Mémoire stage M1

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Mémoire stage M1

Mémoire stage M1
Amélioration de la réactivité de l’organisation,
au travers du SI, dans le cadre d’une activité
d’externalisation.
Pierre SOURNAC
Avril – Aout 2008
Master 1 – IUP MER
[Mémoire de Stage réalisé dans le cadre du Master 1 – IUP MER, au sein de l’entreprise ADP -GSI.
L’objectif est de mettre en place de nouvelles procédures de transfert des informations pour
améliorer la réactivité de l’organisation à travers un Système d’Information, dans le cadre d’une
activité d’externalisation totale des fonctions Ressources Humaines]
Pierre SOURNAC
Mémoire de Stage M1 – IUP MER
2
Pierre SOURNAC
Remerciements
Je tiens à remercier, en premier lieu, Mr Ludovic REVEILLERE, mon maître de
stage, et responsable du pôle Système d‟Information, pour m‟avoir accueilli au sein de
son équipe, en me confiant une mission d‟importance sur l‟organisation du modèle de
service.
Je remercie également toute l‟équipe des Ingénieurs d‟Application Managed
Services, pour leur disponibilité et pour tous les renseignements et réponses qu‟ils m‟ont
apportés, n‟hésitant pas à prendre sur leur temps pour m‟informer d‟avantage. Merci de
leur accueil, de leur patience, et de leur sympathie.
Mes remerciements vont également à Romuald PONTET, superviseur Help Line,
pour sa vision des transferts d‟information dans l‟ organisation, et Frédéric
GIRE,
responsable d‟ADP Toulouse, pour m‟avoir permis de réaliser mon stage de Master 1 dans
son Agence.
3
Pierre SOURNAC
«
Introduction
Qu'est-il arrivé aux directeurs des ressources humaines (DRH) ? A entendre
certains analystes et responsables syndicaux, ils se seraient coupés du
terrain et auraient "déserté" les questions touchant à l'organisation du
travail. Pire : leurs missions obéiraient de plus en plus à des logiques bureaucratiques ou
financières. De là à prétendre que les DRH se sont métamorphosés en cost killer (tueurs
de coûts)... En tout cas des interrogations se font jour sur la nature de leur rôle et
l'étendue de leurs pouvoirs face au management »1
Ces questions sont révélatrices du fossé existant entre rôle prévu et tâches
effectives. « L'ajustement des ressources humaines aux impératifs stratégiques de
l'entreprise, [… l‟inf luence] sur les objectifs globaux de l'entreprise en mettant en valeur
l'importance du capital humain » 2 , sont autant de points clés de la fonction RH qu i sont
négligés du fait de la complexité croissante des tâches administratives, et des temps de
traitement qui en découlent. La législation en constante évolution (35h, RTT, Repos
compensateur, Heures Complémentaires, Heures Supplémentaires, TEPA, …) amène les
entreprises à s‟interroger de la pertinence d‟une gestion en interne de ces tâches sans
valeur ajoutée qui peuvent prendre jusqu‟à 90% du temps du personnel RH.
L‟externalisation des RH ou HRPO ( Human Ressources Process Outsourcing)
amorce une réponse à cette problématique : il s‟agit de faire appel à un prestataire pour
permettre à l‟entreprise de se recentrer sur le cœur de métier tout en rationalisant les
processus, gagnant en réactivité et souplesse face aux nombreuses évolutions et surtout
en – si ce n‟est réduire – maitrisant les coûts.
ADP prend en charge tout ou partie du département RH des entreprises
dans les domaines de la paie, déclarations sociales, temps et activités, administration du
personnel, … au travers d‟un système d‟informatio n modulable de type progiciel. Comme
majoritairement dans les sociétés de services, la qualité des prestations d‟ADP est un
point fondamental, pour le positionnement concurrentiel.
En offrant une externalisation totale, ADP prend en charge à la fois l‟hébergement
des serveurs clients mais également la réalisation et la responsabilité de la paie au
travers de sa gestion et de l‟édition des bulletins de salaire. En parallèle, de nouvelles
1
« La fonction DRH traverse une crise d‟identité », B. Bissuel, Le Monde 25/08/2008
2
Définition de la fonction RH par l‟APEC – www.apec.fr
4
Pierre SOURNAC
applications voient le jour et sont progressivement intégrées dans les nouvelles offres.
L‟innovation étant un des axes stratégiques de l‟entreprise, la gestion du parc applicatif,
implémenté de ces nouvelles applications, nécessite une organisation transversale
rigoureuse.
La multiplicité des acteurs intervenants sur le SI (Client – Front Office – HelpLine
– Back Office) entraîne une définition impérative des processus de circulation des
informations, et du périmètre d‟intervention de chacun.
La complexité du SI s‟accroît du fait de la multiplicité des modules, et de la
multiplicité des intervenants. Pour maximiser la
réactivité des services face aux
demandes des clients, il est nécessaire de formaliser de nouveaux processus de
circulation des informations.
Dans le cadre d’une activité d’exte rna lisation, comme nt amé liore r
la réactivité de l’organisation au travers du SI ?
Ma mission, intégré à l‟équipe des Ingénieurs d‟application Station, est d‟assurer
la mise en place et le suivi de nouvelles procédures de circulation et de communication
des informations entre les différents services intervenant sur le SIRH, afin d‟optimiser la
réactivité de l‟organisation face aux demandes des clients.
Dans
la première partie de ce mémoire, nous nous positionnerons dans le
contexte de l‟externalisation, af in de
définir le système d‟information ressources
humaines et de mieux connaître le rôle de la société ADP.
Dans un deuxième temps, nous procèderons à une analyse de l‟organisation
existante et nous dégagerons les raisons pour lesquelles le service Managed Services et
plus particulièrement l‟équipe d‟Ingénieurs d‟Application Station s‟interrogent sur des
solutions d‟améliorations de l‟organisation existante.
