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ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DE SÉCURITÉ
SOCIA LE
ÉCOLE
NATIONALE
SÉCURITÉ SOCIA LE
SUPÉRIEURE
DE
ÉCOL
51ème promotion EN3S
Dispositif Recherche-Action
Le repositionnement de la tutelle administrative des organismes de
sécurité sociale au travers de la création de la MNC : un état des
lieux deux ans après par la perception croisée des acteurs et une
analyse de ses déterminants
Sous la direction de Monsieur Pierre RAMON-BALDIE, Directeur de
la Recherche et du développement de l’EN3S.
Elèves-stagiaires :
Sarah BILLION
Frank-Emmanuel FLEURY
Romain GARDELLE
Sylvie JULIEN
Nicolas NAVARRO
Cécile VAN DEN CROMMENACKER
Avril 2013
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SOCIA LE
REMERCIEMENTS
Nous tenions à remercier M. Pierre RAMON BALDIE, directeur de la
Recherche et du Développement à l’Ecole Nationale Supérieure de Sécurité
Sociale (EN3S) qui nous a confié ce sujet et nous a orienté sur le fond et vers
les personnes ressources de notre champ d’étude.
Nos remerciements s’adressent également à M. Olivier SELMATI, chef
de la MNC qui nous a communiqué l’analyse qu’il porte sur la réforme de la
tutelle des organismes de sécurité sociale et nous a permis de rencontrer les
chefs d’antenne dans le but de mener nos entretiens.
Nous exprimons par ailleurs toute notre reconnaissance à M.
Dominique LIBAULT, directeur de l’EN3S qui nous a fait part de sa vision et
de son rôle dans la création de la Mission Nationale de Contrôle et d’Audit des
organismes de sécurité sociale (MNC).
Enfin, notre gratitude va aux membres de l’Inspection Générale des
Affaires Sociales et de la Cour des Comptes, au chef de bureau de la Direction
de la sécurité sociale, aux chefs d’antennes de la MNC, aux personnels des
caisses nationales, aux directeurs d’organismes de sécurité sociale,
aux
présidents de conseil d’administration et aux personnels de la sécurité sociale
ayant postulé sur liste d’aptitude qui ont répondu à nos demandes d’entretien et
à nos questionnaires.
La diversité des acteurs auxquels nous adressons nos remerciements
témoigne de la transversalité et de la richesse du sujet traité.
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SOCIA LE
Sommaire
I – LES PERCEPTIONS GLOBALES DES ACTEURS SUR LA MNC, ANALYSEES
DANS UNE PERSPECTIVE COMPARATIVE ET TRANSVERSALE ............................. 22
A - LES OBJECTIFS INITIAUX ASSIGNES A LA MNC ET LA PERCEPTION DE LEUR REALISATION PAR
LES DIFFERENTS ACTEURS………………………………………………………………………23
B - LA PERCEPTION DES RELATIONS ENTRE LES ORGANISMES ET LA TUTELLE PAR CHACUN DES
ACTEURS ................................................................................................................................................................... 27
C - CONNAISSANCES, COMPETENCES ET MOYENS DE LA MNC............................................................... 32
II – LE CONTROLE DE LEGALITE, UNE MISSION REAPPROPRIEE ....................... 38
A – L’EVALUATION GLOBALE ............................................................................................................................ 38
B – UN NOUVEAU CIBLAGE DES DECISIONS DES ORGANISMES AU SERVICE D’UNE DEMARCHE DE
PREVENTION ............................................................................................................................................................ 41
III – L'EVALUATION, UNE MISSION RENOVEE POUR PLUS D’INDEPENDANCE
................................................................................................................................................................. 45
A – LA QUALITE DES RELATIONS ET DE L’INFORMATION, LA METHODOLOGIE ET LE SUIVI DES
CANDIDATS PAR LA MNC SUR CETTE MISSION ............................................................................................ 45
B - LA LEGITIMITE DE LA MNC DANS L'EVALUATION DES AGENTS DE DIRECTION ......................... 49
C – QUEL APPORT DE L’EVALUATION DES AGENTS DE DIRECTION REALISEE PAR LA MNC ? ...... 51
IV –L'AUDIT, UNE NOUVELLE MISSION A CONSOLIDER, DANS UN CHAMP
MOUVANT AUX MULTIPLES ACTEURS............................................................................... 54
A – LES DEFINITIONS ET LA QUALIFICATION DES MISSIONS D’AUDIT DE LA MNC ........................... 55
B – LA LEGITIMITE ET L’ARTICULATION AVEC LES AUTRES CORPS DE CONTROLE ........................... 61
C – MOYENS, METHODOLOGIE, COMMUNICATION ET CHARGE DE TRAVAIL LIES AUX AUDITS DE
LA MNC .................................................................................................................................................................... 68
V – LA VEILLE, UNE MISSION EN CONSTRUCTION ...................................................... 75
A - LA VEILLE, UNE MISSION ET UNE METHODOLOGIE A DEFINIR........................................................... 75
B – LA COMMUNICATION AUTOUR DE LA MISSION DE VEILLE................................................................. 77
C – LES SUITES DONNEES A LA VEILLE ........................................................................................................... 79
Conclusion ..…………………………………………………………………………........................................ 82
Annexes …………………………………………...........................................................................................85
Les textes réglementaires…………………………………………………………….…………………..87
Nos principaux outils d'analyse ………………………………………………………………...…..134
Les questionnaires …………..…………………………………………........................................... 150
Index…………………………………………………………………………………………………………….....208
Bibliographie et sitographie……………………………………………………............................... 209
Table des matiéres détaillée...………………………………………………………......................... 211
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SOCIA LE
Résumé
Au 1er janvier 2010, la Mission nationale de contrôle et d’audit des
organismes de sécurité sociale (MNC) a remplacé les services de contrôle des
organismes des DRASS. Il s’agit d’un service à compétence nationale qui se
substitue aux services déconcentrés de l’Etat.
L’objectif de cette réforme est de réaffirmer et moderniser la capacité
de contrôle de l’Etat sur les organismes locaux du service public de sécurité
sociale. A ce titre, les missions d’évaluation des agents de direction et de
contrôle de légalité des décisions des organismes ont été rénovées et de
nouvelles missions d’audit, de veille et d’alerte sont venues compléter les
prérogatives initiales de la tutelle administrative dans un contexte général de
rationalisation des moyens qui lui sont offerts.
La présente étude s’est attachée à examiner d’éventuelles évolutions
avec les pratiques préexistantes des DRASS, pour le contrôle de légalité et les
évaluations des potentiels candidats à l’inscription sur liste d’aptitude ; ces
missions ayant fait l’objet d’une rénovation.
S’agissant des nouvelles missions, nous avons étudié la manière dont
les caisses nationales, l’Inspection générale des affaires sociales et la Cour des
comptes les perçoivent et notamment si la mission d’audit leur apparaît
complémentaire.
Au-delà de la description de la perception croisée des acteurs, nous
avons essayé de comprendre les raisons, les facteurs, les déterminants de ces
perceptions. Cette démarche a aussi eu pour objectif, selon l’existence ou non
d’écarts identifiés par les entretiens et les questionnaires, d’en mesurer
l’intensité et d’en apporter les éléments explicatifs.
Il est à noter que la recherche a également eu pour but d’expliquer la
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SOCIA LE
concordance entre les objectifs des missions poursuivies par la MNC et la
perception de celles-ci dans les organismes. En effet, il nous est paru important
d’avoir une démarche explicative des missions de la MNC telles qu’elles ont
été assimilées et appropriées par les organismes.
Les premiers entretiens menés avec les directeurs d’organismes et le
chef de la MNC nous ont permis d’émettre des hypothèses à partir desquels
nous avons élaboré trois questionnaires (le premier en direction des
organismes, le second à destination des candidats à l’inscription sur liste
d’aptitude évalués par les ex-DRASS puis par la MNC et le troisième adressé
aux chefs d’antenne de la MNC) et des trames d’entretien que nous avons
menés auprès d’une multitude d’acteurs (les différents corps de contrôle, les
caisses nationales, la Direction de la sécurité sociale, les partenaires
sociaux…).
Il ressort de nos travaux que la légitimité de la MNC est largement
perçue par les différents acteurs. Dans le détail des missions, seule celle
d’évaluation des agents de direction paraît clivante dans un domaine où deux
conceptions, « réseau » et étatique, semblent s’affronter. Les travaux menés par
la mission « Morel » doivent permettre d’établir et de clarifier la
complémentarité des regards.
Concernant le contrôle de légalité, le pilotage national de cette mission
et la démarche de prévention initiée par les antennes et largement appréciée par
les organismes ont permis d’harmoniser les décisions des CRA et de répondre
aux préoccupations de la Cour des comptes en la matière.
La mise en place d’une mission d’audit a permis de rendre à la tutelle
administrative un pouvoir de contrôle, allant au-delà du contrôle de légalité, sur
les organismes de sécurité sociale. Le cadre et les modalités de cette mission
demandent encore à être définis selon les différents acteurs et notamment les
caisses nationales. Il existe un vrai besoin de coordination concrète et
d’échanges dans le cadre de cette mission afin d’éviter, notamment, les
redondances et ce pour l’ensemble des acteurs.
Enfin, l’exercice de la mission de veille reste à définir de l’avis de
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SOCIA LE
l’ensemble des acteurs. Mais c’est à partir de cette mission de la MNC que l’on
peut percevoir la cohérence de ses missions, leur transversalité et leur
complémentarité.
Il existe en effet une interdépendance objective entre toutes les missions de la
MNC qui n’est pas forcément bien perçue par l’ensemble des acteurs.
On peut dès lors s’interroger. Faut-il préciser via une réglementation
contraignante le cadre juridique de la mission de veille, ou bien cette mission
de veille est-elle une mission diffuse à travers les trois autres missions de la
MNC, ce qui pourrait expliquer les difficultés qu’éprouvent les acteurs à la
définir ?
Aussi, la MNC dispose-t-elle de tout l’arsenal juridique nécessaire pour
exercer ses missions et rendre effective cette transversalité ? Il semble que ce
soit surtout à travers le développement reconnu de la compétence
professionnelle de ses agents et une approche différente de ses missions que la
MNC construit actuellement sa raison d’être, sa réussite et renforce sa
légitimité.
Enfin, concernant la pertinence des modes d’intervention de la MNC
dans le champ de la sécurité sociale, il apparaît à travers les témoignages des
différents acteurs et les résultats de nos questionnaires qu’une meilleure
articulation avec les caisses nationales sur l’ensemble de ses missions constitue
un chantier majeur.
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SOCIA LE
Introduction
Face aux dépenses engagées par les organismes de sécurité sociale, qui
représentent près d’un quart de la richesse nationale, l’exercice de la tutelle par
l’Etat apparaît indispensable.
UNE EVOLUTION DE LA PLACE ET DES MOYENS CONSACRES AUX
CONTROLES DES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE
Comme beaucoup d’autres secteurs de l’Etat, la tutelle exercée par ce
dernier sur les organismes de Sécurité sociale a subi ces dernières années des
modifications essentielles portant sur l’étendue et la définition des missions qui
lui sont confiées et sur l’organisation des services qui en ont la charge.
Ainsi, le contexte général de modernisation des politiques publiques et
l’impulsion d’une culture de la performance sont venus tout d’abord impacter
l’exercice, le sens et la finalité de la tutelle financière et politique de l’Etat sur
la Sécurité sociale. Dès 1996, un cadre conventionnel et pluriannuel entre
l’Etat et les caisses nationales de sécurité sociale a en effet été mis en place à
travers les Conventions d’Objectif et de Gestion (COG) par l’ordonnance du 24
avril 1996. Faisant aussi partie de ce que l’on a appelé le Plan Juppé, les lois de
financement de la sécurité sociale (LFSS) permettant au Parlement de fixer les
orientations politiques en matière de sécurité sociale sont créées par la loi
constitutionnelle du 22 février 1996. Enfin, la loi organique du 2 août 2005
instaurant dès l’année suivante l’obligation de certification des comptes des
organismes par la Cour des comptes témoignent de l’évolution et du
renforcement de la tutelle de l’Etat sur le service public de sécurité sociale. Ces
différentes réformes ont ainsi considérablement fait évoluer la tutelle de l’Etat
sur la sécurité sociale mais, jusqu’à présent, uniquement sur le plan financier et
en renforçant le pilotage national que ce soit de la part des caisses nationales –
dont le rôle de tête de réseau n’a cessé de s’affirmer depuis 1967 et 1996– ou
par le biais du Parlement.
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ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DE SÉCURITÉ SOCIA LE
En revanche, depuis le décret du 22 avril 1977 (repris par celui du 14
mars 1986) et jusqu’au premier janvier 2010, la tutelle sur les actes et les
personnes n’avait quant à elle subi que peu de réformes. A partir de 1977 en
effet, les services extérieurs de la sécurité sociale et de l’action sanitaire et
sociale ont été fusionnés sous la forme nouvelle des Directions Régionales des
Affaires Sanitaires et Sociales (DRASS), rattachées au Préfet de région. La
finalité affichée de cette réforme concernait à l’époque un domaine beaucoup
plus vaste que celui de la tutelle des organismes de Sécurité sociale. Les
DRASS avaient en effet été créées dans le but de gérer au mieux la mise en
œuvre d’une politique globale et cohérente de la santé et pour maîtriser la
croissance des dépenses sanitaires et sociales. Ces nouvelles instances
recevaient ainsi l’ensemble des attributions précédemment exercées par le
Directeur régional de la sécurité sociale, le chef du service régional de l’action
sanitaire et sociale et le médecin inspecteur régional de la santé. Pour assurer
cette mission, le décret de 1986 prévoyait que les DRASS devaient mettre en
œuvre au niveau régional la politique sanitaire et sociale définie par les
pouvoirs publics et déclinée en trois volets. Le premier d’entre eux concernait
la planification et la programmation des actions sanitaires et sociales, le
second, le contrôle de gestion des établissements et des services en charge de
ses actions ainsi que l’évaluation des besoins de la population en la matière et
enfin le dernier, l’application de la législation et le contrôle des organismes de
sécurité sociale.
Ainsi, et ce au sein de prérogatives beaucoup plus vastes, les DRASS
constituaient l’autorité compétente de l’Etat pour exercer par délégation des
préfets de région un contrôle de premier niveau sur les organismes de sécurité
sociale. Le décret de 1986 prévoyait ainsi que cette mission portait sur le
régime général, sur celui des travailleurs indépendants et des régimes spéciaux.
Les contrôles y étaient à la fois administratifs, financiers et concernaient en
outre l’application des législations de sécurité sociale. Les DRASS avaient
enfin en charge toutes les autres missions prévues par le code de la sécurité
sociale, notamment en matière de contentieux général et de contentieux
technique.
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Au sein des DRASS, ce sont les services dédiés à la protection sociale
qui étaient en charge d’assurer ces missions de tutelle et pouvaient s’appuyer
sur des services généraux, d’inspection, de contrôle des dépenses sanitaires et
sociales et d’application des législations de sécurité sociale.
Si en matière d’action sanitaire et sociale, les missions des DRASS ont
largement évolué, elles ont toujours été chargées de contrôler l’application de
la législation et la gestion des organismes de sécurité sociale, conformément au
cadre législatif fixé de la façon suivante :
-
Les décisions des conseils d’administration (puis des conseils en 2004
concernant l’assurance maladie) des organismes de sécurité sociale sont
soumises au contrôle de l’autorité compétente de l’Etat en application
de l’article L151-1 du Code de la sécurité sociale.
-
L’autorité compétente de l’Etat exerce sur les organismes de sécurité
sociale un contrôle destiné à évaluer l’efficacité de l’action de ces
organismes et à mesurer leurs résultats au regard des objectifs fixés par
eux-mêmes et par l’Etat en application de l’article L153-10 du Code
précité.
Néanmoins, et au fur et à mesure que les DRASS se virent confier de
nouvelles missions en matière d’action sanitaire et sociale, l’ensemble des
fonctions liées à l’exercice de la tutelle dans les organismes de sécurité sociale
y a été de moins en moins incarné. Les Directeurs des DRASS ont ainsi dû
procéder à une réaffectation des personnels en charge des services de
protection sociale vers ces nouveaux secteurs d’activité. Cette situation a ainsi
généré une triple problématique de réduction des moyens, de perte progressive
de compétences et d’iniquité territoriale en fonction des choix des différentes
Directions régionales. Peu avant la suppression des DRASS, les services en
charge de la tutelle des organismes de sécurité sociale ne comptaient plus que
200 agents à l’échelle nationale. En pratique, la tutelle de l’Etat sur les
organismes se déclinait donc principalement en deux domaines : le contrôle de
légalité des décisions rendues par les organismes et la gestion des ressources
humaines avec l’évaluation des candidats à l’inscription
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sur liste d’aptitude. L’activité de contrôle par des audits opérationnels
d’efficacité et d’efficience et des audits thématiques effectués par les DRASS
était en effet devenue résiduelle au fil du temps.
En dépit de ce recentrage sur ces deux activités, la Cour des comptes a
pointé dans son rapport de 2010 les trop grandes divergences dans les décisions
rendues par les Commissions de Recours Amiable (CRA) des organismes et
l’hétérogénéité de leur contrôle selon les régions.
Les différences constatées résultaient essentiellement des effectifs
dédiés et des priorités fixées par chaque DRASS. Aussi, dans certaines régions,
l’activité de contrôle de légalité avait été totalement abandonnée. D’autre part,
il ressort de divers entretiens menés avec des directeurs d’organismes dans le
cadre de cette étude que l’inscription sur liste d’aptitude pouvait, de son côté,
revêtir un caractère automatique lié à l’avis du directeur.
LA
CREATION DE LA
MNC,
UNE REFORME DE COHERENCE ET
D’OPPORTUNITE
Parallèlement, les déclinaisons de la révision générale des politiques
publiques (RGPP) ont entrainé par la création des Agences Régionales de
Santé (ARS) et des Directions Régionales de la Jeunesse des Sports et de la
Cohésion Sociale (DRJSCS) la suppression des DRASS. Si ces deux structures
récupèreront respectivement les domaines sanitaires et sociaux des DRASS,
aucune n’a vocation à traiter du contrôle des organismes de sécurité sociale.
Or, il apparaissait indispensable que les conditions d’application des dispositifs
de contrôle interne et de maîtrise des risques soient mieux examinées,
conformément au cadre institutionnel mis en place depuis 1996.
C’est face à ce constat que le décret du 18 décembre 2009 a suivi
l’arrêté du 9 novembre 2009 portant création d’un service à compétence
nationale dénommé « Mission nationale de contrôle des organismes de
sécurité sociale », rattaché à la direction de la sécurité sociale (DSS), et
composé d’une cellule nationale et de neuf antennes interrégionales.
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L’objectif de cette réforme est de réaffirmer et moderniser la capacité
de contrôle de l’Etat sur les organismes locaux du service public de sécurité
sociale, sans toutefois modifier le cadre législatif. A ce titre, les missions
d’évaluation des agents de direction et de contrôle de légalité des décisions des
organismes ont été rénovées et de nouvelles missions d’audit, de veille et
d’alerte sont venues compléter les prérogatives initiales de la tutelle
administrative.
La création de la MNC répond donc à un double enjeu. Le premier est
celui de la cohérence institutionnelle et de l’intégrité dans le temps des services
en charge de la tutelle des organismes de sécurité sociale. La RGPP a ainsi
permis de créer de façon indirecte et pour la première fois une entité
spécifiquement dédiée à ces missions. Dans le même temps, l’autre objectif
était de tenir compte des limites qui avaient été constatées du temps des
DRASS et de procéder à un réinvestissement de certaines missions tout en
garantissant leur hétérogénéité sur l’ensemble du territoire.
L’ENJEU
DE L’IDENTIFICATION DE LA
MNC
EN TANT QU’ACTEUR EN
CHARGE D’UNE TUTELLE REPENSEE DES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE.
En tant que nouvelle structure, la MNC se devait peu après sa mise en
place de faire en sorte que les organismes de sécurité sociale identifient,
comprennent et reconnaissent son positionnement sur chacune de ses missions.
UN
CHANGEMENT DE POSITIONNEMENT SUR LES MISSIONS QUI ETAIENT DEJA
OPERANTES AVANT LE DECRET DU 19 DECEMBRE 2009
Pour ce faire, elle s’est d’abord attachée à rappeler la finalité du
contrôle de légalité, son mode d’exercice et son caractère obligatoire via une
campagne de communication menée par les chefs d’antenne. L’objectif sur
cette mission est ainsi double, tendre vers un traitement homogène et égalitaire
des usagers et s’assurer que les décisions des organismes soumis à son contrôle
ne soient pas contraires à la loi. La mise en place d’un outil de transmission
dématérialisée des décisions soumises au contrôle de légalité entre les
organismes et la MNC était un aspect essentiel au
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renouvellement de ce contrôle. A ce titre, l’application TACLE (Transmission
des Actes de Contrôle de Légalité) a rempli son objectif initial, à savoir
permettre une transmission sécurisée des décisions à la MNC et garantir une
réponse de la tutelle dans le respect des délais réglementaires.
Parallèlement, une volonté de cibler au mieux le contrôle de légalité
s’est concrétisée par le choix de 5 thèmes dits prioritaires fixés pour l’année
2010 (les admissions en non valeur, les décisions de remise des majorations de
retard, la procédure de validation des trimestres d’assurance vieillesse, les
opérations de fusion et de réorganisation des caisses, l’attribution des
prestations familiales aux personnes s’étant vu reconnaître la qualité de
réfugié).
Au cours de l’année 2010, environ 10 000 «enveloppes» ont été
soumises au contrôle de la MNC par les 500 organismes habilités à utiliser le
système TACLE. Au 31 décembre 2010, le bilan chiffré du contrôle de légalité
est le suivant : 306 annulations prononcées correspondant à 1186 dossiers
individuels portant principalement sur la branche famille (conditions
d’ouverture des droits, conditions d’octroi pour les réfugiés), sur la branche
maladie (frais de transport, conditions d’ouverture de droit aux indemnités
journalières), et sur le Régime Social des Indépendants (RSI) (délais d’envoi
des arrêts de travail).
Enfin, une stratégie de prévention a été mise en place pour l’année 2011
qui s’appuie sur des entretiens entre la MNC et 88 organismes ciblés ayant un
taux d’accord global supérieur à la moyenne nationale de la branche.
Concernant la mission d’évaluation des candidats à l’inscription sur
liste d’aptitude, la mise en place de la MNC, la restructuration des réseaux
(fusions, mutualisations) et la réflexion actuellement menée sur la
dynamisation du cadre de gestion des agents de direction (ADD) par la mission
«MOREL», ont constitué une véritable opportunité pour s’interroger sur le rôle
et le sens de l’intervention de l’Etat dans cette procédure d’évaluation.
Les objectifs de la mission menée par Annick MOREL en matière de
gestion des carrières sont les suivants : diversité des viviers, promotion de la
mobilité
professionnelle,
valorisation
et
dynamisation
professionnels, amélioration de l’accompagnement au
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des
parcours
long de la carrière.
Dans ce cadre, la MNC a pour objectif que l’évaluation de l’Etat
s’apparente à un bilan de parcours professionnel centré tant sur la détection de
la potentialité que sur l’analyse de la cohérence du projet professionnel et
participe à la constitution d’un vivier de compétences de haut niveau, basé
principalement sur un entretien.
Deux objectifs ont donc présidé à la mise en place d’une nouvelle
procédure d’évaluation par l’Etat. Celle-ci doit être uniforme et harmonisée sur
l’ensemble du territoire et le positionnement de l’Etat doit être clarifié et
surtout contribuer à ce que le service public de la sécurité sociale dispose
toujours d’un vivier de compétences humaines de haut niveau, mobilisable en
fonction des défis de l’Institution.
La réflexion menée a donc conduit à proposer que la MNC procède à
l’évaluation de l’ensemble des agents sollicitant leur inscription sur la liste
d’aptitude et qu’elle soit compétente pour tous les candidats, y compris ceux
exerçant leur activité en caisse nationale. Cette règle ne comporte qu’une seule
exception relative à l’évaluation des agents en fonction à la MNC ou à la DSS,
alors effectuée par l’Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS). Afin de
rénover cette mission, un nouveau formulaire d’évaluation allégé a été élaboré,
celui renseigné par l’employeur demeurant inchangé. Considérant la position
particulière de l’Etat (à l’échelle du service public de la sécurité sociale, à
savoir tout à la fois au niveau national, de l’inter branche et de l’inter régime)
par rapport à celle de l’employeur, une approche différente de son évaluation a
été proposée. Elle porte sur les potentialités (détection d’aptitude à) et les
perspectives professionnelles du candidat (personnalité et motivations). Trois
catégories de potentiels ont ainsi été définies et renseignées par les évaluateurs
: le potentiel lié aux compétences de haut niveau et transversales d’un agent de
direction (potentiel renseigné essentiellement sur la base de l’évaluation
employeur), le potentiel dégagé par le parcours établi et enfin le potentiel en
termes de positionnement.
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Pour l’exercice 2010, la MNC a reçu un volume global de 1109
candidats se répartissant comme suit : 676 candidats relevant de la 1ère section
et 433 relevant de la 2ème section. Le taux global d’audition se situe à 96% de
la population de référence. S’agissant des candidats relevant de la 2ème
section, 230 ont été inscrits, soit un taux de reçus de 56%.
Parallèlement, et concernant plus spécifiquement les postes de
Directeur et d’Agent Comptable, la MNC assure depuis le 1er janvier 2010 le
rôle de représentation de l’Etat au sein du Comité de Carrières dont la
présidence est confiée à un membre de l’IGAS et le secrétariat aux services de
l’Union des caisses nationales de sécurité sociale (UCANSS). Pour l’exercice
2010, la MNC a traité un volume global de 89 évaluations pour le poste de
directeur correspondant à 25 offres d’emploi publiées par l’UCANSS, 69
évaluations pour le poste d’agent comptable correspondant à 37 offres
d’emploi publiées par l’UCANSS.
Aussi, la délivrance des agréments pour les postes de directeur,
directeur adjoint, sous-directeur et secrétaire général, ainsi que des directeurs
délégués mentionnés à l'article R.224-6 du code de la sécurité sociale n’a pas
fait l’objet d’une procédure particulière. La MNC a délivré 155 agréments.
L'autorité compétente dispose d'un délai de six mois à compter de la date de
prise de fonctions de l'intéressé pour l'agréer ou refuser l'agrément. En
l'absence de décision dans ce délai, l'intéressé est considéré comme agréé.
DE
NOUVELLES MISSIONS A METTRE EN ŒUVRE ET A AFFIRMER EN PREMIER
LIEU DESQUELLES L’AUDIT DES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE.
La mise en place d’une mission d’audit et d’évaluation des organismes
de sécurité sociale constitue en effet l’un des faits important relatif à la création
de la MNC.
Ce défi passe par un changement culturel profond et une
professionnalisation des agents de la MNC dont la plupart, issus des anciens
services de protection sociale des DRASS, sont plus formés aux méthodes et
techniques d’inspection qu’à la démarche d’audit. La
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MNC
s’est
donc
assignée
en
2010
un
objectif
prioritaire
de
professionnalisation du réseau des auditeurs reposant sur une appropriation de
la démarche d’audit et une homogénéisation des expériences de contrôle.
En pratique, le Comité directeur de la MNC, instance compétente pour
arrêter le programme d’audit, s’est réuni dès le 9 janvier 2010 et a retenu trois
thématiques afin de procéder aux premiers audits. La première d’entre elles
concerne la fiabilité des indicateurs de la Convention d’Objectifs et de Gestion
(COG) du Réseau Social des Indépendants (RSI). La seconde s’applique à la
stratégie de recrutement et sa mise en œuvre dans les organismes locaux du
régime général et au régime social des indépendants. Enfin, le troisième thème
identifié porte sur les critères d’attribution des aides d’action sanitaire et
sociale dans les branches retraite, famille et dans le régime social des
indépendants.
Cette élaboration s’est effectuée au terme d’une analyse préalable
consistant dans un premier temps à solliciter les caisses nationales pour
recueillir leur perception du thème audité puis, dans un second temps à se
rendre dans un ou deux organismes locaux pour appréhender plus concrètement
les problématiques. Le choix des organismes audités s’est donc fait en étroite
collaboration avec les caisses nationales et dans le souci de veiller, dans la
mesure du possible, à ne pas solliciter les organismes devant faire l’objet d’un
audit par le service d’audit interne de la caisse nationale ou de la part de la
Cour des comptes dans le cadre du processus de certification.
Au total, 97 organismes ont été audités au titre d’un ou deux des thèmes
précités en 2010, dont 10 organismes pour l’audit COG RSI, 53 organismes
pour l’audit recrutement, 25 organismes pour l’audit action sociale.
La MNC a également contribué à la réalisation de neuf audits dans le
cadre du réseau d’alerte de la Cour des comptes. En effet, des missions d’audit
ont été conjointement menées avec la Cour des comptes et/ou la Direction
Générale des finances publiques (DGFIP) dans trois Caisses Primaires
d’Assurance Maladie (CPAM), trois Caisses des Allocations Familiales (CAF),
deux Unions de Recouvrement de cotisations de Sécurité Sociale et
d’Allocations Familiales (URSSAF) et une Caisse
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d’Assurance Retraite et de Santé au Travail (CARSAT).
En conclusion, l’arrêté du 9 novembre 2009 a redonné un sens aux
objectifs assignés aux contrôles administratifs, financiers et d’application de la
législation de la sécurité sociale des organismes qui avaient été fixés par le
décret du 14 mars 1986. L’arrêté a en effet permis, tout en créant la MNC, de
rénover les missions préexistantes de contrôle de légalité et d’évaluation des
candidats à l’inscription sur liste d’aptitude. Surtout, il a assigné à l’autorité de
tutelle, qui s’est dotée des moyens (en compétence) pour les assumer, deux
nouvelles missions de veille et d’audit.
LA MNC DEUX ANS APRES L’HEURE DES PREMIERS BILANS AU SEIN D’UN
ENVIRONNEMENT RICHE EN ACTEURS.
Au cours des deux années qui ont suivi sa mise en place, la MNC a
donc eu pour tâche de (ré)investir l’ensemble des missions qui lui ont été
confiées. Cet impératif a nécessité une implication importante au niveau de la
formation, des ressources humaines et de la culture interne de l’organisation.
Ce ne fut cependant pas le seul enjeu lié à sa mise en place. En tant que
structure nouvelle, la MNC a en effet eu à s’insérer dans un environnement aux
acteurs multiples incluant les organismes de sécurité sociale mais aussi les
autres corps amenés à effectuer des audits (tels que les caisses nationales, la
Cour des comptes ou encore l’IGAS). Le temps imparti au regard des actions à
mener n’est donc pas trop long. Il apparaît toutefois suffisant pour permettre un
recul pertinent et nécessaire afin de se poser un certain nombre de
questionnements.
Ainsi l’objectif de cette recherche est de savoir si l’opportunité d’une
réaffirmation et d’une modernisation des missions de tutelle a été relevée avec
la création de la MNC du point de vue de l’ensemble des acteurs concernés.
16
L’étude de cette large problématique se décline dès lors en deux
questions :
•
Quelle est la perception croisée des acteurs – organismes de sécurité
sociale/ caisses nationales/ corps de contrôle et MNC - face au
repositionnement de la MNC ?
•
Quels sont les déterminants de ces perceptions et de leurs éventuels écarts ?
UN
TERRAIN
D’ETUDE
PORTANT
CONCERNES PAR LES MISSIONS DE LA
SUR
MNC,
L’ENSEMBLE
DES
ACTEURS
UNE PERCEPTION A LA FOIS
CROISEE ET NON UNIVOQUE
Le champ choisi pour aborder cette problématique est vaste. Il intègre
en effet l’ensemble des acteurs concernés par l’élargissement des prérogatives
de l’autorité de tutelle à l’audit et à la veille. Il inclut aussi l’ensemble des
parties concernées ou impactées par la rénovation des fonctions préexistantes
qui visent à rendre le contrôle de légalité des actes des organismes plus effectif
et homogène et l’évaluation des candidats à l’inscription sur liste d’aptitude
plus pertinente et indépendante.
Compte tenu du domaine d’étude, la cellule nationale et les antennes
interrégionales
de la MNC font en premier lieu partie de l’analyse.
L’introduction de nouvelles missions et la rénovation de celles préexistantes
ont en effet induit un changement culturel profond et une professionnalisation
des agents de la MNC qui étaient pour la plupart issus des anciens services de
protection sociale des DRASS. Aussi, parallèlement aux recrutements réalisés
au sein de la cellule nationale et des antennes de la MNC, des formations ont
été dispensées, notamment sur la théorie de l’audit, afin d’accompagner au
mieux ce changement.
L’étude aura donc pour ambition d’évaluer la perception de cette
évolution souhaitée par la MNC au regard de l’ensemble de ses missions.
En second lieu, le deuxième acteur important de l’analyse menée est
l’organisme de sécurité sociale contrôlé et audité par la
17
MNC. A-t-il perçu un changement dans les pratiques de l’autorité de tutelle ?
Comment perçoit-il les nouvelles missions de la MNC ? Cette vision
correspond-elle d’une part à la perception de la MNC et d’autre part aux
objectifs de celle-ci?
Afin d’obtenir des résultats significatifs, cohérents et pertinents sur une
base statistique solide, nous avons choisi d’orienter notre recherche-action vers
un nombre important d’organismes issus du régime général.
Dans l’organisme de sécurité sociale, dont la perception sera
essentiellement analysée à travers le regard de son directeur, deux autres types
d’acteurs sont impactés par l’évolution de l’autorité de tutelle.
Les candidats à l’inscription sur liste d’aptitude sont les premiers
d’entre eux. Il conviendra donc de se demander si ceux-ci ont perçu un
changement dans leur évaluation effectuée par la MNC par rapport à celle
menée par les ex-DRASS. Comment ce changement se traduit-il le cas
échéant ? Et si celui-ci répond aux ambitions de la MNC en la matière ?
Les conseils et conseils d’administration des organismes de sécurité
sociale, et à travers eux les partenaires sociaux, constituent les autres
protagonistes concernés par la mise en place de la MNC. Ont-ils perçu, outre la
transmission sécurisée des décisions à la MNC via l’application TACLE, une
évolution relative au contrôle de légalité ? De quel type est cette évolution, et
le cas échéant, répond-elle aux objectifs de la MNC ?
En dernier lieu, la nouvelle mission d’audit et d’évaluation impacte
différents corps de contrôle dont les regards croisés, ainsi que ceux des
organismes et des caisses nationales, peuvent donner une idée de cette mission
de la MNC aujourd’hui. Les trois principaux auditeurs des organismes de
sécurité sociale préalablement au 1er janvier 2010 étaient les services d’audit
interne des caisses nationales, la Cour des comptes et l’IGAS. Comment ces
auditeurs perçoivent-ils l’arrivée d’un quatrième acteur dans ce champ
d’activité? Comment la MNC se démarque-t-elle et rend-t-elle ses audits
pertinents ? Les différents acteurs, et notamment les organismes, perçoivent-ils
cette pertinence ?
18
Les questions posées ci-dessus recoupent les hypothèses qui seront
déclinées au cours de nos travaux, émises afin de répondre à la problématique.
Ces hypothèses seront regroupées en cinq parties respectivement relatives aux
questions générales sur la MNC et la réorganisation de la tutelle administrative,
et à chacune des missions de la MNC.
UNE
METHODE AYANT POUR FINALITE LA COLLECTE, L’OBJECTIVATION
ET LA JUSTIFICATION DES DIFFERENTS POINTS DE VUE DES ACTEURS
RESPECTIFS.
Pour chacun des thèmes évoqués, nous allons appréhender en deux
temps le repositionnement de l’autorité de tutelle à travers le regard des
différents acteurs impactés par cette évolution.
Tout d’abord, nous avons pour ambition d’esquisser un tableau de la
perception croisée des acteurs face au repositionnement de la tutelle
administrative. Par une étude descriptive de la perception des acteurs, l’objectif
sera de peindre de manière objective ce qui est perçu.
Nous allons ainsi nous attacher à examiner d’éventuelles évolutions
avec les pratiques préexistantes des DRASS, pour le contrôle de légalité et les
évaluations des potentiels des candidats à l’inscription sur liste d’aptitude.
