément. Cela incluait la gestion du transfert des opérations des anciens fournisseurs et des
services informatiques internes tout en construisant et en mettant en place un tout nouveau
modèle opérationnel et une toute nouvelle plate-forme de gestion. Tout cela devait être réalisé
avec une perturbation minimale de l'activité, étant donné le caractère essentiel de l'informatique
dans la production et les processus continus de développement des produits.
La solution a essentiellement consisté à réorganiser de manière descendante les opérations
informatiques de Microsoft Mobile Oy, en construisant un nouveau modèle de fonctionnement et
d'exécution pour les opérations informatiques et en commençant la migration vers un
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environnement x86 entièrement virtualisé (centralisant l'environnement informatique dans trois
centres de données régionaux). L'une des caractéristiques clés consistait à uniformiser l'ensemble
de la solution dans toute l'organisation grâce à des pratiques de gestion de services cohérentes.
Cela incluait l'installation de nouveaux outils de gestion des services et l'utilisation de ressources
éloignées/offshore pour conserver une qualité d'exécution élevée et des coûts bas. De plus, le
nouveau système permettra l'adoption future du cloud public car la solution a réorganisé les
centres de données pour en faire un cloud privé, suffisamment souple pour offrir des capacités
publiques ou privées supplémentaires beaucoup plus simples.
La nouvelle architecture assure une meilleure disponibilité et offre une infrastructure plus
résistante à ses utilisateurs internes. Les changements ont en particulier apporté de nouveaux
services informatiques d'espace de travail à l'échelle de l'entreprise, qui permettent l'application
d'une politique « Apportez-votre-propre-appareil » (AVPA) et fournissent une expérience de
service uniforme à tous les utilisateurs au sein de l'entreprise. La combinaison d'une assistance
gérée par un bureau de service à distance et de services sur site contribue à diminuer le coût de
ces services.
L'échelle des activités de transition était très large en raison de la taille de l'infrastructure
informatique existante de Microsoft Mobile Oy. Les principales activités de transition des six
premiers mois ont inclus :

9 usines (nouvelle solution de sauvegarde)

13 sites de R&D

188 sites (LAN, WLAN et WAN)

293 sites de Microsoft Mobile Oy

3 254 serveurs (916 fermetures progressives)

4 611 arrivées à échéance

Des services intergiciels (middleware) complets

Des services de collaboration (email, Lync, SharePoint, Notes)

Des services courants (DNS, DHCP, NTP)
En même temps, HCL a conçu et configuré un nouvel environnement informatique plus souple et
plus robuste pour Microsoft Mobile Oy, construisant une infrastructure informatique professionnelle
plus facile à gérer, dotée de processus transparents et capable de s'adapter à la demande. Les
tâches principales requises pour la mise en place de cette nouvelle infrastructure incluaient :

La construction et la mise en service de 3 centres de données régionaux

La migration de 722 serveurs

La migration de 348 instances de plate-forme de base de données communes

La construction et le déplacement de la plate-forme Citrix

La mise en place de nouveaux outils (intégration complète)/11 nouveaux processus ITIL

La mise en œuvre d'une nouvelle plate-forme de gestion de services (ServiceNow,
MyDashboard, MyCloud)

Une base de données de gestion des configurations (CMDB)/découverte automatique
(SCCM)
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
La surveillance de toutes les infrastructures

Un nouveau modèle opérationnel (Service Desk, ICC, onshore / offshore, TCS, TCL)