Enfin nous verrons quelles solutions ont été apportées pour répondre à la
problématique.
5
Pierre SOURNAC
Sommaire
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... 3
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 4
PARTIE 1 - CONTEXTE : L’EXTERNAL ISATION DES SYSTEMES D’INFORMATION
RESSOURCES HUMAINES .......................................................................................................... 7
1.
1.1
1.2
1.3
2.
3.
L‟EXTERNALISATIO N DU SYSTEME D ‟INFO RMATIO N RESSO URCES HUMAINES : UNE EVO LUTIO N CRO ISSANTE .. 7
Définitions et enjeux de l’externalisation ...................................................................... 7
Une demande réelle des entreprises ............................................................................. 9
Que peut-on attendre d’un SIRH ? .............................................................................. 11
LA SO CIETE ADP : UN ACTEUR MAJEUR SUR LE MARCHE DE LA PAIE .................................................. 12
P RO BLEMATIQ UE : L ‟O RGANISATIO N AUTO UR DU SIRH................................................................. 13
PARTIE 2 - ANALYSE DE LA SITUATION ET DES DERIVES ................................................... 14
1.
2.
3.
4.
5.
2.1
2.2
4.1
4.2
4.3
4.4
CARACTERISTIQUES CO NTRACTUELLES DANS LE C ADRE D ‟UNE E XTERNALISATIO N MANAGED SERVICES ....... 14
ANALYSE DE L ‟O RGANISATIO N ................................................................................................ 14
Un outil au cœur de l’organisation : Clarify ................................................................. 15
Organisation théorique ............................................................................................... 16
DE RIVES DU FO NCTIO NNEMENT .............................................................................................. 18
ECUEILS DU FO NCTIO NNEMENT O PERATIO NNEL : DES PE RCEPTIO NS DI FFE RENTES................................. 20
Perception du client.................................................................................................... 20
Perception du Front Office .......................................................................................... 21
Perception du Back Office ........................................................................................... 21
Propositions commerciales et devis ............................................................................ 22
ILLU STRATIO N : LE MO DULE GESTIO N DE S TEMPS ET ACTIVITES (GTA)............................................ 22
PARTIE 3 – DEPLOIEMENT DE NOUVELLES PROCEDURES.................................................... 24
1.
2.
3.
4.
DE FINITIO N DES NO UVELLES PRO CEDURES . ............................................................................... 24
DE FINITIO N DU PANEL BETA .................................................................................................. 28
SUIVI DE LA MISE EN PLACE .................................................................................................. 29
OUTIL D ‟ANALYSE STATISTIQ UE .............................................................................................. 30
4.1
Récupération des données.......................................................................................... 30
4.2
L’outil Excel ............................................................................................................... 31
5.
SUIVI ET RESULTATS ........................................................................................................... 33
6.
PE RSPECTIVES ET LIMITES .................................................................................................... 34
CONCLUSION ........................................................................................................................... 35
BIBLIOGRAPHIE ET WEBGRAPHIE ......................................................................................... 36
6
Pierre SOURNAC
Partie 1 - Contexte : l’externalisation des Systèmes
d’information Ressources Humaines
1. L’externalisation du système d’information Ressources
Humaines : une évolution croissante
1.1
Définitions et enjeux de l’externalisation
L'externalisation consiste à transférer une partie ou la totalité d'une
fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. Il s‟agit de confier à un prestataire
extérieur des activités à faible valeur ajoutée, non essentielles et/ou non stratégiques,
qui étaient alors réalisées en interne. Le recours à l‟externalisation permet à une
entreprise de se restructurer, pour se concentrer sur la mise en œuvre de la stratégie,
par le recentrage de l‟activité sur le cœur de métier (core competence).
“Rester soi- même pour l‟essentiel. Garder pour soi la source première. Mais aller
chercher ailleurs les autres sources, mineures ou plus riches en sels rares.” Erik Orsenna 3
L‟externalisation
se
rapproche
de
la
sous-traitance
(particulièrement
de
spécialisation) par le fait de déléguer une activité mais diffère dans le sens où dans le
premier cas
l‟entreprise
externalisatice
peut
fournir des
ressources
(humaines,
méthodologiques et/ou matérielles à son prestataire).
Le Système d’Information Ressources Huma ines (SIRH) est système
administrant des modules logiciels dédiés à l‟automatisation de tâches en rapport avec
les problématiques (administratives) de gestion interne des ressources humaines.
Ces applications gèrent les tâches administratives courantes dont les
besoins et résultats sont définis par la loi ou le règlement interne, il peut s‟agir de la
gestion de la paie, des formations, des c arrières, des temps et activité …
Il est souvent difficile d‟estimer l‟impact d‟un SI sur l‟activité d‟une entreprise, cependant
en matière de SIRH, l‟amélioration de la qualité des décisions par l‟augmentation de la
quantité d‟informations, associée à la rapidité de traitement fait que l‟ « On peut
facilement calculer sa valeur ou son impact sur la performance du service RH » 4 .
3
Enseignant - Chercheur en finance internationale et de l'économie du développement
(Université de Paris I, École normale supérieure) et conseiller d‟Etat depuis 2000
4
L‟impact des technologies du Web sur la Gestion des Ressources Humaines : Emergence
de l‟e-RH, Stéphane BART HE
7
Pierre SOURNAC
Le prof il type d‟un SIRH est en train de changer en s‟appuyant sur les NTIC
et particulièrement WEB. « Les nouvelles technologies informatiques rendent possible un
management des ressources humaines anticipateur, f lexible, qualitatif et personnalisé
dont les acteurs sont non seulement la DRH mais toute la hiérarchie, voire chaque
salarié» (Peretti, 1993).