S’agissant des nouvelles missions, nous étudierons la manière dont les
organismes locaux, les caisses nationales, l’IGAS et la Cour des comptes les
perçoivent, et notamment si la mission d’audit leur apparaît complémentaire
par rapport à leur propre activité
Ce projet s’emploiera en outre à croiser les regards des différents
acteurs présents dans le champ d’étude. Nous ne nous focalisons pas
uniquement sur la perception des organismes de sécurité sociale, nous prenons
aussi en compte la perception de la MNC elle-même, tant au niveau de la
cellule nationale que des antennes interrégionales.
19
L’objectif est donc de savoir comment est perçu le repositionnement de
la MNC, à la fois dans les organismes de sécurité sociale, au sein de la MNC et
par les autres corps de contrôle.
Ensuite, nous allons analyser les déterminants des perceptions et des
écarts de regard susceptibles d’apparaître.
En effet il s’agit, au-delà de la description de la perception croisée des
acteurs, de comprendre les raisons, les facteurs, les déterminants de ces
perceptions. Cette démarche a aussi pour objectif, selon l’existence ou non
d’écarts identifiés par les entretiens et les questionnaires, d’en mesurer
l’intensité et d’en apporter les éléments explicatifs.
Il est à noter que la recherche s’attachera aussi à expliquer la
concordance entre les objectifs des missions poursuivies par la MNC et la
perception de celles-ci dans les organismes. En effet, il nous parait important
d’avoir une démarche explicative des missions de la MNC telles qu’elles ont
été assimilées et appropriées par les organismes.
L’objectif de nos travaux n’est pas de réaliser un audit de l’exercice des
missions de la MNC. Il s’agit de dresser un état des lieux des perceptions
croisées des différents acteurs prédéfinis. Aussi, ces perceptions ne pourront
être que partielles et souffriront inévitablement de désaccords et de différences
du fait de la multiplicité des différents acteurs.
Pour autant, afin de dresser un état des lieux le plus juste possible, au
sens où il est amené à être partagé par le plus grand nombre, nous avons
élaboré trois questionnaires, respectivement destinés à une centaine
d’organismes de sécurité sociale du régime général, aux neuf antennes
interrégionales de la MNC, et à une trentaine de candidats à l’inscription sur
liste d’aptitude. Une analyse statistique viendra appuyer cette approche
quantitative afin, si possible, d’appuyer ou d’écarter les hypothèses émises
pour chacun des thèmes concernés par les différents questionnaires.
20
Par ailleurs, des entretiens auprès de différents acteurs, participant à
l’émission des hypothèses, ont été réalisés.
Cette approche qualitative, effectuée auprès de directeurs d’organismes
de sécurité sociale, des directeurs de caisses nationales, du chef de la MNC, de
deux responsables d’antennes interrégionales, de candidats à l’inscription sur
liste d’aptitude, de membres de la DSS et de représentants de l’IGAS et de la
Cour des comptes, nous a permis d’une part d’élaborer nos questionnaires et
d’autre part pour certaines hypothèses d’avoir une ébauche de déterminants
quant aux perceptions respectives des différents acteurs.
Cette méthode nous permettra ainsi de décliner chacune des parties
retenues selon les deux temps décrits précédemment.
Notre étude se décline de manière thématique comme suit : questions
générales sur la MNC et réorganisation de la tutelle administrative (I),
rénovations des missions de contrôle de légalité (II) et d’évaluation des
candidats à l’inscription sur liste d’aptitude (III), nouvelles missions d’audit
(IV) et de veille (V).
21
I – Les perceptions globales des acteurs sur la MNC, analysées
dans une perspective comparative et transversale
L’objectif de cette première partie est de dresser un tableau des
perceptions des différents acteurs sur des aspects généraux liés à la mise en
place de la MNC.
Tout d’abord, il est à noter que l’échantillon des organismes de sécurité
sociale qui nous a permis d’obtenir nos résultats est composé comme suit. 30
organismes ont répondu à notre questionnaire, répartis de la manière suivante :
.
Cat. A
Cat. B
Cat. C
Cat. D
Totaux
3
1
1
1
7
2
1
3
3
2
0
1
1
2
0
2
14
7
2
7
CPAM
CAF
CARSAT
URSSAF
CPAM : 47% des organismes de l’échantillon
CAF : 23% des organismes de l’échantillon
URSSAF: 23% des organismes de l’échantillon
CARSAT : 7% des organismes de l’échantillon
Par ailleurs, six antennes interrégionales de la MNC ont complété,
parfois de manière incomplète ce qui sera indiqué le cas échéant, le
questionnaire que nous leur avions adressé.
Cet échantillon est valable pour l’ensemble de notre étude.
22
A – Les objectifs initiaux assignés à la MNC et la perception de leur
réalisation par les différents acteurs
1° Les objectifs assignés à la réforme
a. La vision des acteurs
Pour 90% des directeurs d’organisme, la mise en place de la MNC a eu
pour but d’instaurer un pilotage de l’Etat central plus direct sur les structures
exerçant la tutelle au niveau local.
La même proportion des répondants estime que le renforcement de la
présence de l’Etat dans le champ de la protection sociale était un objectif de la
création de la MNC. Cet objectif a été atteint pour 76% du panel.
L’harmonisation de l’exercice de la tutelle constitue enfin une finalité
de la réforme pour 90% des répondants.
80% des chefs d’antenne estiment que la mise en place de la MNC a eu
pour but d’instaurer un pilotage de l’Etat central plus direct sur les structures
exerçant la tutelle au niveau local.
La totalité du panel des chefs d’antenne pense que la réforme avait aussi
pour but de renforcer la présence de l’Etat dans le champ de la protection
sociale. 75% d’entre eux considèrent que ce renforcement est aujourd’hui
effectif.
80% des chefs d’antenne estiment par ailleurs que la création de la
MNC avait pour but d’harmoniser l’exercice de la tutelle, 60% jugent que cet
objectif est aujourd’hui effectif. 60% ont ainsi répondu que la mise en place de
la MNC a permis d’harmoniser la formation du personnel.
Au croisement des regards entre les acteurs, il existe une vision
partagée des objectifs assignés à la rénovation de la tutelle des organismes de
Sécurité sociale.
La réforme visait ainsi à instaurer :
23
- un pilotage de l’Etat central plus direct sur les structures exerçant la
tutelle au niveau local,
- un renforcement de la présence de l’Etat dans le champ de la protection
sociale,
- l’harmonisation de l’exercice de la tutelle.
b. Les déterminants de cette vision
A la suite de la RGPP, deux solutions étaient possibles pour organiser la
structuration à venir de la tutelle : soit il était acté la fin du regard de l’Etat sur
le service public de sécurité sociale, soit quelque chose de différent était créé.
Les missions des DRASS étant réparties entre les ARS et les DRJSCS, la DSS
a souhaité préserver l’intégrité et la cohérence des services de protection
sociale en les rattachant directement à la DSS, via un service à compétence
nationale. C’est donc en l’espèce la deuxième hypothèse qui a été retenue.
Selon un chef d’antenne de la MNC, la réforme de la tutelle est ainsi
« une recentralisation qui tire l’enseignement d’une problématique de pilotage
du réseau par l’ancienne DRASS : il y avait beaucoup de champs pour les
DRASS, du coup celui de la sécurité sociale n’était pas prioritaire.
Aujourd’hui, le pilotage est plus efficace avec une réunion mensuelle des chefs
d’antennes. Dès lors, la vocation de la MNC est à la fois celle :
- d’un recentrage et d’un retour de l’Etat sur le champ de la protection
sociale,
- d’un renforcement de l’Etat sur la tutelle ».
Selon un membre de la DSS, du bureau 4B, « la MNC est un bras armé
de la DSS, un levier auprès des organismes de sécurité sociale : la MNC est
l’instrument territorial pour la DSS ». De même, l’exercice en local d’un
contrôle de tutelle dont les modalités sont définies par la DSS, et en large partie
par le bureau 4B, était un objectif de la réforme visant à créer la MNC.
Pour Monsieur Olivier SELMATI, chef de la MNC, « le message avec
la réforme de la tutelle c’est que la MNC c’est Paris, et les antennes
24
représentent le même service. Donc les auditeurs de Bordeaux peuvent aller
faire des audits à Marseille ».
Enfin, le directeur adjoint du réseau d’une branche de la sécurité sociale
estime que la création de la MNC constitue « un renforcement de la pertinence
du contrôle de l’Etat », sans toutefois impacter le rôle fédérateur des caisses
nationales, malgré un équilibre général entre ces acteurs « toujours instable ».
Par ailleurs le Directeur de cabinet d’une caisse nationale estime que les
réseaux ont « besoin d’un exercice de la tutelle avec tact, mesure, efficacité, et
discernement », et que pour ce faire, le positionnement de la MNC doit
s’agencer avec tous les autres corps de contrôle.
On peut dès lors conclure que les principaux objectifs de la réforme ont
très bien été perçus par les différents acteurs et notamment par les directeurs
d’organismes qui y voient la réaffirmation et le renforcement de la présence et
du pilotage de l’Etat dans le champ de la protection sociale.
2° La mise en place de la MNC a-t-elle abouti à une modernisation de la
tutelle ?
Nous avons choisi de traiter cette question de la modernisation à travers
plusieurs déclinaisons que sont: la simplification des relations, l’adaptation des
missions de tutelle aux défis et exigences actuels pour les organismes,
l’amélioration de la qualité de service et l’efficacité de la tutelle.
Pour 31% des directeurs d’organismes, la réforme n’a pas permis de
simplifier les relations avec la tutelle, ni d’adapter les missions celle-ci aux
exigences des organismes. Un répondant sur trois considère que la
simplification a été moyenne (35%) ou forte (34%).
La vision des directeurs est un peu plus contrastée concernant
l’adaptation des missions de tutelle. Celle-ci est néanmoins équivalente
25
puisque 41% pensent qu’il y a eu une adaptation réelle, et 28% estiment qu’il
s’agit d’une adaptation forte des missions de tutelle.
Pour ce qui concerne l’amélioration de la qualité de service, seuls 52%
perçoivent une progression. L’amélioration de l’efficacité de la tutelle est
mieux perçue à hauteur de 72%.
Au niveau de la perception des chefs d’antenne, 100% d’entre eux
considèrent que la mise en place de la MNC a permis de simplifier les relations
entre la tutelle et les organismes de Sécurité sociale, d’adapter les missions de
la tutelle aux exigences et aux défis actuels des organismes et de renforcer
l’efficacité de la tutelle.
A l’inverse, seuls 60% des chefs d’antennes jugent que la création de la
MNC a permis d’améliorer la qualité de service.
Au croisement des regards des différents acteurs, la modernisation
semble être constatée par la majorité d’entre eux, même si cette vision est
beaucoup plus nuancée pour les directeurs d’organismes.
Deux éléments retiendront toutefois notre attention. En premier lieu, la
simplification des relations est peu perçue par les directeurs d’organismes.
En second lieu, l’amélioration de la qualité de service n’est perçue que
par une faible majorité de l’ensemble des acteurs (respectivement 52% et
60%).
Les déterminants de cette vision seront largement abordés au cours de
l’étude pour chacune des missions de la MNC.
On peut toutefois noter que lors de la mise en place de la MNC, la DSS
a annoncé que l’on dénombrait, avant réforme, 200 personnes dans les services
des DRASS concernées par l’exercice de la tutelle et qu’elle parviendrait à
26
réduire le service à 100 personnes tout en faisant mieux. Cet objectif a
notamment été fondé sur une stratégie de formation et de professionnalisation
des personnels. Cette rationalisation des moyens, nous le verrons, a toutefois
été perçue dans les organismes et par les différents acteurs.
B - La perception des relations entre les organismes et la tutelle par chacun
des acteurs
1° L’influence de la réorganisation territoriale de la tutelle sur les
relations avec les organismes de sécurité sociale :
a. Etat des lieux :
En termes de distance géographique mesurable, le nombre de
kilomètres entre la tutelle et les organismes est, depuis la mise en place de la
MNC :
- De 0 à 100 km pour 38% des organismes répondants
- De 100 à 200 km pour 41% d’entre eux
- De + de 200 km pour 21% d’entre eux
Comparativement, du temps des ex-Drass, le nombre de kilomètres
entre celles-ci et les organismes était de :
- De 0 à 100 km pour 65% des répondants
- De 100 à 200 km pour 35% des répondants
- Aucune DASS n’était située à plus de 200 km
On note donc qu’il y a eu un véritable éloignement entre le lieu où se
trouvent les antennes et le siège des organismes depuis la création de la MNC.
En effet, cette dernière voit son implantation territoriale structurée non plus par
département mais au niveau de 9 antennes interrégionales, dont le découpage
est cadré sur les zones de défense.
b. La vision des acteurs
27
10% des organismes répondants considèrent qu’il existe un éloignement
géographique réel lié au nouveau découpage territorial. Parmi eux, 67%
estiment que cela s’est manifesté par des relations moins fréquentes et 33% que
cela a eu un impact négatif sur la densité des échanges.
Les missions concernées seraient la veille pour 50% des directeurs, et le
contrôle de légalité pour les autres directeurs.
80% des chefs d’antenne interrogés estiment que l’éloignement
géographique a un impact sur les relations avec les organismes de sécurité
sociale dès lors que la distance entre l’antenne et l’organisme est supérieure à
200 km.
La veille serait la mission la plus impactée par cet éloignement pour
100% des chefs d’antenne.
Au croisement des regards, on constatera une divergence quant aux
conséquences de l’éloignement dû au nouveau découpage géographique. Si la
mission de veille en pâtit pour l’ensemble des acteurs, la moitié des directeurs
d’organismes considère que le contrôle de légalité en souffre également.
c. Les déterminants de cette vision
En premier lieu, il faut noter que plus d’un organisme sur cinq a été
éloigné à plus de 200 km de son autorité de tutelle par le nouveau découpage
géographique. Dans ce cas, 80% des chefs d’antenne répondants estiment que
cet éloignement a des conséquences sur les relations avec les organismes. A
l’unanimité, ils estiment que la mission qui en souffre le plus est la mission de
veille. On peut dès lors en déduire que cette mission se réalise à travers les
déplacements des personnels de la MNC dans les organismes. Nous verrons
plus précisément ce qu’il en est dans la partie dédiée à cette mission.
Mais en second lieu, une autre appréciation peut paraître surprenante.
En effet, 50% des organismes estiment que la mission de contrôle de légalité
souffre de ce nouvel éloignement. Or, la procédure TACLE, qui est largement
appréciée par les organismes, doit permettre d’éviter cet écueil du fait de la
transmission électronique des décisions. Cette appréciation sur le contrôle de
légalité est dès lors difficilement explicable. Peut-être est28
ce un manque de retour sur le contrôle de légalité exercé par les antennes qui
explique ce sentiment des organismes. Nous y reviendrons plus tard dans nos
développements.
2° L’évolution des relations entre les organismes de sécurité sociale et la
tutelle (démarche comparative dans le temps entre les DRASS et la MNC)
D’après les directeurs d’organisme, la qualité des relations entre ceux-ci
et la tutelle a progressé de façon générale depuis la mise en place de la MNC.
Les répondants ont attribué une note de 6,3 sur 10 à la qualité des
relations entretenue avec les DRASS pour l’ensemble des missions de tutelle.
La note moyenne obtenue par la MNC pour ces mêmes critères est de 7,1 sur
10.
38% constatent ainsi une amélioration depuis la mise en place de la
MNC tandis que 10% perçoivent une dégradation.
Sur la qualité des relations entre les directeurs d’organisme et les
directeurs des services en charge de la tutelle de la sécurité sociale des DRASS,
celle-ci s’est améliorée avec la création de la MNC. Les directeurs ont ainsi
attribué une note de 6,3 sur 10 concernant la qualité de leurs relations avec le
directeur des services de protection sociale des DRASS et 7,5 pour celles qu’ils
entretiennent avec les chefs d’antenne MNC.
De façon plus détaillée, ces relations se sont améliorées surtout au
niveau de la densité des relations. Les notes sont ainsi les suivantes :
- 4,7 sur 10 du temps des DRASS,
- 6 sur 10 depuis la création de la MNC.
La totalité des chefs d’antenne interrogés considèrent que la simplicité
des relations qu’ils entretiennent avec les organismes s’est améliorée depuis la
création de la MNC. Cette perception peut être liée à une réduction du
formalisme avérée pour 80% des répondants.
29
80% estiment que la fréquence des échanges entre l’antenne MNC et les
organismes a augmenté depuis la réforme, 20% des chefs d’antenne estiment
que celle-ci reste inchangée.
La densité des échanges est par ailleurs supérieure depuis la création de
la MNC pour 60% des répondants.
100% des chefs d’antenne estiment de leur côté que la qualité des
relations qu’ils entretiennent avec les organismes s’est améliorée et que la
présence de la MNC auprès des organismes est satisfaisante. Cette présence a
progressé depuis la réforme pour 60% des chefs d’antenne, notamment grâce à
une meilleure réactivité des réponses des antennes aux sollicitations.
100% des chefs d’antenne perçoivent un repositionnement de la MNC
vers le conseil. L’ensemble des répondants considère qu’il est effectif sur le
contrôle de légalité, 75% sur l’audit et l’évaluation des agents de direction et
20% sur la mission de veille.
Au croisement des regards des acteurs, on constate que si une
amélioration dans les relations entre les organismes et la tutelle se dégage
depuis la réforme, l’intensité de cette amélioration n’est pas partagée par les
deux types d’acteurs concernés. Notamment, les organismes la perçoivent de
manière moins franche.
b. Les déterminants de la vision des acteurs
Tous les chefs d’antenne interrogés ont présenté les missions de la
MNC à l’ensemble des organismes sur lesquelles ils exercent leur mission de
tutelle. En effet, 93% des Directeurs d’organisme interrogés ont déclaré avoir
bénéficié d’une présentation par la MNC de ses missions, et 97% ont répondu
qu’ils avaient été conviés à au moins une réunion annuelle.
De même, les missions de la MNC ont été présentées pour les six
antennes répondantes à l’ensemble des conseils d’administration et à une partie
des commissions de recours amiables (CRA).
30
Quatre antennes sur six ont subi un turn-over très important suite à la
mise en place de la MNC (de 45% à la totalité des effectifs). Or, selon les
directeurs d’organisme interrogés, leurs interlocuteurs de la tutelle ont changé
pour seulement 10% des organismes. La dématérialisation des échanges,
notamment en termes de contrôle de légalité, ou le maintien d’agents rompus à
l’exercice de la tutelle et avec lesquels une relation de confiance a pu
s’instaurer avec les organismes peuvent expliquer cette appréciation des
organismes.
Aussi, le repositionnement souhaité de la MNC vers le conseil,
notamment en termes de contrôle de légalité favorise cette convergence vers
une amélioration de la qualité des relations entre les organismes et la tutelle.
Enfin, nous constatons que la qualité des relations semble varier selon
les branches (entre 6,4/10 pour la maladie et 8,2/10 pour la famille) et la taille
des organismes (entre 6,5/10 pour les organismes de catégorie B et 7,33/10
pour les organismes de catégorie D). On pourrait dès lors émettre les
hypothèses suivantes :
- les relations sont moins bonnes avec les organismes relevant de la
branche maladie car celle-ci fait l’objet d’une surveillance, d’un contrôle
(par les différents corps de contrôle extérieurs et en interne) et d’un
encadrement plus prononcé (via la COG et les indicateurs) que les autres
branches au regard des enjeux financiers,
- les relations sont meilleures dans les organismes de petite taille car les
missions de la MNC, pouvant apparaître comme du conseil, sont mieux
appréciées que dans les organismes importants qui bénéficient de
services supports plus développés.
Pour conclure sur le thème de la qualité des relations, un directeur
d’organisme indique que « le fait que la MNC soit uniquement dédiée aux
organismes de sécurité sociale a fait évoluer les relations positivement ».
31
C - Connaissances, compétences et moyens de la MNC
1°La connaissance de l’organisation et des missions générales d’un
organisme
Pour les directeurs d’organisme, concernant la connaissance détenue sur
l’organisation générale d’un organisme, les DRASS avaient une connaissance
suffisante pour 83% des répondants. Désormais, 100% des répondants estiment
que la MNC a une connaissance suffisante.
Concernant la connaissance de la relation client et des services d’action
sanitaire et sociale, il n’y a pas d’évolution significative entre les DRASS et la
MNC. Elles sont jugées relativement satisfaisantes.
A l’inverse, concernant la gestion du risque, on note une légère
dégradation de la connaissance depuis la création de la MNC puisque le niveau
des ex-DRASS était jugé insatisfaisant pour 21% et qu’il est de 28% pour la
MNC.
Sur la gouvernance et la répartition des pouvoirs aux niveaux national
et local, le niveau de connaissance n’a pas évolué depuis la création de la MNC
et il est jugé satisfaisant par 97% des répondants.
Concernant les services de production, le niveau de connaissance de la
tutelle s’est légèrement dégradé selon les directeurs puisque le niveau est jugé
insatisfaisant par 31% des répondants pour la MNC, au lieu de 24% pour les
ex-DRASS.
Sur le contentieux et le contrôle, le niveau n’a globalement pas évolué
depuis la création de la MNC et il est jugé satisfaisant par 90% des répondants.
32
Enfin, concernant les services support, une légère progression du niveau
entre les DRASS et la MNC est constatée. En effet, si la MNC en a une
connaissance insuffisante pour 45% des répondants, ce niveau d’insatisfaction
s’élevait à 52% pour les ex-DRASS.
Les chefs d’antennes MNC quant à eux estiment que la connaissance de
l’organisation et des missions générales d’un organisme (activités et processus)
s’est dégradée, puisqu’ils attribuent une note de 6,3 sur 10 aux anciens
personnels des DRASS contre 5,25 pour les nouveaux agents de la MNC.
On constate que le niveau de connaissance des organismes entre les exagents DRASS et le personnel de la MNC n’est pas de même intensité en
fonction des missions concernées.
Ainsi, des thématiques peuvent être identifiées comme mieux maîtrisées
par les personnels des ex-DRASS que par leurs successeurs :
- la gouvernance et la répartition des pouvoirs aux niveaux national et
local,
- le contentieux et le contrôle,
- la gestion du risque,
- les services support.
A contrario, les activités liées à la relation client, à la production ou aux
services d’action sociale sont considérées comme mieux appréhendées par les
agents de la MNC.
Enfin, 100% des répondants estiment que la multiplication des missions
de la MNC lui permet d’avoir une vision plus large des organismes (40% sont
totalement d’accord avec cette affirmation, 60% sont plutôt d’accord).
L’élargissement des missions de la MNC ne présente pour eux aucun risque de
perte d’efficacité.
Au croisement des regards entre les acteurs, concernant la connaissance
générale des missions d’un organisme, la vision de la
33
MNC et des organismes n’est pas partagée. Du côté des organismes ceux-ci
considèrent qu’il y a eu une progression de la connaissance générale de leurs
activités par la MNC par rapport aux DRASS alors que les chefs d’antennes
MNC font le constat inverse.
La même constatation peut être établie concernant la gestion du risque.
Tandis que l’activité est perçue comme mieux appréhendée par la MNC, les
organismes considèrent qu’il y a eu une dégradation de la maîtrise de cette
mission par rapport aux DRASS.
Le différentiel dans l’appréciation de la connaissance générale des
missions d’un organisme peut s’expliquer par le fort turn-over survenu lors de
la création de la MNC et le renouvellement des personnels, via le recrutement
d’agents ayant notamment plus un profil d’auditeur que d’institutionnel.
Par ailleurs, la rationalisation des moyens peut également expliquer les
résultats sur certains items, même si au final le niveau de connaissance est de
manière générale jugé satisfaisant par l’ensemble des acteurs.
Aussi, il y avait 192 agents dans les DRASS contre 100 au début de
2012 puis 92 prévues en fin d’année 2012. Mais les services de sécurité sociale
des DRASS constituaient une variable d’ajustement des directions régionales
en termes de missions à accomplir. Ainsi, le préfet de région dont elles
relevaient était contraint de centrer leurs activités sur les problématiques liées
aux soins, aujourd’hui transférées aux ARS.
De ce fait, dès que la DSS se rapprochait des 22 DRASS, chacune avait
sa méthodologie ce qui entrainait une déperdition de compétence et une
implication de moins en moins forte d’autant que la charge de travail portait
essentiellement sur des tâches de gestion (élection, secrétariat des tribunaux
des affaires de sécurité sociale (TASS) et des tribunaux du contentieux de
l’incapacité (TCI)) et non sur des tâches de pilotage ou de contrôle. Suite à la
34
création de la MNC, la gestion a été abandonnée par la tutelle, une
méthodologie commune a été définie (référentiels, guides d’entretien) en
recentrant la mission sur le cœur de métier (audit, veille, évaluation, contrôle)
avec essentiellement des personnels de catégorie A et non plus de catégorie B
ou C comme c’était le cas pour les DRASS. Ce processus a ainsi permis une
montée en compétences des agents, un recentrage des missions, et une
harmonisation des pratiques. Ce repositionnement a eu pour objectif de
« privilégier la qualité à la quantité » selon le chef de la MNC.
Ainsi, selon lui, « le positionnement en service à compétence nationale,
le renouvellement des effectifs vers un niveau A et la concentration sur le cœur
de métier permettent à la MNC une meilleure expertise. Cette montée en
compétence et ce recentrage distinguent la MNC des DRASS. Ces dernières
souffraient d’une hétérogénéité méthodologique et d’une implication moins
forte face à une charge importante et essentiellement basée sur de la gestion.
La transversalité de l’approche de la MNC et la capitalisation des
informations ainsi acquises permet de dégager des réalités au-delà du niveau
local, au-delà de la branche, dans une optique « macro ». Aussi est-il
intéressant pour une caisse nationale de savoir comment une autre branche se
positionne sur un sujet commun (les ressources humaines, par exemple) ».
2° Le niveau de compétence des agents
Du point de vue des directeurs d’organisme, sur la connaissance de
l’ensemble des missions, on note une progression du niveau global puisque
celui-ci est jugé insuffisant pour 7% des répondants (contre 17% pour les exDRASS), moyen pour 62% des répondants (59% pour les ex DRASS) et très
bon pour 31% des répondants (24% pour les ex DRASS).
Du point de vue des chefs d’antenne de la MNC, pour l’ensemble de
leurs missions, les agents de la MNC ont un niveau de compétence évalué à
5,75 sur 10. Cette notation est supérieure à celle obtenue par les personnels des
DRASS puisque ceux-ci se voient attribuer la note de 4,6 sur 10.
35
Au croisement des regards entre les différents acteurs, on perçoit donc
une vision partagée en termes de progression du niveau de compétence des
personnels de la MNC.
a. Les déterminants de la perception des acteurs
Tout d’abord, le niveau des moyens mis à disposition entre les DRASS
et les antennes de la MNC n’est pas le même selon les répondants.
A ce titre, pour les chefs d’antenne, les moyens techniques seraient
supérieurs depuis la mise en place de la MNC (pour cet aspect, les DRASS
obtiennent une note de 3,3 sur 10 contre 7,7 sur 10 pour les antennes MNC).
Un constat similaire vaut pour les moyens méthodologiques (ceux-ci
ont obtenu une note moyenne de 3,3 pour l’ensemble des missions du temps
des DRASS contre 7,9 actuellement).
En revanche, les moyens en effectifs ont décru. Les antennes de
l’échantillon disposent en moyenne de 7,6 personnes pour exercer leurs
missions, tous postes confondus.
Pour compenser cette perte en effectifs, l’exercice de la tutelle a été
réorganisé et la MNC s’est appuyée sur le recrutement et la formation. En effet,
56% de ces postes sont pourvus par des inspecteurs des affaires sanitaires et
sociales. La répartition de la seconde moitié des effectifs s’effectue entre des
attachés d’administration (6%), des personnels de catégorie B et C
(respectivement 23 et 4%), des personnes issues de la sécurité sociale (4%) et
enfin, des contractuels (4%).
Aussi, 100% des antennes interrogées ont vu leurs personnels formés
auprès de la cellule nationale, 83% auprès de l’Ecole des Hautes Etudes en
Santé Publique (EHESP) et 50% auprès de l’EN3S. Par ailleurs le personnel
peut avoir accès à des dispositifs de formation continue dans 66% des
antennes.
36
Par ailleurs, d’autres aspects entrent en ligne de compte pour expliquer
ce constat d’augmentation en compétence : l’harmonisation des pratiques, la
professionnalisation des acteurs et le pilotage national accru. En effet, pour un
chef d’antenne, « la MNC est une réforme qui s’inscrit comme une rupture
dans la continuité : des missions renouvelées, une professionnalisation des
personnels, la modernisation des outils (via l’outil TACLE notamment), une
organisation réformée, l’amélioration de l’efficience, sont des éléments de
vraie réussite ». Ces éléments, tout comme la délimitation en quatre missions
de l’exercice de la tutelle, ont participé à sa modernisation.
Enfin, pour un directeur d’organisme, la mise en place de la MNC
constitue « surtout une évolution politique. La MNC étant plus proche de la
DSS que les ex-DRASS, quand l’Etat passe une consigne, elle est plus
facilement appliquée ».
Nous allons désormais voir, dans les parties suivantes consacrées à
chacune des missions de la MNC, comment se déclinent les perceptions
générales des différents acteurs.
37
II – Le contrôle de légalité, une mission réappropriée
A – L’évaluation globale
1° La vision des acteurs
Si tous les directeurs d’organisme estiment que la MNC est légitime
pour exercer un contrôle de légalité, seul un sur trois considère que la mise en
place de la MNC a constitué une réforme importante du contrôle de légalité.
Les organismes ont globalement perçu une évolution des compétences, déjà
satisfaisantes, entre les ex-DRASS et la MNC. En effet, si 90% des répondants
les jugeaient satisfaisantes (45%) voire très satisfaisantes (45%), cette
proportion a encore augmenté avec la création de la MNC (96% dont 55% les
jugent très satisfaisantes).
Concernant les moyens techniques mis à disposition de la tutelle, la
progression est plus marquante.
Si 32% des directeurs les jugeaient insuffisants sous l’empire des exDRASS, cette proportion est réduite à 7% depuis la mise en place de la MNC.
En termes de moyens humains, l’appréciation reste quasiment inchangée
puisque 36% les estimaient insuffisants avec les ex-DRASS contre 32% avec la
MNC.
En ce qui concerne les outils méthodologiques pour l’exercice de la
mission de contrôle de légalité, l’évolution est plus nette puisque 39% des
directeurs les considéraient comme insuffisants contre 11% aujourd’hui. En
outre, 11% des répondants considère désormais les outils méthodologiques à
disposition de la tutelle comme très satisfaisants.
Enfin, du point de vue de la qualité des relations avec la tutelle sur cette
mission, les directeurs la perçoivent comme satisfaisante voire très
satisfaisante, que ce soit à l’époque des ex-DRASS (86%) ou depuis la mise en
place de la MNC (93%).
38
Tous les chefs d’antenne estiment que la création de la MNC a constitué
une réforme importante (deux répondants sur cinq) voire majeure (trois
répondants sur cinq) du contrôle de légalité.
Concernant le niveau de compétence des agents, les chefs d’antenne ont
perçu une évolution puisqu’ils attribuent une note moyenne de 5,5/10 aux
agents des ex-DRASS, contre 6,8/10 pour les agents de la MNC, tous les
répondants le jugeant satisfaisant voire très satisfaisant le niveau de
compétence de ces derniers.
En
ce
qui
concerne
les
moyens
techniques
et
les
outils
méthodologiques, quatre antennes sur cinq les estimaient insuffisants pour les
ex-DRASS (note moyenne de 3/10), alors que tous les répondants les estiment
dorénavant satisfaisants voire très satisfaisants (notes moyennes respectives de
7,6 et 7,8/10).
Concernant les moyens humains, que ce soit sous les ex-DRASS ou
aujourd’hui, seul un chef d’antenne les estime insuffisants.
Enfin, concernant l’évolution des relations entre la tutelle et les organismes
autour de cette mission de contrôle de légalité, celle-ci est perçue très
favorablement par les chefs d’antenne car l’ensemble des répondants les estime
satisfaisantes voire très satisfaisante aujourd’hui alors que la moitié d’entre eux
estime qu’elles étaient insatisfaisantes à l’époque des ex-DRASS.
Au croisement des regards, on peut constater que la perception de la
portée de la création de la MNC sur la mission de contrôle de légalité est
différente selon les acteurs. En effet, celle-ci est bien moins perçue par les
organismes que par la tutelle.
Par ailleurs, les chefs d’antenne ne semblent pas partager l’avis
favorable des directeurs concernant la qualité des relations à l’époque des exDRASS.
Cependant, l’ensemble des acteurs a perçu une progression dans les
compétences, les moyens techniques et les outils
39
méthodologiques pour réaliser cette mission. Seuls les moyens humains ne
semblent pas avoir évolué pour les acteurs.
2° Les déterminants de cette vision
Concernant la divergence d’appréciation sur la portée de la réforme,
celle-ci peut s’expliquer par des prismes différents. Nous le verrons dans les
développements ultérieurs, la portée de la réforme s’analyse à travers les
conséquences du contrôle de légalité pour les directeurs. Si ceux-ci ont perçu
une évolution dans les moyens techniques et la méthodologie, cela n’implique
pas forcément un changement de résultat dans les retours du contrôle. Pour la
tutelle, cette portée s’analyse à travers une nouvelle manière de fonctionner qui
impacte directement l’activité des agents de l’Etat. Dès lors, l’évolution des
moyens techniques et de la méthodologie revêt toute son importance.
La mise en place d’un outil de transmission dématérialisée des
décisions soumises au contrôle de légalité entre les organismes et la MNC
constitue un aspect essentiel dans l’évolution des moyens techniques. A ce
titre, l’application TACLE a rempli son objectif initial, et un directeur estime
que « la transmission sécurisée et dématérialisée des décisions à la MNC est
très satisfaisante » car elle permet de garantir une réponse de la tutelle dans le
respect des délais réglementaires.
Quant à l’amélioration des compétences et des relations entre la tutelle
et les organismes, elle est due d’une part à l’harmonisation des politiques et
doctrines de la MNC en matière de contrôle du fait du pilotage par la cellule
nationale et d’autre part au fait que la MNC va à la rencontre des organismes
sur ce thème.
Ainsi, cette démarche d’harmonisation dans le contrôle de légalité
ardemment souhaitée par la Cour des comptes donne un sentiment de
cohérence qui existait peu au niveau des ex-DRASS. Cela se traduit par le fait
que 41% des directeurs perçoivent une homogénéisation du contrôle de légalité
(qui est perçue par 100% des chefs d’antenne, cette différence d’appréciation
étant probablement lié au fait que ces derniers disposent de plus de visibilité).
Les acteurs estiment par ailleurs que les ex-DRASS ne disposaient pas des
moyens techniques et humains suffisants pour exercer cette mission de
40
contrôle. Un directeur estime ainsi que les ex-DRASS étaient « en période de
fin de course sur les décisions des CRA ».
Aussi, un chef d’antenne explique qu’il organise dorénavant « des
visites dans les CRA et dans les services contentieux avec les directeurs des
organismes, ce qui permet un bon échange ». Un directeur abonde en ce sens
en expliquant qu’avec la MNC, il y a un retour qui est fait à son organisme sur
les décisions des CRA.
Pour autant, un autre directeur estime qu’il y a « peu de changement sur
le fond des décisions ». En effet, 79% des organismes jugent que le contrôle est
inchangé. Nous allons nous attacher à analyser cette appréciation par la suite.
B – Un nouveau ciblage des décisions des organismes au service d’une
démarche de prévention
1° Un nouveau ciblage des décisions des organismes
a. La perception des acteurs
31% des directeurs d’organisme considèrent que le contrôle de légalité
exercé par la MNC donne lieu à plus d’annulation que celui des ex-DRASS.
34% d’entre eux pensent que le ciblage des décisions au cours de ce contrôle
est supérieur, estimant que celui-ci est principalement décidé par la cellule
nationale de la MNC.
Pour les organismes, ce ciblage s’effectue avant tout en fonction de
thèmes particuliers (79%), puis en fonction des enjeux financiers (59%). Il
porte essentiellement sur le fond des décisions (52%), et sur le fond et la forme
des décisions (45%).
Les directeurs pris individuellement estiment majoritairement que les
décisions de leur organisme ne sont jamais (45%) ou rarement (38%)
invalidées par la MNC. Lorsqu’il leur est demandé de porter cette estimation
au niveau général (national), le rapport s’inverse et ils estiment majoritairement
que la MNC invalide les décisions parfois (55%) et rarement (41%).