La rationalisation de plus de 170 contrats à un niveau stable (jour 1)
Résultats
Comme dans la plupart des accords d'externalisation, la mesure du succès repose sur des faits
solides, quantifiables, tangibles et objectifs ainsi que sur des facteurs de compatibilité subjectifs
plus souples et moins tangibles. Ce sont souvent les facteurs plus souples (confiance, relation
etc.) qui font la différence entre une externalisation réussie et un échec.
Les facteurs solides
Le facteur de succès le plus important pour ce projet a été la réduction des coûts, ce que HCL est
parvenue à obtenir en réduisant le montant total des dépenses informatiques de plus de 50 %. De
plus, HCL a réussi l'exercice complexe de la transition et de la transformation en respectant le
délai de six mois. Comme l'a dit Juha Turkki, le Directeur général de Microsoft Mobile Oy, « la
capacité d'HCL à transformer l'infrastructure rapidement a été vitale. HCL a apporté de
nombreuses compétences techniques et la capacité à fournir les services en restant centrée sur le
client. »
HCL a amélioré le paradigme de la gestion de services, le nombre d'incidents prioritaires passant
de 80 par semaine au début de l'accord à 2 à 4 par mois après la transformation. Cela a été réalisé
bien que HCL ait dû gérer plus de 7 000 incidents et problèmes signalés à son arrivée. Comme
dans le cas de tout accord de cette taille, la transaction a révélé de nombreux problèmes
supplémentaires qui ont dû être résolus par HCL, notamment le manque de documentation
technologique détaillée et une infrastructure réseau sur mesure complexe. Cela a eu des
répercussions importantes sur la satisfaction des clients. Les scores de satisfaction des clients se
sont considérablement améliorés, tous les KPI étant au vert et la part des utilisateurs satisfaits du
service atteignant plus de 90 %.
Les facteurs souples
Le maintien d'une bonne relation est l'un des aspects les plus difficiles de tout contrat
d'externalisation, mais il est vital pour le succès à long terme de l'association. L'un des éléments
importants que Microsoft Mobile Oy recherchait chez son prestataire était une attitude volontaire.
Lorsque des problèmes apparaissaient ou si quelque chose dont elle n'avait pas connaissance se
produisait, HCL ne se référait pas au contrat mais, au contraire, gérait la situation et travaillait avec
Microsoft Mobile Oy pour résoudre le problème. Westwood a expliqué la nature de la relation avec
HCL :
Nous avons maintenu une relation très forte avec eux au cours de la difficile
période de transition où il y a eu des hauts et des bas, et de nombreux obstacles.
Cela est dû en partie au fait que les gens qui étaient venus pour vendre le contrat
étaient en général les gens qui ensuite exécutaient l'engagement contractuel.
Cette continuité en termes de personnel a permis de maintenir une bonne relation.
Cette relation solide a aidé lorsque Microsoft Mobile Oy et HCL ont fait face au plus grand défi
dans le cadre de cet accord. Le réseau de Microsoft Mobile Oy était particulièrement complexe et
a engendré de nombreux incidents majeurs (qui ont été encore plus difficiles à gérer en raison du
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manque de documentation sur le réseau) après le transfert vers HCL. Microsoft Mobile Oy a fait
remonter le problème et il a été immédiatement géré par les cadres supérieurs d'HCL qui ont fait
intervenir des experts capables de trouver des solutions. Ils ne se sont pas tournés vers le contrat.
Ils on écouté le client et, pour reprendre les mots de Westwood, se sont regroupés et sont revenus
avec une approche d'assistance encore plus solide et ont ainsi retourné la situation dans un
intervalle de temps relativement court.
Un autre objectif important de Microsoft mobile Oy était la transparence. Partiellement en réaction
vis-à-vis de l'approche de type « boîte noire » de ses précédents accords d'externalisation,
Microsoft Mobile Oy souhaitait comprendre ce qui était fait et comment cela était fait mais aussi
mesurer les coûts de façon efficace. Cela a permis au département informatique et à l'entreprise
d'avoir confiance dans le bon fonctionnement et la rentabilité de la solution.
La nouvelle solution offre à Microsoft Mobile Oy une transparence complète en termes de coûts
(qui peuvent être tracés jusqu'à chaque département) et de solutions technologiques utilisées
(ainsi que sur tous les problèmes qui leur sont associés). Westwood parle de la transparence des
nouveaux accords :
Maintenant, nous avons une transparence complète, non seulement sur l'état de
notre propre infrastructure et sa maintenabilité mais aussi sur nos coûts. Nous
avons également un modèle de facturation plutôt sophistiqué qui nous permet de
montrer à chaque client combien il paye, pour quoi il paye et sur quoi leurs
systèmes tournent. Le niveau de transparence a considérablement augmenté.
Cela fournit à tous une visibilité et la possibilité d'obtenir des rapports de gestion à
la fois à l'intérieur et à l'extérieur du système informatique.
Prochaine étape ?
IDC a prédit que d'ici 2018, un tiers des 20 leaders du marché dans la plupart des industries
seront fortement perturbés par l'arrivée de nouveaux concurrents (et des opérateurs réinventés)
qui utiliseront la 3ème plate-forme pour créer de nouvelles offres, de nouveaux modèles
commerciaux et des structures de coûts qui entraîneront une croissance importante des revenus
et augmenteront la valeur. Il est vital pour ces organisations de se préparer à relever ce défi.
Le nouveau fonctionnement de l'infrastructure offre à Microsoft Mobile Oy une structure d'opération
et d'exécution des opérations informatiques uniforme dans l'ensemble de son infrastructure
informatique de base. La plus grande transparence des coûts de l'infrastructure devrait permettre à
l'organisation de prendre des décisions commerciales en toute connaissance de cause, car elle
peut facilement prédire les coûts probables de n'importe quel nouveau projet entrepris par
l'entreprise. De plus, si l'entreprise décide d'intégrer le cloud public à sa charge de travail
informatique, le nouveau système rendra l'acquisition de capacités de cloud public bien plus
simple.
Cette offre permet à l'informatique de Microsoft Mobile Oy de se mettre à jour et d'être dans une
bien meilleure position pour profiter de la 3ème plate-forme.
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ORIENTATIONS ESSENTIELLES
Cette étude de cas fournit des conseils clés pour les entreprises qui veulent se lancer dans un
projet similaire :