Les trois grands modules – gestion des temps et activités, paie, ressources
humaines – se voient progressivement intégrés à deux systèmes de plus haut niveau : le
self-service et le portail.
Il s‟agit de permettre à tous les employés de consulter leur dossier, de le
modifier, de gérer leurs congés et absences, pour gagner en réactivité et ainsi faire
remonter l‟information plus rapidement au RH.
Enjeux et objectifs :
Figure 1 : Enje ux et objectifs de l’externalisation, réalisation personnelle d’après Fimbel
et Peretti.
Les enjeux de l‟externa lisation du SIRH se situent à trois niveaux, trois types
d‟enjeux peuvent amener les entreprises à externaliser leur SIRH :
Enjeux économiques :
-
Accroître
la
flexibilité
car l‟entreprise
a
moins
recours
à
des
ressources
supplémentaires en cas de surcroît d‟activité.
-
Maîtrise les coûts car l‟unité de facturation est directement liée au volume
d‟activité donné au prestataire.
-
Economie d‟échelle et gains de productivité induits par l‟automatisation, la
rationalisation et l‟accès aux nouvelles technologies.
Enjeux straté giques :
8
Pierre SOURNAC
-
Se concentrer sur son cœur de métier pour que les salariés s‟orientent vers des
fonctions à plus forte valeur ajoutée.
-
Augmenter la performance et les compétences des collaborateurs .
-
Accompagner les pratiques de changement en bénéficiant de l‟expertise.
Enjeux opé rationnels :
-
Bénéficier de l‟expérience métier du prestataire dans des domaines comme le
juridique, la paie, l‟organisation…
-
Optimiser les process d‟organisation.
-
Accéder
aux
ressources
(inf rastructure
technique
puissante,
sécurisée
et
disponible 24h/24h).
-
Accéder aux nouvelles technologies : le prestataire suit le marché pour le client .
1.2
Une demande réelle des entreprises
Selon l‟étude d‟Ernest & Young 5 , « l‟externalisation a le vent en poupe »,
en Europe, 70% des entreprises externalisent au moins une fonction, en France le
pourcentage tombe à 63% mais touche en moyenne cinq fonctions.
Les ressources humaines, par le biais des fonctions paie, formation et recrutement, sont
dans le peloton de tête des fonctions les plus externalisées.
Figure 2 : Taux d’exte rnalisation pa r fonction, Baromètre outsourcing Europe 2008,
Ernest & Young.
Les évolutions légales, telles que les lois TEPA (Travail Emploi Pouvoir d‟Achat) ou
DIF (Droit Individuel à la Formation),
favorisent ce phénomène d‟externalisation des
fonctions liées à la gestion du personnel.
5
Baromètre outsourcing Europe 2008
9
Pierre SOURNAC
D‟après l‟étude de Markess International 6 , on constate une croissance de 12% par
an sur les activités de formation et le développement des compétences : l‟externalisation
tend à s‟appliquer, en premier lieu, aux tâches à faible valeur ajoutée, pour s‟étendre du
fait du bon fonctionnement à des tâches plus qualitatives. Les applications évoluent, se
complexif ient et se diversifient pour coller aux axes de développement des entreprises.
Figure 3 : Exte rnalisation dans la fonction RH , Markess International
Les indicateurs concernant l‟évolution du marché de l‟externalisation du SIRH
témoignent d‟un engouement de plus en plus important de la part des entreprises, du fait
de leur volonté de s‟affranchir de contraintes liées aux évolutions règlementaires, et de la
complexif ication des tâches de gestion du personnel qui en découlent.
Figure 4 : Pe rspective de développement de l’externalisation, Baromètre outsourcing
Europe 2008, Ernest & Young.
6
Contribution de l‟Externalisation des Applications et Processus RH, 2006-2008
10
Pierre SOURNAC
NB : il est intéressant de relever la propension des entreprises à se tourner vers
l‟externalisation pour de nomb reuses fonctions, qui peuvent être dès aujourd‟hui gérées à
l‟aide d‟un PGI de type SAP – PeopleSoft – Compiere ; mais « seule l‟externalisation
permet de bénéficier d‟un engagement de résultat »7
1.3
Que peut-on attendre d’un SIRH ?
La validité et la fiabilité des résultats sont les premières attentes des organisations
vis-à-vis d‟un SIRH, il s‟agit de plus d‟améliorer la rentabilité du service RH et d‟en
accroitre la réactivité décisionnelle par la remontée plus rapide d‟informations plus
pertinentes.
L‟apport d‟un SIRH se mesure tout d‟abord sur le service RH par :
Figure 5 : Indicateurs de pe rforma nce RH, Markess International
Les attentes vis-à-vis d‟un SIRH sont aussi de palier aux craintes induites
par son déploiement dans l‟organisation telles que la conduite du changement à mener
et/ou les défaillances technico-technologiques qui pourraient être rencontrées.
L‟externalisation, par l‟expertise et l‟expérience du prestataire répond à ces craintes,
mais en amène d‟autres :
7
Jean-Noël Thiollier, DRH groupe d‟Yves St-Laurent Beauté, Stratégie In Stratégie Out.
11
Pierre SOURNAC
-
la perte de maîtrise du service, due à la dépendance envers le prestataire pour les
compétences et le savoir-faire
-
les coûts de prestation.
Un SIRH doit permettre de faire progresser l‟efficacité du service RH en
améliorant les processus et en permettant au personnel de se concentrer sur des tâches
à forte valeur ajoutée. Externalisés, les enjeux du SIRH deviennent plus stratégiques, il
s‟agit de maîtriser les coûts (pas de fluctuations en fonction de l‟activité), de faire des
économies d‟échelle, et d‟accéder à l‟expertise d‟un spécialiste.