41
En ce qui concerne les chefs d’antenne, ils perçoivent à l’unanimité une
augmentation des décisions annulées d’une part et un ciblage de celles-ci
d’autre part. Cette appréciation est donc différente de celle portée par les
directeurs d’organisme.
La MNC a construit une méthodologie afin d’effectuer un ciblage des
décisions « à risques » des caisses de sécurité sociale. Ainsi, la cellule
nationale élabore chaque année des fiches thématiques comprenant différents
aspects tels que la législation, les enjeux financiers, les points de vigilance et la
position arrêtée par la MNC sur les dits thèmes. Ainsi, les directeurs
d'organisme ont bien perçu les critères de ciblage. Aussi, les politiques des
CRA peuvent être différentes d’un organisme à l’autre. La cellule nationale
essaye donc de cibler celles qui peuvent avoir une jurisprudence imprécise.
« Ces mouvements ont impacté favorablement le contrôle de légalité » selon un
directeur.
Cette préoccupation est perçue par un directeur d’organisme selon
lequel il existe « des consignes nationales à appliquer pour une recherche
d’économies. Les décisions sont donc passées au crible dans la logique
d’économie du risque pour que les décisions de la CRA n’en augmentent pas
les charges ».
Ce directeur constate également le souci d’harmonisation au niveau des
sanctions financières prises par la commission des pénalités qui renvoie selon
lui à « un rôle de juge qui ne se limite pas à la forme de l’acte ».
Un chef d’antenne indique que le contrôle de légalité porte d’abord sur
la forme puis sur le fond notamment pour les thèmes prioritaires définis par la
cellule nationale.
Si la plupart des directeurs ne semblent pas avoir perçu une
augmentation significative des annulations depuis la mise en place de la MNC,
un chef d’antenne constate qu’il y a eu un pic d’annulations de décisions de
42
janvier 2010 à juin 2011. Depuis, le nombre d’annulations s’est stabilisé
notamment en raison d’une démarche pédagogique engagée auprès des CRA.
Un directeur d’organisme abonde en ce sens. Il a ainsi demandé à la MNC de
venir rencontrer les membres de la CRA afin de présenter la forme nouvelle
qu’allait prendre la mission du contrôle de légalité par rapport aux ex-DRASS.
Ces échanges ont participé à l’amélioration de la qualité des relations avec la
tutelle.
Aussi, pour un chef d’antenne, la tutelle a moins recours à l’annulation
et plus aux lettres d’observation, la décision en cause étant suspendue. Cette
démarche s’inscrit ainsi dans le cadre plus global d’une démarche de « riposte
graduée » « car les administrateurs ne doivent pas être découragés, leurs
missions ne doivent pas être vidées de sens ».
Par ailleurs, il est à noter que le directeur de cabinet d’une caisse
nationale estime que cette mission de contrôle nécessite un travail de
concertation avec la MNC sur le choix des actes à surveiller plus
particulièrement et, qu’en terme de clarification de la réglementation, la Caisse
nationale « peut se mettre d’accord avec la DSS sur des points précis ».
S’il existe encore des zones d’ombre quant au fait de savoir si toutes
les décisions sont bien transmises à la MNC, avec des possibilités de
délégation aux directeurs d’organisme, cette démarche pédagogique participe
certainement au fait que l’annulation ne soit pas ou peu perçue
individuellement par les directeurs, qui pour autant, au regard de l’analyse des
résultats, estiment, comme face à « la peur du gendarme », que le nombre des
annulations a fortement augmenté de manière générale.
Cette démarche pédagogique participe à une démarche plus générale de
prévention.
2° Une véritable démarche de prévention en amont des décisions
43
76% des directeurs d’organisme jugent que la MNC adopte une attitude
de prévention sur la mission de contrôle de légalité.
Pour la moitié d’entre eux, cela constitue un changement par rapport
aux pratiques des ex-DRASS.
Tous les chefs d’antenne estiment que la MNC adopte une attitude de
prévention sur cette mission. Ainsi, parmi eux, trois sur cinq jugent que cela
constitue un changement par rapport aux pratiques des ex-DRASS. A noter que
la moitié des antennes répondantes considèrent qu’elles se sont repositionnées
vers le conseil en matière de contrôle de légalité.
Au croisement des regards, cette démarche de prévention est largement
perçue par la majorité des acteurs.
Un directeur d’organisme estime qu’outre la nouvelle procédure
TACLE, l’autre changement majeur dans le contrôle de l’égalité réside dans le
fait que « la MNC fait de la prévention et fait preuve d’une vraie qualité
d’écoute dans l’objectif non pas de casser des décisions mais de mettre au pas
les caisses en amont ».
Par ailleurs, la qualité des relations soulignées auparavant entre la
tutelle et les organismes de sécurité sociale fait que ces derniers n’hésitent pas
à solliciter la MNC en cas de souci d’interprétation juridique, selon la tutelle.
La démarche d’explication initiée au terme de la première année d’existence de
la MNC ponctuée par un pic d’annulations semble porter ses fruits. 87
organismes ciblés au regard de leur taux d’annulation ont été visités en 2011, et
une centaine en 2012 dans cet objectif de prévention.
Par ailleurs, dans le cadre de ces échanges entre les organismes et la
tutelle sur des réglementations qui peuvent apparaître problématiques, une
logique de remontée des dysfonctionnements identifiés à la DSS est impulsée
afin de pouvoir les corriger dans le cadre du PLFSS.
44
Le bilan annuel des antennes participe également à cette démarche
générale.
45
III – L'évaluation, une mission rénovée pour plus
d’indépendance
Pour traiter cette thématique, nous avons réalisé une analyse croisée à
travers trois acteurs : les organismes, la MNC et 11 agents évalués par les exDRASS puis par la MNC. Le choix de ce terrain d’étude nous a permis
d’effectuer des comparaisons dans le temps sur certains thèmes.
A – La qualité des relations et de l’information, la méthodologie et le suivi
des candidats par la MNC sur cette mission
1° La qualité des relations et de l’information liées à l’entretien
Dans une perspective générale, on constate l’existence d’une
concordance des points de vue entre les antennes de la MNC et les organismes
de sécurité sociale qui considèrent que la création de la MNC représente une
réforme importante pour l'évaluation des agents de Direction pour
respectivement 60% et 55% d’entre eux.
Concernant la qualité des relations, le ressenti des organismes est stable,
la création de la MNC ne semble pas avoir impacté positivement ou
négativement la qualité des relations puisque leur niveau est jugé satisfaisant.
pour 59% d’entre tant pour les ex-DRASS que pour la MNC.
Les antennes de la MNC reconnaissent à 80% en moyenne que les
relations entretenues avec les organismes pour l'évaluation des agents sont très
bonnes et ceci de façon homogène pour chaque branche et chaque catégorie
d’organisme.
Lors de l'entretien, 80% des évalués considèrent que la qualité des
relations reste inchangée en comparant les ex-DRASS et la MNC sur les
thèmes suivants : accueil du candidat, attente des examinateurs et échanges,
cordialité des échanges.
46
Par contre, 57,5% jugent que la qualité des relations s'est améliorée
lors de l'entretien suite à la création de la MNC sur les explications, sur le
déroulé de l'entretien et le caractère constructif des questions posées par les
évaluateurs selon les fonctions exercées.
En ce qui concerne la qualité des informations, les évalués interrogés
estiment à 82% qu'ils n'ont pas d'accompagnement de la part de la MNC en
amont de l'entretien qu'ils vont subir.
Toutefois, ils reconnaissent que dans 78% des cas, c'est la MNC qui leur
apporte les réponses quand ils en font la demande (par opposition aux
directeurs). De ce fait, pour la durée de l'entretien, les thèmes de celui-ci, son
déroulé, les évalués constatent à 79% que la MNC leur apporte des réponses.
Ainsi, si les organismes n'ont pas perçu d'évolution en termes de qualité
des relations, les antennes jugent à 80% que celle-ci s'est améliorée avec la
création de la MNC. De leur côté, les évalués perçoivent une amélioration
variable en fonction des thèmes.
A ce stade il paraît difficile d’apporter des hypothèses sur les
déterminants concernant la qualité des relations. Celles-ci se situeront surtout
dans les développements à venir. On peut toutefois se reporter à la partie
précédente sur la perception globale de la MNC et estimer que le fait que celleci soit dédiée aux organismes de sécurité sociale contribue à ce que les
relations en matière d’évaluation soient considérées assez bonnes par les
organismes.
Ceci peut aussi expliquer l’appréciation des antennes de la MNC, plus
positive, qui perçoit une amélioration dans la qualité des relations.
La distorsion dans l’évolution de la qualité des relations peut enfin être
due à un problème de suivi des entretiens (que nous verrons ultérieurement)
47
ainsi résumé par un directeur : « Ce qui est plus embêtant c’est que le directeur
en tant qu’employeur n’ait aucun retour de cette évaluation… ».
Pour ce qui concerne l’appréciation des évalués,
notamment sur
l’amélioration du caractère constructif des questions posées par les évaluateurs
selon les fonctions exercées, ceci s’explique, nous le verrons, par la nouvelle
finalité des entretiens d’évaluation réalisés par la MNC.
2° Méthodologie et moyens de la MNC
D’après les directeurs d’organismes, la création de la MNC a permis
d'améliorer sensiblement les moyens techniques et humains mis à disposition
des antennes pour la mission d’évaluation.
Ainsi le taux de satisfaction pour les moyens techniques est passé de
68% pour les ex-DRASS à 71% pour la MNC.
Aussi, les organismes ont le sentiment que le nombre d’agents mis à
disposition par la MNC (57%) est plus satisfaisant que celui mis à disposition
par les ex-DRASS (46%).
En ce qui concerne la méthodologie et les critères utilisés par la MNC
pour l’évaluation, l’évolution de la satisfaction des directeurs d’organismes est
plus nette. En effet, le taux de satisfaction est passé de 46% pour les exDRASS à 75% pour la MNC.
Les chefs d'antennes de la MNC annoncent en effet que l'évaluation
pratiquée par la celles-ci est différente de celle des ex-DRASS.
Enfin, 91% des évalués annoncent qu'il n'y a pas de suivi de l'évaluation
par la MNC. Ce constat semble partagé par les réponses fournies au niveau des
antennes. En effet, une seule d’entre elles affirme effectuer des retours aux
organismes sur l'évaluation menée.
48
b. Les déterminants
En premier lieu, la grille d'évaluation est propre aux agents de la MNC
et différente de celle utilisée par les ex-DRASS et par les employeurs.
En second lieu, et surtout, les critères d'évaluation ont évolué. Ainsi,
l'évaluation de la MNC est axée sur la détection des potentiels, l'existence d’un
projet professionnel et la vérification de la motivation du candidat. A contrario,
l'évaluation faite par l’employeur est davantage axée sur la manière de servir
et/ou de manager du candidat.
Toutes les antennes estiment que ces critères sont compris par les
directeurs d’organismes et par les candidats et que le processus d’évaluation
actuel est satisfaisant. Aussi, un responsable d’antenne précise que, du fait de
ces critères, « il y a une meilleure complémentarité avec l'employeur depuis la
création de la MNC concernant la mission d'évaluation ».
Un responsable d’antenne estime cependant que « des explications de
ces critères demeurent nécessaires ». Ceci pourrait en effet répondre à l’écueil
signalé par un directeur d’organisme qui souligne que « les refus d’inscription
sur liste d’aptitude ne sont pas compris, surtout lorsque l’avis du directeur est
favorable. A ce niveau, il y a un changement avec la procédure précédente des
ex-DRASS. La méthode d’évaluation est incomprise. Pour cette mission, nous
manquons d’informations sur les attentes de la MNC ».
Quant au retour de la MNC après évaluation, il n’existe pas ou peu.
Ainsi, un directeur affirme que « l'évaluation est peu transparente vis à vis du
directeur car il n’y a pas de retour et de croisement entre ces deux
évaluations ».
En effet, une seule antenne estime avoir réalisé un retour. Toutefois, il
est précisé que celui-ci a été effectué par courrier sur demande de l’évalué qui
s’est déclaré satisfait. Par ailleurs, l’antenne concernée indique également
qu’elle peut faire un retour au directeur du candidat, sur sa demande, quand ce
dernier n’est pas du tout d’accord avec l’avis rendu par la MNC.
49
B - La légitimité de la MNC dans l'évaluation des agents de direction
1° La mise en place de la MNC : un gain de légitimité pour la tutelle ?
Toutes les antennes interrogées pensent que la création de la MNC a
entrainé un surcroit de légitimité au niveau de cette mission alors que
seulement 11% des évalués considèrent que la MNC est légitime pour mener
les évaluations.
Concernant l’appréciation de la légitimité des autres acteurs à évaluer
(directeurs, caisses nationales, autres personnes), toutes les antennes
considèrent que les directeurs et les caisses nationales sont légitimes pour
mener des évaluations.
82% des évalués considèrent que d’autres acteurs que la MNC sont
compétents pour mener les évaluations. Ainsi, 88% d’entre eux jugent que les
directeurs d’organismes (44%) et les caisses nationales (44%) sont légitimes
pour cela.
Quant au niveau de compétences des personnels de la MNC en la
matière, 59% des directeurs d’organisme estiment que celui-ci est resté stable
entre les agents des ex-DRASS et de la MNC.
Du côté des antennes de la MNC, 80% d’entre elles considèrent que le
niveau de compétences des agents s'est amélioré lors de la création de la MNC.
Cependant, il est à noter que deux antennes sur six pensent que les agents
doivent se perfectionner dans leur niveau de compétences.
Au croisement des regards, il y a un réel écart entre la perception de la
légitimité de la MNC dans sa mission d’évaluation par les candidats et par les
antennes. Il en va de même quant au niveau de compétence puisque seuls 11%
des évalués estiment que les antennes de la MNC disposent de cette
compétence en la matière.
50
Les directeurs d’organisme peuvent parfois avoir un regard sévère sur la
mission d’évaluation de la MNC. Ainsi, l’un d’entre eux estime que « la MNC
n'a pas de compétences pour évaluer le niveau professionnel des agents »,
surtout par méconnaissance du terrain. A ce propos, le directeur de cabinet
d’une caisse nationale estime que le recrutement d’agents du réseau par la
MNC est une bonne chose.
Pour un responsable d’antenne de la MNC, « le cahier des charges en
matière d’évaluation est plus précis, les grilles plus détaillées et les antennes
ne s'occupent que des organismes contrairement aux anciennes DRASS », ce
qui entraîne un gain en compétences.
Par ailleurs, d’un point de vue plus général, le directeur précité précise
que « la gestion des ressources humaines doit rester au sein du réseau et être
gérée par la caisse nationale car celle-ci a une vraie connaissance du terrain
et il est difficile d’admettre que l’Etat donne des leçons en termes de gestion
des ressources humaines ». Cette vision « réseau », à l’image d’une entreprise
mère qui gère ses filiales, s’oppose à une vision « Etat » selon laquelle celui-ci
doit contrôler toutes les dimensions de la gestion dès lors que celle-ci concerne
un service et des deniers publics. Le directeur adjoint du réseau d’une branche
estime pour sa part que l’évaluation des agents de direction « est le point
faible » de la MNC en termes de compétences, dans un contexte où « les
caisses nationales s’équipent pour piloter et évaluer leurs ressources
dirigeantes ». Dès lors qu’elles agissent sur le même terrain, la MNC et des
caisses nationales doivent être coordonnées.
Pour un autre directeur d’organisme, « la plus-value de la MNC
concernant l'évaluation est le regard supplémentaire qu'elle apporte mais cette
perception doit se mêler à celles des autres acteurs comme le directeur de
l'organisme ou encore la caisse nationale. La mission d'évaluation doit résulter
d'un regard croisé des divers acteurs ».
51
Cette « demande » va dans le sens du constat d’un chef d’antenne pour
lequel il y a « une vraie légitimité de la MNC avec des avis indépendants qui
permettent de trancher en commission. Les caisses nationales sont légitimes
pour évaluer car elles doivent connaître leur vivier, et, d’ailleurs, elles
devraient étendre les évaluations à tous les agents de direction. Les directeurs
sont légitimes pour évaluer le management et la réalisation des objectifs du
collaborateur. Au final, la commission liste d’aptitude permet d’avoir un
regard croisé sur les candidats ».
A ce titre, le directeur de cabinet d’une caisse nationale estime que
celle-ci est seule gestionnaire de ses ressources humaines dans le cadre de
l’UCANSS, dans la mesure où les agents évalués constituent une part infime
du personnel. Pour lui, « le problème réside encore dans la complémentarité
des regards des différents acteurs. La MNC semble surtout apporter une
sécurité collective en apportant son regard extérieur ».
C – Quel apport de l’évaluation des agents de direction réalisée par la
MNC ?
73% des évalués considèrent que la création de la MNC est un apport
d’un point de vue général au regard de cette mission d’évaluation. 55% d’entre
eux estiment qu’elle permet de satisfaire les besoins en compétences identifiés
par l’Etat, et que l’évaluateur s’assure du projet professionnel du candidat.
Pour les antennes de la MNC, les résultats sont plus positifs, les
pourcentages respectifs se portant respectivement à 80%, 75%, et 60%. L’écart
de perception le plus important se situe bien sur la capacité de la MNC de
satisfaire les besoins en compétences identifiés par l’Etat
91% des évalués pensent que les avis des directeurs des organismes des
candidats sont pris en compte lors de l'évaluation, et qu’en cas de discordance
des avis, c’est celui de la MNC qui prévaut.
60% des antennes estiment que les avis des directeurs sont pris en
52
compte, et 67% d’entre elles pensent qu’en cas de discordance, leur avis
prévaut. Il est à noter que selon une antenne, c’est l’avis de la caisse nationale
qui prévaut dans ce cas.
L’écart le plus important réside dans la prise en compte par la MNC des
avis des directeurs.
Concernant, la fréquence et l’importance des cas de non-concordance
des avis des directeurs et de la MNC, 43% des évalués la perçoivent rarement,
et toutes les antennes ne la perçoivent qu’occasionnellement. Il apparaît que les
antennes et les évalués ont la même perception sur ce point.
Par contre, les évalués ressentent que la non-concordance des avis n'a
pas augmenté pour 43% d’entre eux, ou ne se prononcent pas (43%) sur ce
point, alors que 80% des antennes pensent que la non-concordance des avis a
augmenté depuis la création de la MNC. La perception est opposée sur cette
question.
Les principaux écarts de perception se situent dans la prise en compte
par la MNC des avis des directeurs des organismes des candidats et dans
l’augmentation des cas de discordance d’avis entre la MNC et les directeurs
depuis sa création. Ces écarts s’expliquent par un des critères fondamental
assigné à la MNC dans sa mission d’évaluation : l’indépendance. Cette
appréciation est confirmée par un directeur selon lequel, « avant la création de
la MNC, les DRASS ne connaissaient pas très bien les personnes concernées :
il y avait donc un entretien avec le directeur qui était prédominant ».
53
D’autre part, le directeur de la gestion du réseau d’une branche estime
que les avis des différents acteurs sont complémentaires car la MNC se
positionne sur le contenu du projet professionnel et le directeur sur les
compétences du candidat.
Les antennes de la MNC, au-delà de leurs résultats, ont la mission (pour
faire face à une forme d’automaticité de l’inscription par la tutelle sur liste
d’aptitude dès lors que l’avis du directeur était favorable) et le sentiment d’être
plus indépendant des avis des directeurs. Cette impression semble en partie
partagée par les candidats. Aussi, le directeur de la gestion de réseau
susmentionné estime que les cas de discordance d’avis sont plus fréquents dans
le cadre de l’inscription sur liste d’aptitude de la deuxième section du fait,
d’une part, du positionnement différent de la MNC par rapport aux directeurs,
et d’autre part, de l’existence d’un ratio qui réduit mécaniquement le nombre
possible d’inscrits. La MNC apparaît alors « plus tranchée dans son
évaluation ».
Aussi, selon un directeur d’organisme, « les refus d’inscription sur liste
d’aptitude ne sont pas toujours compris, surtout lorsque l’avis du directeur est
favorable ». Cela semble confirmer un déterminant offert plus haut par un
responsable d’antenne selon lequel il y avait un déficit d’explication des
critères d’évaluation. Toujours selon ce directeur d’organisme, « il n’y avait
pas d’automaticité avec les DRASS dans l’inscription sur liste d’aptitude dès
lors que l’avis du directeur était favorable ». Il constate à l’inverse que toutes
les demandes d’inscription qu’il a vu passer sous sa responsabilité ont été
acceptées par la MNC. Selon lui, « il semblerait ainsi que les demandes
d’inscription sur liste d’aptitude soient plus acceptées dans les territoires où
elles sont peu nombreuses ».
54
IV – L’audit, une nouvelle mission à consolider, dans un champ
mouvant aux acteurs multiples
Tout d’abord il est à noter que sur le panel des 30 répondants, 59% ont
été audités par la MNC, des CAF et des CPAM dans la plupart du temps.
S’agissant des audits de la Cour des comptes, 66% des répondants ont
été concernés, ce sont surtout les CPAM et les URSSAF qui ont été audités à
hauteur de 77%.
Les audits réalisés par l’IGAS ont concerné 41% des répondants,
majoritairement des CPAM.
Les audits des caisses nationales ont été réalisés chez 90% des
répondants : seules 2 CPAM et 1 CAF n’ont eu aucun audit parmi les
répondants.
Ainsi, au sein du panel, l’expérience de l’audit a été par ordre
d’importance d’abord liée aux caisses nationales et à la Cour des comptes puis
à la MNC et à l’IGAS. Concernant la position de ces deux derniers corps de
contrôle, il importe de rappeler ici que l’IGAS est représentée au Comité
directeur de la MNC définissant le programme d’audit.
Nous allons dans un premier temps nous attacher à constater les écarts
de perception dans la qualification et la définition des audits de la MNC par les
différents acteurs, puis dans un second temps nous analyserons leur perception
quant à la légitimité et la coordination de sa mission d’audit avec les autres
corps de contrôle. Enfin, nous verrons si cette perception est liée au
développement des compétences en matière d’audit, à la méthodologie utilisée
et à la manière dont communique la MNC sur le sujet.
55
A – Les définitions et la qualification des missions d’audit de la MNC
1° Définition de l’audit en général et de l’audit MNC
Il s’agit ici tout d’abord de définir quelle vision de l’audit correspond le
mieux aux organismes de sécurité sociale.
Pour ce faire, il a été demandé aux répondants des questionnaires
adressés aux directeur d’organisme et aux chef d’antenne de sélectionner parmi
un certain nombre de propositions les trois qui correspondaient le mieux à la
définition de l’audit pris au sens large et de l’audit exercé par la MNC.
Parmi l’ensemble des choix proposés, l’audit en général est
principalement vu comme une évaluation pour 72% des répondants. Les
notions d’aide à la maîtrise des risques (55%), de contrôle (48%), d’examen
périodique de la gestion (45%) et de moyen d’alimenter l’information des
décideurs publics (41%) sont, de façon très proche, assimilés à la définition de
l’audit pris au sens large . Enfin, les concepts de conseil (31%) et d’aide à
l’atteinte des objectifs demeurent en revanche peu retenus (21%).
En ce qui concerne la mission d’audit telle qu’elle est exercée par la
MNC, elle est d’abord vu comme un moyen d’alimenter l’information des
décideurs publics (66%) puis comme un contrôle et une évaluation (52% pour
ces deux réponses). Elle est perçue d’autre part comme un examen périodique
pour 41% des répondants puis comme une aide à la maîtrise des risques, un
conseil (31% pour les 2 réponses) et une aide à l’atteinte des objectifs (7%).
On observe dès lors que la mission d’audit de la MNC est bien
identifiée comme un moyen d’alimenter l’information des décideurs, comme
un contrôle et une évaluation. Toutefois les audits de la MNC sont moins
assimilés à une évaluation que les audits en règle générale (52% au lieu de
72%). Ils sont peu perçus comme une aide à la maîtrise des risques (31%) alors
56
que les audits de manière générale sont vus comme tel pour 55% des
répondants.
Il y a donc une réelle distinction entre la notion d’audit en général et la
mission d’audit exercée par la MNC.
Ces visions différentes étant issues des expériences vécues par les
organismes, cela semble signifier que ceux-ci ne voient pas la même finalité
pour un audit selon le corps de contrôle qui le réalise.
On peut dès lors supposer que les organismes considèrent par exemple
les notions d’évaluation et d’aide à la maîtrise des risques plus prégnantes au
sein des audits des caisses nationales que pour les audits de la MNC.
Il est à noter que les audits ne sont pas perçus par les organismes
comme une aide à l’atteinte des objectifs (7% pour les audits MNC et 21%
pour les audits en règle générale). Seul un tiers des répondants voient les audits
de la MNC et les audits en règle générale comme un conseil.
Du point de vue des antennes interrégionales de la MNC, la vision de
l’audit est assez partagée. Ainsi, pour 83% d’entre elles, c’est un moyen
d’alimenter l’information des décideurs publics mais aussi un conseil et une
évaluation. Il ne s’agit d’une aide à la maîtrise des risques et d’une mission de
conseil que pour respectivement 50% et 33% des répondants. Inversement,
l’audit est vu comme un contrôle par 15% des répondants et n’est jamais perçu
comme un examen périodique sur la gestion des entités en question.
Concernant la mission d’audit de la MNC en soi, tous les répondants la
considèrent comme un moyen d’alimenter l’information des décideurs publics,
85% d’entre eux comme un conseil et 71% comme une évaluation. De manière
plus mitigée, pour 43% des répondants c’est une aide à la maitrise des risques
et une aide à l’atteinte des objectifs. A l’inverse, aucun des répondants ne
considère sa mission d’audit comme un contrôle et un seul répondant l’imagine
comme un examen périodique de la gestion des organismes.
57
Pour les antennes de la MNC, il existe finalement une réelle cohérence
entre la vision générale qu’elles ont de l’audit et la vision de leur mission
d’audit des organismes.
Ainsi, dans les deux cas, il s’agit avant tout d’un moyen d’alimenter
l’information des décideurs publics, puis d’un conseil et d’une évaluation. Les
notions de contrôle et d’examen périodique de la gestion ne sont pas ou très
peu retenues.
Si l’on croise les regards des organismes et des antennes de la MNC, on
trouve comme point de convergence le fait que les acteurs considèrent la
mission d’audit de la MNC d’abord comme un moyen d’alimenter
l’information des décideurs publics et comme une évaluation.
De la part des organismes, cette vision est à rapprocher du regard qu’ils
ont de la structure-même de la MNC, perçue comme un relais de la DSS1, sans
toutefois être complètement conscient qu’il s’agisse bien d’un service de la
DSS.
Pour ce qui concerne les points de divergence, les organismes voient
l’audit en général et les audits de la MNC comme un moyen de contrôle alors
que la MNC considère que ses audits n’en sont pas. Au contraire, la MNC
pense ses audits comme un conseil, ce qui ne correspond pas à la vision des
organismes. Les autres items étant peu partagés, ils n’amèneront pas de
commentaires particuliers de notre part. On remarquera toutefois que l’audit en
général peut être apprécié comme une aide à la maîtrise des risques par les
acteurs.
b. Les déterminants des perceptions croisées
On peut d’abord constater l’importance de l’expérience vécue par les
organismes en matière d’audit.
1
Voir supra, partie I-A-1° : les objectifs assignés à la réforme
58
Selon un directeur d’organisme qui, « n’a jamais été audité par la
MNC, il semble que l’audit consiste en une mission d’évaluation qui va au-delà
de la mission traditionnelle de contrôle de la tutelle administrative ». Cette
appréciation peut bien sûr être liée au fait qu’il n’ait pas d’expérience en
matière d’audit de la MNC. Aussi, cela peut signifier que la mission d’audit de
la MNC est perçue comme plus intrusive par rapport à ce que pouvaient
représenter les missions de contrôle des DRASS.
Ceci peut ainsi expliquer le fait que cette mission soit parfois perçue
par certains organismes comme un contrôle qui n’en porte pas le nom.
Le responsable d’une antenne interrégionale de la MNC voit pour sa
part l’audit comme « une évaluation, mais ciblée, qui donne indirectement un
conseil mais sert surtout à alimenter en information les décideurs publics ».
Pour autant, il ne s’agit pas de « conseil dans la mesure où il n’y a pas
d’immixtion dans la gestion des caisses». Cette vision est également partagée
par un directeur d’organisme qui considère que la MNC « veut comprendre les
difficultés que peut rencontrer une caisse et cherche à ce titre à avoir une
démarche d’aidant ».
Pour le chef de la MNC, « les audits servent d’abord à orienter la DSS
dans la définition d’une politique stratégique, notamment en matière de
ressources humaines lorsque l’audit concerne le recrutement dans les
organismes. Le premier but n’est donc pas d’apporter une plus-value aux
organismes », mais bien d’alimenter en information les décideurs publics.
C’est ainsi que la mission d’audit de la MNC ne se situe ni sur le terrain
de la vérification à la conformité, ni sur celui de l’appui aux managers mais
plutôt sur l’évaluation, décrite de la façon suivante par un inspecteur de
l’IGAS : « il s’agit d’une analyse de l’impact des politiques et actions qui
suppose de mobiliser d’autres outils que ceux mis en oeuvre lors de la
première acception de l’audit. Il n’y a pas d’écart de référentiel dans la
vérification de la conformité. Concernant l'audit « évaluation », il n’y a pas
forcément de référentiel, les objectifs ne sont pas toujours pertinents…
L'aspect conformité est beaucoup moins important, ce qui suppose de mobiliser
des aspects statistiques, sociologiques…. Dans ce cas, la frontière entre l’étude
et la recherche est mince. L'approximation est acceptée alors qu'elle est rejetée
dans les audits de vérification de la conformité. Il est
59
important d’afficher son indépendance vis-à-vis de l’organisme audité-évalué
afin de respecter les règles d’objectivité ».
Dès lors, il conviendra de voir ultérieurement si les écarts de perception
entre la MNC et les organismes, notamment sur la notion de contrôle, sont dus
aux questions de légitimité, de méthodologie ou de communication.
2° Qualification des audits MNC
Pour 90% des organismes répondants, les audits de la MNC portent sur
des sujets prioritaires pour l’Etat.
Seulement un organisme sur trois considère que ces audits sont
transversaux et 31% qu’ils portent sur des sujets constituant un besoin pour les
organismes. Aussi, des résultats significativement faibles apparaissent. Ainsi,
17% pensent que les audits MNC portent sur des thématiques non traitées par
ailleurs et seulement un répondant sur dix voit les audits de la MNC comme
une opportunité de progresser, que ce soit sur le management ou les métiers.
Pour toutes les antennes interrégionales de la MNC, les audits portent
sur des sujets prioritaires pour l’Etat. Pour 86% d’entre elles, ils permettent
d’avoir une vue globale sur l’ensemble des organismes et pour 71% des
répondants, les audits sont transversaux. A l’inverse, pour 28% des chefs
d’antenne, les audits ciblent des sujets qui constituent un besoin pour les
organismes et portent sur des thématiques non traitées par ailleurs. Enfin, 86%
pensent que les audits MNC permettent aux organismes de progresser sur le
management et 71% pensent que cela leur permet de progresser sur leurs
métiers.
Les trois points de convergence issus du croisement des regards des
acteurs sont les suivants :
- les audits de la MNC portent sur des sujets prioritaires pour l’Etat,
60
- ils permettent aussi d’avoir une vision globale sur l’ensemble des
organismes,
- mais ils ne sont pas perçus comme portant sur des problématiques
intéressant les organismes.
La divergence essentielle réside dans la capacité des audits de la MNC à
faire progresser les organismes, que ce soit sur les métiers comme sur le
management.
b. Les déterminants de cette perception
Concernant le point de divergence, il peut s’expliquer par rapport à
l’appréciation par les directeurs de la pertinence de certains audits. Ainsi, l’un
d’entre eux estime que « la question se pose quant à l’utilité et à la pertinence
de certains audits, par exemple sur le recrutement. A l’inverse, le rapport sur
l’action sociale a été apprécié ».
Par ailleurs, « en dehors du contrôle de légalité, la MNC est perçue
comme moins à même de constater les dysfonctionnements et les problèmes
d’une caisse : il n’y a pas de reporting des activités ce qui ne lui permet pas de
disposer d’un reflet de la caisse » selon un autre contributeur.
Cette idée est reprise par un auditeur de la Cour des comptes. Selon lui,
« la MNC a un avantage à ce niveau, elle est sur le terrain et peut effectuer des
audits de qualité. Pour avoir de bons audits, il faut avoir une connaissance du
terrain ».
Aussi, les différences culturelles interviennent à ce niveau et renvoient
à l’image qu’ont les organismes de la MNC. C’est ainsi que deux directeurs
d’organisme estiment que « la MNC n’a de toute façon pas la vue culturelle et
organisationnelle. L’Etat, la fonction publique ne sont pas à même de
connaître les organismes et donc de les auditer » et que « la MNC n’a pas la
vison du terrain mais plutôt une vision « fonctionnarisée ».
61
C’est justement sur ce point que la MNC estime qu’elle peut faire
progresser les organismes, en apportant un regard extérieur, voire en
permettant de prendre de la hauteur, comme le suggère un directeur de caisse
qui voit les audits de la MNC « comme une opportunité ».
Par ailleurs, le caractère transversal des audits, tel qu’il est retranscrit
dans un bilan d’activité annuel de la MNC, doit permettre aux organismes de
progresser.
Si selon un directeur, « l’Etat ne peut se permettre de donner des
leçons en matière de gestion des ressources humaines », d’autres ont apprécié
le rapport réalisé sur l’action sociale en 2010 ou estiment qu’ « il y a un réel
intérêt aux audits de la MNC car ils sont transversaux et interbranches et
qu’ils alimentent ainsi une réflexion permettant aux organismes
de
progresser ».
Dès lors, les écarts de perception, plus que de l’expérience, semblent
essentiellement issus de fossés culturels.
B – La légitimité et l’articulation avec les autres corps de contrôle
1° De la légitimité de la MNC d’effectuer des audits
Très peu d’organismes considèrent la MNC comme étant peu légitime
pour réaliser des audits (17%). Plus de la moitié des directeurs la considère
comme légitime (52%) et près d’un directeur sur trois comme très légitime
(31%).
Pour autant, la MNC semble souffrir quelque peu de la comparaison
avec les autres grands corps de contrôle.
Ainsi, aucun des directeurs ne considère l’IGAS, la Cour des comptes
ou les caisses nationales comme peu légitimes. A
62
l’inverse, elles sont considérées comme très légitimes respectivement à hauteur
de 66%, 72%, et 97%.
En ce qui concerne les antennes MNC, si aucune ne remet en cause leur
légitimité en matière d’audit, il peut paraître étonnant qu’elles ne se
considèrent comme légitimes « qu’ » à hauteur de 71%, au même niveau que la
Cour des comptes dont la légitimité est remise en cause par 17% des
répondants. A l’inverse, tous les répondants considèrent l’IGAS et les caisses
nationales comme étant très légitimes pour auditer les organismes.
Si de manière générale la légitimité des caisses nationales, de la Cour
des comptes et de l’IGAS semble partagée par les acteurs, une nuance forte
apparaît quant à la légitimité de la MNC pour les organismes en matière
d’audit. Seuls 31% des directeurs la perçoivent comme étant très légitime alors
que la MNC se considère de façon bien plus importante comme étant tout à fait
légitime.
A ce niveau de l’analyse, nous ne pouvons mener qu’une étude partielle
des déterminants expliquant les écarts de perception. En effet, nous verrons
dans le point suivant consacré à la concordance des audits avec les autres corps
de contrôle que la notion de redondance des audits joue un rôle fondamental
dans la légitimité que peut avoir la MNC en la matière auprès des organismes.
Pour autant, nous pouvons ici discerner des volontés différentes
d’exercice de la tutelle sur les organismes. Ainsi, un directeur interrogé
« souhaite que la Cour des comptes devienne la tutelle sur les organismes pour
que ceux qui évaluent la tête de réseau soient ceux qui évaluent les organismes
locaux et qu’ainsi le contrôle de la tutelle soit unifié ». Aussi, un autre
directeur considère que« dès lors qu’il s’agit d’une gestion de fonds publics et
d’un service public, l’Etat est légitime dans le contrôle, à condition qu’il soit
constructif ». On remarquera ici que d’un point de vue sémantique, l’audit est
pour ce directeur assimilé à un contrôle et la MNC à l’Etat. A l’inverse, un
directeur estime que «l’audit devrait relever des caisses nationales ».