Assurez-vous que l'équipe interne et la direction informatique centrale assurent
l'élaboration de la stratégie, mais incitez les partenaires à mener des réflexions
concernant l'innovation. L'une des peurs associées à l'externalisation est la perte de savoir
au sein de l'entreprise. L'organisation retenue doit avoir une vision claire de la feuille de
route globale pour les TI et les opérations informatiques. Mais surtout, elle doit
comprendre les avantages que de meilleures opérations informatiques peuvent apporter à
l'entreprise. Les partenaires peuvent aider en repérant les processus pouvant être
améliorés, mais le personnel interne doit diriger le programme d'innovation et se faire
l'avocat de l'informatique au sein de l'entreprise.

Élaborez une feuille de route organisationnelle claire (tâche par tâche) pour votre
programme de modernisation. Vous en aurez besoin pour pouvoir décrire les fonctions qui
sont nécessaires à vos nouvelles opérations informatiques. Cette feuille de route peut être
organisée par étape et inclure, par exemple, une configuration initiale prenant la forme
d'une structure de cloud privé, et une structure qui intègre la possibilité d'ajouter des
services de cloud public au cas où la demande augmenterait.

Les AO ne constituent pas toujours le meilleur moyen de sélectionner un fournisseur de
service. Un processus d'AO traditionnel ne permet pas forcément d'obtenir le meilleur
partenariat et requiert d'avoir du temps disponible pour s'assurer qu'il couvre ce dont vous
avez besoin. La démarche de Microsoft Mobile Oy peut être lancée en un temps plus court
que les six mois nécessaires pour rédiger un AO (suivis de trois mois de plus pour obtenir
les réponses et encore trois mois de plus pour évaluer ces dernières). La démarche
utilisée nécessite cependant un engagement à la fois de la part des fournisseurs et du
client – les six mois normalement passés sur la rédaction de l'AO sont consacrés à
l’examen du projet avec tous les fournisseurs présélectionnés, ce qui nécessite de passer
beaucoup de temps avec chacun d’entre eux. Cependant, vous pouvez voir comment
chaque fournisseur travaille et construire une relation avec le fournisseur éventuel. Ainsi,
les fournisseurs, au lieu de répondre à l'AO, déploient des efforts pour travailler en étroite
collaboration avec l'acheteur sur leurs solutions, ce qui devrait permettre d'obtenir une
solution bien mieux adaptée. Cela peut aider à répondre à l'une des questions de sélection
les plus difficiles : les deux organisations seront-elles culturellement compatibles ?

Vous avez besoin du soutien de la direction. Sans le soutien de la direction, aucun accord
ne permettra d'apporter de la valeur à l'entreprise. Les cadres supérieurs doivent être
impliqués dans le processus de gouvernance pour que les problèmes impactant
l'entreprise puissent être court-circuités. Sans leur assentiment, les activités de
transformation seront bien plus difficiles et moins susceptibles de réussir dans les délais
prévus.