2. La société ADP : un acteur majeur sur le marché de la
paie
La société ADP Employer Services (Plus connue sous le nom d'ADP GSI en France)
est née de l‟acquisition en 1995 de la société française GSI par le groupe Américain ADP
(Automatic Data Processing), côté au NYSE.
ADP prend en charge tout ou une partie des tâches du département des
ressources humaines des entreprises (paie, déclarations sociales, gestion des temps et
activités, formation, …). Cf. Annexe 1 : Présentation d‟ADP
Deux niveaux de service :
De l’e xte rnalisation partielle…
L‟externalisation partielle est appelée Processing Services (PS) : ADP prend en
charge la gestion du système d'information RH/Paie : hébergement, maintenance,
support pour les experts RH, exploitation et production des états post-paie et du
reporting RH. L‟environnement est mutualisé, sécurisé et maintenu à niveau par ADP.
A l’e xternalisation totale
L‟externalisation totale est appelée Mana ged Services (MS) : ADP réalise sous
sa responsabilité, un ensemble de fonctions RH, paie et administration du personnel. Le
client conserve son pouvoir de décision managérial et confie à ADP la réalisation de
tâches administratives.
ADP définit le Managed Services comme « la délégation d‟un ou de plusieurs
processus RH à un prestataire externe, qui possède, administre, gère des processus
sélectionnés et s‟engage sur son fonctionnement par des métriques de performance
définis et mesurables ».
L‟agence de Toulouse est consacrée au développement de cette activité.
12
Pierre SOURNAC
L'externalisation de la fonction administration du personnel permet la prise en
charge, par un expert d'ADP, de l'ensemble des tâches administratives liées à la gestion
des ressources humaines.
CLIENT
Assure :
- la définition de la stratégie
- les décisions de gestion
- le constat des évènements
- la communication avec les
ADP
Transfert :
Pre nd en charge :
- compétences
- Service administratif
- SI
- Veille législative
- Responsabilité
- Traitements paie
salariés
- Déclarations sociales
Figure 6 : Principe d’exte rnalisation ADP / client
3. Problématique : l’organisation autour du SIRH
Un potentiel d’amélioration de productivité au se in de l’équipe d’IA Station
Managed Se rvices, illustration pa r le module gestion des temps et a ctivités
Dans le contexte de l‟activité MS, on constate que les services du SIRH
évoluent et donnent lieu à de nouvelles applications qui sont partagées par différents
intervenants.
Ce partage nécessite une cohérence et une délimitation de périmètre
(procédures et tâches de chacun) bien déf inies pou r chacun des acteurs intervenant sur
l‟application. Cf. Annexe 2 : Présentation des acteurs et définition de leur rôle.
Ce périmètre qui n‟est pas toujours clair provoque des besoins en matière
de compétences, de coordination au niveau des tâches et souv ent une perte de
productivité.
Nous allons analyser ces difficultés afin de déterminer des méthodes pour
améliorer l‟organisation autour de ce module.
Les chapitres suivants s‟articuleront autour de l‟organisation de l‟équipe d‟Ingénieurs
d‟application Station du pôle Managed Services Cf. Annexe 3 : Organigramme de l‟agence
MS. L‟étude portera sur les aspects fonctionnels et non stratégique s, l‟aspect coût des
solutions ne sera pas envisagé.
13
Pierre SOURNAC
Partie 2 - Analyse de la situation et des dérives
1. Caractéristiques contractuelles dans
externalisation Managed Services
le
cadre
d’une
Le contrat Managed Services prévoit des obligations de moyens mais aussi
de résultats.
Sous réserve du respect par le Client des obligations lui incombant, et
notamment de la fourniture au prestataire en temps utile des informations et moyens à
la charge du Client au titre du présent contrat, le prestataire est soumis à une
obligation de résultats. Cette obligation de résultats s'a pplique à :
la
mise
en
œuvre
des
services
hors
prestations
d‟accompagnement
du
changement,
l‟exploitation de l‟Application Fonctionnelle,
la mise en place des évolutions demandées par le Client et validées par le
Prestataire,
le respect des délais concernant le Prestataire et agréés par les Parties,
la disponibilité de l‟Inf rastructure Technique
la production des livrables prévus conformes aux normes légales applicables et
aux conventions collectives, relatifs aux mois de traitement de paie , effectuée par
le Prestataire dans le cadre des Prestations de Service d‟Externalisation.
Pour
les
autres
prestations,
et
notamment
les
prestations
d‟accompagnement du changement et les prestations de support ( assistance, conseil,
etc.), le prestataire est soumis à une obligation de moyens.
Les informations fournies au Client par le Prestataire dans le cadre de ces
prestations ne constituent en aucun cas des consultations. Il appartient au Client d‟en
apprécier la portée et le mode d‟utilisation.
Sur le bulletin de salaire, certaines données sont calculées à partir des
informations provenant du module Gestion des Temps et Activités. Il est donc impératif
de pouvoir garantir que les info rmations sont correctes et intègres pour calculer la paie.
2. Analyse de l’organisation
14
Pierre SOURNAC
Contexte
Les évolutions correctives et évolutives des modules du SIRH sont réalisées
par l‟équipe d‟Ingénieurs d‟application Station de Toulouse en charge du portefeuille de
comptes MS.
Le portefeuille compte 130 clients en juin 2008 contre 30 en janvier 2007
dont 60 ayant la solution Gestion des Temps et Activités (GTA), ce qui représente plus
de 110 500 bulletins de salaires avec des clients tels que Carrefour, ATOS, Philips,
Johnson&Johnson, Général Electric, Alstom, Icade, Bull…
2.1
Un outil au cœur de l’organisation : Clarify
Clarify de l‟éditeur Amdocs est une application de gestion de la relation
client (GRC) utilisée par tous les segments de l‟entreprise. C‟est une GRC qui couvre les
trois domaines fonctionnels à savoir la vente, le marketing et le service client.