63
C’est en effet sur le terrain de l’audit que la MNC entend asseoir sa
légitimité dans ce domaine. Ainsi, selon la MNC, elle ne se situe pas sur les
mêmes terrains que les autres corps de contrôle en matière d’audit.
Selon le responsable d’une antenne interrégionale, « l’IGAS se
positionne surtout sur l’audit politique publique, les caisses nationales sur
l’audit interne et la MNC se situe entre les deux. L’IGAS est sur les sujets
« macro » et elle demande à la MNC d’auditer sur des sujets « micro ». Aussi
les caisses nationales sont légitimes sur l’audit en tant que têtes de réseau et il
y a, au niveau national, une complémentarité entre celles-ci et la MNC».
Ainsi, les objectifs recherchés par chacun ne seraient pas les mêmes,
ce qui permet à un autre responsable d’antenne de dire qu’ « il n’y a pas de
concurrence entre la MNC, l’IGAS et la Cour des comptes ».
2° Coordination
Nous allons à présent traiter la question de la coordination des audits de
la MNC avec trois corps de contrôle : la Cour des comptes, l’IGAS et les
caisses nationales. Selon les organismes de sécurité sociale, il existe avec la
Cour des comptes une coordination pour 62% des répondants. Celle-ci porte
sur les thématiques (pour 50% des répondants) et le planning des audits (pour
39%). Globalement cette coordination est jugée satisfaisante ou très
satisfaisante pour 83% des répondants, 17% la jugeant insuffisante.
Il existe une coordination avec l’IGAS pour 59% des répondants. Celleci porte sur les thématiques (71%), et le planning (18%). Globalement cette
coordination est jugée satisfaisante ou très satisfaisante pour 71% des
répondants, 29% la jugeant insatisfaisante. Ce dernier résultat peut paraître
surprenant au regard de la représentation de l’IGAS au sein du comité directeur
de la MNC chargé de définir le programme d’audit.
64
Enfin, entre les audits de la MNC et de la caisse nationale, il existe une
coordination pour 41% des répondants. Et pour eux, cette coordination porte
sur les thématiques (45%) et sur le planning (36%). Globalement cette
répondants, 17% d’entre eux la jugeant insuffisante.
Ainsi, même si elle apparaît moindre avec les caisses nationales, la
coordination des corps de contrôle avec la MNC est perçue. En outre,
lorsqu’elle est constatée, cette coordination semble plus efficace par rapport
aux thématiques abordées, contrairement au planning d’audit.
En ce qui concerne la vision des antennes MNC, il est intéressant de
constater qu’un répondant a estimé ne pas avoir de vision sur les questions de
coordination qui se règlent au niveau de la cellule nationale de la MNC.
Entre les audits de la MNC et de la Cour des comptes, il existe une
coordination pour 66% des répondants. Pour eux, cette coordination porte
toujours sur les thématiques (100%) et en partie sur le planning (50%). Aucun
répondant ne considère cette coordination très satisfaisante, la moitié d’entre
eux la juge satisfaisante, et l’autre moitié insatisfaisante.
Entre les audits de la MNC et de l’IGAS, il existe une coordination
pour 100% des répondants. Cette coordination est totale sur les thématiques
(100% des répondants) et partielle sur le planning (50%). Globalement cette
répondants.
Enfin, entre les audits de la MNC et des caisses nationales, il existe une
coordination pour 33% des répondants. Cette coordination porte à la fois sur
les thématiques et le planning pour 36% d’entre eux.
On constate dès lors que la coordination, par ordre d’importance entre
la MNC et les autres corps de contrôle en termes d’audit, se fait d’abord avec
l’IGAS, puis avec la Cour des comptes et enfin avec les caisses nationales.
65
Au croisement des regards entre les antennes MNC et les organismes,
on trouve d’abord comme point de convergence que la coordination est mieux
perçue entre la MNC, l’IGAS et la Cour des comptes qu’avec les caisses
nationales. Par ailleurs, la concordance est pour la MNC et les organismes bien
plus perçue sur les thématiques abordées que sur le planning d’audit.
Une divergence apparaît cependant en termes de satisfaction de la
coordination entre la MNC et la Cour des comptes. Si les organismes qui la
perçoivent la trouvent majoritairement satisfaisante, le résultat est plus mitigé
pour la MNC.
Il importe en préambule de rappeler les grandes lignes de coordination
des différents corps de contrôle.
Un comité directeur de la MNC définit un programme d’audit de la
MNC. L’IGAS étant représentée dans ce comité, il n’y a pas de difficulté de
coordination. Quant à la Cour des comptes, dans le cadre du réseau d’alerte,
elle fait une quinzaine d’audit après un travail préparatoire avec les caisses
nationales sur la base d’indicateurs montrant les organismes en difficulté. La
MNC se positionne sur certains d’entre eux soit en binôme avec la Cour des
comptes soit seule mais pour le compte de la Cour. Concernant les caisses
nationales, la MNC leur soumet la liste des organismes qui sont visés par
l’audit et elles répondent favorablement ou non, notamment en raison du
climat social. Le problème de récurrence des audits se pose pour les URSSAF
régionalisées et les CARSAT : comme il y en a peu et qu’il y a deux à quatre
thèmes d’audit par an, cela signifie en théorie que la MNC doit y retourner
chaque année.
Aussi, le témoignage d’un directeur d’organisme semble bien résumer
une vision largement partagée par les différents acteurs quant à la coordination
des audits :
66
« Les audits de la MNC sont plutôt ciblés : il n’y a pas d’autres
interlocuteurs qui font ce type d’audit. Ils sont ainsi différents des actions
menées par la Cour des comptes dans le cadre de la certification puis du
réseau d’alerte (déclenchement des audits sur place). Ces audits déclenchés
par le réseau d’alerte sont coordonnés entre la Cour des comptes et la MNC.
Sur les autres sujets il y a une impression de complémentarité.
Par contre, on a le sentiment d’être audité en permanence par les
différents corps de contrôle ». « Le risque de multiplications des contrôles » est
largement évoqué par les directeurs d’organisme. Ce sentiment est lié à une
généralité qui semble également largement partagée : « dans l’Etat, il y a trop
de corps de contrôle ».
Pour un chef d’antenne, « la Cour des Comptes peut faire des audits
redondants et se posent des questions sur la pertinence de son champ d’audit
avec le réseau d’alerte ».
Il ajoute qu’ « il y a coordination des corps d’audit mais ce n’est pas
satisfaisant en ce qui concerne les caisses nationales et la MNC ». Cette
impression peut être relayée de manière différente par un directeur d’organisme
qui constate « qu’il y a de plus en plus de contrôles et d’audits menés par la
caisse nationale ».
En somme, les coordinations avec les caisses nationales et la Cour des
comptes en matière d’audit semblent poser problème.
Il propose dès lors la chose suivante : « il faudrait circonscrire les corps
d’audit à ceux qui sont nécessaires et légitimes : les caisses nationales en tant
que pilote de réseau, la MNC pour l’Etat et l’IGAS pour l’évaluation des
politiques sociales. Un croisement étant par ailleurs possible avec la MNC
pour ce dernier champ d’audit».
Selon un inspecteur de l’IGAS, « la MNC doit trouver sa place pour ne
pas être redondante avec les contrôles des caisses nationales et les contrôles
internes des organismes. Il est donc intéressant de positionner la MNC sur les
sujets d’évaluation notamment lorsqu’ils ont une dimension inter-régimes car
la MNC est interbranches. L'audit doit rester accessoire
67
par rapport à l'évaluation car le contrôle interne relève des services d'audits
nationaux (gestion des risques..) mais il peut être intéressant d’auditer les
procédures d’audit pour déterminer le fonctionnement dans les services
d’audit des caisses nationales et leur déploiement dans les organismes ».
Aussi, « l'IGAS et la MNC sont coordonnés car il y un Comité de pilotage.
L'IGAS se déplace peu dans les organismes pour faire des contrôles, le risque
de redondance est plus limité. Celle-ci se sert de la MNC pour décliner des
audits. La coordination entre l'IGAS et les caisses nationales est plus complexe
car personne ne veut abandonner ses priorités au profit de l’autre. Il y a ici un
réel enjeu pour développer les échanges et les structurer.
Concernant la Cour des comptes, sa qualité de juridiction rend difficile
l’organisation de relations avec l'IGAS. Développer une coordination
juridique et institutionnelle peut poser des difficultés de principes. Il y a
toutefois des contacts, l'IGAS et la Cour des comptes tentant de partager les
idées de contrôle mais uniquement de façon institutionnelle. Il faut être vigilant
pour ne pas tendre vers du « sur-contrôle ».
Selon un membre de la Cour des comptes, « il existe une coordination
entre la MNC et la Cour des comptes mais pour le reste il n’y en a pas ».
Celui-ci propose, pour obtenir cette « réelle coordination, d’inviter les caisses
nationales, la MNC, l'IGAS et la Cour des comptes ». Il tempère toutefois : « il
faut faire attention à la multiplication des contrôles qui ne doivent pas
empiéter sur le travail du directeur. Aussi, la coordination avec les caisses
nationales a été ralentie sur les organismes locaux du régime général.
L'existence de contrôles internes explique ceci ».
Il ressort de ces constats qu’il est souhaitable de renforcer la coopération
entre les différents corps de contrôle afin de mieux percevoir les rôles de
chacun et leurs champs d’action respectifs. Cette appréciation est largement
partagée par les caisses nationales qui adaptent leur programme d’audits en
fonction de ceux déjà réalisés ou que vont réaliser les différents corps de
contrôle. Mais cette « adaptation trop forte peut poser problème dans le cas où
la caisse nationale se retire d’un audit parce qu’un autre corps de contrôle va
s’en charger et que l’audit ne se révèle pas pertinent ou efficace ».
68
Aussi, les thèmes d’audit sélectionnés pour la MNC relèvent d’une vision
qu’aucune des branches n’est en mesure d’avoir car ce sont des thèmes inter
branche.
Le fait de savoir comment une autre branche fonctionne sur un sujet
commun est susceptible d’aider n’importe quelle caisse nationale et permettrait
de relever la pertinence des audits de la MNC. Cela ramène à l’importance des
échanges entre les différents corps de contrôle et plus particulièrement avec les
caisses nationales. Cette coordination renforcée aiderait la MNC à ne pas
apparaître « en terme d’audit comme la « 5ème roue du carrosse » » selon un
directeur d’organisme.
Enfin, l’enjeu d’une meilleure coordination réside surtout dans
l’appréciation d’un directeur qui considère qu’à défaut, « les doublons en
matière d’audit contribuent à l’affaiblissement de l’impact des audits ». Un
point d’équilibre est donc à trouver. Il est nécessaire de savoir dans quels cas
une complémentarité, des chevauchements et/ou contradictions ont lieu entre
les audits dans la mesure où deux légitimités se dessinent avec des logiques
différentes : celle de l’Etat et celle des caisses nationales. La question du
« comment vivre ensemble » se pose.
C – Moyens, méthodologie, communication et charge de travail liés aux
audits de la MNC
1° Les moyens et la méthodologie
Par rapport à la perception des moyens de la MNC en matière d’audit
par les organismes, le champ a été divisé en deux : les moyens humains et les
outils méthodologiques.
Concernant le nombre d’agents de la MNC permettant de réaliser des
audits, 68% des organismes répondants estiment les
69
moyens suffisants, et seuls 18% les considèrent insuffisants. Du point de vue
qualitatif des compétences, 76% des organismes estiment que la MNC dispose
des compétences nécessaires pour mener les audits alors que près d’un quart
d’entre eux jugent que ce n’est pas le cas.
Quant au professionnalisme des personnels de la MNC dans la
conduite des audits, seulement 7% des répondants sont non satisfaits, 66% sont
satisfaits et 28% sont très satisfaits.
25% des répondants ne trouvent pas la méthodologie d’audit de la MNC
adaptée à l’environnement des organismes de sécurité sociale.
La méthodologie utilisée par la MNC est considérée comme spécifique
pour 65% des répondants.
Ainsi, l’appréciation des organismes sur les moyens et la méthodologie
que la MNC consacre aux audits est globalement positive.
Sur les six répondants des antennes de la MNC, une seule d’entre elles
estime que la MNC ne dispose pas des compétences nécessaires pour mener
des audits. Le professionnalisme des auditeurs est unanimement apprécié ou
très apprécié.
Il en est de même quant à la méthodologie de l’audit, considérée
comme adaptée à l’environnement des organismes par quatre antennes et très
adaptée par les deux autres. Pour autant, seule la moitié des antennes la
considère comme spécifique à la MNC.
Au croisement des regards, les points de convergence se situent
essentiellement sur le professionnalisme dont font preuve les agents de la MNC
dans l’exercice de leur mission d’audit et, à un degré moindre, sur leur bon
niveau de compétence.
Concernant la méthodologie, elle est globalement jugée satisfaisante et
adaptée à l’environnement des organismes.
70
Pour autant, il convient de rappeler qu’un organisme sur quatre
considère cette méthodologie comme inadaptée, et que près de deux sur trois la
considère comme spécifique à la MNC, tendances qui ne semblent pas aller
dans le sens de l’appréciation faite par les antennes MNC.
Les déterminants de ces deux tendances de divergence peuvent résider
d’une part, en ce qui concerne l’inadaptation de la méthodologie à
l’environnement des organismes, dans la vision redondante des audits de la
MNC vue précédemment, et d’autre part, dans le fait que les effectifs de la
MNC ont été renouvelés par rapport aux ex-DRASS dans le sens d’une
professionnalisation. Il s’agit dès lors d’agents rompus à l’exercice de l’audit
ce qui explique que dans les antennes, la méthodologie ne soit pas forcément
perçue comme étant spécifique.
De façon générale toutefois, sur les moyens comme sur la
méthodologie, les organismes semblent satisfaits par les antennes de la MNC.
Ainsi par rapport à la méthodologie, un directeur considère qu’elle « est
intéressante avec un mécanisme d’audit à blanc qui consiste à tester des
questionnaires dans les organismes. Ceux-ci participent ainsi et dans une
certaine mesure à l’élaboration du plan d’audit ».
Du point de vue des compétences, si certains directeurs considèrent que
la MNC conserve des « reliquats de culture administrative », un autre estime
que « la MNC a su renouveler les compétences et les méthodes par rapport
aux Drass».
A ce sujet, le directeur de cabinet d’une caisse nationale s’interroge
« pourquoi [d’un point de vue méthodologique] faire différemment des autres
corps de contrôle car, in fine, l’audit est un et indivisible », et souhaiterait que
tous les corps de contrôle échangent sur leur méthodologie.
71
Enfin, il semble important ici de revenir sur la qualité des audits afin
d’apporter un complément aux éléments vus précédemment. Un directeur ne
voit pas la « valeur ajoutée des contrôles », faisant référence au rapport de
2011 sur la dématérialisation. Cela rejoint le souci de Dominique LIBAULT
lorsqu’il déclare que la cible de la MNC en matière d’audit « est qu’elle soit
utile et serve à quelque chose ». Pour le représentant de la Cour des comptes,
« si lors de la création des ARS beaucoup ont quitté les DRASS pour les ARS,
d’autres pour la MNC, on observe que les auditeurs de la MNC sont de
qualité ». Toutefois, « les effectifs ont été beaucoup réduits, et si la MNC veut
réellement devenir un organisme de contrôle il faudra effectuer un choix quant
à ses missions : évaluation, contrôle ou audit ». Ce sentiment est partagé par le
président du conseil d’administration d’un organisme interrogé.
Le représentant de l’IGAS considère que la vision globalement positive
des moyens et de la méthodologie de la MNC en matière d’audit est liée à la
« capacité développée à dialoguer avec les organismes » des auditeurs de la
MNC, ce qui nous amène à l’information et à la communication.
2° Information et communication
21% des organismes considèrent que l’information fournie par la MNC
sur son activité d’audit est insatisfaisante, 14% la trouve très satisfaisante et
deux organismes sur trois l’estiment satisfaisante. L’information des
organismes sur le déroulement d’un audit est quasi-unanimement satisfaisante
(3% d’insatisfaits). Quant aux retours de la MNC sur les audits, il n’y a que
10% d’insatisfaits.
Pour la moitié des antennes de la MNC, l’information fournie sur leur
activité d’audit est insatisfaisante et on note qu’aucune des antennes ne la
trouve très satisfaisante.
Concernant l’information sur le déroulement d’un audit en direction
des caisses auditées, l’ensemble des antennes pense que
72
l’information fournie est très satisfaisante. Toutefois, la moitié des antennes
estime que leurs retours après audits sont insuffisants.
Lorsqu’on croise les regards des acteurs, un large consensus se fait
autour de la qualité de l’information fournie par la MNC sur le déroulement
d’un audit. A l’inverse, si les organismes sont globalement satisfaits de
l’information et de la communication réalisées par les antennes de la MNC, la
moitié d’entre elles considèrent la qualité de leur information comme étant
insatisfaisante.
Cette appréciation de la MNC peut s’expliquer par le fait que, selon un
chef d’antenne, si les « rapports d’audit sont bien accueillis par les
organismes, il y a encore trop de bienveillance donc de marges de
progression ».
Ce sentiment nous ramène à ce que nous avions vu précédemment, avec
la possible concurrence au niveau local entre les antennes et les caisses
nationales, notamment lorsque les rapports ne sont pas concordants. Les caisses
nationales peuvent avoir alors le sentiment d’être remises en cause dans leur
rôle même de tête de réseau. Se rapprocher d’elles, via les rapports d’audits
avec un peu moins de bienveillance, pourrait dès lors éventuellement permettre
de favoriser les échanges avec la MNC.
Par ailleurs, la MNC semble demander, par rapport au planning des
audits, les documents nécessaires à leur mission dans des délais raisonnables.
Pour autant, un directeur souligne le fait que la MNC doive adapter sa
méthodologie à la taille des organismes.
Un directeur apprécie que « l’antenne régionale effectue un retour sur
ses audits ».
73
Enfin Dominique LIBAULT estime souhaitable la mise en place
« d’une journée régionale pour faire une restitution des audits et instaurer le
dialogue avec les organismes, dialogue qui serait un support d’échanges et de
vitalité entre ceux-ci ».
Il souligne également que « les caisses nationales peuvent être
ambigües dans la mesure où elles pilotent seules leur réseau. Il faut donc les
convaincre que le regard transversal et le dialogue sont intéressants ».
3° Audit et charge de travail
En ce qui concerne la vision générale que peuvent avoir les organismes
sur les audits, la charge de travail supplémentaire provoquée par les audits
occupe une place importante. Seuls 7% des répondants estiment que cela
constitue une très faible charge supplémentaire et pour 55% d’entre eux, il
s’agit d’une forte charge supplémentaire.
De manière chiffrée, 76% des organismes estiment que la préparation
de l’audit occupe moins de deux équivalents temps plein (ETP). Seuls 10%
estiment que cela occupe plus de cinq ETP. Ces ETP sont mobilisés pour 52%
des répondants entre zéro à quatre jours, 28% entre cinq à sept jours, 21% entre
huit à dix jours. Concernant le déroulé de l’audit, 66% des organismes estiment
que moins de deux ETP sont occupés, 21% entre deux à cinq ETP et 14% plus
de cinq ETP. Ces ETP sont mobilisés pour 76% des répondants entre zéro à
quatre jours, 14% entre cinq à sept jours, 10% entre 8 huit à dix jours.
On constate dès lors que c’est la préparation qui prend beaucoup de
temps aux organismes.
Toutes les antennes de la MNC considèrent que les audits constituent
une forte charge de travail pour les organismes.
Excepté pour la réalisation de l’audit pour lequel elles estiment que les
organismes mobilisent en moyenne deux ETP sur quatre jours, les antennes ne
sont guère en mesurer d’évaluer la charge supplémentaire de travail que
représentent leurs audits de façon chiffrée.
74
Au croisement des regards entre les différents acteurs, on constate que
la MNC a une bonne appréciation des moyens humains consacrés par les
organismes pendant la réalisation d’un audit. Aussi, les acteurs s’entendent sur
l’importance de la charge de travail supplémentaire pour les organismes.
Pour conclure sur le sujet des audits, la notion de charge de travail est
grandement liée à celle de redondance des audits, déjà vue plus haut. Dès lors,
le directeur d’un organisme de taille importante assimile directement l’audit à
« une perte de temps car trop chronophage ». Par ailleurs le directeur d’un
organisme de taille moins importante attire l’attention sur le fait qu’il faille voir
« la différence entre les petits et les gros organismes : on nous demande la
même chose mais on n’a pas les mêmes moyens. En plus, les auditeurs
demandent des informations complexes, qui nécessitent du requêtage ».
En outre, pour les besoins de ses audits, la MNC peut se rendre dans des
organismes déjà audités par les services de la caisse nationale. Il y a donc des
organismes qui voient se succéder des missions d’audit de la part de différents
corps et acteurs.
Enfin, pour les services de la Direction de la sécurité sociale, « ce sont
toujours les mêmes organismes qui sont visités : les très bons, les très mauvais
ou les très représentatifs ». La DSS propose dès lors une solution
complémentaire au renforcement de la coordination entre les différents corps
de contrôle : « un audit de l’audit ».
75
V – La veille, une mission en construction
A - La veille, une mission et une méthodologie à définir
1° La perception des acteurs
79 % des directeurs d’organisme pensent que la mission de veille
menée par la MNC est légitime. Par contre, 93% d’entre eux estiment que la
mission de veille n’est pas clairement définie et 38% établissent une
redondance avec le réseau d’alerte.
79% des directeurs estiment que la mission de veille consiste à informer
la MNC d’évènements significatifs, et notamment par ordre d’importance, de
faits liés aux cas de fraude (91%), au climat social (82%), à l’évolution des
réseaux (50%) et aux difficultés liées à la charge de travail (36%).
La moitié des directeurs estime que les moyens techniques et les outils
méthodologiques mis à disposition de la MNC pour cette mission sont
insuffisants. En ce qui concerne les moyens humains, 57% d’entre eux estiment
qu’ils sont satisfaisants.
Le niveau de compétences des agents des ex-DRASS en matière de
veille était insuffisant pour 24% des répondants et seuls 10% d’entre eux
l’estimaient très satisfaisant. Une progression est à noter avec la création de la
MNC puisque 83% des directeurs pensent que ce niveau est satisfaisant (62%)
voire très satisfaisant (21%).
Concernant les antennes de la MNC, quatre chefs d’antenne sur cinq
répondants estiment que la mission de veille est mal définie, tous pensent
qu’elle n’est pas clairement comprise par les organismes de sécurité sociale.
Dans
l’appréciation
des
moyens
techniques,
humains
et
méthodologiques mis à leur disposition pour assumer cette mission, les chefs
d’antenne ont respectivement donné les notes moyennes
76
suivantes : 4,8/10, 6,6/10, et 3,2/10. Concernant les moyens techniques, quatre
antennes les considèrent tout juste satisfaisants et une antenne les considère
insuffisants. Concernant les moyens humains, trois antennes sur cinq les
considèrent comme satisfaisants ou très satisfaisants. Enfin, concernant les
outils méthodologiques, une seule antenne sur cinq les considère satisfaisant.
Là aussi, une évolution des compétences a été ressentie puisque les
antennes ont attribué une note moyenne de 4/10 aux agents des ex-DRASS
(une seule antenne les considérait satisfaisantes), contre 5,8/10 pour les agents
de la MNC (une seule antenne les considère insuffisantes).
Au croisement des regards, il existe une vraie convergence du point de
vue des acteurs pour dire que si la mission de veille est légitime, elle n’est pas
clairement définie. La majorité des différents acteurs estiment également que
les moyens techniques et les outils méthodologiques à disposition de la MNC
pour exercer sa mission sont peu satisfaisants ou insuffisants. Enfin, le capital
humain est jugé satisfaisant et en progrès au niveau de ses compétences pour
exercer cette mission.
2° Les déterminants de ces visions
Selon un chef d’antenne, « la veille pose un problème dans sa définition
même car il n’existe pas de formalisation des informations à envoyer et il n’y
a pas d’obligation pour les organismes de faire remonter les dites
informations » : ces communications se font au cas par cas de manière
informelle. Ceci explique le fait qu’un directeur ne sache pas que la MNC
exerce cette mission de veille et, qu’ « à sa connaissance, il n’y a pas de
document transmis en dehors de ce qui est obligatoire (CRA) ».
A ce jour, la veille repose sur deux supports transmis de façon exclusive
à la cellule nationale de la MNC. En premier lieu, les chefs d’antenne rédigent
tous les trimestres une note de veille qui se veut la synthèse de tout ce qu’ils
ont vu pendant un trimestre. Ces notes de veille sont construites avec des
thématiques communes de façon à ce qu’elles puissent être comparées. En
second lieu, lorsqu’il se passe un évènement revêtant un caractère d’urgence
77
dans un organisme, comme la fermeture « soudaine » d’un service d’accueil ou
une grève, une fiche d’alerte est constituée à partir de l’échange entre l’antenne
et l’organisme.
Aussi, selon Olivier SELMATI, la veille ne sera que le produit des
résultats engrangés par la MNC. Il y a donc « une forte myopie dans [notre]
travail » puisqu’il n’est que le résultat d’initiatives locales et que le travail de
veille n’est pas le même entre inter-régions. A ce titre, un chef d’antenne relève
un problème de moyens humains car il peut être confronté à un manque de
disponibilité des auditeurs pour réaliser la veille.
Enfin, il convient de noter un déficit de communication entre les
antennes au sujet de cette mission puisqu’aucune des six antennes interrogées
ne déclare avoir eu des échanges à ce sujet.
B – La communication autour de la mission de veille
Il apparait que 41 % des directeurs d’organismes pensent que la MNC
communique vers eux sur la mission de veille et que 59 % pensent que non.
Concernant la fréquence des transmissions des informations pertinentes
dans le cadre de cette mission, seuls 13% des directeurs estiment les
communiquer souvent ou de façon systématique, 44% les communiquent
rarement ou jamais et 41% parfois. 69% d’entre eux ne transmettent les
informations que lorsque la MNC le demande, 21% estiment le faire
spontanément et seulement 10% le font périodiquement.
Concernant les antennes de la MNC, seules trois antennes sur six
estiment communiquer auprès des organismes spécifiquement autour de la
mission de veille. Par ailleurs, sur quatre réponses, deux antennes estiment que
les organismes transmettent parfois ou souvent des informations pertinentes et
adaptées aux attentes de la MNC dans le cadre de cette mission et deux
antennes pensent que c’est rarement le cas. Aucune
78
n’estime que cette transmission se fasse systématiquement.
Enfin, cinq antennes sur six estiment que les organismes transmettent
des informations sur leur demande. Aussi, deux antennes précisent que cette
communication peut se faire également spontanément et/ou périodiquement.
Au croisement des regards, il y a de fortes concordances entre les
perceptions des différents acteurs, que ce soit sur la faible communication de la
MNC sur sa mission de veille vis-à-vis des organismes ou sur la fréquence de
la transmission des informations par les organismes et leur périodicité. Ainsi,
cette communication d’informations de la part des organismes vers les
antennes de la MNC se fait la plupart du temps sur demande de ces dernières.
La spontanéité des organismes en termes de veille est faible.
Les déterminants de ces perceptions résident certainement dans la
vision que peuvent avoir les organismes de la MNC à travers sa mission de
veille. En effet, comme cela a été évoqué précédemment, cette mission leur
apparaît comme étant mal définie.
Par ailleurs l’analyse des questionnaires révèle une difficulté pour
répondre à cette question de la communication puisque certaines antennes
n’ont pas ou peu répondu à la partie consacrée à la veille.
Ainsi, à titre d’exemple, un responsable d’antenne a répondu que la
transmission des informations dépendait des organismes, notamment par
rapport à leur fréquence.
Ainsi, transmettent des informations périodiquement « les organismes
les plus importants ou ceux confrontés aux principaux enjeux en matière de
réorganisation du réseau, comme c’est le cas de la branche recouvrement en
ce moment ». Un autre responsable d’antenne indique d’autre part que si la
MNC peut faire remonter des informations issues de la veille à la DSS, « la
DSS ne fait pas descendre d’informations aux organismes via la MNC, ce qui
79
pourrait être un souhait des organismes ». Par ailleurs quatre antennes sur six
estiment que l’éloignement géographique a un impact sur les échanges avec
les organismes à propose de la mission de veille.
En effet, comme nous l’avons vu précédemment, cette mission de veille
est considérée par les directeurs. L’un d’entre eux estime ainsi qu’elle est « très
importante » et indique qu’il a « sollicité lors de sa prise de poste un entretien
avec le responsable d’antenne interrégionale afin de communiquer sur le
climat social de l’organisme et l’état des stocks ». Un autre estime que cette
« mission est peu contraignante sur ses activités », tout en considérant « être
une exception ».
Mais le manque de communication de la MNC sur cette mission est
significatif lorsqu’un directeur estime que « la mission de veille n’a aucun
impact et n’apparaît pas dans l’activité de la caisse ». Cela signifie qu’il n’a
pas conscience que cette mission existe ni de ce qu’elle représente.
Enfin, à l’échelon national, Monsieur SELMATI reconnaît que la
mission de veille reste à définir. Aussi, pour le directeur de cabinet d’une
caisse nationale, « il revient aux organismes de remonter les informations à la
MNC mais dans un cadre défini au niveau national entre la MNC et les caisses
nationales ». Le but est ainsi de ne pas faire doublon avec les missions des
caisses nationales en raison du regard qu’elles portent sur les organismes de
leur réseau. Pour lui « il est préférable que les organismes fassent remonter les
informations aux caisses nationales afin que celles-ci les transmettent à la
MNC. La remontée des organismes vers la MNC doit se faire de manière
résiduelle ».
C – Les suites données à la veille
1° La perception des acteurs
Il apparaît que 31 % des directeurs d’organismes pensent qu’il y a des
conséquences concrètes suite aux informations collectées
80
dans le cadre de cette mission et que 69 % pensent le contraire.
Surtout, 93 % d’entre eux estiment que la MNC est un relais de la DSS
dans le cadre de cette mission.
Du point de vue des responsables d’antennes, un seul d’entre eux estime
que des suites concrètes sont données aux organismes transmettant des
informations dans le cadre de cette mission.
Cinq responsables d’antenne sur six pensent que les organismes voient
la MNC comme un relais de la DSS.
Au croisement des regards, il y a donc une concordance de point de vue
entre les antennes de la MNC et les organismes, tant au niveau du faible impact
que peuvent avoir les informations transmises à la MNC, que sur la vision des
antennes de la MNC qu’ont les organismes dans le cadre de la mission de
veille, en tant que relais de la DSS.
La MNC est vue comme un relais de la DSS par les organismes,
certainement car d’un point de vue organique la MNC est un service à part
entière de la DSS.
D’autre part, si un directeur indique savoir que « la veille fait l’objet
d’une restitution annuelle par la MNC », il ajoute que « son contour n’est pas
suffisamment défini ». En effet, la mission de veille est certainement la mission
la moins avancée dans sa mise en place parmi les missions assignées à la
MNC. La première partie du développement relatif à ce sujet en atteste.
Aussi, s’il apparait que la totalité des antennes pensent qu’il y’a un
repositionnement de la MNC vers le conseil, ce repositionnement ne concerne
pas la mission de veille pour toutes les antennes, mais les autres missions. Ceci
peut expliquer également l’incompréhension par les organismes des suites
données à la mission de veille.
81
Toutefois, un autre directeur estime que cette mission permettra à
l’avenir d’avoir « une meilleure connaissance de l’état de son réseau ».
Enfin, la hauteur de point de vue semble revêtir une certaine
importance. Le directeur de cabinet d’une caisse nationale, qui a une visibilité
sur l’ensemble du réseau, estime d’une part que la MNC peut être
éventuellement vue comme un relais de la DSS, mais pas principalement, « car
la caisse nationale, selon la nature des éléments, transmet des informations à
la DSS, ou à la MNC ».
D’autre part, il indique que cette mission de veille est « tout à fait
effective », et qu’elle a été suivie d’audits dans des caisses du réseau de la part
de la caisse nationale ou de la MNC à la suite d’une alerte.
82
Conclusion
Pour conclure, il semble nécessaire de s’interroger sur la notion de
transversalité des missions de la MNC et ce, à partir de la mission de veille de
la MNC. En effet, il semble que c’est à partir de cette fonction que l’on peut
percevoir la cohérence des missions de la MNC, leur transversalité et leur
complémentarité.
Ainsi, il existe une interdépendance entre les missions d’audit et de
veille. L’auditeur de la MNC aperçoit des éléments entrant dans le cadre de la
veille en tant que points de vigilance et la mission de veille peut entraîner un
audit de la MNC ou d’une caisse nationale comme nous avons pu le souligner2.
Il en va de même en termes de contrôle de légalité. Le ciblage des décisions a
par exemple permis d’établir des points de vigilance. Aussi, la démarche de
prévention qui en découle participe en quelque sorte à cette mission de veille.
Quant à l’évaluation des agents de direction, la complémentarité des
différents points de vue permet par exemple à la MNC de donner des éléments
d’alerte dont une caisse nationale n’aurait pas eu connaissance, participant
ainsi à une analyse plus fine du vivier des potentiels dirigeants. Le fait de
recevoir en entretien des candidats d’un même organisme permet également de
détecter en partie le mode de fonctionnement ou de gestion des ressources
humaines de celui-ci.
On peut dès lors s’interroger. Faut-il préciser via une réglementation
contraignante le cadre juridique de la mission de veille, ou bien cette mission
de veille est-elle une mission diffuse à travers les trois autres missions de la
MNC, ce qui pourrait expliquer les difficultés qu’éprouvent les acteurs à la
définir ?
Si chacune des activités de la MNC paraissent des missions en soi,
mises bout à bout, elles permettent d’atteindre un seul et même objectif
2
Voir supra partie V-C- : les suites données à la mission de veille
83
cohérent : la bonne marche, efficiente et performante, du service public de
sécurité sociale.
Cette vision est ambitieuse car elle implique le traitement d’un flux
d’informations très important. Il devient dès lors fondamental de le structurer
afin de le rendre efficient.
La MNC dispose-t-elle de tout l’arsenal juridique nécessaire pour
exercer ses missions et rendre effective cette transversalité ? Nous l’avons vu
dans nos propos introductifs, les textes actuels peuvent être accolés à ceux qui
prévalaient à l’époque des DRASS. C’est donc via le développement reconnu
de la compétence professionnelle de ses agents et des approches différentes des
missions que la MNC construit actuellement sa raison d’être, sa réussite, et
renforce sa légitimité.
Par ailleurs, comment la MNC va-t-elle faire face à l’absorption de la
Mission nationale d’Audit, d’Evaluation et de Contrôle des Organismes de
Protection Sociale Agricole (MAECOPSA qui correspond à 12 personnes pour
35 organismes) organisée par un décret du 6 décembre 2012 ?
Enfin, les modes d’intervention de la MNC dans le champ de la sécurité
sociale sont-ils adaptés ?
Concernant le contrôle de légalité, la pédagogie adoptée par la MNC via
un dispositif préventif semble porter ses fruits. Une interrogation subsiste quant
à la transmission de la totalité des actes entrant dans le champ de compétence
de la MNC. Quelle politique adopter si cela n’est pas le cas ? Un audit réalisé
durant l’année en cours à ce sujet devrait éclairer la cellule nationale sur cette
question. Si cela a pour conséquence l’augmentation du nombre d’actes
transmis, la MNC devra-t-elle et/ou pourra-t-elle amplifier sa politique de
prévention pour faire face au contexte de rationalisation de ses effectifs ?
Quant à la mission d’évaluation des ADD par la MNC, la
restructuration
des
réseaux
(fusions,
mutualisations) et
la réflexion
actuellement menée sur la dynamisation du cadre de gestion de ces agents par
la mission «MOREL» doivent permettre de clarifier et de « fixer » les
différences d’approche et les attentes de chacun des
84
acteurs dans l’évaluation des agents de direction. Cet éclaircissement permettra
en particulier d’aller dans le sens de l’intervention de l’Etat qui pourra gagner
alors en légitimité aux yeux des évalués.