La souplesse, la transparence et une attitude volontaire sont des critères de sélection
importants. La modernisation des opérations informatiques de l'entreprise est une
transformation complexe, et il faut que les deux partis aient une certaine souplesse. Il est
peu probable qu'un prestataire qui n'est pas franc et qui ne répondrait pas positivement au
changement soit capable de remplir vos besoins à long terme.

Ayez une approche simple de la gouvernance. Mettez en place un processus de remontée
d'information et une structure de résolution des problèmes simples. Chaque accord finit
par se heurter à des obstacles, alors assurez-vous d'avoir un point de remontée
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d'information clair et de connaître quelqu'un parmi les cadres supérieurs du fournisseur qui
a la possibilité de faire avancer les choses et qui comprend ce qui est important pour vous.

Concentrez-vous sur la culture de collaboration du fournisseur. À quel point le fournisseur
avec lequel vous envisagez de travailler est-il réactif ? Dans quelle mesure comprend-il
vos affaires et vos objectifs, notamment ce que cela signifie pour les besoins de vos
opérations informatiques ? Chaque société est différente et la clé d'une externalisation
réussie est que le fournisseur et le partenaire comprennent les objectifs et les façons de
travailler de l'autre. Nous entendons souvent des commentaires du type suivant à propos
des bons partenariats : « Au quotidien, nous travaillons comme une seule équipe, nous ne
pensons pas à qui vient de quelle entreprise. » Trouvez un prestataire avec qui vous
pouvez travailler de cette manière.

Gérez les attentes des clients internes et incluez-les dans le processus. Les clients
internes s'attendent peut-être à ce qu'une externalisation en big bang fonctionne
immédiatement, mais peu importe le bon déroulement de la transition et de la
transformation, il faudra toujours un certain temps avant de parvenir à un état stable. Il est
important de s'assurer que les progrès et les réussites sont connus de l'ensemble des
utilisateurs, pour éviter qu'ils ne soient frustrés avant qu'une situation stable ne puisse voir
le jour.

Évaluez d'abord la relation. Avant de signer un contrat d'externalisation, vous devez vous
demander : « Puis-je travailler avec ces gens ? » Les deux équipes de direction doivent
pouvoir travailler ensemble pour résoudre les problèmes de préférence sans avoir à
toujours se reporter au contrat. Un contrat d'externalisation ne dure pas éternellement,
mais vous devez le planifier sur le long terme. La transition vers HCL montre que cela est
possible (bien que compliqué) et qu'il est important de faire un bon choix dès le début.

Garantissez la capacité à assurer le service. En fin de compte, vous avez besoin d'un
fournisseur qui soit capable de tenir ses promesses. Le personnel du prestataire doit avoir
les compétences techniques et la capacité à assurer le service, ainsi que la détermination
et les processus nécessaires pour que le travail soit fait.

Choisissez un fournisseur capable de faire évoluer votre infrastructure. Le processus de
modernisation doit être continu, en particulier une fois que l'infrastructure est dans un état
stable. Le fournisseur idéal doit être suffisamment souple pour s'adapter aux évolutions
technologiques.

Placez les bonnes personnes au sein de votre organisation pour gérer le processus. Il est
important de mettre en place les bonnes personnes pour gérer la relation avec le
fournisseur dans le but d'en obtenir le maximum. Le succès du projet pourrait avoir un
impact sur l'avenir de votre entreprise, il est donc important d'investir dans de bonnes
personnes pour le mener à bien.
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POUR EN SAVOIR PLUS
Projets de recherche connexes

European Datacenter Life-Cycle Services 2013 Market Analysis and 2014–2018 Forecast
(IDC # QL03W, mai 2014)


IDC's Worldwide Services Taxonomy, 2014 (IDC #247379, mars 2014)
Western Europe IT and Business Services 2013 Market Analysis and 2014–2018 Forecast
(IDC #Q05W, mai 2014)

European Cloud Status, Strategies, and Investment Plans, 2013-2014 (IDC #QL01W, avril
2014)

European Hosting Infrastructure Services Market 2012 and 2013-2017 Forecast (IDC
#QL09V, décembre 2013)

European Enterprise Services Survey, 2013: Outsourcing Strategies (IDC #QL10V,
décembre 2013)

IT Services for European Clouds 2012 Market Size and 2013-2017 Forecast (IDC
#QL08V, novembre 2013)
©2014 IDC
#QL57W
10
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