Clarify est le système d‟information de gestion des relations clients qui
fédère l‟ensemble des processus au service des clients. Il n‟a pas vocation à remplacer
les métiers mais représente une application « au cœur » des processus pour établir des
liens et pour gérer des flux entre les clients et ADP mais également les différents services
et process internes.
Le but est d‟enregistrer toutes les relations (quelles qu‟elles soient :
compte rendu de visite, téléphone, mail…) avec un client pour avoir le maximum de
traçabilité. Cependant, le client n‟a pas accès à l‟application et à son contenu.
Au sein de l‟équipe des IA, seul le module Clear Support est utilisé avec les
fonctions suivantes :
Prise en charge des demandes clients
gestion des actions
suivi des dossiers et clôture des dossiers
Clarify
est
un outil permettant
d‟assurer la
traçabilité
(actions
+
responsabilités) du service rendu tout en valorisant le temps passé par ses utilisateurs
ainsi que le travail effectué.
La notion de traçabilité est primordiale lorsque l‟on touche à des données
aussi sensibles que la paie et les dossiers des salariés, d‟autant plus qu‟ADP est assujetti
15
Pierre SOURNAC
à la loi américaine Sarbanes – Oxley (SOX) 8 . Il est impératif de pourvoir justifier toutes
actions réalisées auprès des clients mais aussi des auditeurs. L‟outil Clarify permet de
répertorier ces demandes.
Nous avons travaillé à mettre à jour des serveurs clients, et des versions
logicielles durant la mission, afin de permettre l‟historisation d‟informations dans le cadre
d‟un audit SOX.
Principe au Back Office
Chaque fois qu‟il y a une demande, le créateur doit renseigner le maximu m
d‟informations : un type de demande (assistance, évolution, renseignements…), l‟origine
(mail, téléphone…), l‟objet (paramètre fonctionnel : technique, pro duction, logistique,
application…). L‟ensemble représente une interaction appelée « cas » identif ié par un
numéro unique.
Il y a des files d‟attente contenant des listes de cas selon les domaines de
compétences. Dans l‟équipe Station MS Toulouse, deux Ingénieurs d‟application sont en
charge des cas Clarify qui arrivent et les traitent ou les affectent au responsable du
compte selon la priorité et la charge.
Le reporting
Chaque mois, des statistiques sont issues du logiciel et permettent de voir
le te mps consacré aux demandes clients en affinant par compte. Cela permet de voir si
un portefeuille demande beaucoup de ressources, s‟il est rentable. Il s‟agit des
statistiques mensuelles de ventilation des charges.
Le temps global est refacturé aux gestionnaires internes des clients (client
internes). On peut ainsi voir quels sont les domaines des compétences les plus sollicités
pour gérer la charge de travail de chaque service.
2.2
Organisation théorique
Rôle d’un Back Office et d’un Front Office
Les termes de Front Office (littéralement « boutique ») et de Back Office
(« arrière-boutique ») sont généralement utilisés pour décrire les parties de l'entreprise
(ou de son système d'information) dédiées respectivement à la relation directe avec le
client et à la gestion propre de l'entreprise.
8
Sarbanes – Oxley
impose aux entreprises américaines ou étrangères cotées sur le
marché américain de nouvelles règles de transparence et d'exactitude des comptes.
16
Pierre SOURNAC
L‟opérateur Back office est chargé d‟assurer le suivi des opérations
conclues au front office.
Organisation dans le cadre du contrat Mana ged Serv ices
En cas de problème technique ou fonctionnel le client peut appele r la help
line. De plus, le client a un interlocuteur dédié chez ADP pour toutes ses demandes, le
gestionnaire de paie (F ront office) qui coordonne tous les besoins aux différents
services internes (Bac k Office). Le Gestionnaire paie est chargé de faire et vérifier la
paie.
Front Office et Back Office
Au niveau des ingénieurs on distingue :
Les Ingénieurs d‟application Station sont en charge des domaines liés à l‟évolution et la
maintenance des applications liées à la paie (Hypervision ou portail Internet), à la gestion
des temps et activités et ou portail libre service RH.
Les Ingénieurs d‟application paie sont en charge des évolutions et corrections liées au
calcul de la paie.
On compte environ un gestionnaire de paie pour 1000 bulletins de salaire.
Au niveau du back office, on compte 10 Ingénieurs d‟application Station + 1 responsable
d‟équipe et 26 Ingénieurs d‟application paie + 4 responsables d‟équipe.
Problème rencontré
Après
ou
création
demande
d‟amélioration
Client
analyse,
d‟un
Prise en charge du
cas
cas par l‟ingénieur
Clarify
Front
Back
Clarify
Office
Communication
résultat
du
du
obtenu et
paramétrage
effectué
Office
Prise en compte et
Résolution,
renvoi
vérif ication
des
et
de
la
solution
notes
du
temps passé
Figure 7 : Organisation théorique des demandes c lients
17
Pierre SOURNAC
3. Dérives du fonctionnement
Demande du client
Analyse par
Analyse par
P1
Front Office
Réponse
Non
Help Line
Problème complexe
immédiate
Oui
Création ou reprise
d‟un cas Clarify
Non
Problème avec
Oui
analyse complexe
P2
Prise en charge
Prise en charge par l‟ingénieur
responsable du compte
permanence
Non
Saisie de notes sur la
Oui
réalisation dans le cas
Problème résolu ?
et du temps passé
Demande
d‟informations ou
Communication résultat
communication
par l‟ingénieur
avancement
OU
OU
P4
P3
Client
Help
Gestionnaire
Help
paie
Line
Gestionnaire
Line
paie
Client
OU
OU
Vérification
Non conformes
OU
résultats
P5
Vérification
OK
Non conformes
résultats
OK
Communication résultat définitif
Client
FIN
Figure 8 : Processus détaillé des dema ndes c lie nts
18
Pierre SOURNAC
Cinq problèmes peuvent être identifiés :
Le client a deux points d‟entrée chez ADP : la Help Line ou le Gest ionnaire
P1
de paie. Certaines demandes importantes passent par la Help Line et le
Gestionnaire de paie (GP) n‟en est pas toujours informé. Or le GP doit avoir
la connaissance complète des dossiers clients qu‟il a en charge pour en assurer le suivi.