S’agissant de la mission d’audit, il ressort des témoignages des
différents acteurs que les clés de son acceptation par les organismes seront
l’articulation et la coopération des différents corps de contrôle de l’Etat entre
eux d’une part, mais aussi avec les actions menées dans les réseaux par les
caisses nationales d’autre part. Cette question de l’articulation avec les caisses
nationales apparaît d’ailleurs dans toutes les missions de la MNC, devenant
ainsi un enjeu majeur.
85
ANNEXES
Ces annexes sont constituées des principales sources de nos travaux et sont
intégrées pour faciliter la compréhension générale du rapport. Elles comportent
trois parties :
I. Les textes réglementaires
Décret n°77-429 du 22 avril 1977 portant organisation des directions
régionales et départementales des affaires sanitaires et sociales (modifié par
le décret n°86-565 du 14 mars 1986 - JORF 18 mars 1986).
Décret n°86-565 du 14 mars 1986 relatif aux missions et attributions des
directions régionales et départementales des affaires sanitaires et sociales.
Arrêté du 9 novembre 2009 portant création d’un service à compétence
nationale dénommé « Mission nationale de contrôle et d’audit des
organismes de sécurité sociale »
Arrêté du 12 décembre 2012 modifiant l’arrêté du 9 novembre 2009 portant
création d’un service à compétence nationale dénommé « Mission nationale
de contrôle et d’audit des organismes de sécurité sociale » et abrogeant
l’arrêté du 8 décembre 2009 portant création d’un service à compétence
nationale dénommé « Mission d’audit, d’évaluation et de contrôle des
organismes de protection sociale agricole »
86
II. Nos principaux outils d’analyse : entretiens menés ou trames vierges et
outil statistique exploitation des questionnaires
Les restitutions d’entretiens menés ou les trames vierges d’entretien :
1. Trame vierge d’entretien pour les caisses nationales sur la perception de la
Mission Nationale de Contrôle et d’Audit des Organismes de Sécurité Sociale
(MNC)
2. Entretien avec Monsieur SELMATI, chef de la mission nationale chargée de
contrôle et d'audit des organismes de sécurité sociale (février 2012) :
3. Extraits de l’entretien avec Monsieur LIBAULT, directeur de l’EN3S
4. Entretien avec l’Inspection Générale des Affaires Sociales
5. Entretien avec la Cour des Comptes
6. Compte rendu de l'entretien mené avec Monsieur PREVOTEAU, Président
CGT-FO du Conseil d’administration de la CRAMIF
L’outil statistique d’exploitation des questionnaires
Exemple d’un tableau d’analyse pour chacune des questions
Exemple d’une fonctionnalité de synthèse
III. Les questionnaires envoyés
Questionnaire 1 : questionnaire à destination des directions d’organismes
locaux de sécurité sociale
Questionnaire 2 : questionnaire à destination des Chefs d’antennes MNC
Questionnaire 3 : questionnaire sur la mission d’évaluation et la perception
des personnes inscrites sur la liste d’aptitude
87
Les textes réglementaires
(source legifrance)
Décret n°77-429 du 22 avril 1977 portant organisation des directions
régionales et départementales des affaires sanitaires et sociales (modifié
par le décret n°86-565 du 14 mars 1986 - JORF 18 mars 1986).
Le Premier ministre,
Sur le rapport du ministre de l'intérieur, du ministre délégué à l'économie et
aux finances et du ministre de la santé et de la sécurité sociale,
Vu le code de la sécurité sociale, et notamment son livre Ier, titre VI ;
Vu le code de la santé publique ;
Vu le code de la famille et de l'aide sociale ;
Vu le code de la mutualité ;
Vu la loi n° 70-1318 du 31 décembre 1970 portant réforme hospitalière ;
Vu la loi n° 72-619 du 5 juillet 1972 portant création et organisation des
régions ;
Vu la loi n° 75-535 du 30 juin 1975 relative aux institutions sociales et médicosociales ;
Vu la loi n° 76-394 du 6 mai 1976 portant création et organisation de la région
d'Ile-de-France ;
Vu le décret n° 60-516 du 2 juin 1960 portant harmonisation des
circonscriptions administratives, modifié par les décrets n° 66-639 du 24 août
1966, n° 70-18 du 9 janvier 1970, n° 73-932 du 29 septembre 1973, n° 75-1356
du 31 décembre 1975 et n° 76-722 du 2 août 1976 ;
88
Vu le décret n° 64-250 du 14 mars 1964 relatif aux pouvoirs des préfets, à
l'organisation des services de l'Etat dans les départements et à la
déconcentration administrative, modifié par les décrets n° 65-633 du 27 juillet
1965 et n° 77-227 du 15 mars 1977 ;
Vu le décret n° 64-251 du 14 mars 1964 relatif à l'organisation des services de
l'Etat dans les circonscriptions d'action régionale modifié et complété par les
décrets n° 65-634 du 27 juillet 1965, n° 68-429 du 10 mai 1968 et n° 76-154 du
12 février 1976 ;
Vu le décret n° 64-782 du 30 juillet 1964 relatif aux attributions du ministre de
la santé publique et de la population ;
Vu le décret n° 64-783 du 30 juillet 1964 portant réorganisation et fixant les
attributions des services extérieurs de l'Etat chargés de l'action sanitaire et
sociale ;
Vu le décret n° 66-614 du 10 août 1966 relatif à l'organisation des services de
l'Etat dans la région parisienne, modifié par les décrets n° 68-430 du 10 mai
1968, n° 69-968 du 18 octobre 1969, n° 70-446 du 28 mai 1970, n° 70-1047 du
13 novembre 1970 et n° 77-228 du 15 mars 1977 ;
Vu le décret n° 68-1047 du 29 novembre 1968 relatif à la déconcentration en
matière de tutelle des organismes de sécurité sociale ;
Vu le décret n° 70-19 du 9 janvier 1970 fixant les conditions dans lesquelles
sont appliquées à la Corse les dispositions du décret n° 64-251 du 14 mars
1964 relatif à l'organisation des services de l'Etat dans les circonscriptions
d'action régionale, modifié par le décret n° 75-1357 du 31 décembre 1975 ;
Vu le décret n° 70-1047 du 13 novembre 1970 portant déconcentration des
décisions de l'Etat en matière d'investissements publics ;
Vu le décret n° 72-862 du 22 septembre 1972 étendant aux départements
d'outre-mer les dispositions relatives à la création de circonscriptions d'action
régionale, ensemble les décrets n° 73-232, 73-233, 73-234 du 2 mars 1973 et
89
n° 73-918 du 25 septembre 1973 modifiant le décret n° 60-516 du 2 juin 1960
susvisé ;
Vu le décret n° 73-916 du 24 septembre 1973 relatif à l'application aux
organismes du régime général de la sécurité sociale des dispositions de l'article
L. 171 du code de la sécurité sociale issues de l'article 74 de la loi de finances
pour 1972 ;
Vu le décret n° 73-436 du 13 avril 1973 relatif aux attributions du ministre du
travail, de l'emploi et de la population et du ministre de la santé publique et de
la sécurité sociale ;
Vu le décret n° 77-418 du 19 avril 1977 fixant les attributions du ministre de la
santé et de la sécurité sociale,
•
TITRE Ier : DISPOSITIONS GENERALES.
Article 1 (abrogé au 18 mars 1986)
o
Abrogé par Décret n°86-565 du 14 mars 1986 - art. 36 (Ab) JORF 18 mars
1986
Les services extérieurs du ministère chargé de la santé et de la sécurité sociale
sont constitués de directions régionales et de directions départementales des
affaires sanitaires et sociales.
Dans les domaines de la santé, la sécurité sociale, la mutualité, la famille,
l'action et l'aide sociales, ils mettent en oeuvre les actions définies par les
directives du Gouvernement et par les autorités locales compétentes.
Avec l'accord des ministres intéressés ils peuvent être chargés d'exercer des
missions relevant d'autres administrations.
o
1986
90
Dans chaque région il est créé une direction régionale des affaires sanitaires et
sociales qui reçoit, dans les conditions et limites définies par le présent décret,
l'ensemble des attributions précédemment exercées par le directeur régional de
la sécurité sociale, le chef du service régional de l'action sanitaire et sociale et
le médecin inspecteur régional de la santé.
Sauf dispositions législatives et réglementaires lui conférant un pouvoir propre
le directeur régional exerce ses attributions sous l'autorité du préfet de région
dont il est le correspondant unique.
Il n'a pas autorité hiérarchique sur les directeurs départementaux dont il
coordonne l'activité dans le respect des pouvoirs des préfets de département. Il
leur apporte l'assistance technique de ses services spécialisés.
o
1986
Dans chaque département il est créé une direction départementale des affaires
sanitaires et sociales qui reçoit les attributions du directeur départemental de
l'action sanitaire et sociale et du médecin inspecteur départemental de la santé
ainsi que celles qui résultent du présent décret.
Le directeur exerce ses attributions sous l'autorité du préfet dont il est le
correspondant unique.
o
1986
Les directeurs régionaux et les directeurs départementaux des affaires
sanitaires et sociales ont la qualité d'ordonnateurs secondaires.
Un arrêté du ministre délégué à l'économie et aux finances et du ministre de la
santé et de la sécurité sociale [*autorités compétentes*] fixera la date d'entrée
91
en vigueur du présent article.
•
TITRE II : DIRECTIONS REGIONALES DES AFFAIRES SANITAIRES ET
SOCIALES.
o
1986
Le directeur régional des affaires sanitaires et sociales veille à la cohérence et à
l'efficacité des actions qui se développent dans la région pour la protection
sanitaire et sociale de la population et recherche le meilleur emploi des
ressources collectives affectées aux dépenses de santé et aux prestations et
interventions sociales.
o
1986
Le directeur régional prépare la planification régionale des actions collectives
et des équipements dans les secteurs de la santé et de l'action sociale. A ce titre
:
1° Il centralise les informations, effectue ou suscite les études, élabore et tient à
jour les cartes sanitaires et tous autres éléments indicateurs des niveaux de
satisfaction des besoins ;
2° Il prépare les plans sanitaires et sociaux et, notamment, les programmations
pluriannuelles et budgétaires des actions et investissements de l'Etat ; il en suit
l'exécution et propose, au besoin, les mesures de redressement nécessaires ; il
apporte son concours à l'élaboration et à la réalisation des projets et
interventions de l'établissement public régional ;
3° Il veille, dans ces domaines, à la cohérence des interventions des
collectivités et établissements publics et de celles des organismes de sécurité
92
sociale ;
4° Il organise les travaux des commissions régionales consultées en matière
d'équipement ou d'agrément des établissements ou services, en particulier dans
le cadre des lois du 31 décembre 1970 et du 30 juin 1975 visées ci-dessus.
o
1986
Le directeur régional coordonne le contrôle administratif, financier et technique
des dépenses sanitaires et sociales et de l'application des législations de sécurité
sociale. A ce titre :
1° Dans le cadre des pouvoirs de tutelle qui lui sont conférés par les lois et
règlements ou délégués par le ministre, il contrôle l'application des législations
de sécurité sociale dans le régime général des salariés, les régimes des
travailleurs non-salariés des professions non-agricoles et, éventuellement, les
régimes spéciaux et les régimes complémentaires ; il exerce le contrôle
administratif et financier, sur pièces et sur place, des organismes
correspondants et de leurs établissements ainsi que le contrôle sur place des
sociétés mutualistes ; il participe à la mission de surveillance générale du
fonctionnement des organismes gestionnaires de la sécurité sociale incombant
au ministre auquel il rend compte des problèmes posés par les relations entre
organismes locaux et organismes nationaux, notamment en ce qui concerne
l'exécution des missions dévolues par la loi à ces derniers ;
2° Il procède à des études comparatives de gestion sur les coûts et rendements
des établissements, organismes et services sanitaires et sociaux publics et
privés ;
3° Il exerce sur les organismes, services ou établissements dont l'activité
s'étend sur plusieurs départements, y compris les centres hospitaliers
régionaux, avec le concours ou par l'intermédiaire, lorsqu'il y a lieu, des
médecins et pharmaciens inspecteurs et des collaborateurs spécialisés visés à
93
l'article 9, les contrôles prévus par les textes en vigueur ;
4° Il établit et réalise, en liaison avec les autorités de tutelle départementales,
des programmes d'enquêtes portant sur des catégories d'établissements ou de
services ; en accord avec ces mêmes autorités ou à leur demande, il peut
procéder au contrôle administratif, financier et technique de tout établissement
ou service sanitaire ou social ;
5° Il présente le point de vue du Gouvernement en matière de contentieux
général de la sécurité sociale et exerce les droits d'action prévus par les textes
en vigueur. Il assure le fonctionnement des commissions régionales du
contentieux technique.
o
1986
Le directeur régional assure les missions techniques de son ressort avec le
concours ou par l'intermédiaire des médecins et pharmaciens inspecteurs et des
collaborateurs spécialisés visés à l'article 9 ci-après, et notamment en ce qui
concerne :
1° Les avis concernant l'organisation et le fonctionnement des services
médicaux des établissements et les nominations des personnels médicaux
hospitaliers, les liaisons avec les praticiens des cadres hospitalo-universitaires
et avec les services du contrôle médical de la sécurité sociale ;
2° Le contrôle administratif et technique des établissements de fabrication, de
répartition, de vente et de distribution des médicaments et des pharmacies
hospitalières;
3° Le contrôle de l'exécution des prescriptions légales et réglementaires
concernant les médicaments ainsi que les substances vénéneuses, stupéfiants et
autres produits dangereux pour la santé.
94
o
1986
La direction régionale comprend [*composition*] :
Des services de planification, de contrôle des dépenses sanitaires et sociales et
d'application des législations de sécurité sociale ;
Des inspections de la santé et de la pharmacie ;
Des collaborateurs techniques spécialisés.
o
1986
Les médecins et pharmaciens inspecteurs de la santé, outre leurs missions
spécifiques et les pouvoirs propres qui leur sont expressément conférés par des
dispositions à caractère législatif, jouent dans leur domaine respectif un rôle de
conseiller technique de la direction régionale et, le cas échéant, des directeurs
départementaux ; ils prennent part aux travaux de planification sanitaire, de
formation des professions médicales, paramédicales et pharmaceutiques, de
coordination et de contrôle ; ils peuvent être chargés d'un service.
Ils assurent les liaisons avec les organisations régionales des ordres des
médecins, des pharmaciens, des chirurgiens dentistes et des sages-femmes.
Ils sont pleinement responsables de leurs rapports et conseils. Ils ont une
compétence propre dans les matières couvertes par le secret médical.
•
TITRE III : DIRECTIONS DEPARTEMENTALES DES AFFAIRES
SANITAIRES ET SOCIALES.
o
1986
95
Le directeur départemental des affaires sanitaires et sociales définit et met en
oeuvre, sous l'autorité du préfet, une action globale dans les domaines de la
santé et des interventions sociales en fonction des besoins de la population du
département.
o
1986
Le directeur départemental prépare, dans le cadre des plans régionaux, la
programmation départementale des actions et des investissements publics et
instruit les dossiers d'opérations d'équipement, pour lesquels il fait appel à un
délégué aux travaux dans des conditions fixées par arrêté.
Il veille à la cohérence des initiatives et des interventions des collectivités
publiques, des organismes de sécurité sociale et des institutions privées en
particulier pour la mise en oeuvre des actions sectorisées.
o
1986
Le directeur départemental assume les missions sanitaires et sociales
incombant au ministre chargé de la santé et de la sécurité sociale.
Il gère les services départementaux compétents en matière de protection
générale de la santé, de surveillance sanitaire du milieu, de lutte contre les
fléaux sociaux, de protection sanitaire de la famille et de l'enfance, d'aide
sociale à l'enfance, d'aide sociale aux adultes, d'action sociale et de service
social.
Il participe au fonctionnement des commissions du contentieux général et du
contentieux technique de la sécurité sociale.
Il veille à la coordination des prestations de sécurité sociale et des prestations
96
d'aide sociale.
Il organise et coordonne, avec les organismes de sécurité sociale, les bureaux
d'aide sociale et les institutions privées, l'information et le conseil des usagers
des services sanitaires et sociaux à la recherche des solutions adaptées à leurs
difficultés individuelles.
Les attributions du directeur départemental en matière de sécurité sociale
s'exercent dans le respect des pouvoirs de tutelle et de contrôle du directeur
régional sur les organismes et leurs établissements.
o
1986
Le directeur départemental assure le contrôle administratif et financier et, avec
le concours de collaborateurs spécialisés, plus particulièrement de médecins, le
contrôle technique de la création et du fonctionnement des établissements
sanitaires et sociaux publics et privés.
o
1986
Les médecins inspecteurs de la santé sont, en liaison avec les autres médecins
et collaborateurs spécialisés de la direction départementale des affaires
sanitaires et sociales et, le cas échéant, avec l'inspecteur régional de la
pharmacie, chargés des missions techniques d'ordre médical, médico-social et
sanitaire relevant de cette direction ; ils peuvent être chargés d'un service ou
d'un groupe de services. Ils participent aux travaux sur la planification
sanitaire, à l'étude technique des dossiers d'équipement et à l'instruction des
affaires liées au fonctionnement des services médicaux des établissements
d'hospitalisation.
Ils assurent, sur le plan départemental, les liaisons avec les professions
97
médicales et les conseils départementaux des ordres des médecins, chirurgiens
dentistes et sages-femmes.
Ils sont pleinement responsables de leurs rapports et conseils. Ils ont une
compétence propre dans les matières couvertes par le secret médical.
•
TITRE IV : DISPOSITIONS TRANSITOIRES ET DIVERSES.
o
1986
Des textes réglementaires fixeront :
1° Les modalités de transfert de l'autorité régionale à l'autorité départementale
de certaines décisions, consultations ou activités de gestion relevant de la
direction régionale des affaires sanitaires et sociales ;
2° Les modalités d'adaptation du présent décret à certaines régions et aux
départements d'outre-mer [*DOM*].
o
1986
Le présent décret prendra effet dans chaque région à la date de première
nomination du directeur régional des affaires sanitaires et sociales.
o
1986
Les directeurs régionaux de la sécurité sociale, reclassés dans le grade de
directeur des services régionaux de la sécurité sociale en application des
dispositions du décret relatif au statut particulier du corps du personnel
supérieur des directions régionales et départementales des
98
affaires sanitaires et sociales et qui, à la date de publication du décret précité,
sont chargés des fonctions de directeur régional de la sécurité sociale pourront
être maintenus dans leurs fonctions dans l'attente de la mise en place de
l'organisation prévue au présent décret.
Les directeurs de l'action sanitaire et sociale reclassés dans le grade de chef de
service des affaires sanitaires et sociales en application des dispositions du
décret cité à l'alinéa ci-dessus et qui, à la date de publication du décret précité,
sont chargés des fonctions de chef de service régional de l'action sanitaire et
sociale en application de l'article 13 du décret n° 64-783 du 30 juillet 1964
susvisé pourront être maintenus dans leurs fonctions dans l'attente de la mise en
place de l'organisation prévue au présent décret.
o
1986
Sont abrogés le titre Ier, l'article 6 et les titres IV et V du décret n° 64-783 du
30 juillet 1964 précité et, en tant que de besoin, toutes dispositions contraires
au présent décret.
o
1986
Le ministre de l'intérieur, le ministre délégué à l'économie et aux finances, le
ministre de la santé et de la sécurité sociale, le secrétaire d'Etat auprès du
Premier ministre (Fonction publique) et le secrétaire d'Etat auprès du ministre
de l'intérieur (Départements et territoires d'outre-mer) sont chargés, chacun en
ce qui le concerne, de l'exécution du présent décret, qui sera publié au Journal
officiel de la République française.
Le Premier ministre : Raymond BARRE.
Le ministre de la santé et de la sécurité sociale, Simone VEIL.
99
Le ministre de l'intérieur, Christian BONNET.
Le ministre délégué à l'économie et aux finances, Robert BOULIN.
Le secrétaire d'Etat auprès du Premier ministre (Fonction publique), Maurice
LIGOT.
Le secrétaire d'Etat auprès du ministre de l'intérieur (Départements et territoires
d'outre-mer), Olivier STIRN.
100
Décret n°86-565 du 14 mars 1986 relatif aux missions et attributions des
directions régionales et départementales des affaires sanitaires et sociales.
Le Premier ministre,
Sur le rapport du ministre de l'économie, des finances et du budget, du ministre
de l'intérieur et de la décentralisation et du ministre des affaires sociales et de la
solidarité nationale, porte-parole du Gouvernement,
Vu le code de la santé publique ;
Vu le code de la famille et de l'aide sociale ;
Vu le code de la sécurité sociale ;
Vu la loi n° 70-1318 du 31 décembre 1970 modifiée portant réforme
hospitalière ;
Vu la loi n° 72-619 du 5 juillet 1972 modifiée portant création et organisation
des régions ;
Vu la loi n° 75-535 du 30 juin 1975 modifiée relative aux institutions sociales
et médico-sociales ;
Vu la loi n° 76-394 du 6 mai 1976 modifiée portant création et organisation de
la région Ile-de-France ;
Vu la loi n° 82-213 du 2 mars 1982 modifiée relative aux droits et libertés des
communes, des départements et des régions ;
Vu la loi n° 83-8 du 7 janvier 1983, complétée par la loi n° 83-663 du 22 juillet
1983 modifiée, relative à la répartition des compétences entre les communes,
les départements, les régions et l'Etat ;
Vu la loi n° 84-422 du 6 juin 1984 relative aux droits des familles dans leurs
rapports avec les services chargés de la protection de la famille et de l'enfance
101
et au statut des pupilles de l'Etat ;
Vu la loi n° 86-16 du 6 janvier 1986 relative à l'organisation des régions et
portant modification des dispositions relatives au fonctionnement des conseils
généraux ;
Vu la loi n° 86-17 du 6 janvier 1986 adaptant la législation sanitaire et sociale
aux transferts de compétences en matière d'aide sociale et de santé ;
Vu le décret n° 60-516 du 2 juin 1960 modifié portant harmonisation des
circonscriptions administratives ;
Vu le décret n° 66-614 du 10 août 1966 modifié relatif à l'organisation des
services de l'Etat dans la région parisienne ;
Vu le décret n° 72-38 du 11 janvier 1972 relatif à l'organisation de la défense
dans les domaines sanitaire et social ;
Vu le décret n° 72-862 du 22 septembre 1972 étendant aux départements
d'outre-mer les dispositions relatives à la création de circonscriptions d'action
régionale ;
Vu le décret n° 82-389 du 10 mai 1982 modifié relatif aux pouvoirs des
commissaires de la République et à l'action des services et organismes publics
de l'Etat dans les départements ;
Vu le décret n° 82-390 du 10 mai 1982 modifié relatif aux pouvoirs des
commissaires de la République de région, à l'action des services et organismes
de l'Etat dans la région et aux décisions de l'Etat en matière d'investissement
public ;
Vu le décret n° 83-321 du 20 avril 1983 modifié relatif aux pouvoirs des
commissaires de la République en matière de défense de caractère non militaire
;
Vu le décret n° 83-744 du 11 août 1983 relatif à la gestion et au financement
des établissements d'hospitalisation publics et privés participant au service
102
public hospitalier ;
Vu le décret n° 84-77 du 30 janvier 1984 modifiant certaines dispositions du
code de procédure pénale ;
Vu le décret n° 84-730 du 26 juillet 1984 relatif aux attributions du ministre
des affaires sociales et de la solidarité nationale ;
Vu le décret n° 84-931 du 19 octobre 1984 relatif à la date et aux modalités de
transfert aux départements des services de l'Etat chargés de la mise en oeuvre
des compétences transférées en matière d'action sociale et de santé ;
Vu le décret n° 85-894 du 14 août 1985 relatif aux modalités d'établissement
par le département de statistiques en matière d'action sociale et de santé ;
Vu le décret n° 85-1458 du 30 décembre 1985 relatif à la gestion budgétaire et
comptable de certains établissements sociaux et à leur financement par l'aide
sociale à la charge de l'Etat ;
Vu l'avis du comité technique paritaire ministériel en date du 6 février 1986 ;
Vu l'avis du comité interministériel de l'administration territoriale en date du 13
février 1986 ;
Article 1 (abrogé au 7 décembre 1994) En savoir plus sur cet article...
•
Abrogé par Décret n°94-1046 du 6 décembre 1994 - art. 12 (Ab) JORF 7
décembre 1994
Les services extérieurs du ou des ministères chargés de la santé, de l'action
sociale et de la sécurité sociale sont constitués [*composition*] de directions
régionales et de directions départementales des affaires sanitaires et sociales.
NOTA:
*Nota : Décret 91-987 1991-09-26 art. 1 : dérogation au présent décret.* *Nota
: Loi d'orientation 92-125 du 6 février 1992 art. 3 : Dans tous les textes
législatifs et réglementaires, la référence à "services extérieurs" est remplacée
103
par la référence à "services déconcentrés".
•
décembre 1994
Le directeur régional et le directeur départemental des affaires sanitaires et
sociales sont placés respectivement sous l'autorité du commissaire de la
République de région et du commissaire de la République de département.
Leur action s'exerce dans le respect des compétences qui sont dévolues aux
commissaires de la République par les décrets du 10 mai 1982 susvisés. Ils
peuvent recevoir délégation de signature de la part du commissaire de la
République pour les compétences relevant du ou des ministères chargés de la
santé, de l'action sociale et de la sécurité sociale. Ils peuvent également, dans le
respect des règlements ministériels de comptabilité publique, exercer les
fonctions d'ordonnateur secondaire délégué.
NOTA:
[*Nota : Décret 91-987 1991-09-26 art. 1 : dérogation au présent décret.*]
•
Chapitre Ier : Les directions régionales des affaires sanitaires et sociales.
o
décembre 1994
Le directeur régional des affaires sanitaires et sociales met en oeuvre au niveau
régional, sous l'autorité du commissaire de la République de région, la
politique sanitaire et sociale définie par les pouvoirs publics.
A ce titre, ses missions s'exercent notamment en matière :
1° De planification et de programmation des actions, équipements et
investissements des établissements et services sanitaires et sociaux financés par
l'Etat ou par les organismes de sécurité sociale, ou avec leur concours ;
104
2° De contrôle de gestion établissements et services ainsi que d'évaluation des
besoins de la population et du meilleur emploi des ressources affectées aux
dépenses sanitaires et sociales ;
3° D'application de la législation et de contrôle des organismes de sécurité
sociale.
Dans ce cadre, le directeur régional apporte son appui technique aux directions
départementales des affaires sanitaires et sociales en vue de la coordination des
actions.
NOTA:
o
décembre 1994
Pour l'exercice des missions définies au 1° de l'article 3 ci-dessus, le directeur
régional :
1° Centralise les informations, effectue ou suscite les études, élabore et tient à
jour les cartes sanitaires et autres éléments indicateurs des niveaux de
satisfaction des besoins en matière sanitaire et sociale ;
2° Organise la préparation des plans sanitaires et sociaux, et notamment des
programmations pluriannuelles et budgétaires des actions et investissements de
l'Etat ; il en suit l'exécution et propose au besoin les mesures de redressement
nécessaires ; il peut apporter son concours à l'élaboration et à la réalisation des
projets des collectivités territoriales, notamment dans le cadre des contrats de
plan ;
3° Veille, dans ces domaines, à la cohérence des interventions des collectivités
et établissements publics et de celles des organismes de sécurité sociale, dans
le respect de leurs compétences respectives ;
105
4° Est consulté par le directeur départemental des affaires sanitaires et sociales,
avant leur approbation, sur les délibérations des conseils d'administration des
centres hospitaliers régionaux ayant trait :
- à la politique générale de l'établissement et au programme définissant les
besoins qu'il doit satisfaire ;
- au plan directeur et à ses modifications ;
- au budget et à la dotation globale ;
5° Est informé, avant leur approbation, des délibérations des conseils
d'administration des autres établissements d'hospitalisation publics ayant trait à
la politique générale, au programme et au plan directeur mentionnés au 4° ;
6° Analyse l'évolution des besoins en emplois médicaux, pharmaceutiques,
paramédicaux et sociaux et contribue à l'adaptation des moyens de formation à
cette évolution ;
7° Apporte son concours aux services départementaux dans l'instruction des
dossiers d'opérations d'équipements sanitaires et sociaux réalisés avec le
concours financier de l'Etat et ceux des organismes de sécurité sociale ;
8° Organise les travaux des commissions régionales consultées en matière de
création, d'extension et de transformation des équipements, établissements et
services.
NOTA:
o
décembre 1994
Pour l'exercice des missions définies au 2° de l'article 3 ci-dessus, le directeur
régional :
106
1° Procède à des études comparatives de gestion sur les coûts et rendements
des établissements, organismes et services sanitaires et sociaux publics et
privés ;
2° Exerce sur les établissements, organismes ou services à vocation
interdépartementale, y compris les centres hospitaliers régionaux, un contrôle
régulier dans le cadre des programmes d'enquêtes qu'il arrête et dont il confie
l'exécution à des équipes pluridisciplinaires relevant de ses services ;
3° Etablit et réalise, soit de sa propre initiative, soit à la demande des autorités
de tutelle départementales et, en liaison avec celles-ci, des programmes
d'enquêtes portant sur des catégories d'établissements ou de services ; en
accord avec ces mêmes autorités ou à leur demande, il peut procéder au
contrôle administratif, financier et technique de tout établissement ou service
sanitaire ou social ;
4° Est informé à sa demande, par les autorités de tutelle, des conditions de
répartition des crédits de fonctionnement et des emplois des établissements et
services sanitaires et sociaux relevant de la compétence de l'Etat ;
5° Etablit annuellement [*périodicité*], en concertation avec les autorités de
tutelle et la commission visée à l'article 35 du décret du 11 août 1983 susvisé,
un bilan de la politique budgétaire des établissements sanitaires et sociaux
relevant de la compétence de l'Etat et présente au commissaire de la
République de région et aux commissaires de la République de département un
rapport d'orientation sur les mesures propres à faciliter l'adaptation de ces
établissements à l'évolution des besoins.
NOTA:
o
décembre 1994
107
L'exercice des missions définies au 3° de l'article 3 ci-dessus recouvre
notamment :
1° Le contrôle sur les organismes de sécurité sociale du régime général, des
régimes des travailleurs non-salariés des professions non-agricoles et des
régimes spéciaux qui ont leur siège dans la circonscription de la direction
régionale ;
2° Le contrôle de l'application des législations de sécurité sociale dans ces
régimes et le contrôle administratif et financier sur pièces et sur place des
organismes correspondants et de leurs établissements ;
3° Le contrôle sur place des mutuelles et la participation à la mise en oeuvre de
contrôles sur place, portant sur les institutions régies par le titre III du livre VII
du code de la sécurité sociale ;
4° Toutes autres missions prévues par le code de la sécurité sociale, notamment
en matière de contentieux général et de contentieux technique.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur régional [*mission*] organise, le cas échéant avec les directions
départementales, les examens et concours d'accès aux professions médicales,
paramédicales et sociales, ainsi que les examens et concours administratifs,
dont la gestion est déconcentrée au niveau régional par le ministre chargé de la
santé, de l'action sociale et de la sécurité sociale.
Il assure le contrôle pédagogique, administratif et financier des écoles
préparant à l'exercice des professions sociales ainsi que, le cas échéant, la
gestion des moyens de formation.
108
Il participe, en liaison avec les directions départementales, au contrôle
pédagogique, administratif et financier des écoles préparant à l'exercice des
professions paramédicales.
Dans les conditions prévues par les textes, il assure la collation des diplômes
délivrés à la suite de ces formations.
NOTA:
o
décembre 1994
La direction régionale assure les missions techniques de sa compétence avec le
concours des médecins et pharmaciens inspecteurs et des collaborateurs
techniques spécialisés visés à l'article 9, dans les domaines suivants :
1° Les avis concernant l'organisation et le fonctionnement des services
médicaux des établissements et les nominations des personnels médicaux
hospitaliers ; les liaisons avec les praticiens des cadres hospitalo-universitaires
et avec les services du contrôle médical de la sécurité sociale ;
2° Le contrôle administratif et technique des établissements assurant
notamment la fabrication, la répartition, la vente et la distribution des
médicaments, ainsi que le contrôle des pharmacies hospitalières ;
3° Le contrôle de l'exécution des prescriptions légales et réglementaires
concernant notamment les médicaments, les stupéfiants, les substances
dangereuses et les cosmétiques ;
4° L'élaboration, la gestion et la valorisation des statistiques sanitaires et
sociales ;
5° La participation aux mesures non militaires de défense en matière sanitaire
et sociale.
109
NOTA:
o
décembre 1994
La direction régionale comprend [*composition*] :
- des services de planification, de contrôle des dépenses sanitaires et sociales et
d'application des législations de sécurité sociale ;
- des services généraux ;
- des inspections de la santé et de la pharmacie.
Elle dispose en outre de collaborateurs techniques spécialisés, notamment en
matière d'équipement sanitaire et social, de protection sanitaire de
l'environnement, de travail social, de statistiques, d'informatique et
d'organisation.
NOTA:
o
décembre 1994
Les personnels médicaux et techniques participent à l'ensemble des tâches
incombant à la direction. Ils peuvent être chargés d'un service ou d'un groupe
de services.
Ils peuvent également être investis d'une fonction de conseil sur les questions
liées à leur spécificité professionnelle. Ils sont pleinement responsables de
leurs rapports et conseils.
110
Les médecins et pharmaciens inspecteurs de la santé, outre les pouvoirs propres
qui leur sont conférés par des dispositions à caractère législatif, assurent les
liaisons avec les organisations régionales des ordres des médecins, des
pharmaciens, des chirurgiens-dentistes et des sages-femmes.
Ils ont une compétence propre dans les matières couvertes par le secret
médical.
NOTA:
•
Chapitre II : Les directions départementales des affaires sanitaires et sociales.
o
décembre 1994
Le directeur départemental des affaires sanitaires et sociales [*mission*] met
en oeuvre au niveau départemental, sous l'autorité du commissaire de la
République de département, la politique sanitaire et sociale définie par les
pouvoirs publics. Il est chargé de la préparation et de l'exécution des
programmes d'action sociale et de santé financés sur les crédits du ministère
chargé de la santé, de l'action sociale et de la sécurité sociale. Il concourt à la
réalisation des interventions à caractère sanitaire et social dont la mise en
oeuvre incombe à d'autres collectivités, organismes ou services et auxquelles
participe l'Etat.
Ses attributions recouvrent :
- la tutelle et le contrôle des établissements sanitaires et sociaux relevant de la
compétence de l'Etat, compte tenu des dispositions des articles 4 et 5 ;
- les actions de prévention sanitaire et sociale ;
- l'aide sociale relevant de la compétence de l'Etat ;
111
- l'action sociale en direction de toutes les catégories de la population et des
politiques d'insertion et de développement social.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental concourt à l'exercice du contrôle de légalité qui
incombe au commissaire de la République en vertu de la loi du 2 mars 1982
susvisée.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental apporte son concours au commissaire de la
République pour la mise en oeuvre de la procédure d'opposition, d'injonction et
de fermeture ainsi que de la surveillance des établissements [*institutions
sociales et médico-sociales*] mentionnés par la loi n° 75-535 du 30 juin 1975
et par le code de la famille et de l'aide sociale susvisés.
NOTA:
o
décembre 1994
112
Le directeur départemental [*attributions*] est chargé de la lutte contre les
épidémies et les endémies, de la protection sanitaire de l'environnement et du
contrôle des règles d'hygiène.
Il collabore également à l'élaboration et à la mise en oeuvre des plans de
secours et d'urgence ainsi que des systèmes d'aide médicale urgente
[*SAMU*].
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attributions*] apporte son concours au
commissaire de la République pour la préparation et l'exécution des mesures
non militaires de défense en matière sanitaire et sociale.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attributions*] assure, le cas échéant, en liaison
avec le directeur régional des affaires sanitaires et sociales, le contrôle
administratif, financier et technique de la création, de l'extension, de la
transformation et du fonctionnement des établissements et services sanitaires et
sociaux, de statut public ou privé, qui fournissent des prestations en nature que
les organismes de sécurité sociale ou l'Etat prennent en charge, sans préjudice
des dispositions du premier alinéa de l'article R. 281-8 du code de la sécurité
sociale.
113
Dans les conditions prévues par l'article 22 de la loi du 31 décembre 1970
susvisée, il assure la tutelle des établissements d'hospitalisation publics.
Pour les établissements d'hospitalisation privés sous compétence tarifaire de
l'Etat, il assure une mission de contrôle sur les délibérations prises par l'organe
représentatif de la collectivité gestionnaire de l'établissement sous réserve que
celles-ci concernent une activité soumise au contrôle.
Dans les conditions prévues par les articles 26-1 et 27 de la loi n° 75-535 du 30
juin 1975 précitée, il met en oeuvre la procédure d'approbation des décisions
visées par ces articles.
Il propose au commissaire de la République les tarifs, dotations globales ou
prix de journée applicables aux établissements ou services sanitaires et sociaux
dans les conditions prévues par la réglementation.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] assure la gestion des prestations
d'aide sociale relevant de l'Etat en vertu de l'article 35 de la loi du 22 juillet
1983 susvisée, notamment :
- il instruit les dossiers établis et transmis par le centre communal d'action
sociale et les présente devant la commission d'admission ;
- il est également chargé d'instruire les recours des intéressés ou des tiers et il
propose au commissaire de la République de déposer des recours devant la
commission départementale ou la commission centrale d'aide sociale ;
- il notifie les décisions des commissions locales qui concernent l'aide sociale
relevant de l'Etat et les porte à la connaissance du commissaire de la
114
République adjoint ; il assure leur exécution administrative, financière et, le cas
échéant, contentieuse ;
- il met en oeuvre le contrôle médical des bénéficiaires de l'aide sociale
relevant de l'Etat ;
- il est chargé du secrétariat de la commission départementale d'aide sociale et
de la notification de ses décisions, ainsi que de celui des autres commissions
départementales relevant de la compétence de l'Etat qui lui est confié.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] établit les propositions budgétaires
en matière d'aide sociale, d'action sociale et de santé publique. En tant
qu'ordonnateur secondaire délégué, il procède à l'engagement et au
mandatement des dépenses d'aide sociale, d'action sociale et de santé publique
et à la mise en recouvrement des recettes.
Il contrôle l'exécution des dépenses et établit un état d'exécution des dépenses
de l'année précédente assorti de justifications appropriées.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental exerce les fonctions de tuteur des pupilles de l'Etat
115
qui lui sont déléguées par le commissaire de la République.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental exerce les attributions qui lui sont déférées par
décision judiciaire en ce qui concerne la tutelle d'Etat aux incapables majeurs.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] mène les actions générales de
prévention et de promotion de la santé. Il met en oeuvre les mesures relatives à
la prévention, au traitement et à la réinsertion en matière de santé mentale,
d'alcoolisme et de toxicomanie.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] participe à la promotion de la santé
des enfants et adolescents, en liaison avec les autres services concernés.
116
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] veille au contrôle de l'état sanitaire
et des conditions d'hygiène et de soins dans les établissements pénitentiaires.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] apporte son concours au
fonctionnement des commissions du contentieux général et du contentieux
technique de la sécurité sociale.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] est chargé de l'application du code
de la mutualité.
NOTA:
117
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] organise la préparation, dans le
cadre de la planification sanitaire et sociale, de la programmation des actions et
des investissements pour les établissements et services relevant de la
compétence de l'Etat.
Il instruit, en liaison avec les directions régionales des affaires sanitaires et
sociales, et, le cas échéant, avec les autres services départementaux concernés,
les dossiers d'opérations d'équipements sanitaires et sociaux réalisés avec le
concours financier de l'Etat.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] assure, en liaison avec les directions
régionales des affaires sanitaires et sociales, le recueil, le traitement et la
diffusion de l'information, notamment des statistiques sanitaires et sociales et
des données épidémiologiques.
Il assure également le recueil des statistiques établies par les collectivités
locales, notamment dans le cadre des dispositions du décret du 14 août susvisé.
Il élabore et met à jour le fichier des établissements et services sanitaires et
sociaux et le répertoire des professions sanitaires et sociales.
NOTA:
118
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] assure, le cas échéant en liaison avec
les directions régionales des affaires sanitaires et sociales, le contrôle
pédagogique, administratif et financier des écoles préparant à l'exercice des
professions paramédicales.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] veille à l'application des dispositions
des codes de la santé publique, de la famille et de l'aide sociale et des textes
réglementaires relatifs à l'exercice des professions médicales, paramédicales et
sociales.
NOTA:
o
décembre 1994
Dans le domaine sanitaire et social, le directeur départemental est associé à la
coordination entre l'action des services du département et celles des services de
l'Etat prévue par l'article 29 de la loi du 2 mars 1982 susvisée.
119
Il est également associé à la coordination des initiatives et des interventions des
services de l'Etat, des collectivités territoriales, des organismes de sécurité
sociale et des institutions privées, en vue d'assurer la cohérence des
programmes et des actions et leur évaluation.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] est habilité à donner son avis sur les
projets préparés par les services de l'Etat et ayant des incidences, au plan
sanitaire et social, sur les conditions de vie des populations, notamment en
matière d'aménagement du territoire, d'urbanisme, de logement, de transport et
d'éducation.
NOTA:
o
décembre 1994
Le directeur départemental [*attribution*] apporte l'appui technique de ses
services aux collectivités territoriales qui en font la demande et, en tant que de
besoin, à d'autres organismes. Les collectivités territoriales peuvent demander
l'avis du directeur départemental sur les projets de même nature que ceux
définis à l'article 31 et dont elles ont la responsabilité.
Le cas échéant, cette mission s'exerce dans le cadre d'une convention conclue
entre l'exécutif local et le commissaire de la République.
120
Le directeur départemental contribue également à faire connaître et développer
les opérations d'innovation sanitaire et sociale.
A la demande des ministres intéressés et après accord du ministre chargé de la
santé, de l'action sociale et de la sécurité sociale, le directeur départemental
peut être chargé d'exercer, sous l'autorité du commissaire de la République du
département, des missions relevant d'autres départements ministériels.
NOTA:
o
décembre 1994
La direction départementale comprend des services chargés :
- des missions d'information, des tâches de gestion administrative et de
formation ;
- des actions sanitaires et sociales relatives au cadre de vie et de celles menées
en direction des personnes ;
- de la tutelle et du contrôle des établissements et services sanitaires, médicosociaux et sociaux relevant de l'Etat ou financés par la sécurité sociale.
Elle dispose de personnels administratifs, médicaux et techniques.
NOTA:
o
décembre 1994
121
Les personnels médicaux et techniques participent à l'ensemble des tâches
incombant à la direction. Ils peuvent être chargés d'un service ou d'un groupe
de services.
Ils peuvent également être investis d'une fonction de conseil sur les questions
liées à leur spécificité professionnelle. Ils sont pleinement responsables de
leurs rapports et conseils.
Les médecins inspecteurs de la santé, outre les pouvoirs propres qui leur sont
conférés par des dispositions à caractère législatif, assurent les liaisons avec les
organisations départementales des ordres des médecins, des chirurgiensdentistes et des sages-femmes.
Ils ont une compétence propre dans les matières couvertes par le secret
médical.
NOTA:
o
décembre 1994
Les modalités d'adaptation du présent décret à certains départements et régions
seront fixées par décret.
NOTA:
o
décembre 1994
Sont abrogés le décret n° 64-783 du 30 juillet 1964 et le décret n° 77-429 du 22
122
avril 1977 portant organisation des directions régionales et départementales des
affaires sanitaires et sociales.
NOTA:
o
décembre 1994
Le ministre de l'économie, des finances et du budget, le ministre de l'intérieur
et de la décentralisation, le ministre des affaires sociales et de la solidarité
nationale, porte-parole du Gouvernement, le secrétaire d'Etat auprès du
ministre de l'économie, des finances et du budget, chargé du budget et de la
consommation, le secrétaire d'Etat auprès du ministre des affaires sociales et de
la solidarité nationale, porte-parole du Gouvernement, chargé de la santé, le
secrétaire d'Etat auprès du Premier ministre, chargé de la fonction publique et
des simplifications administratives, et le secrétaire d'Etat auprès du ministre de
l'intérieur et de la décentralisation, chargé des départements et territoires
d'outre-mer, sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l'exécution du
présent décret, qui sera publié au Journal officiel de la République française.
NOTA:
Le Premier ministre : LAURENT FABIUS.
Le ministre des affaires sociales et de la solidarité nationale, porte-parole du
Gouvernement, GEORGINA DUFOIX.
Le ministre de l'économie, des finances et du budget, PIERRE BEREGOVOY.
Le ministre de l'intérieur et de la décentralisation, PIERRE JOXE.
Le secrétaire d'Etat auprès du premier ministre, chargé de la fonction publique
123
et des simplifications administratives, JEAN LE GARREC.
Le secrétaire d'Etat auprès du ministre de l'économie, des finances et du
budget, chargé du budget et de la consommation, HENRI EMMANUELLI.
Le secrétaire d'Etat auprès du ministre de l'intérieur et de la décentralisation,
chargé des départements et territoires d'outre-mer, GEORGES LEMOINE.
Le secrétaire d'Etat auprès du ministre des affaires sociales et de la solidarité
nationale, porte-parole du Gouvernement, chargé de la santé, EDMOND
HERVE.
124
JORF n°0271 du 22 novembre 2009
Texte n°5
ARRETE
Arrêté du 9 novembre 2009 portant création d’un service à compétence
nationale dénommé « Mission nationale de contrôle et d’audit des
organismes de sécurité sociale »
NOR: MTSS0920854A
Le ministre du travail, des relations sociales, de la famille, de la solidarité et de
la ville, le ministre du budget, des comptes publics, de la fonction publique et
de la réforme de l’Etat et la ministre de la santé et des sports,
Vu le code des juridictions financières, notamment l’article R. 134-5 ;
Vu le décret n° 87-389 du 15 juin 1987 modifié relatif à l’organisation des
services d’administration centrale ;
Vu le décret n° 92-604 du 1er juillet 1992 modifié portant charte de la
déconcentration ;
Vu le décret n° 97-464 du 9 mai 1997 modifié relatif à la création et à
l’organisation des services à compétence nationale ;
Vu le décret n° 2000-685 du 21 juillet 2000 modifié relatif à l’organisation de
l’administration centrale du ministère de l’emploi et de la
125
solidarité et aux attributions de ses services, notamment l’article 6 ;
Vu l’arrêté du 3 janvier 2006 portant organisation de la direction de la sécurité
sociale en sous-directions ;
Vu l’avis du comité technique paritaire ministériel en date du 15 juillet 2009,
Arrêtent :
Article 1
Il est créé un service à compétence nationale dénommé « Mission nationale de
contrôle et d’audit des organismes de sécurité sociale », rattaché au directeur
de la sécurité sociale.
Ce service est constitué d’une cellule nationale et de neuf antennes
interrégionales.
Article 2
I. ― Sans préjudice des missions propres de l’inspection générale des affaires
sociales et des dispositions du code de la sécurité sociale, la mission nationale
de contrôle et d’audit des organismes de sécurité sociale a compétence pour
réaliser, sur l’ensemble du territoire et sous l’autorité du directeur de la sécurité
sociale :
― l’évaluation et l’audit des organismes locaux et régionaux de sécurité
sociale ainsi que la veille sur ces organismes ;
― le contrôle de légalité sur les décisions des organismes locaux et régionaux
de sécurité sociale ;
126
― l’agrément des agents de direction et l’évaluation des candidats à
l’inscription sur la liste d’aptitude aux emplois de direction des organismes de
sécurité sociale ;
― le contrôle des mutuelles et unions de mutuelles régies par le livre III du
code de la mutualité ;
― les contrôles ciblés des organismes locaux et régionaux de sécurité sociale à
la demande de la Cour des comptes, en application de l’article R. 134-5 du
code des juridictions financières ;
― des enquêtes non programmées, réalisées suite à des dysfonctionnements ou
à des problèmes ponctuels dans des organismes locaux et régionaux de sécurité
sociale.
Sans préjudice des missions propres de l’inspection mentionnée au premier
alinéa, la mission nationale a également compétence pour :
― contribuer à l’audit des objectifs et des indicateurs des programmes de
qualité et d’efficience prévus au 1° du III de l’article LO 111-4 du code de la
sécurité sociale ;
― assurer une fonction d’appui visant à développer des projets concourant à la
performance de la gestion de la sécurité sociale.
II. ― La mission nationale de contrôle et d’audit des organismes de sécurité
sociale adresse un bilan annuel de son activité au ministre chargé de la sécurité
sociale.
Article 3
Le chef de la mission nationale de contrôle et d’audit des organismes de
sécurité sociale est assisté par un adjoint.
127
Les chefs des antennes interrégionales sont responsables de l’une des antennes
interrégionales dont la liste figure en annexe.
Article 4
I. ― Le comité directeur, présidé par le directeur de la sécurité sociale, définit
le programme d’évaluation et d’audit, sur proposition de son président et en
cohérence avec les autres programmes d’inspection du champ sanitaire et
social.
II. ― Outre le directeur de la sécurité sociale, le comité directeur comprend le
secrétaire général des ministères chargés des affaires sociales ou son
représentant, le chef de l’inspection générale des affaires sociales ou son
représentant, le directeur du budget ou son représentant, le directeur des
affaires financières, sociales et logistiques au ministère chargé de l’agriculture
ou son représentant, un membre de cette direction et un membre de la direction
de la sécurité sociale.
Les directeurs des directions de politiques publiques des ministères chargés des
affaires sociales ou leurs représentants sont invités à participer à ce comité.
Le directeur de la sécurité sociale peut se faire assister des experts de son
choix.
III. ― Le comité directeur se réunit au moins deux fois par an, sur convocation
de son président.
Le chef de la mission nationale assure le secrétariat du comité directeur. Il
veille à la mise en œuvre du programme visé au I et en rend compte au comité.
Article 5
Le présent arrêté prend effet à compter du 1er janvier 2010.
Article 6
128
Le directeur de la sécurité sociale au ministère du travail, des relations sociales,
de la famille, de la solidarité et de la ville, au ministère du budget, des comptes
publics, de la fonction publique et de la réforme de l’Etat et au ministère de la
santé et des sports est chargé de l’exécution du présent arrêté, qui sera publié
au Journal officiel de la République française.
ANNEXE
LISTE
DES
ANTENNES
INTERRÉGIONALES
DE
LA MISSION
NATIONALE
DE CONTRÔLE ET D’AUDIT DES ORGANISMES DE SÉCURITÉ
SOCIALE
Paris (régions Ile-de-France et Centre).
Lille (régions Nord - Pas-de-Calais et Picardie).
Rennes (régions Bretagne, Basse et Haute-Normandie et Pays de la Loire).
Bordeaux (régions Aquitaine, Limousin, Midi-Pyrénées et Poitou-Charentes).
Marseille (régions Provence-Alpes-Côte d’Azur, Languedoc-Roussillon,
Corse).
Lyon (régions Rhône-Alpes et Auvergne).
Nancy (régions Lorraine, Alsace, Bourgogne, Champagne-Ardenne et FrancheComté).
Fort-de-France (Martinique, Guadeloupe et Saint-Martin/Saint-Barthélemy,
Guyane).
129
Saint-Denis de La Réunion (La Réunion et Mayotte).
Fait à Paris, le 9 novembre 2009.
Le ministre du travail, des relations sociales,
de la famille, de la solidarité
et de la ville,
Xavier Darcos
Le ministre du budget, des comptes publics,
de la fonction publique
et de la réforme de l’Etat,
Eric Woerth
La ministre de la santé et des sports,
Roselyne Bachelot-Narquin
130
JORF n°0299 du 23 décembre 2012
Texte n°8
ARRETE
Arrêté du 12 décembre 2012 modifiant l’arrêté du 9 novembre 2009
portant création d’un service à compétence nationale dénommé « Mission
nationale de contrôle et d’audit des organismes de sécurité sociale » et
abrogeant l’arrêté du 8 décembre 2009 portant création d’un service à
compétence nationale dénommé « Mission d’audit, d’évaluation et de
contrôle des organismes de protection sociale agricole »
NOR: AFSS1242094A
La ministre des affaires sociales et de la santé et le ministre de l’agriculture, de
l’agroalimentaire et de la forêt,
Vu le code rural et de la pêche maritime ;
Vu le décret n° 87-389 du 15 juin 1987 relatif à l’organisation des services
d’administration centrale ;
Vu le décret n° 97-964 du 9 mai 1997 relatif à la création et l’organisation des
services à compétence nationale ;
Vu le décret n° 2009-1596 du 18 décembre 2009 relatif au contrôle des
organismes de sécurité sociale ;
Vu l’arrêté du 9 novembre 2009 portant création d’un service à compétence
nationale dénommé « Mission nationale de contrôle et d’audit des organismes
de sécurité sociale » ;
131
Vu l’avis du comité technique du secrétariat général du ministère de
l’agriculture, de l’alimentation, de la pêche, de la ruralité et de l’aménagement
du territoire en date du 30 mars 2012 ;
Vu l’avis du comité technique ministériel du ministère du travail, de l’emploi
et de la santé en date du 3 avril 2012,
Arrêtent :
Article 1
L’arrêté du 9 novembre 2009 susvisé est modifié comme suit :
1° A la fin du deuxième alinéa de l’article 1er, il est ajouté la phrase suivante :
« Un référent agricole est désigné au sein de la cellule nationale et, à
l’exception des antennes interrégionales de Fort-de-France et de Saint-Denis,
de chacune des antennes interrégionales. » ;
2° L’article 2 est ainsi modifié :
a) Au premier alinéa du I, après les mots : « du code de la sécurité sociale »,
sont insérés les mots : « et du code rural et de la pêche maritime » ;
b) Au II, après les mots : « au ministre chargé de la sécurité sociale », sont
insérés les mots : « et au ministre chargé de l’agriculture. » ;
3° Il est ajouté un article 4 bis ainsi rédigé :
« Art. 4 bis. - Le ministre chargé de l’agriculture adresse au ministre chargé de
la sécurité sociale, quinze jours avant la tenue du comité directeur, les thèmes
d’audit et d’évaluation des organismes de mutualité sociale agricole qu’il a
définis. Ces thèmes, classés selon leur priorité, sont
132
présentés dans une note précisant les objectifs de l’audit et les organismes
concernés.
Le comité directeur mentionné à l’article 4 inscrit un à trois de chacun des
thèmes d’audit et d’évaluation définis par le ministre chargé de l’agriculture
dans le programme de travail de la mission nationale. Pour la détermination de
ces thèmes, sont prises en considération la charge de travail de la mission ainsi
que la nature des thèmes retenus au titre du programme de travail mentionné au
I du même article. »
Article 2
L’arrêté du 8 décembre 2009 portant création d’un service à compétence
nationale dénommé « Mission d’audit, d’évaluation et de contrôle des
organismes de protection sociale agricole » est abrogé.
Article 3
Le présent arrêté prend effet à compter du 1er janvier 2013.
Article 4
Le directeur de la sécurité sociale au ministère des affaires sociales et de la
santé et le directeur des affaires financières, sociales et logistiques au ministère
de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de la forêt sont chargés, chacun en ce
qui le concerne, de l’exécution du présent arrêté, qui sera publié au Journal
officiel de la République française.
Fait le 12 décembre 2012.
La ministre des affaires sociales
133
et de la santé,
Pour la ministre et par délégation :
Par empêchement du directeur
de la sécurité sociale :
Le directeur de projet,
J.-L. Rey
Le ministre de l’agriculture,
de l’agroalimentaire et de la forêt,
Pour le ministre et par délégation :
Le directeur des affaires financières,
sociales et logistiques,
C. Ligeard
134
II. Nos principaux outils d’analyse : entretiens menés ou trames vierges et
outil statistique d’exploitation des questionnaires
Les restitutions d’entretiens menés ou les trames vierges
d’entretien :
1. Trame vierge d’entretien pour les caisses nationales sur la perception de
la Mission Nationale de Contrôle et d’Audit des Organismes de Sécurité
Sociale (MNC)
I. Les relations avec la MNC :
A. Sur l’évolution de la présence de la tutelle :
Pour vous la MNC c’est d’abord :
•
Un renforcement de la place de l’Etat dans le champ de la sécurité sociale ?
•
Un renforcement de la place de l’Etat dans l’exercice de la tutelle au
niveau local ?
•
Une tutelle impactant trop le principe d’autonomie des organismes de
Sécurité sociale et notamment le rôle fédérateur des caisses nationales ?
2. La nouveauté que constitue un service à compétence nationale en tant
qu’interlocuteur facilite-t-elle vos relations avec la tutelle administrative ?
3. La MNC vous paraît-elle plus présente auprès des organismes de la branche
que ne l’étaient les Directions Régionales des Affaires Sanitaires et Sociales
(DRASS) ? Si oui, comment cela se traduit-il ?
◦ fréquence des relations interpersonnelles entre les agents de la MNC dans
l’exercice de leurs missions et les salariés des organismes (déplacements
dans les organismes, invitation à l’antenne de la MNC, entretiens
téléphoniques, échanges par écrit, autres)
135
4. Quelle est la nature des relations entretenues avec le service central et avec
les antennes de la MNC ?
B. Sur l’évolution de la compétence de la tutelle :
1. La Caisse Nationale perçoit-elle une progression dans la connaissance des
organismes par l’autorité de tutelle ?
2. Plus précisément, cette évolution de compétence concerne-t-elle :
•
L’évaluation des agents de direction :
•
Le contrôle de légalité :
La connaissance des activités et des procédures de travail d’un organisme de
Sécurité sociale (relation client, services de production, fonctions supports,
contrôle interne) :
3. Comment expliquez-vous cette évolution de la compétence ?
• Par l’élargissement de ses missions (audit, veille) ?
• Par le renouvellement de ses effectifs ?
II. L’organisation de la MNC :
1. Quel regard portez-vous sur le nouveau découpage en antennes inter
régionales ? (notions de proximité, de pertinence du découpage) ?
2. Dans l’affirmative, cet éloignement est-il uniquement géographique ou bien
dû à la restructuration (fonctionnelle et réduction des effectifs) des antennes de
la MNC selon vous ?
III. Le contrôle de légalité :
136
A. Sa portée :
1. Cette mission vous parait-elle légitime (place de l’Etat) ?
2. En quoi cette mission vous parait-elle utile (par exemple dans
l’harmonisation des décisions qu’elle peut permettre ou la régulation des
rapports politiques au niveau de votre Conseil d’administration (CA) ou
conseil, ou bien entre les CA ou conseils locaux et les organismes)?
3. Cette mission vous parait-elle nécessiter un travail de concertation avec la
MNC sur les choix des actes à surveiller plus particulièrement (comme les
remises de dette, certaines décisions des Commissions de Recours Amiable
(CRA) aux impacts financiers importants ou liés à des textes réglementaires
et législatifs dont l’application suscite débat) ?
B. Son évolution avec la MNC :
1. Avez-vous perçu des changements dans le contrôle de légalité vis-à-vis de
celui mené par les DRASS suite à la mise en place de la MNC et plus
précisément (intensité du contrôle, ciblage du contrôle, champ du contrôle
et annulation des décisions) :
•
Une homogénéisation des décisions rendues par les organismes ?
•
Une évolution dans le positionnement de la MNC vers le conseil ?
Dans l’affirmative, cela vous paraît-il bénéfique ?
•
Dans la quantité des actes effectivement contrôlés ?
IV. La veille :
1. Etes-vous en mesure de la définir et de reconnaître son utilité?
2. Estimez-vous qu’il revient aux organismes de remonter l’information ou à la
MNC d’aller la chercher ?
137
3. Les caisses nationales et la MNC s’accordent-elles sur les modalités et le
contenu des remontées d’informations de la part des organismes à la MNC ?
4. Fait-elle doublon avec vos missions en raison du regard que vous portez sur
les organismes du réseau ?
5. Cette nouvelle mission est-elle effective (par exemple, si un organisme de la
branche a fait l’objet d’une alerte, celle-ci a-t-elle été suivie d’un audit de votre
part, de la MNC, ou des deux) ?
V. Les audits :
A. La finalité d’un audit :
1. Pour vous, quelle est la finalité d’un audit (un contrôle des organismes, une
évaluation des organismes, un conseil aux organismes, une aide à l’atteinte des
objectifs, une aide à la maîtrise des risques, un moyen d’alimenter
l’information des décideurs public) ?
B. Coordination avec les audits MNC :
1. Indiquez-vous à la MNC quels organismes sont audités, sur quels sujets, et
leur transmettez-vous les rapports d’audit ?
2. Adaptez-vous vos audits (thèmes, fréquence) selon ceux effectués par les
autres corps de contrôle (IGAS, Cour des Comptes, et notamment MNC) ?
C. Utilité et apports des audits MNC :
1. Estimez-vous que les champs d’audit de chacun des corps de contrôle sont
pertinents ? Pourquoi ?
138
2. Etes-vous d’accord sur le fait que la vision inter branches, permise par la
diffusion des rapports nationaux de la MNC issus des rapports de chaque
antenne, constitue une plus-value des audits de la MNC ? Utilisez-vous ces
rapports ?
3. Votre mission d’audit a-t-elle évolué ces dernières années (en quantité, en
qualité) ?
4. Avez-vous perçu une augmentation réelle du niveau de compétence en
matière d’audit de la part des antennes de la MNC depuis leur création?
VI. L’évaluation des potentiels et compétences des dirigeants :
A. Légitimité :
1. L’évaluation des agents effectuée par la MNC vous paraît-elle légitime ?
2. La caisse nationale, doit-elle être seule gestionnaire des ressources humaines
de la branche ?
3. Estimez-vous que l’antenne locale de la MNC puisse être plus à même
d’évaluer les agents de direction des organismes locaux ?
B. Complémentarité :
1. Comment définiriez-vous la différence d’approche dans l’évaluation des
potentiels et des compétences des dirigeants entre la MNC et la caisse nationale
?
2. Ce regard croisé des agents de la MNC et des directeurs d’organismes
permet-il une meilleure évaluation ?
3. Avez-vous perçu une progression dans la qualité de l’évaluation des agents
depuis la création de la MNC ?
139
4. Quelle perception avez-vous du changement de méthode de l’évaluation par
la MNC ?
2. Entretien avec Monsieur SELMATI, chef de la mission nationale
chargée de contrôle et d'audit des organismes de sécurité sociale (février
2012) :
L’objectif numéro un est d’identifier la problématique générale que l’on
retient. Monsieur Selmati a orienté son discours :
•
sur le positionnement des caisses nationales dans leurs relations avec la
MNC et la nécessité de trouver un équilibre pour qu’elles puissent mieux
bénéficier des apports de la MNC.
•
sur niveau de compétence en interne à la MNC, ses modalités
d’intervention adaptées ou non et ce au-delà des instruments juridiques et
de l’écart entre la norme et son application.
I. L’articulation avec les caisses nationales inscrit une problématique de
conflit / bénéfice appelant une nécessaire recherche d’équilibre :
A. Les bénéfices qu’apportent la MNC :
1. Un renouvellement structurel qui permet plus de qualité :
Le positionnement en service national, le renouvellement des effectifs
vers un niveau A et la concentration sur le cœur de métier permettent à la MNC
une meilleure expertise. Cette montée en compétence et ce recentrage
distinguent la MNC des DRASS. Ces dernières souffraient d’une hétérogénéité
méthodologique et d’une implication moins forte face à une charge importante
et essentiellement basée sur de la gestion.
2. Le bénéfice que peut apporter la MNC : une vision inter branche :
La transversalité de l’approche de la MNC et la capitalisation des
informations ainsi acquise permet de dégager des réalités au-delà du niveau
local, au-delà de la branche, dans une optique « macro ». Aussi est-il
intéressant pour une caisse nationale de savoir comment
140
une autre branche se positionne sur un sujet commun (la RH par exemple).
B. Les résistances des caisses nationales, une difficulté dans le dialogue et la
perception :
1. Une difficulté dans la transmission d’informations :
-
La MNC est parfois confrontée à un refus de transferts des rapports
d’audits faits par les caisses nationales : ces rapports pourraient
pourtant éclairer la MNC dans le choix de ses propres audits.
-
La logique de réciprocité dans l’échange d’information n’est pas
toujours respectée : quand la MNC a cherché via un consultant
externe à identifier les indicateurs à transmettre, les caisses
nationales ont fait pression pour que la démarche n’aboutisse pas.
-
Le refus de communiquer des audits et des indicateurs est présenté
comme contre-productive vis-à-vis de la défense de la gestion
déléguée.
2. Une différence de perception du travail de la MNC :
-
Sur la finalité de l’audit : l’attente des OSS vis-à-vis des audits
MNC : ces audits servent d’abord pour orienter la DSS dans la
définition d’une politique stratégique (RH par exemple). Le premier
but n’est donc pas d’apporter une plus-value. Or des OSS attendent
des audits une façon de s’améliorer, attente qui peut générer un
sentiment d’ingérence vis-à-vis de la caisse nationale.
-
Sur l’incompréhension relative à l’évaluation des personnes
demandant l’inscription sur la liste d’aptitude : les conflits avec
certaines caisses nationales sont nés du refus d’inscription sur la
liste d’aptitude, les conditions n’étant pas remplies selon la MNC.
3. Des sollicitations multiples préjudiciables aux organismes locaux :
141
Une difficulté relève de la succession d’audits auxquels les caisses
locales doivent faire face ; entre les services d’audit des caisses nationales et la
MNC. Ceci pose la question de la charge de travail demandée à ces organismes
dont la mission première n’est pas de répondre constamment à de l’audit.
C. Un point d’équilibre est donc à trouver :
Il est nécessaire de savoir quand
y a-t-il complémentarité,
chevauchement et contradiction dans la mesure où il y a deux légitimités, celle
de l’Etat et celle des caisses nationales. Le comment vivre ensemble se pose.
Cet équilibre passe notamment par la définition de procédures de travail
par exemple sur les données dont la MNC a besoin pour analyser, analyse de
laquelle découlent des demandes complémentaires et ce plutôt qu’une
transmission massive de documents qui peut paralyser le travail de la MNC.
II. L’entretien a également porté sur l’apport de la MNC au groupe et sur
l’organisation de l’administration
A. Le soutien de la MNC :
1. La MNC s’engage à nous envoyer des documents comme la liste des
audits et des organismes audités. Nous recevrons également le retour
d’un questionnaire envoyé par la MNC portant sur la perception de
l’évaluation des agents s’inscrivant sur la liste d’aptitude.
2. La MNC nous a conseillé certaines rencontres (DSS, cour des comptes,
etc) pour mieux comprendre les liens avec les autres corps de contrôle.
B. L’organisation et les missions de la MNC :
L’échange a porté sur :
1. La méthodologie de travail de la MNC : l’harmonisation des pratiques
par exemple sur l’évaluation des AD via des outils communs aux
antennes
2. Les moyens dont elle dispose : renouvellement de l’effectif,
l’investissement en formation.
3. Le ciblage des contrôles de légalité vers
l’identification des
réglementations problématiques, les carences de transmission de
142
décisions et les politiques CRA qui sont différentes.
4. La démarche de prévention et d’amélioration de la législation faite par
la MNC sur les décisions qui vont être prises en CRA dans une logique
de sollicitation en amont pouvant donner lieu à remontés vers les
producteurs de normes pour rectification.
5. Le fonctionnement de la veille via les documents produits par la MNC
et des apports d’information sur le fonctionnement du service.
3. Extrait de l’entretien avec Monsieur LIBAULT, directeur de l’EN3S
« Le périmètre de la MNC est pertinent mais nous pouvons progresser
sur la méthodologie. La cible est que la MNC soit utile et serve à quelque
chose.
L'idée d’une journée régionale pour effectuer une restitution des audits
et mener un dialogue avec les organismes serait un support d’échange et de
vitalité entre les organismes. Les Caisses nationales peuvent être réticentes:
elles pilotent seules leur réseau donc il faut les convaincre que le regard
transversal, le dialogue sont intéressants.
L’Union des Caisses Nationales de Sécurité Sociale (UCANSS) a le
même problème de transversalité. Elle doit s'imposer contre la logique de
branche. »
4. Entretien avec l’Inspection Générale des Affaires Sociales
1. Votre définition de l'audit :
« De façon générale, il s’agit d’une question compliquée qui ne se pose pas
que pour la MNC. Elle se pose aussi à l'Inspection Générale des Affaires
Sociales, les Caisses nationales…
Je distingue 3 sortes d’audit :
La vérification de la conformité : il y a des normes et nous devons vérifier
qu'elles sont correctement appliquées. A ce niveau, il
143
s’agit d’une définition stricte de l’audit. En fonction des normes contrôlées, il
peut y avoir une vision plus ou moins extensive, selon si l'audit est juridique ou
comptable.
Le point de départ dans cet exemple d’audit est toujours un référentiel de
normes.
Il n’y a pas de vraies différences entre l’audit (plus limité comme l’audit
interne si on choisit une vision restrictive) et le contrôle (plutôt large dans son
approche, la visée est exhaustive, les IGAS se déplacent dans l’organisme).
Dans ce premier cas, l'audit relève d'une définition comptable, il s'agit d'une
vision stricte.
La posture vis-à-vis du contrôlé doit être claire. L’audit requiert des qualités de
la part des auditeurs.
L’évaluation : il s’agit d’une analyse de l’impact des politiques et actions qui
supposent de mobiliser d’autres outils que ceux mobilisés lors de la première
acception de l’audit.
Il n’y a pas d’écart de référentiel dans la vérification de la conformité.
Concernant l'audit « évaluation », il n’y a pas forcément de référentiel, les
objectifs ne sont pas toujours pertinents… L'aspect conformité est beaucoup
moins important, ce qui suppose de mobiliser des aspects statistiques,
sociologiques….
Dans ce cas, la frontière de l’étude et de la recherche est mince.
L'approximation est acceptée alors qu'elle est rejetée dans les audits de
vérification de la conformité.
Il est important d’afficher son indépendance vis-à-vis de l’Organisme de
Sécurité Sociale (OSS) audité-évalué afin de respecter les règles d’objectivité.
L'appui aux managers : Dans ce cas, il s'agit d'une aide à la prise de
décision. L'audit permettra de donner des orientations ou de définir la manière
de procéder.
La fonction d'audit dans ce dernier cas se révèle être une fonction de conseil.
Le lien est beaucoup plus étroit car l'auditeur est au service de la Direction.
Dans ces trois positions : la vision de l'audit, les acteurs
144
sont différents. Le Directeur peut jouer un rôle important».
2. Concernant le positionnement de la MNC sur ces trois définitions de
l'audit :
« L’IGAS endosse ces trois rôles car elle a un positionnement de contrôle
général. La principale difficulté repose sur le risque de porte à faux vis-à-vis
des audités. Si l'IGAS peut occuper ces trois rôles, la MNC ne le peut pas par
sa compétence.
A ce titre, la séparation premier/second niveau de contrôle permet de
circonscrire le champ de contrôle. Il n'est pas souhaitable que la MNC endosse
ces rôles car il y a un vrai risque de redondances des audits avec la Caisse
nationale notamment pour le contrôle.
La MNC doit trouver sa place pour ne pas être redondante avec les contrôles
des Caisses nationales et les contrôles internes des OSS. Il est donc intéressant
de positionner la MNC sur les sujets d’évaluation notamment lorsqu’ils ont
une dimension inter-régimes car la MNC est inter-branches.
Selon moi, l'audit doit rester accessoire par rapport à l'évaluation car le
contrôle interne relève des services d'audits nationaux (gestion des risques..)
mais il peut être intéressant d’auditer les procédures d’audit pour déterminer
le fonctionnement dans les services d’audit des Caisses nationales et leur
déploiement dans les OSS.
La dimension de conseil doit rester exceptionnelle car elle dépend de la
personnalité des managers et de la Caisse nationale en premier lieu plutôt que
de la tutelle étatique. Mon avis est plutôt négatif par rapport à cette mission ».
3. Professionnalisation des auditeurs de la MNC :
« Le périmètre de la MNC est la Sécurité sociale mais les métiers de contrôle
requièrent des compétences particulières que les auditeurs doivent posséder.
Sa spécialité est plus sur le comportement, la qualité rédactionnelle, la
compétence d’analyse. Les atouts des auditeurs de la MNC sont : une bonne
connaissance des OSS et une capacité développée à
145
dialoguer avec eux ».
4.Comité Directeur de la MNC :
« Oui j'ai eu des retours. Il y a une réelle valeur ajoutée dans leurs travaux. Il
est nécessaire que les conclusions influent par la suite ».