Lors des périodes de calcul de paie en fin de mois, un nombre important de
P2
demandes arrive. Seuls deux ingénieurs affectés à la permanence sont en
charge de ces demandes d‟où surcharge périodique. De plus, certaines
demandes n‟ont pas ou peu été analysées avant par l‟émetteur ce qui entraine la
réception d‟un cas mal renseigné qui ne contient pas les éléments nécessaires à sa
résolution.
P3
L‟ingénieur qui prend en charge le cas a parfois besoin de renseignements
supplémentaires afin d‟effectuer des modifications. Il est difficile d‟identifier
l‟interlocuteur concerné, deux possibilités :
si la help Line est à l‟origine du cas, l‟Ingénieur d‟application (IA) peut rarement
leur demander des informations supplémentaires. Dans ce cas on constate que
l‟Ingénieur d‟application contacte le GP en charge du compte.
si le Gestionnaire de paie est à l‟origine du cas, l‟IA se rapproche de lui pour
obtenir les informations nécessaires.
Si ce dernier ne peut le renseigner (manque de connaissance du dossier, de compétence,
…), l‟IA prend alors le client en direct. (±)
Lorsqu‟un problème est résolu, l‟ingénieur doit communiquer le résultat. Le
P4
principe est de répondre au rédacteur, il s‟agit d‟une obligation SOX pour
garantir le suivi des actions.
Deux possibilités :
- si la Help Line est à l‟origine du cas, il faut d‟abord qu‟il communique les résultats au
client ou au Gestionnaire de paie en charge du compte et que ce soit celui-ci qui valide
les modif ications effectuées dans la mesure où la Help Line n‟a pas la possibilité de tester
pour valider les résultats. Le plus souvent il n‟y a pas de retour, l‟ingénieur s‟adresse
parfois directement au Gestionnaire paie ou au client. Dans cette situation il est difficile
de respecter la règle établie qui est que la personne qui ferme e t valide le cas est la
personne qui l‟a créé.
19
Pierre SOURNAC
- Si le gestionnaire de paie est à l‟origine du cas, l‟ingénieur lui répond directement et il
sera en charge de tester le résultat et sa conformité avant de le communiquer au client.
Il arrive parfois que l‟IA communique directement les résultats au client lorsqu‟il a eu des
échanges lors de la demande d‟informations, échanges dont le Gestionnaire n‟a pas
connaissance.
La phase de test et de validation des résultats n‟est pas très claire. Des
Gestionnaires de paie ferment parfois les cas avant d‟avoir testé. L‟IA pense
P5
alors que le problème est clos alors que la demande sera reformulée une
nouvelle fois quelques temps après d‟où perte de temps.
Conclusion
Le client a deux points d‟entrée chez ADP. Lorsqu‟il passe par la Help Line,
le GP n‟est pas toujours au courant de toutes les demandes ce qui est gênant pour le
suivi du client.
Lors des périodes de paie, les demandes arrivant à la permanence au sein
de l‟équipe d‟ingénieurs sont trop nombreuses d‟où surc harge.
Le Back Office est souvent contraint de contacter le client car le F ront
Office ne répond pas toujours à leurs interrogations. Par conséquent, le client prend
l‟habitude de formuler directement ces demandes au Back Office, plutôt que de suivre le
process et de passer par le Help Line ou le Gestionnaire de paie af in que sa demande soit
traitée plus rapidement. Ce mode de fonctionnement n‟est pas viable du fait de la charge
qu‟il représente compte tenu du nombre de PAC affectés à chaque IA.
4. Ecueils
du
fonctionnement
perceptions différentes
4.1
opérationnel
: des
Perception du client
Le client a l‟impression que ses demandes ne sont pas prises en compte ou avec trop de
délais. Une demande peut être faite au gestionnaire paie et celui-ci ne la transmet pas au
Back Office. Le client ne connaît donc pas l‟avancement, n‟est pas sur que la demande ait
été prise en compte par le bon service et ne connaît pas le délai de résolution.
Le client doit s‟impliquer lui et ses collaborateurs plus que ce qu‟il pensait . En effet, le
client qui s‟engage dans un contrat Managed Services veut externaliser totalement et
donc s‟occuper le moins possible de sa paie et de sa gestion administrative des
ressources humaines. Cependant, il a en charge la saisie et le contrôle de c ertaines
20
Pierre SOURNAC
données. En effet, lorsque qu‟un salarié ou manager déclare mal sa présence, badge pas
correctement par exemple cela peut avoir de lourdes conséquences. En effet, le système
peut calculer des heures supplémentaires à tort, il peut y avoir des erre urs dans le calcul
de ses congés ou autre et il appartient au manager ou à l‟expert paie de contrôler ces
anomalies.
4.2
Perception du Front Office
Ils n‟ont pas le temps de suivre correctement les demandes et se consacrent en
premier à la gestion de la paie.
Les conditions et la pression exercée par le nombre de demandes des clients font que les
conditions sont de plus en plus difficiles. On constate des démissions et le recrutement
est difficile.
Ils ont la sensation que le module Gestion des temps et Activ ités est une charge
en plus de leur mission première qui est la paie. De plus certains n‟ont pas ou peu été
formés.