5.Coordination :
« L'IGAS et la MNC sont coordonnés car il y un Comité de pilotage. Du côté
de l'IGAS, ils se déplacent peu dans les OSS pour faire des contrôles, le risque
de redondance est plus limité. L'IGAS se sert de la MNC pour décliner des
audits.
J'ai une impression de bonne articulation entre ces deux entités, pour cela la
gestion doit être efficace.
La coordination entre l'IGAS et les Caisses nationales est plus complexe car
chacun ne veut pas abandonner ses priorités au profit de l’autre. Ici il y a un
réel enjeu pour développer les échanges et les structurer.
Concernant la Cour des Comptes, sa qualité de juridiction rend difficile
l'organisation des relations avec l'IGAS. Développer une coordination
juridique et institutionnelle peut poser des difficultés de principes. Il y a
toutefois des contacts, l'IGAS et la Cour des Comptes tentent de partager les
idées de contrôles mais uniquement de façon institutionnelle. Il faut être
vigilant pour ne pas tendre vers du « sûr-contrôle .
Cependant, il ne faut pas avoir de vision exclusivement centrée sur ces aspects.
Le rapport coût/avantage tient une place importante dans ces relations ».
5. Entretien avec la Cour des Comptes
Propos introductifs :
« Les anciennes DRASS contrôlaient les comptes annuels des différents
organismes de la Sécurité Sociale. Les travaux rendus étaient de qualité
diverse. Ceci a perdu son intérêt dès lors que les comptes des Organismes de
Sécurité Sociale (OSS) locaux ont été validés, repris et intégrés dans le
dispositif de certification.
L’auditeur doit avoir deux caractéristiques : être rattaché à la Direction et
146
avoir une seule mission d’audit. Plusieurs missions ont été confiées à la MNC :
l'évaluation des candidats à la liste d'aptitude, le contrôle de légalité, l'audit.
Les effectifs ont été beaucoup réduits.
A mon sens, le contrôle de légalité tel qu'il existe aujourd'hui doit être modifié.
En effet, il serait préférable que les Directeurs déferrent eux-mêmes les
décisions des Conseils d'Administration (CA) qui leur posent des difficultés. Le
contrôle de légalité opéré par la MNC ne devrait pas être systématique.
Vision de l’audit :
Pour définir un audit il faut d’abord savoir sur quoi il porte. Il peut porter soit
sur une procédure, soit sur un organisme, soit éventuellement sur un type
d’opération/un process. Ce n’est pas la même chose.
-L'auditeur dans un OSS, ne peut pas tout voir dans l'organisme. Il faut faire
des sélections.
-L'audit de procédure nécessite de savoir comment celle-ci est pensée par les
textes, son déroulé en pratique, ses avantages et inconvénients.
-L'analyse du process est effectuée par des acteurs différents et chacun a sa
façon d'analyser.
La MNC a un avantage à ce niveau, elle est sur le terrain et peut effectuer des
audits de qualité. Pour avoir des bons audits, il faut avoir une connaissance du
terrain.
La qualité des auditeurs :
Il faut convenir que le niveau est hétérogène. Lors de la création des Agences
Régionales de Santé (ARS) beaucoup ont quitté les DRASS pour les ARS,
d’autres pour la MNC.
Les audits des Caisses nationales sont très différents d’une branche à l’autre.
Par exemple, la CNAMTS externalise, ce qui rend encore une fois les résultats
très hétérogènes.
Coordination entre les différents acteurs :
Il existe une coordination entre la MNC et la Cour des Comptes mais pour le
reste il n’y en a pas. Pour avoir une réelle coordination il faudrait inviter les
Caisses nationales, la MNC, l'Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS)
et la Cour des Comptes. Il faut faire attention à la
147
multiplication des contrôles qui ne doivent pas empiéter sur le travail du
Directeur. Pour les agents, la principale difficulté est le développement de
tensions face à cette charge de travail.
Avec les caisses nationales, la coordination a été ralentie sur les OSS locaux
du régime général.
On observe que les auditeurs de la MNC sont compétents. Si la MNC veut
réellement devenir un organisme de contrôle, il faudra effectuer un choix quant
à ses missions : évaluation, contrôle ou audit ».
6. Compte rendu de l'entretien mené avec Monsieur PREVOTEAU,
Président CGT-FO du Conseil d’administration de la CRAMIF
M. PREVOTEAU a remplacé le Président de la CRAMIF depuis un an, il n’a
donc pas vécu sur le terrain le changement DRASS/MNC mais estime pouvoir
répondre aux questions car il a déjà été administrateur et connaît bien la vie des
organismes.
De manière générale, pour lui, la tutelle a peu ou pas évolué avec ce
changement.
Le contrôle de la mission de service public de la sécurité sociale par l’État lui
paraît logique dans la mesure où il s’agit de deniers publics. En ce sens, il est
nécessaire d’avoir des garde-fous afin d’éviter les dérives.
Selon lui, la tutelle n’est pas renforcée dans son rôle par rapport aux DRASS :
en tout cas, il n’en a pas ressenti les effets.
En termes de compétence et de méthodologie, il n’a pas perçu de changement
par rapport au mode de fonctionnement des DRASS.
La mise en place d’un service à compétence nationale n’impacte pas trop le
principe d’autonomie des organismes locaux et notamment le rôle fédérateur
des Caisses nationales.
La MNC s’est présentée au conseil d’administration de la
148
CRAMIF à l’occasion du renouvellement du conseil et en a profité pour
présenter sa politique en matière de contrôle de légalité. Pour autant, le Conseil
d'Administration (CA) n’a pas ressenti de ciblage en termes de décisions
rendues par la caisse, par ailleurs quasiment toujours confirmées par le CA, et
très exceptionnellement retouchées par la MNC.
Il perçoit mal la différence entre les audits et les contrôles et de ce fait, la
mission d’audit.
Pour autant, il considère qu’il n’y a pas de redondance entre les
audits/contrôles des différents corps de contrôle et estime même que la
coordination, notamment avec la cour des comptes, fonctionne de mieux en
mieux. Il existe don une vraie complémentarité de contrôle.
Il n’est pas bien placé pour juger du changement de méthode dans l’évaluation
des potentiels et des compétences. Mais pour lui, pour les mêmes raisons vues
précédemment, il est normal que l’État évalue les potentiels et les compétences
du service public de sécurité sociale.
Pour conclure, il estime que le problème de l’effectivité de l’exercice de la
tutelle n’a pas été résolu avec le passage des DRASS à la MNC : le problème
des DRASS était leur manque de moyens afin de réaliser leurs missions de
contrôle. De ce fait, la mise en place de la MNC avec des antennes aux effectifs
réduits ne va rien arranger, l’effectivité de la mission de tutelle étant
étroitement liée aux moyens de celle-ci.
Il souhaite que nous lui adressions notre mémoire.
149
Outil statistique d’exploitation des questionnaires :
Les dizaines de questions multipliées par les dizaines de réponses nécessitaient
la conception d’un outil statistique. Celui-ci a permis d’optimiser l’exploitation
des réponses pour faciliter l’analyse. Deux fonctionnalités de cet outil sont ici
présentées :
1. Un tableau d’analyse pour chacune des questions permettant :
-> De ventiler des réponses par organismes selon les notes attribuées
-> De capitaliser les réponses de l’ensemble des organismes
-> De calculer la moyenne et d’identifier par un code couleur les résultats
Question : la création de la MNC visait à réaffirmer la
présence de l’Etat dans le champ de la protection sociale ?
Note minimale
Nombre total dont
De 0 à 4
soit en %
De 5 à 7
soit en %
De 8 à 10
soit en %
MOYENNE
3
Note maximale
10
CAF CARSAT CPAM URSSAF Total
7
2
14
6
29
0
0
1
2
3
0%
0%
7%
33%
10%
3
2
7
3
15
43% 100%
50%
50%
52%
4
0
6
1
11
57%
0%
43%
17%
38%
7,7
6,0
7,3
5,3
6,9
2. Une synthèse des résultats :
-> L’usage des filtres et des tris de valeurs permettent de rapprocher les
questions pour en dégager des tendances.
150
III. Les questionnaires
QUESTIONNAIRE 1 : questionnaire à destination des directions des organismes locaux de sécurité sociale
Ce questionnaire a pour objectifs :
de mesurer la perception de la MNC par les Directions d’organismes locaux de sécurité sociale,
de permettre une analyse des déterminants de cette perception
Il est à remplir par le directeur d’organisme ou par un collaborateur désigné.
Les données collectées sur votre organisme seront utilisées seulement lors du traitement statistique des questionnaires. L’anonymat est
naturellement garanti dans le document final, qui vous sera adressé si vous le souhaitez.
La durée estimée pour remplir ce questionnaire est d’environ 10 minutes.
Préambule : Profils du directeur et de l’organisme
1.
Informations générales sur le directeur de l’organisme :
•
Vous êtes :
□ Un homme
□ Une femme
•
Votre âge :
□ 30-34 ans □ 35-44 ans □ 45-54 ans □ 55-64 ans
□ 65 et +
•
Ancienneté de la fonction de directeur dans l’organisme (en années) :………………………
•
Ancienneté (du directeur) dans la branche (en années): ………………………
•
Ancienneté (du directeur) dans l’institution (en années) : …………………….
151
2.
Informations générales sur votre organisme
•
Votre organisme :
□ CAF
□ CPAM
□ CARSAT □ URSSAF
•
Le département (la région pour les CARSAT) dans lequel est situé votre organisme : ……………
•
Le nombre de kilomètres entre votre organisme et :
DRASS
MNC
0 – 100 km
100-200 km
+ de 200 km
•
COMMENT EVALUEZ-VOUS LA QUALITE DES RELATIONS QUE VOUS ENTRETENEZ AVEC VOS ADMINISTRATEURS :
Bonne qualité ☺
•
Neutre
Difficile
COMMENT EVALUEZ-VOUS LA QUALITE DES RELATIONS ENTRE VOS ADMINISTRATEURS ET LA MNC :
Bonne qualité ☺
Neutre
Difficile
3.
Votre vision de la tutelle administrative :
Pour vous, la tutelle administrative c’est (plusieurs réponses possibles) :
une nécessité pour contrôler la gestion des organismes
une obligation législative
une structure obsolète
autre : …………………….
II. Questions générales sur la MNC
1.
Mise en place de la MNC
152
Concernant les points suivants, exprimez votre accord avec les affirmations suivantes – la note 0 signifiant que vous n’êtes pas du tout d’accord
et la note 10 que vous êtes tout à fait d’accord ; les notes intermédiaires vous permettant de nuancer votre jugement.
Pas du
Plutôt pas
tout
d’accord
d’accord
0 1
2
3
4
Pilotage étatique de la MNC
•
La création de la MNC visait à réaffirmer le pilotage de l’Etat central sur les
structures exerçant la tutelle au niveau local (objectif de recentralisation avec la
création d’un lien plus direct entre la DSS et la MNC)
•
La création de la MNC a abouti à un pilotage de l’Etat central plus fort sur
les structures exerçant la tutelle au niveau local (recentralisation effective)
Présence de l’Etat auprès des organismes
•
La création de la MNC visait à réaffirmer la présence de l’Etat dans le
champ de la protection sociale
•
La création de la MNC a abouti à une présence plus forte de l’Etat dans le
Modernisation de la tutelle
•
La création de la MNC a permis de simplifier les relations entre la tutelle et
les organismes
•
La création de la MNC a abouti à une adaptation des missions de la tutelle
aux nouvelles exigences et aux défis actuels
•
La création de la MNC a permis d’améliorer la qualité de service
•
La création de la MNC a permis une amélioration de l’efficacité de la tutelle
Harmonisation des pratiques
•
La création de la MNC visait à harmoniser l’exercice de la tutelle
•
La création de la MNC a permis d’harmoniser l’exercice de la tutelle
Champ de compétences
•
La multiplication des missions de la MNC lui permet d’avoir une vision plus
large des organismes
153
Plutôt
d’accord
5
6
7
Tout à fait
d’accord
8
9
10
•
La multiplication des missions porte un risque de perte d’efficacité
•
Selon vous, et sur les différents points ci-dessous, la création de la MNC représente une réforme :
Mineure
0
1
2
•
•
•
•
•
Les missions de tutelle de manière générale
Le contrôle de légalité
L’évaluation des agents de direction
La mission d’audit
La mission de veille
2.
Connaissances, compétences et moyens
Notable
3
4
Importante
5 6
7
8
Majeure
9
10
•
Selon vous, quel est le niveau des connaissances des agents des ex-DRASS et de la MNC concernant les organismes sur les thématiques
suivantes : 0 à 10, sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon ? Selon vous, est-il suffisant ?
Thématiques
Agents DRASS
Agents MNC
Suffisant (O : oui
/N : non)
L’organisation générale d’un organisme : missions, activités, processus
La gouvernance et la répartition des pouvoirs au niveau national et local
La relation client
Les services de production
Les services d’action sociale
Le contentieux et le contrôle
La gestion du risque
Les services support
•
Selon vous, quel est le niveau de compétence (au sens des capacités d’action face à une situation professionnelle) des agents des exDRASS et de la MNC concernant leurs missions : de 0 à 10, sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon ? Selon vous,
est-il suffisant ?
154
Thématiques
Ensemble des missions
L ‘évaluation des Agents de Direction
L’audit
La veille
Agents DRASS
Agents MNC
Suffisant (O : oui / N : non)
•
Selon vous, comment qualifiez vous les moyens à disposition des ex-DRASS et de la MNC, sur une échelle de 0 à 10 (sachant que 0
représente un niveau très faible et 10 un niveau très bon) ?
Thématiques
Contrôle de
Evaluation des ADD Veille
Audit
légalité
DRASS
MNC
DRASS
MNC
MNC
MNC
Moyens techniques (logiciels, matériel technique)
Nombre d’agents
Outils méthodologiques
3.
Exercice de la tutelle
•
Comment évaluez vous la mise en œuvre des missions de tutelle par les ex-DRASS et la MNC sur les points suivants (de 0 à 10 sachant
que 0 représente un exercice insatisfaisant et 10 un exercice très satisfaisant) ?
S’il y a eu des apports ou des améliorations, quels sont-ils ?
DRASS
MNC
Nature des améliorations
Contrôle de légalité
Evaluation des ADD
Veille
Audit
4.
Articulation avec les autres corps de contrôle
155
Nature des apports
•
Comment qualifieriez vous l’articulation entre la MNC et les autres corps de contrôles sur les points suivants (la note 0 signifiant que
vous estimez que cette articulation est insatisfaisante et peut donner lieu à une concurrence et la note 10 qu’elle est satisfaisante et peut donner
lieu à une complémentarité ; les notes intermédiaires vous permettant de nuancer votre jugement) :
Concurrent
0
Evaluation des agents de direction
•
L’évaluation de la MNC et celle des directeurs d’organismes
Audit
•
Les audits de la MNC et ceux de l’IGAS
•
Les audits de la MNC et ceux de la Cour des comptes
•
Les audits de la MNC et ceux des caisses nationales
156
1
Plutôt
Plutôt
Complémentaire
concurrent complémentaire
2
3
4
5 6
7
8
9
10
III.
Les relations avec la MNC
1.
Les relations au quotidien
•
La MNC s’est-elle présentée à vous ?
Oui
Non
•
La MNC fait-elle une réunion annuelle avec les organismes à laquelle vous êtes conviés ?
Oui
Non
•
Vos interlocuteurs à la MNC ont-ils changé par rapport à ceux que vous aviez à l’époque des DRASS ?
Oui
Non
2.
L’influence de la localisation géographique sur les relations avec la MNC
•
Le caractère inter-régional de l’antenne de la MNC a t-il eu un effet sur vos relations avec la MNC ?
Oui
Non
•
-
Si oui, cela se traduit-il par :
fréquence des relations moindre
densité des relations moindre
autre : ……….
•
-
Si oui, cela concerne t-il la (les) mission(s) suivante (s) (plusieurs réponses possibles) :
Audit
Veille
157
-
3.
L’évolution des relations
•
Selon vous, y a t-il eu un repositionnement de la MNC vers le conseil ?
Oui
Non
Si oui, sur quelles missions :
o
o
o
L’audit
o
La veille
•
Comment qualifieriez vous l’état de vos relations avec la MNC sur les critères suivants :
Très
Insatisfaisant
insatisfaisant
0
1
2
3
4
•
•
Satisfaisant
5
6
7
Très satisfaisant
8
9
10
Présence auprès des organismes
Disponibilité (réactivité de la MNC suite aux sollicitations)
•
Comment qualifieriez vous l’évolution de vos relations avec la MNC (par rapport à celles que vous entreteniez avec les ex-DRASS) sur
les critères suivants :
Inférieure (--) Inchangée (=)
Supérieure (++)
Disponibilité / réactivité de la MNC suite aux sollicitations
•
Comment qualifieriez-vous vos relations avec la DRASS et la MNC sur les critères suivants (noter de 0 à 10, sachant que 0 signifie que le
critère n’est pas du tout rempli et 10 que le critère est entièrement rempli) ? Et quelle évolution avez vous noté sur ces items
(augmentation, diminution, inchangé) ?
158
o
concernant les relations entre le directeur d’organisme et le chef d’antenne MNC (par rapport aux relations avec l’ancien directeur
régional des affaires sanitaires et sociales)
DRASS
MNC
Evolution (+ - =)
Simplicité
Fréquence
Formalisme
Densité
Qualité
o
concernant les relations entre les personnels des organismes et les auditeurs de la MNC (par rapport aux relations avec les personnels
des anciennes DRASS)
DRASS
MNC
Evolution (+ - =)
Simplicité
Fréquence
Formalisme
Densité
Qualité
159
4.
•
La qualité des relations
Selon vous, quels sont les 3 critères les plus importants pour définir une relation de bonne qualité ?
- le caractère cordial
- la régularité
- le caractère constructif
- la confiance
- l’écoute
- le dialogue
- la transparence
- la disponibilité
- la réactivité
- autres : ……………
•
Au regard des critères précédemment définis, comment évaluez-vous la qualité des relations que vous, en tant que Directeur, entretenez
avec :
Bonne qualité ☺
Neutre
Difficile
Le responsable du service tutelle des OSS dans les DRASS
Les personnels de la DRASS
Le chef d’antenne de la MNC
Les auditeurs de la MNC
•
De même, comment évaluez-vous, la qualité des relations que vos collaborateurs entretiennent avec :
Bonne qualité ☺
Neutre
Difficile
Le responsable du service tutelle des OSS dans les DRASS
Les personnels de la DRASS
Le chef d’antenne de la MNC
Les auditeurs de la MNC
160
•
Au regard des critères précédemment définis (page 10), comment évaluez-vous la qualité de vos relations avec les anciennes DRASS
(sur une échelle de 0 à 10 sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon) concernant les thèmes suivants :
Très faible
0
1
2
•
•
•
•
•
Faible
3
4
5
Bonne
6
7
Très bonne
8
9
10
•
Au regard des critères précédemment définis (page 10), comment évaluez-vous la qualité de vos relations avec la MNC (sur une échelle
de 0 à 10 sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon) concernant les thèmes suivants :
Très faible
0
1
2
•
•
•
•
•
161
Faible
3
4
5
Bonne
6
7
Très bonne
8
9
10
IV.
1.
Evaluation globale
•
Selon vous, la MNC est-elle légitime pour exercer le contrôle de légalité ?
Oui
Non
•
Comment qualifieriez-vous l’(les) évolution(s) du contrôle de légalité sur les points suivants ?
Inférieur (--)
Inchangé (=)
Supérieur (++)
Champ
Annulation
Ciblage
Homogénéité
•
o
Selon vous, en cas de ciblage du contrôle de légalité,
A quel niveau est-il décidé (plusieurs réponses possibles) :
DSS :
Cellule nationale de la MNC :
Antenne locale de la MNC :
o
Sur quel(s) critère(s) s’opère t-il (plusieurs réponses possibles) ?
selon les enjeux financiers
selon les organismes
selon le nombre de décisions rendues
selon des thèmes particuliers
autres : ………….
Sur quoi porte t-il (plusieurs réponses possibles) ?
Sur le fond
Sur la forme
L’annulation des décisions
o
2.
162
•
Concernant votre organisme, la MNC invalide des décisions :
Très souvent
•
Souvent
Parfois
Rarement
Jamais
Rarement
Jamais
En règle générale, la MNC invalide des décisions :
Très souvent
Souvent
Parfois
3.
Le positionnement de la MNC
•
La MNC adopte-t-elle une attitude de prévention sur le contrôle de légalité ?
Oui
Non
•
Selon vous, cela constitue un changement par rapport aux pratiques des DRASS ?
Oui
Non
163
V.
La veille
1.
Evaluation globale
•
Selon vous, la MNC est-elle légitime pour exercer une mission de veille ?
Oui
Non
•
Selon vous, la mission de veille de la MNC est-elle clairement définie ?
Oui
Non
2.
Champ de la mission de veille
•
Pour vous, la veille c’est (plusieurs réponses possibles) :
o
La même chose que le réseau d’alerte (suivi d’indicateurs par la Cour des Comptes qui peut déclencher des contrôles ciblés dans les
organismes en difficulté) : O/N
o
Informer la MNC d’évènements significatifs : O/N. Si oui, ce sont :
Climat social (grèves, organisation/participation à des manifestations) :
Evolution des réseaux (régionalisation, fusion) :
Fraudes (fraudes internes, fraudes externes) :
Difficultés liées à la charge de travail (fermeture d’accueil) :
Autres :
3.
Communication entre la MNC et les organismes
•
Le MNC est-elle en communication avec vous sur cette mission ?
Oui
Non
•
Communiquez-vous à la MNC les informations pertinentes pour la veille :
Systématiquement
Souvent
Parfois
164
Rarement
Jamais
•
o
o
o
o
Quand communiquez-vous les informations à la MNC (plusieurs réponses possibles) :
Quand la MNC le demande :
Spontanément :
Au fil de l’eau :
Périodiquement (tous les mois, tous les trimestres) :
4.
Suites données à la mission de veille
•
Selon vous, dans le cadre de cette mission, la MNC est-elle un relais auprès de la DSS?
Oui
Non
•
Selon vous, y a t-il des conséquences concrètes suite aux informations collectées dans le cadre de cette mission ?
Oui
Non
165
VI.
L’évaluation
1.
Evaluation globale
•
Selon vous, la MNC est-elle légitime pour exercer la mission d’évaluation des candidats à l’inscription sur liste d’aptitude ?
Oui
Non
•
Selon vous, le processus d’évaluation actuel est-il satisfaisant ?
Oui
Non
Si non, pourquoi ?
système d’évaluation dans son ensemble non satisfaisant : O/N
o
Si oui, estimez-vous que l’évaluation de la MNC fait « doublon » avec celle de l’organisme : O/N
o
Si oui, estimez-vous que l’évaluation par les caisses nationales serait plus adaptée : O/N
exercice effectif de l’évaluation par la MNC non satisfaisant : O/N
autres :
•
Selon vous, l’évaluation pratiquée aujourd’hui par la MNC est-elle différente de celle pratiquée par les DRASS ?
Oui
Non
Si oui, à quel niveau ce changement s’est-il opéré ?
Suivi d’une grille d’évaluation
Changement des critères
autres :
2.
Critères d’évaluation
•
o
o
o
o
Selon vous, quels sont les critères d’évaluation utilisés par la MNC (plusieurs réponses possibles) :
Détection des potentiels
Exercice des fonctions de manager (performance)
Identification des compétences détenues par le candidat
Identification du potentiel d’évolution du candidat
166
o
o
o
o
Identification d’une évolution souhaitée par le candidat dans son parcours
Adéquation entre les exigences du poste et le profil du candidat
Nombre de demandes reçues par l’antenne MNC
Autres :
•
Selon vous, la MNC prend-t-elle en compte les avis du directeur d’organisme lors de son évaluation ?
Oui
Non
•
Selon vous la non-concordance entre les avis des directeurs et les avis de la MNC sont :
Systématique
Fréquente
Occasionnelle
•
Cette non-concordance a-t-elle augmenté depuis la création de la MNC ?
Oui
Non
•
Selon vous, en cas de non-concordance, quel avis est prééminent ?
Avis du directeur
Avis de la MNC
3.
Exercice de l’évaluation
•
Selon vous, l’évaluation des candidats par la MNC est-elle :
Systématique
•
o
o
Fréquente
Occasionnelle
Depuis la création de la MNC, l’évaluation des candidats est elle :
plus fréquente
moins fréquente
167
Rare
Inexistante
Rare
Inexistante
•
Un de vos collaborateurs a t-il déjà été évalué par la MNC pour l’inscription sur liste d’aptitude ?
Oui
Non
Si oui, estimez vous que le retour dont vous disposez sur l’évaluation de votre collaborateur est suffisant ?
Oui
Non
168
VII.
L’audit
1.
Cadrage général
•
Avez vous déjà été audité par :
Oui
Non
La MNC
La Cour des Comptes
L’IGAS
Votre Caisse Nationale
•
Comment définiriez vous l’audit (plusieurs réponses possibles) :
- un contrôle des organismes
- une évaluation des organismes
- un examen périodique sur la gestion
- un conseil aux organismes
- une aide à la maitrise des risques
- une aide à l’atteinte des objectifs
- un moyen d’alimenter l’information des décideurs publics (DSS, ministre, parlement)
•
Comment qualifieriez-vous la mission d’audit de la MNC (plusieurs réponses possibles) :
- un contrôle des organismes
- une évaluation des organismes
- un examen périodique sur la gestion
- un conseil aux organismes
- une aide à la maitrise des risques
- une aide à l’atteinte des objectifs
- un moyen d’alimenter l’information des décideurs publics (DSS, ministre, parlement)
•
Selon vous, les audits de la MNC (plusieurs réponses possibles) :
- portent sur des sujets qui constituent un besoin/une problématique pour les caisses
- portent sur des sujets prioritaires pour l’Etat
169
- portent sur des thématiques non traitées par ailleurs
- traitent de manière différente des thématiques déjà abordées par ailleurs
- sont transversaux
- permettent d’avoir une vue globale sur l’ensemble des organismes
- permettent aux organismes de progresser
- sur leurs métiers
- sur le management
2.
Légitimité et articulation avec les autres corps de contrôle et d’audit
•
Selon vous, quels sont les acteurs les plus légitimes pour mener des audits ? Pouvez-vous attribuer une note (de 0 à 10, sachant que 0
représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon) sur ce critère de légitimité pour les acteurs suivants :
o
La MNC :
o
La Cour des comptes :
o
L’IGAS :
o
Les caisses nationales :
•
Concernant la coordination de la MNC avec les autres corps de contrôles : selon vous, cette coordination existe t-elle ? Si oui, sur quoi
porte t-elle ? Est elle satisfaisante (merci de noter de 0 à 10, sachant que 0 signifie une coordination insatisfaisante et 10 une coordination très
satisfaisante) ?
Existence d’une
Champ de la coordination
Note sur la coordination (0 à 10)
coordination (O/N)
planning
thématiques
MNC - Cour des comptes
MNC – IGAS
MNC - Caisses nationales
•
Concernant les points suivants, exprimez votre accord avec les affirmations suivantes – la note 0 signifiant que vous n’êtes pas du tout
d’accord et la note 10 que vous êtes tout à fait d’accord ; les notes intermédiaires vous permettant de nuancer votre jugement.
Pas du tout
d’accord
170
Plutôt pas
d’accord
Plutôt
d’accord
Tout à fait
d’accord
0
•
Les audits de la MNC et ceux de la Cour des Comptes sont :
•
•
•
complémentaires
redondants
•
Les audits de la MNC et ceux de l’IGAS sont :
•
•
complémentaires
redondants
•
Les audits de la MNC et ceux des caisses nationales sont :
•
•
complémentaires
redondants
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3.
Compétences, communication et méthodologie
Pas du tout Plutôt pas
d’accord
d’accord
0
1
2
3
4
•
La MNC dispose d’une méthodologie d’audit adaptée
•
La MNC dispose d’une méthodologie spécifique par rapport à celles
d’autres corps de contrôle
•
La MNC dispose des compétences nécessaires pour mener les audits
171
Plutôt
d’accord
5 6
7
Tout à fait
d’accord
8
9
10
•
La MNC fournit une information suffisante sur ses activités d’audit
4.
Déroulement d’une mission d’audit
d’accord
d’accord
0
1
2
3
4
Plutôt
d’accord
5 6
7
Tout à fait
d’accord
8
9
10
•
La MNC fournit une information suffisante aux caisses auditées sur le
déroulement d’un audit
•
Les audits de la MNC constituent une charge de travail supplémentaire
pour les organismes
•
Les personnels de la MNC sont professionnels dans la conduite des audits
•
Le retour de la MNC sur les audits est satisfaisant
Concernant la charge de travail supplémentaire engendrée par un audit MNC, pourriez vous nous fournir une estimation chiffrée en nombre
d’ETP (et sur quelle durée), concernant :
pour la préparation : extraction, documents à préparer = …. ETP sur ….jours
lors du déroulement de l’audit (entretiens, contrôles et tests sur place) = … ETP sur….jours
172
Souhaiteriez vous nous faire part de commentaires sur le sujet ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Souhaitez-vous recevoir, sous forme dématérialisée, une copie de notre livrable final ?
Oui
Non
Si oui, merci de prendre contact avec notre groupe de recherche-action en envoyant un courriel à l’adresse suivante : [email protected]
Sarah BILLON
Frank Emmanuel FLEURY
Romain GARDELLE
Sylvie JULIEN
Nicolas NAVARRO
173
QUESTIONNAIRE 2: questionnaire à destination des Chefs d’antennes MNC
Ce questionnaire a pour objectifs :
- de mesurer la perception liée à la mise en place et aux missions de la MNC par les chefs d’antennes interrégionales
- de permettre une analyse des déterminants de cette perception
Le champ de ce questionnaire ne porte, pour les liens avec les Organismes de Sécurité Sociale (OSS), que sur le régime général.
Il est à remplir par les chefs d’antennes MNC.
Les données collectées seront utilisées seulement lors du traitement statistique des questionnaires. L’anonymat est naturellement garanti dans le
document final, qui vous sera adressé si vous le souhaitez.
La durée estimée pour remplir ce questionnaire est d’environ 30 minutes.
Préambule : Profil du chef d’antenne
• Vous êtes :
Un homme
Une femme
• Votre âge :
30-34 ans
35-44 ans
45-54 ans
55-64 ans
65 et +
•
Ancienneté à la fonction de chef d’antenne (en années) :………………………
•
EXERCIEZ-VOUS DES FONCTIONS AU SEIN DES DRASS AVANT LA CREATION DE LA MNC?
Oui
Non
174
•
•
Si oui, quelle était votre ancienneté au sein des Drass (en années) ? ………………………
Si oui, quelles étaient vos dernières fonctions ? :…………………………………
•
SI NON, PRECISEZ VOS ANCIENNES FONCTIONS ……………………………………………………………………………………………………………………………………...
II - Informations générales sur votre antenne
1. Vos personnels
•
DE COMBIEN DE PERSONNELS DISPOSEZ VOUS :
-
Nombre d’auditeurs : …………
Nombre d’assistants :………….
•
QUEL EST LE STATUT OU PROFIL DE VOS PERSONNELS ET LES FONCTIONS QUI LEUR SONT CONFIEES ?
IASS
Attachés
d’administrat
ion
Personnels
catégorie B
Personnels
catégorie C
Personnels issus
de la Sécurité
sociale
Personnels recrutés hors
fonctions publiques ou
sécurité sociale
Autres
Nombre de
personnels
Auditeurs
(oui/non)
Assistants
(oui/non)
Précisez leur
statut ou
formation
•
QUELLE A ETE L’INTENSITE DU TURN-OVER DE VOS PERSONNELS LORS DE LA CREATION DE LA MNC ?
de 0 à 1 personne
Très faible
•
de 2 à 4 personnes
Faiblement important
de 5 à 8 personnes
Important
9 à10 personnes
Très important
plus de 10 personnes
Extrêmement important
AUPRES DE QUEL(LE)(S) INSTITUTION(S), ECOLE(S) OU PRESTATAIRE(S) LA FORMATION DE VOS PERSONNELS
A-T-ELLE ETE EFFECTUEE SUITE A LA CREATION DE LA MNC ? (PLUSIEURS REPONSES POSSIBLES) :
- La cellule nationale :
175
- L’EHESP :
- L’EN3S :
- Une autre école du Service public :
(si oui, précisez laquelle :………………………………………………)
- Un prestataire privé :
(si oui, précisez lequel : …………………………………………………)
•
LES PERSONNELS DE VOTRE ANTENNE SUIVENT-ILS DES DISPOSITIFS DE FORMATION CONTINUE ?
Oui
Non
176
2. Votre organisation interne
•
DE QUELLE FAÇON LA REPARTITION DES OSS ENTRE VOS AGENTS S’EFFECTUE-T-ELLE POUR LES MISSIONS SUIVANTES ? (COCHEZ LA
BONNE REPONSE)
Mission
d’audit
Mission de
veille
Contrôle de
légalité
Evaluation des
personnels postulant
sur liste d’aptitude
Mission de veille
Attribution d’un portefeuille d’OSS à
l’échelle d’un territoire donné
(traitement interbranches de la mission)
Répartition des OSS par branche
(spécialisation par branche des agents)
•
POUR L’ATTRIBUTION D’UN PORTEFEUILLE D’OSS A L’ECHELLE D’UN TERRITOIRE DONNE (TRAITEMENT INTERBRANCHES DE LA
MISSION) VEUILLEZ PRECISER :
-
l’échelle territoriale de référence revenant à chaque agent (département, région…) : …………………
le nombre de territoires revenant à chaque agent : ……………..
177
3. Les interactions avec les autres antennes MNC ou la cellule nationale
•
VOTRE ANTENNE A-T-ELLE DEJA BENEFICIE D’UNE AIDE PONCTUELLE (EN MOYENS, EN PERSONNELS…) DANS LE CADRE DE L’EXERCICE
DE SES MISSIONS ? :
Oui
Non
Si oui :
- A quelle fréquence cette aide vous a-t-elle été accordée ?
- Une fois depuis la mise en place de la MNC :
- Une fois par an depuis la mise en place de la MNC :
- Plus d’une fois par an depuis la mise en place de la MNC :
-
Par qui cette aide vous a-t-elle été fournie ?
- Par la Cellule nationale :
- Par l’antenne de Bordeaux :
- Par l’antenne de Fort-de-France :
- Par l’antenne de Lille :
- Par l’antenne de Lyon :
- Par l’antenne Marseille :
- Par l’antenne de Nancy :
- Par l’antenne de Paris :
- Par l’antenne de Rennes :
- Par l’antenne de Saint-Denis :
- Sur quelle(s) mission(s) cette aide vous a-t-elle été apportée ? (plusieurs réponses possibles) :
Audit
Veille
Evaluation des personnels postulant sur liste d’aptitude
4. L’influence de la réorganisation territoriale sur vos relations avec les OSS
178
•
SELON VOUS, L’ELOIGNEMENT GEOGRAPHIQUE DE CERTAINS OSS A-T-IL UN IMPACT SUR VOS RELATIONS AVEC EUX ?
Oui
Non
•
SI OUI :
-
A PARTIR DE QUELLE DISTANCE CET IMPACT EST-IL EFFECTIF ?
0-100 km
100-200 km
+ 200 km
- comment cela se traduit-il sur vos relations ?
- Fréquence des relations plus faibles : O/N
- Densité moins importante des relations : O/N
- Autres :……………………..
-
QUELLE(S) MISSIONS(S) CELA CONCERNE-T-IL ?
- Audit : O/N
- Evaluation : O/N
- Veille : O/N
- Contrôle de légalité : O/N
179
II. Questions générales sur la MNC
5. Mise en place de la MNC
Concernant les points suivants, exprimez votre accord avec les affirmations suivantes – la note 0 signifiant que vous n’êtes pas du tout d’accord et la
note 10 que vous êtes tout à fait d’accord ; les notes intermédiaires vous permettant de nuancer votre jugement.
Pas du
Plutôt pas
tout
d’accord
d’accord
0 1
2
3
4
Pilotage étatique de la MNC
• La création de la MNC visait à réaffirmer le pilotage de l’Etat central sur les
structures exerçant la tutelle au niveau local (objectif de recentralisation avec la
création d’un lien plus direct entre la DSS et la MNC)
• La création de la MNC a abouti à un pilotage de l’Etat central plus fort sur les
structures exerçant la tutelle au niveau local (recentralisation effective)
Présence de l’Etat auprès des organismes
• La création de la MNC visait à réaffirmer la présence de l’Etat dans le champ
de la protection sociale
• La création de la MNC a abouti à une présence plus forte de l’Etat dans le
Modernisation de la tutelle
• La création de la MNC a permis de simplifier les relations entre la tutelle et les
organismes
• La création de la MNC a abouti à une adaptation des missions de la tutelle aux
nouvelles exigences et aux défis actuels
• La création de la MNC a permis d’améliorer la qualité de service
•
La création de la MNC a permis une amélioration de l’efficacité de la tutelle
Harmonisation des pratiques
• La création de la MNC visait à harmoniser l’exercice de la tutelle
180
Plutôt
d’accord
5
6
7
Tout à fait
d’accord
8
9
10
•
La création de la MNC a permis d’harmoniser l’exercice de la tutelle
•
La création de la MNC visait à harmoniser la formation de ses personnels
•
La création de la MNC a permis d’harmoniser la formation de ses personnels
Champ de compétences
• La multiplication des missions de la MNC lui permet d’avoir une vision plus
large des organismes
• La multiplication des missions porte un risque de perte d’efficacité
• Selon vous, et sur les différents points ci-dessous, la création de la MNC représente une réforme :
0
•
•
•
•
•
Mineure
1
2
Notable
3
4
Importante
5 6
7
8
Majeure
9
10
6. Connaissances, compétences et moyens
•
Selon vous, quel est le niveau des connaissances des agents des ex-DRASS et de la MNC concernant les organismes sur les thématiques
suivantes : 0 à 10, sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon ? Selon vous, est-il suffisant ?
Thématiques
Agents DRASS
Agents MNC
Suffisant (O : oui
/N : non)
181
L’organisation générale d’un organisme : missions, activités, processus
La gouvernance et la répartition des pouvoirs au niveau national et local
La relation client
Les services de production
Les services d’action sociale
Le contentieux et le contrôle
La gestion du risque
Les services support
•
Selon vous, quel est le niveau de compétence (au sens des capacités d’action face à une situation professionnelle) des agents des ex-DRASS et de
la MNC concernant leurs missions : de 0 à 10, sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon ? Selon vous, est-il suffisant ?
Thématiques
Agents DRASS Agents MNC Suffisant (O : oui / N : non)
L ‘évaluation des Agents de Direction
L’audit
La veille
•
Selon vous, comment qualifiez vous les moyens à disposition des ex-DRASS et de la MNC, sur une échelle de 0 à 10 (sachant que 0 représente
un niveau très faible et 10 un niveau très bon) ?
Thématiques
Contrôle de
Evaluation des ADD
Veille
Audit
légalité
DRASS
MNC
DRASS
MNC
MNC
MNC
Moyens techniques (logiciels, matériel technique)
Nombre d’agents
Outils méthodologiques
182
7. Exercice de la tutelle
•
Comment évaluez vous la mise en œuvre des missions de tutelle par les ex-DRASS et la MNC sur les points suivants (de 0 à 10 sachant que 0
représente un exercice insatisfaisant et 10 un exercice très satisfaisant) ?
S’il y a eu des apports ou des améliorations, quels sont-ils ?
DRASS
MNC
Nature des améliorations
Nature des apports
Evaluation des ADD
Veille
Audit
8. Articulation avec les autres corps de contrôle
• Comment qualifieriez vous l’articulation entre la MNC et les autres corps de contrôles sur les points suivants (la note 0 signifiant que vous estimez que
cette articulation est insatisfaisante et peut donner lieu à une concurrence et la note 10 qu’elle est satisfaisante et peut donner lieu à une
complémentarité ; les notes intermédiaires vous permettant de nuancer votre jugement) :
Concurrent
0
• L’évaluation de la MNC et celle des directeurs d’organismes
Audit
• Les audits de la MNC et ceux de l’IGAS
• Les audits de la MNC et ceux de la Cour des comptes
•
Les audits de la MNC et ceux des caisses nationales
183
1
Plutôt
Plutôt
Complémentaire
concurrent complémentaire
2
3
4
5 6
7
8
9
10
VIII. Les relations avec les OSS
5. Les relations au quotidien
•
Selon les points suivants, l’antenne MNC s’est-elle présentée (cochez la bonne réponse) :
A l’ensemble
A plus de la
A la moitié
des OSS
moitié des OSS
des OSS
Pour la branche famille
Pour la branche maladie
Pour la branche recouvrement
Pour la branche retraite
A moins de la
moitié des OSS
•
L’antenne a-t-elle organisé des réunions visant à présenter ses missions aux OSS ?
Oui
Non
•
Si oui, combien de réunions ont été organisées depuis la mise en place de la MNC ? :…………………..
• Si oui, à quelle échelle territoriale ces réunions ont-elles été organisées ? :
Echelle départementale
Echelle interdépartementale
Echelle régionale
Echelle interrégionale
184
A aucun
OSS
•
Vos missions ont-elles été présentées aux conseils d’administration des OSS ?
Oui
Non
Si oui, dans quelle mesure (de façon globale puis en fonction des branches) ? (cochez la bonne réponse)
A l’ensemble
A plus de la
A la moitié
A moins de la
des CA des
moitié des CA des CA des
moitié des CA
OSS
des OSS
OSS
des OSS
A aucun
CA d’OSS
•
Une présentation spécifique a-t-elle été opérée pour les administrateurs siégeant en commission de recours amiable (CRA) ? :
Oui
Non
Si oui, dans quelle mesure (de façon globale puis en fonction des branches) ? (cochez la bonne réponse)
A l’ensemble
A plus de la
A la moitié
A moins de la
des CRA des
moitié des
des CRA
moitié des CRA
OSS
CRA des OSS
des OSS
des OSS
185
A aucune
CRA
d’OSS
6. L’évolution des relations avec les OSS
•
Les relations que vous avez avec les organismes, en tant que Chef d’antenne, ont-elles évolué sur les critères suivants (par rapport aux DRASS) ?
(cochez la bonne réponse)
Inférieur (--)
Inchangé (=)
Supérieur (++)
Simplicité
Fréquence
Formalisme
Densité
Qualité
•
Les relations de vos auditeurs avec les organismes ont-elles évolué sur les critères suivants (par rapport aux DRASS) ? (cochez la bonne réponse)
Inférieur (--)
Inchangé (=)
Supérieur (++)
Simplicité
Fréquence
Formalisme
Densité
Qualité
•
Selon vous, y a t-il eu un repositionnement de la MNC vers le conseil ?
Oui
Non
Si oui, sur quelles missions ? :
- Le contrôle de légalité :
- L’évaluation des agents de direction :
- L’audit :
- La veille :
•
Comment qualifieriez vous l’état de vos relations avec les OSS sur les critères suivants ? :
186
Très
Insatisfaisant
insatisfaisant
0
1
2
3
4
67.
•
•
Disponibilité (réactivité de la MNC suite aux sollicitations)
•
Satisfaisant
5
6
7
Très satisfaisant
8
9
10
Comment qualifieriez vous l’évolution de vos relations avec les OSS (par rapport à celles qui étaient entretenues avec les ex-DRASS) sur les
critères suivants ? :
Inférieure (--)
Inchangée (=)
Supérieure (++)
Disponibilité / réactivité de la MNC suite aux sollicitations
187
7. La qualité des relations
•
Selon vous, quels sont les 3 critères les plus importants pour définir une relation de bonne qualité ?
- Le caractère cordial
- La régularité
- Le caractère constructif
- La confiance
- L’écoute
- Le dialogue
- La transparence
- La disponibilité
- La réactivité
- autres : ……………
• Au regard des critères précédemment définis, comment évaluez-vous la qualité de vos relations avec les organismes (sur une échelle de 0 à 10
sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon) ?
- De façon globale :
- Sur le contrôle de légalité :
- Sur l’évaluation :
- Sur l’audit :
- Sur la veille :
188
•
Au regard des critères précédemment définis, comment évaluez-vous la qualité de vos relations avec les organismes (en tant que chef
d’antenne) sur les éléments suivants ? – sur une échelle de 0 à 10 sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon :
Branche
Branche
Branche
Branche
vieillesse
recouvrement
famille
maladie
En règle générale
Sur le contrôle de légalité
Sur l’évaluation des personnels
Sur la veille
Sur l’audit
•
Au regard des critères précédemment définis, comment évaluez-vous la qualité de vos relations avec les organismes (en tant que chef
d’antenne) sur les éléments suivants ? – sur une échelle de 0 à 10 sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon :
OSS de
OSS de
OSS de
OSS de
3
1
1
Catégorie A Catégorie B
Catégorie C
Catégorie D1
En règle générale
Sur le contrôle de légalité
Sur l’évaluation des personnels
Sur la veille
Sur l’audit
3
Catégories issues de la classification des organismes par l’UCANSS sur la base de critères quantitatifs d’activité permettant de positionner dans une série continue
chaque organisme l'un par rapport à l'autre.
189
•
Au regard des critères précédemment définis, comment évaluez-vous la qualité des relations que vous avez, en tant que chef d’antenne avec
Bonne
Neutre
Difficile
Pas de
qualité ☺
relation
Les directeurs d’organismes
Les personnels des organismes
•
Au regard des critères précédemment définis, comment évaluez-vous la qualité des relations de vos auditeurs avec :
Bonne
Neutre
Difficile
Pas de
qualité ☺
relation
•
Au regard des critères précédemment définis, comment évaluez-vous la qualité des relations de vos assistants avec ?
Bonne
Neutre
Difficile
Pas de
qualité ☺
relation
190
•
•
Au regard des critères précédemment définis, comment évaluez-vous la qualité des relations des anciennes DRASS avec les OSS (sur une
échelle de 0 à 10 sachant que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon) concernant les thèmes suivants :
Très faible
Faible
Bonne
Très bonne
9
10
0
1
2
3
4
5 6
7
8
•
•
•
•
•
Au regard des critères précédemment définis, comment évaluez-vous la qualité de vos relations avec les OSS (sur une échelle de 0 à 10 sachant
que 0 représente un très faible niveau et 10 un niveau très bon) concernant les thèmes suivants :
90.
Très faible
0
1
2
91.
•
•
•
•
•
191
Faible
3
4
5
Bonne
6
7
Très bonne
8
9
10
IX.
4. Evaluation globale
•
Comment qualifieriez-vous l’(les) évolution(s) du contrôle de légalité sur les points suivants ?
Inférieur (--)
Inchangé (=)
Supérieur (++)
Champ
Annulation
Ciblage
Homogénéité
5. Le positionnement de la MNC
•
Selon vous, la MNC adopte-t-elle une attitude de prévention sur le contrôle de légalité ?
Oui
Non
•
Selon vous, cela constitue un changement par rapport aux pratiques des DRASS ?
Oui
Non
192
X.
La veille
•
Selon vous, la mission de veille de la MNC est-elle clairement définie ?
Oui
Non
•
Selon vous, la mission de veille de la MNC est-elle clairement comprise par les OSS ?
Oui
Non
6. Communication entre la MNC et les organismes
•
Communiquez-vous spécifiquement avec les OSS sur cette mission ?
Oui
Non
•
Les OSS vous transmettent-ils des informations pertinentes et adaptées à vos attentes dans le cadre de cette mission ? :
Systématiquement
•
Souvent
Parfois
Quand les OSS vous transmettent-ils l’information ? (plusieurs réponses possibles) :
- Quand la MNC le demande :
- Spontanément :
- Au fil de l’eau :
- Périodiquement (tous les mois, tous les trimestres) :
7. Suites données à la mission de veille
193
Rarement
Jamais
•
Selon vous, dans le cadre de cette mission, la MNC est elle perçue par les organismes comme un relais auprès de la DSS?
Oui
Non
•
Des suites concrètes sont-elles données aux organismes transmettant des informations dans le cadre de cette mission ?
Oui
Non
194
XI.
L’évaluation :
•
Selon vous, la mise en place de la MNC a-t-elle permis à la tutelle un gain de légitimité sur cette mission par rapport aux Drass ?
Oui
Non
•
Selon vous, le processus d’évaluation actuel est-il satisfaisant ?
Oui
Non
•
Selon vous, les autres acteurs sont-ils légitimes pour mener des évaluations ?
Oui
Non
Caisses Nationales
Directeurs d’organismes
•
Selon vous, l’évaluation pratiquée aujourd’hui par la MNC est elle différente de celle pratiquée par les DRASS ?
Oui
Non
Si oui, à quel niveau ce changement s’est-il opéré ?
- Suivi d’une grille d’évaluation :
- Changement des critères :
- Autres : ………………………………
•
Selon vous, quels sont les apports de l’évaluation réalisée par la MNC ?
Oui
Satisfaction des besoins en compétences
identifiés par l’Etat dans le service public
Assurance de l’adéquation entre le profil et
les exigences des fonctions de direction
195
Non
Assurance sur le projet professionnel, la
volonté d’effectuer un changement de carrière
5. Méthodologie
•
Selon vous, les critères utilisés par la MNC pour l’évaluation sont-ils compris par les Directeurs d’OSS ?
Oui
Non
•
Selon vous, les critères utilisés par la MNC pour l’évaluation sont-ils compris par les personnes évaluées ?
Oui
Non
•
Prenez-vous en compte les avis du Directeur d’organisme lors de l’évaluation ?
Oui
Non
•
Selon vous la non-concordance entre les avis des Directeurs et les avis de la MNC sont :
Systématique
Fréquente
Occasionnelle
•
Cette non-concordance a-t-elle augmenté depuis la création de la MNC ?
Oui
Non
•
Selon vous, en cas de non-concordance, quel avis est prééminent devant le comité des carrières ?
Avis du directeur
Avis de la MNC
6. Exercice de l’évaluation
•
Selon vous, l’évaluation des candidats par la MNC est-elle :
196
Rare
Inexistante
Systématique
Fréquente
Occasionnelle
•
Depuis la création de la MNC, l’évaluation des candidats est-elle :
□ Plus fréquente
□ Moins fréquente
•
Effectuez-vous un retour au niveau des organismes sur l’évaluation menée ?
Oui
Non
Si oui, à qui ?
Oui
Non
La personne évaluée
Le directeur d’organisme
XII.
L’audit
5. Cadrage général
• Comment définiriez-vous l’audit (plusieurs réponses possibles) :
□ un contrôle des organismes
□ une évaluation des organismes
□ un examen périodique sur la gestion
□ un conseil aux organismes
□ une aide à la maitrise des risques
□ une aide à l’atteinte des objectifs
□ un moyen d’alimenter l’information des décideurs publics (DSS, ministre, parlement)
• Comment qualifieriez-vous la mission d’audit de la MNC (plusieurs réponses possibles) :
□ un contrôle des organismes
□ une évaluation des organismes
□ un examen périodique sur la gestion
197
Rare
Inexistante
□ un conseil aux organismes
□ une aide à la maitrise des risques
□ une aide à l’atteinte des objectifs
□ un moyen d’alimenter l’information des décideurs publics (DSS, ministre, parlement)
•
Selon vous, les audits de la MNC (plusieurs réponses possibles) :
□ portent sur des sujets qui constituent un besoin/une problématique pour les caisses
□ portent sur des sujets prioritaires pour l’Etat
□ portent sur des thématiques non traitées par ailleurs
□ traitent de manière différente des thématiques déjà abordées par ailleurs
□ sont transversaux
□ permettent d’avoir une vue globale sur l’ensemble des organismes
□ permettent aux organismes de progresser
□ sur leurs métiers
□ sur le management
198
6. Articulation avec les autres corps de contrôle et d’audit
•
Selon vous, quels sont les acteurs les plus légitimes pour mener des audits ? Pouvez-vous attribuer une note (de 0 à 10, sachant que 0 représente un
très faible niveau et 10 un niveau très bon) sur ce critère de légitimité pour les acteurs suivants :
□ La MNC :
□ La Cour des comptes :
□ L’IGAS :
□ Les caisses nationales :
•
Concernant la coordination de la MNC avec les autres corps de contrôles : selon vous, cette coordination existe-t-elle ? Si oui, sur quoi porte-telle ? Est-elle satisfaisante (merci de noter de 0 à 10, sachant que 0 signifie une coordination insatisfaisante et 10 une coordination très
satisfaisante) ?
Existence d’une
Champ de la coordination
Note sur la coordination (0 à 10)
coordination (O/N)
planning
thématiques
MNC - Cour des comptes
MNC - IGAS
MNC - Caisses nationales
7. Compétences, communication et méthodologie
199
d’accord
d’accord
0
1
2
3
4
•
La MNC dispose d’une méthodologie d’audit adaptée
•
La MNC dispose d’une méthodologie spécifique par rapport à celle d’autres
corps de contrôle
•
La MNC dispose des compétences nécessaires pour mener les audits
•
La MNC fournit une information suffisante sur ses activités d’audit
Plutôt
d’accord
5 6
7
Tout à fait
d’accord
8
9
10
8. Déroulement d’une mission d’audit
d’accord
d’accord
0
1
2
3
4
92.
•
La MNC fournit une information suffisante aux caisses auditées sur le
déroulement d’un audit
•
Les audits de la MNC constituent une charge de travail supplémentaire pour
les organismes
•
Les personnels de la MNC sont professionnels dans la conduite des audits
•
Le retour de la MNC sur les audits est satisfaisant
Plutôt
d’accord
5 6
7
Concernant la charge de travail supplémentaire engendrée par un audit MNC, pourriez vous nous fournir une estimation
chiffrée en nombre d’ETP (et sur quelle durée), concernant :
200
Tout à fait
d’accord
8
9
10
- pour la préparation : extraction, documents à préparer = …. ETP sur ….jours
- lors du déroulement de l’audit (entretiens, contrôles et tests sur place) = … ETP sur….jours
Souhaiteriez-vous nous faire part de commentaires sur le sujet ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
Souhaitez-vous recevoir, sous forme dématérialisée, une copie de notre livrable final ?
Oui
Non
Si oui, merci de prendre contact avec notre groupe de recherche-action en envoyant un courriel à l’adresse suivante : [email protected]
Sarah BILLON
Frank Emmanuel FLEURY
Romain GARDELLE
Sylvie JULIEN
Nicolas NAVARRO
201
QUESTIONNAIRE 3 : questionnaire sur la mission d’évaluation et la perception des personnes inscrites sur la liste d’aptitude
Ce questionnaire vise à comprendre votre perception de la mission d’évaluation de la MNC pour inscription sur la liste d’aptitude, et notamment la
comparer à celle que vous pouviez avoir des DRASS.
Il ne s’agit pas d’une évaluation de ce que la MNC devrait être ou faire, mais de la manière dont vous la percevez.
Merci donc de nous faire part de votre propre vision de cette mission.
Comme précisé dans la lettre d’accompagnement, nous tenons à vous signaler que l’anonymat sera garanti dans le document final. Les renseignements
demandés sur votre caisse seront utilisées seulement lors du traitement statistique des questionnaires.
La durée pour remplir ce questionnaire est de 10 minutes.
I Vous, votre caisse, la tutelle administrative
4. Informations générales
•
Vous êtes :
□ Un homme
•
□ Une femme
Votre âge :
□ 25-34 ans
□ 35-44 ans
□ 45-54 ans
□ 55-64 ans
□ 65 et +
• Votre fonction au sein de l’organisme :
Directeur/ Directrice
Autre(s) fonctions(s) (précisez) : ……………………………..
• Ancienneté de la fonction exercée dans l’organisme :………………………
• Ancienneté dans la branche : ……………………
202
• Combien de fois avez-vous demandé votre inscription sur la liste d’aptitude ?
…………………………………………………………….
• Combien de fois avez-vous été effectivement inscrit sur la liste d’aptitude ?
………………………………………………………………………………………
• En quelle(s) année(s) ? ……………………………………………………………
5. Informations générales sur votre caisse
•
Votre organisme :
□ CAF
•
□ CPAM
□ CARSAT
□ URSSAF
Le département (la région : URSSAF, CARSAT) dans lequel est situé votre organisme :
…………………………………….
II L’inscription sur liste d’aptitude :
1. La MNC vous a-t-elle accompagné pour trouver des informations relatives aux conditions et modalités d’inscription sur la liste d’aptitude ?
Oui
Non
2. Si oui, êtes-vous satisfait des informations dispensées par la MNC :
0
1
Non satisfait
2
3
4
5
6
7
8
9
Extrêmement satisfait
203
10
3. a. Selon vous quels sont les acteurs qui transmettent les éléments d’informations suivants MNC lors de votre l’inscription ?
Anciennes
DRASS
MNC
DIRECTEURS
Eléments sur les évaluateurs (nombre et
provenance)
Eléments sur la durée de l’entretien
Eléments sur Les thèmes de l’entretien
Eléments sur Le déroulé de l’entretien
b. Globalement pensez-vous que l’évolution des éléments transmis entre la DRASS et la MNC est de :
Bonne qualité ☺
Neutre
Dégradée
III L’entretien d’évaluation pour les candidats ayant été évalués par les DRASS et la MNC :
4. Comment percevez-vous l’évolution des entretiens menés par rapport aux DRASS sur :
Moins bien (--)
Inchangés (=)
L’accueil du candidat
Les explications sur le déroulé de l’entretien
Les explications des attentes des
examinateurs sur les échanges avec le
candidat
Le caractère constructif des questions posées
par les évaluateurs par rapport aux fonctions
souhaitées par le candidat
La cordialité des échanges pendant l’entretien
204
Mieux (++)
5 Selon vous, quels sont les apports de l’évaluation réalisée par la MNC ?
Oui
Non
Satisfaction des besoins en compétences identifiés par l’Etat
dans le service public
Assurance de l’adéquation entre le profil et les exigences des
fonctions de direction
Assurance sur le projet professionnel, la volonté d’effectuer un
changement de carrière
6 Selon vous, quels sont les critères d’évaluation utilisés par les anciennes DRASS, la MNC, les Directeurs (plusieurs réponses possibles) :
Anciennes
DRASS
Détection des potentiels
Exercice des fonctions de manager (performance)
Identification des compétences détenues par le candidat
Identification du potentiel d’évolution du candidat
Identification d’une évolution souhaitée par le candidat dans son
parcours
205
MNC
DIRECTEURS
Adéquation entre les exigences du poste et le profil du candidat
Nombre de demandes reçues par l’antenne MNC
7 Avez-vous eu un retour de la MNC suite à votre entretien ?
Oui
Non
8 Si oui sous quelle forme ?
Un entretien
Un retour écrit
9 Pensez-vous que ce retour est :
0
1
2
3
Insuffisant
4
5
6
Suffisant
7
8
9
Bon
10
Très bon
10 Si vous n’avez pas été admis à vous inscrire sur la liste d’aptitude, avez-vous utilisé les voies de recours ?
Oui
Non
11 Si oui, êtes-vous satisfait de la procédure ?
0
1
2
3
4
5
6
7
8
206
9
10
Non satisfait
Extrêmement satisfait
IV De manière globale votre perception sur les évaluations :
12 Selon vous, les autres acteurs sont-ils légitimes pour mener des évaluations ?
Caisses
Nationales
MNC
DIRECTEURS OSS
Compétences en la matière
Statut de l’acteur
13 Selon vous, la MNC prend t-elle en compte les avis du directeur d’organisme lors de son évaluation ?
Oui
Non
14 Selon vous la non-concordance entre les avis des directeurs et les avis de la MNC sont :
Systématique
Fréquente
Occasionnelle
15 Cette non-concordance a-t-elle augmenté depuis la création de la MNC ?
Oui
Non
207
Rare
Inexistante
16 Selon vous, en cas de non-concordance, quel avis est prééminent ?
Avis du Directeur
Avis de la MNC
Souhaitez-vous nous faire part de commentaires sur le sujet ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
Souhaitez-vous recevoir sous forme dématérialisée une copie de notre livrable final ?
Oui
Non
Si oui, vous serait-t-il possible de nous communiquer votre adresse électronique ?
…………………………………………………………………….
208
Index
M
A
ADD: Agent de direction: p 10, 49
ARS: Agence régionale de santé: p23, 72
C
CAF: Caisse d'allocations familiales 14, 21, 55
CARSAT: Caisse d'assurance retraite et de santé au
travail 14, 21, 66
COG: Convention d'objectifs et de gestion 4, 13, 31
CPAM: Caisse primaire d'assurance maladie 14, 21, 55
CRA : Commission de recours amialbes 7, 30, 40, 42, 79
MAECOPSA: Mission d'audit, d'évaluation et de contrôl
des organismes de protection sociale agricole · 86
MNC: Mission nationale de contrôle et d'audit des
organismes de sécurité sociale · 2, 7, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 16, 17, 18, 21, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31,
32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 45, 46,
47, 48, 49, 50, 51, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62,
63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76,
77, 78, 79, 80, 82, 84, 85
P
PLFSS: Projet de loi de financement de la sécurité
sociale · 44
D
DGFIP: Direction générale des finances publiques 14
R
DRASS: Direction régionale des affaires sociales 5, 6, 7,
9, 13, 16, 17, 23, 27, 28, 29, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38,
RGPP: Révision générale des politiques publiques · 7, 9
39, 40, 45, 47, 48, 49, 50, 53, 54, 71, 72, 77, 78, 86
DRJSCS: Direction régionale de la jeunesse, des sports RSI: Réseau social des indépendants · 13
et de la cohésion sociale 7, 23
DSS: Direction de la sécurité sociale 7, 11, 20, 23, 24, 26,
43, 59, 77, 81, 82, 84
T
E
EHESP: Ecole des hautes études en santé publique 36
EN3S: Ecole nationale supérieure de sécurité sociale · 2,
36
ETP: Equivalant templs plein · 75
TACL: Transmission des actes de contrôle de légalité : ·
10, 28, 37, 40, 44
TASS: Tribunal des affaires sociales · 34
TCI : Tribunal du contentieux de l'incapacité· 34
U
UCANSS: Union des caisses nationales de sécurité
sociale · 12, 51
URSSAF: Union de recouvrement des cotisations de
sécurité sociale et d'allocations familiales · 14, 21,
IGAS: Inspection générale des affaires sociales · 11, 12, 14,
55, 66
17, 18, 19, 20, 55, 59, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 72
I
L
LFSS: Loi de financement de la sécurité sociale · 4
209
Bibliographie
• Arrêté du 12 décembre 2012 modifiant l’arrêté du 9 novembre 2009 portant
création d’un service à compétence nationale dénommé « Mission nationale de
contrôle et d’audit des organismes de sécurité sociale » et abrogeant l’arrêté du 8
décembre 2009 portant création d’un service à compétence nationale dénommé «
Mission d’audit, d’évaluation et de contrôle des organismes de protection sociale
agricole », 2012, JORF n°0299 du 23 décembre 2012.
• Circulaire DSS no 2009-191 du 3 juillet 2009 relative à la création d’une mission
nationale de contrôle et d’audit des organismes de sécurité sociale.- 2009.- BO Santé ,
Protection sociale, Solidarités, n° 2009/7, 15 août 2009, p. 590-593
http://www.securitesociale.fr/http://brise.en3s.fr/DOSSIER/20090916100636/00001000.pdf
• Décret n°77-429 du 22 avril 1977 portant organisation des directions régionales et
départementales des affaires sanitaires et sociales (modifié par le décret n°86-565 du
14 mars 1986 - JORF 18 mars 1986).
• Décret n°86-565 du 14 mars 1986 relatif aux missions et attributions des directions
régionales et départementales des affaires sanitaires et sociales.
• Les perspectives et les évolutions possibles des contrôles : vers quels types de
contrôle peut-on s'orienter au vu des dernières évolutions de la réflexion sur le rôle d
l'Etat et sur les techniques de contrôle? / Françoise Mougin.- 2005.- Regards, n° 28,
juillet 2005.- p.16-25
http://brise.en3s.fr/DOSSIER/20050831153245/00001000.pdf
210
Sitographie
• Portail du service public de la sécurité sociale
http://www.securite-sociale.fr/Mission-nationale-de-controle-et-d-audit-desorganismes-de-securite-sociale-MNC?type=part
• http://www.securite-sociale.fr/Des-precisions-sur-la-mission-nationale-decontrole-et-d-audit-des-organismes-de-securite?type=part
• Rapport d'activité 2010 de la Mission nationale de contrôle et d'audit des
organismes de sécurité sociale
http://www.securite-sociale.fr/IMG/pdf/rapport_activite_mnc_2010.pdf
• Ne cherchez plus la DRASS
http://sigal-avocat.com/tag/mission-nationale-de-controle-et-daudit-des-organismesde- securite-sociale/
• Contrôles, tutelles et certifications de l’agent comptable
http://www.andac.info/spip.php?rubrique101
211
Table des matières détaillée
Résumé …………………………………………………………………………………………………………………... 4
Introduction ………………………………………….......................................................................................... 7
I – LES PERCEPTIONS GLOBALES DES ACTEURS SUR LA MNC, ANALYSEES DANS
UNE PERSPECTIVE COMPARATIVE ET TRANSVERSALE………………………………..22
A - Les objectifs initiaux assignés à la MNC et la perception de leur réalisation par les
différents acteurs…………………………………………………………………………………23
1° Les objectifs assignés à la réforme ................................................................................................ 23
a. La vision des acteurs .....................................................................................................................................................................23
b. Les déterminants de cette vision ...............................................................................................................................................24
2° La mise en place de la MNC a-t-elle abouti à une modernisation de la tutelle ? ....... 25
B - LA PERCEPTION DES RELATIONS ENTRE LES ORGANISMES ET LA TUTELLE PAR
CHACUN DES ACTEURS .......................................................................................................................... 27
1° L’influence de la réorganisation territoriale de la tutelle sur les relations avec les
organismes de sécurité sociale : ............................................................................................................. 27
a. Etat des lieux :..................................................................................................................................................................................27
b. La vision des acteurs .....................................................................................................................................................................27
c. Les déterminants de cette vision ...............................................................................................................................................28
2° L’évolution des relations entre les organismes de sécurité sociale et la
tutelle (démarche comparative dans le temps entre les DRASS et la MNC) ...................... 29
b. Les déterminants de la vision des acteurs .............................................................................................................................30
C - CONNAISSANCES, COMPETENCES ET MOYENS DE LA MNC ............................................... 32
1°La connaissance de l’organisation et des missions générales d’un organisme............ 32
2° Le niveau de compétence des agents.............................................................................................. 35
Les déterminants de la perception des acteurs ........................................................................................................................36
II – LE CONTROLE DE LEGALITE, UNE MISSION REAPPROPRIEE……………………38
A – L’EVALUATION GLOBALE ............................................................................................................ 38
1° La vision des acteurs .............................................................................................................................. 38
2° Les déterminants de cette vision ...................................................................................................... 40
B – UN NOUVEAU CIBLAGE DES DECISIONS DES ORGANISMES AU SERVICE D’UNE
DEMARCHE DE PREVENTION ................................................................................................................ 41
1° Un nouveau ciblage des décisions des organismes .................................................................. 41
a. La perception des acteurs ............................................................................................................................................................41
2° Une véritable démarche de prévention en amont des décisions........................................ 43
III – L'EVALUATION, UNE MISSION RENOVEE POUR PLUS D’INDEPENDANCE..45
A – LA QUALITE DES RELATIONS ET DE L’INFORMATION, LA METHODOLOGIE ET LE SUIVI
DES CANDIDATS PAR LA MNC SUR CETTE MISSION..................................................................... 45
1° La qualité des relations et de l’information liées à l’entretien........................................... 45
2° Méthodologie et moyens de la MNC ................................................................................................ 47
b. Les déterminants .............................................................................................................................................................................48
212
B - LA LEGITIMITE DE LA MNC DANS L'EVALUATION DES AGENTS DE DIRECTION .......... 49
1° La mise en place de la MNC : un gain de légitimité pour la tutelle ? ............................... 49
C – QUEL APPORT DE L’EVALUATION DES AGENTS DE DIRECTION REALISEE PAR LA
MNC ?........................................................................................................................................................ 51
1° La vision des acteurs.....................................................................................................................................................................51
2° Les déterminants de cette vision ..............................................................................................................................................52
IV – L'AUDIT, UNE NOUVELLE MISSION A CONSOLIDER, DANS UN CHAMP
MOUVANT AUX ACTEURS MULTIPLES…………………………………………………………..54
A – LES DEFINITIONS ET LA QUALIFICATION DES MISSIONS D’AUDIT DE LA MNC ........... 55
1° Définition de l’audit en général et de l’audit MNC ................................................................... 55
b. Les déterminants des perceptions croisées ...........................................................................................................................57
2° Qualification des audits MNC ............................................................................................................ 59
b. Les déterminants de cette perception ......................................................................................................................................60
B – LA LEGITIMITE ET L’ARTICULATION AVEC LES AUTRES CORPS DE CONTROLE ........... 61
1° De la légitimité de la MNC d’effectuer des audits ..................................................................... 61
2° Coordination .............................................................................................................................................. 63
C – MOYENS, METHODOLOGIE, COMMUNICATION ET CHARGE DE TRAVAIL LIES AUX
AUDITS DE LA MNC ............................................................................................................................... 68
1° Les moyens et la méthodologie........................................................................................................... 68
2° Information et communication............................................................................................................ 71
.........................................................................................................................................................................................................................
3° Audit et charge de travail ..................................................................................................................... 73
V – LA VEILLE, UNE MISSION EN CONSTRUCTION………………………………………….75
A - LA VEILLE, UNE MISSION ET UNE METHODOLOGIE A DEFINIR ........................................... 75
1° La perception des acteurs ..................................................................................................................... 75
2° Les déterminants de ces visions ........................................................................................................ 76
B – LA COMMUNICATION AUTOUR DE LA MISSION DE VEILLE ................................................. 77
1° La vision des acteurs .............................................................................................................................. 77
C – LES SUITES DONNEES A LA VEILLE ............................................................................................ 79
1° La perception des acteurs ..................................................................................................................... 79
213
Conclusion ..…………………………………………………………………………....................................... 82
Annexes …………………………………………......................................................................................... 85
Les textes réglementaires…………………………………………………………….………………….87
Nos principaux outils d'analyse …………………………………………………………………….134
Les questionnaires …………..…………………………………………........................................... 150
Index……………………………………………………………………………………………………...............208
Bibliographie et sitographie……………………………………………………............................. ..209
Table des matiéres détaillée...………………………………………………………......................... 211
214
Ecole Nationale Supérieure de Sécurité Sociale
Sarah BILLION, Franck Emmanuel FLEURY, Romain GARDELLE, Sylvie
JULIEN, Nicolas NAVARRO, Cécile VAN DEN CROMMENACKER.
« Le repositionnement de la tutelle administrative des organismes de sécurité
sociale au travers de la création de la MNC : un état des lieux deux ans après
par la perception croisée des acteurs et une analyse de ses déterminants »
Directeur de recherche : M. Pierre RAMON BALDIE, Directeur de la
Recherche et du Développement de l’EN3S.
Mots clefs : MNC, DRASS, tutelle, audit, évaluation, liste d’aptitude, veille,
contrôle de légalité, caisse nationale, IGAS, Cour des comptes, organismes de
sécurité sociale.
Le remplacement des services de contrôles des organismes des DRASS au 1er
janvier 2010 par la Mission nationale de contrôle et d’audit des organismes de
sécurité sociale a eu pour objectif de réaffirmer et moderniser la capacité de
contrôle de l’Etat sur les organismes locaux du service public de sécurité sociale.
A ce titre, les missions d’évaluation des agents de direction et de contrôle de
légalité des décisions des organismes ont été rénovées et de nouvelles missions
d’audit, de veille et d’alerte sont venues compléter les prérogatives initiales de la
tutelle administrative, et ce dans un contexte général de rationalisation des
moyens qui lui sont offerts.
D’après la présente étude construite à partir de questionnaires et d’entretiens
réalisés auprès des acteurs entourant la MNC, la légitimité et le gain en
compétences de celle-ci sont largement reconnues par les différents acteurs. Si
l’exercice de la mission de contrôle de légalité paraît tout à fait satisfaisant, les
travaux menés par la mission « Morel » doivent permettre de clarifier le rôle de la
MNC en terme d’évaluation. Aussi, les différents acteurs semblent souhaiter une
meilleure coordination des différents corps de contrôle en matière d’audit. Enfin,
si la mission de veille reste à définir, c’est sans doute à travers elle que se dessine
la transversalité et la cohérence des missions de
la MNC.
215

Texte intégral

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