La gestion quotidienne du module Gestion des Temps et Activités, contrairement à
la paie qui est mensuelle, contraint les Gestionnaires à êt re vigilant aux valeurs affichées
sur le portail par exemple. Une erreur de calcul peut être immédiatement visible sur le
portail des salariés. La charge de travail liée à ce module est donc importante et
constante.
4.3
Perception du Back Office
Le Back Off ic e a l‟impression de faire un travail de « pompier » et non pas un travail
de fond sur les comptes. Les Ingénieurs d‟application passent beaucoup de temps à
résoudre des problèmes de base, à comprendre les demandes et donc moins de temps
aux projets. Le travail est moins intéressant et il y a davantage de pression car les
ingénieurs ne peuvent pas prévoir les demandes qui sont aléatoires.
Beaucoup de temps est passé pour former et expliquer le module au client ou au
Gestionnaire de paie par téléphone ou par mail. En vue du nombre de compte et de
Gestionnaires en contact avec les ingénieurs, on remarque un temps important consacré
à cela.
Le Back office doit parfois absorber des tâches qu‟il ne devrait pas faire qui sont
« hors périmètre ». Il lui reste donc moins de temps pour se consacrer à ses propres
tâches qui sont très diverses. En effet, les nombreuses évolutions du produit depuis 2
ans font que l‟ingénieur doit sans cesse s‟adapter à de nouveaux modes de paramétrage,
à des nouvelles interfaces et à des nouveaux modules qui composent le SIRH. Il doit
21
Pierre SOURNAC
donc se former continuellement et doit passer beaucoup de temps à s‟adapter à ces
nouveaux produits qui parfois sont très différents.
Au sein de l‟équipe d‟Ingénieurs d‟application Station on remarque que
personnes
ayant
plus
d‟ancienneté
assurent
le
suivi
des
applications
les
les
plus
« anciennes » des premières phases. Les nouveaux embauchés eux se consacrent
davantage aux applicatifs plus récents (phases 2, 3, 4). Les personnes sont donc
complémentaires au sein de l‟équipe. Cependant ceci est parfois problématique car un
ingénieur doit gérer son propre compte qu‟il soit spécialiste ou non sur le produit. Le
métier exige donc une pluralité des compétences et une adaptation continuelle sur les
produits, mais la charge de travail actuelle fait qu‟il est impossible de consacrer du temps
à se former efficacement.
4.4
Propositions commerciales et devis
On constate une baisse de la marge opérationnelle due principalement à trois
raisons : Le temps devant être consacré à la Gestion des Temps et Activités sur chaque
compte est trop important pour le Front Office et Back Office.
On constate parfois des problèmes de qualité qui ont pour conséquences des avoirs
pour le client, des devis offerts.
Les ingénieurs ont plus de difficultés à faire des offres commerciales car l‟image et
la stabilité du produit existant doit s‟améliorer, de plus ils n‟ont pas de temps à y
consacrer.
5. Illustration : le module Gestion des Temps et Activités
(GTA)
Le contexte juridique avec la loi 3 5h a favorisé l‟utilisation d‟une Gestion
des Temps et Activités car la présence du salarié devient de plus en plus difficile à gérer.
De nouvelles fonctionnalités apparaissent et se couplent avec le self -service RH.
L‟arrivée des nouvelles technologies de base de données et client/serveur
ont modifié les progiciels existants :
Des fonctionnalités Web apparaissent (saisie des demandes via un „self -service‟),
ce qui présente deux avantages : décentralisation et convivialité.
Le nombre des acteurs concernés augmente : personnel RH mais aussi managers
et employés.
Introduction des notions d‟annualisation et de polyvalence des tâches donc ils
s‟ouvrent vers de nouveaux secteurs d‟activités (industrie…)
22
Pierre SOURNAC
A chaque période de paie, le module Gestion des Temps et Activités envoie un certain
nombre de données utiles au calcul de celle ci (Heures supplémentaires, droit/pris/solde
RTT…)
La valorisation de résultats en paie dépend des données transmises par la Gestion
des Temps et Activités des accessoires de rémunérations calculés automatiquement en
fonction de la présence (horaires) du salarié: tickets restaurants, heures excédentaires,
primes panier…
ADP a donc en charge de c ollecter, contrôler, intégrer ces éléments variables de
paie puis de lancer les calculs.
Les demandes GTA sont nombreuses du fait de la complexité du module. En effet
la maitrise de cet outil ne peut être complète qu‟après plusieurs années d‟expérience. Les
GP n‟ont pas tous les connaissances et compétences pour l‟utiliser et ainsi analyser les
problèmes avant de les transmettre aux IA.
Les dérives de fonctionnement sont nombreuses, le court -circuitage des process
(le client contacte directement l‟IA, le GP n‟est pas apte à donner des informations aux
IA, …) est fréquent, ce qui induit un man que de productivité et de réactivité.
L‟analyse de problèmes concernant c e module nous a permis de faire ressortir
l‟importance des cas pas / peu / mal renseignés dans le manque de performance. Cette
situation impacte en premier lieu la phase d‟analyse de l‟IA, qui se doit alors de contacter
le GP qui n‟est pas forcément en mesure de lui répondre pour obtenir les informations
nécessaires à la résolution. Le modèle de service Client, Front Office, Back Office n‟est
alors plus respecté, l‟IA prend contact directement avec le client.
La perte de productivité est donc importante, il nous est nécessaire d‟améliorer ce
point pour gagner en performance. Nous avons conçu et développé un outil de saisie
dont le principe est de valoriser les éléments clés en fonct ion du périmètre de la
demande.
23
Pierre SOURNAC
Partie 3 – Déploiement de nouvelles procédures
Le projet de mise en place de nouvelles procédures entre les différents
services a débuté au mois d‟Avril. Notre objectif est dans un premier temps de formaliser
les nouveaux process avant de sélectionner les entreprises test et d‟évaluer les résultats
de leur mise en application.
L‟organisation actuelle de la structure permet à un client de multiplier les
points d‟entrée, et par conséquent les interlocuteurs. De ce fait les informations qui
arrivent aux acteurs impliqués par la demande du client, ne sont pas formalisées, elles
peuvent être incomplètes, rendues hors délais par la multiplication des intermédiaires…
La demande du client va être traitée avec un temps de latence important,
ce qui entraîne un mécontentement et une baisse de qualité, et/ou la demande, formulée
de multiples fois, va impliquer plusieurs acteurs, ce qui a pour conséquence une baisse
de productivité pour les services concernés, et un délai supplé mentaire pour les autres
demandes.
1. Définition des nouvelles procédures.
Notre objectif est de faire de la Help-Line un point d‟entrée unique, et ainsi de
profiter de son expertise pour désengorger l‟équipe des Ingénieurs d‟Application, et plus
particulièrement la permanence.
Tout en restant souple et à l‟écoute des acteurs impliqués, il est important de fixer
et formaliser les procédures, pour les adapter en fonction des situations qui se
présentent, tout en restant dans le modèle de service.
Afin d‟avoir une vision plus claire du processus, et de la traduction de celui-ci sur
le logiciel de GRC Clarify, voici un parallèle.
24
Pierre SOURNAC
Process
Traduction Cla rify
Le client contacte la Help-Line pour un
Une interaction est ouverte sur Clarify.
problème concernant LSPRH et/ou GTA.
Si le problème peut être résolu sur
L‟interaction est fermée, le temps passé
l‟instant, le Help-Liner indique la marche
est
à
sauvegardées dans une base de données
suivre
avant
de
terminer
la
valorisé, les
informations seront
communication.
durant la nuit.
Si le problème ne peut être résolu, le
L‟interaction se migre en cas, qui une
Help-Liner va enregistrer la demande
fois renseigné va être assigné à la file
pour
d‟attente du service concerné.
la
transférer
aux
services
concernés.
L‟Ingénieur d‟Application va étudier et
Le
résoudre le cas, s‟il s‟agit d‟un élément
successivement de statut (en attente de
relatif à la permanence, dans le cas
traitement – en cours de traitement) et
contraire, le problème sera transmis à
de file d‟attente (file GTA ou LSPRH – file
l‟IA en charge de ce client.
de l‟IA de permanence).
Une fois le problème résolu le cas va
Le
être retourné au Gestionnaire de Paie en
Gestionnaire de Paie qui, après avoir
charge du compte, pour qu‟il puisse
pris connaissance de la demande et de
suivre
la réponse apportée, pourra le clôturer.
l‟évolution
des
demandes
du
cas
cas
Clarify
Clarify
va
va
être
changer
assigné
client et les modifications du compte.
25
au
Pierre SOURNAC
Figure 9 : Nouvelles procédures de communication et transfert des informations
entre les se rvices.
Cette procédure permet de faire de la Help Line le point d‟entrée unique, leur
expertise sur les domaines GTA et LSPRH permet de gagner en réactivité pour ce qui est
de la résolution de problèmes ne nécessitant pas l‟intervention d‟un IA. De p lus la Help
Line agit comme un filtre permettant de, si ce n‟est formaliser, renseigner un cas avec la
quasi-totalité des éléments nécessaires à sa résolution par un IA.
Ces nouveaux process permettent aussi de conserver le GP dans la boucle de
résolution, pour qu‟il puisse rester informé des modifications qui affectent le compte, tout
en privilégiant les compétences de la Help Line pour renseigner les cas.
Nous avons validé le démarrage du beta test en nous basant sur cette procédure,
réalisée en collaboration avec les services impliqués (Equipe d‟IA Station, Help Line,
Gestionnaires de Paie) dans la mesure où elle :
-
Satisfait nos critères et exigences
-
Recoupe les recommandations ITIL (“ITIL® is the most widely accepted approach
to IT service management in the world. ITIL provides a cohesive set of best
practice, drawn from the public and private sectors internationally ” 9 .)
9
Définition du site officiel ITIL, ensembles des bonnes pratiques pour la gestion d‟un SI
26
Pierre SOURNAC
Figure
10 :
Recommandation
ITIL
pour
la
gestion
des
problèmes,
www.itilfrance.com
ITIL recommande quatre niveaux pour la gestion d‟incidents :
-
Incident : il s‟agit du résultat d‟échec(s) ou d‟erreur(s) de traitements qui peuvent
être résolu(s) sans analyse poussée, par un centre de service.
-
Problème : il résulte d‟un incident dont l‟origine n‟est pas connue.
-
Changement : ajout, modification, suppression de module dans le système
informatique
-
Nouvelles versions : migration vers un nouveau système.
Il est possible de rapprocher la recommandation ITIL de notre process :
-
L‟interaction correspond à un incident, qui sera résolue par la Help-Line.
-
Le
problème
peut
être
identif ié
comme
un cas,
il est
remonté
aux IA
(permanence) pour qu‟une analyse soir faite avant la résolution.
-
« Changement » est relatif a une amélioration, une migration, un paramétrage, …
le travail de l‟IA gestionnaire du compte, quand le cas ne concerne pas la
permanence.
-
Les changements des versions et les améliorations logicielles sont fonction du
département R&D et de l‟équipe des IA Station, cependant les demandes de
migrations ne sont émises que rarement par les clients.
27
Pierre SOURNAC
2. Définition du panel béta
Le choix des entreprises pour le démarrage du beta test a été réalisé d‟une part
sur les connaissances et ressentis internes des clients – avec les conseils des IA
gestionnaires de compte – sur des domaines tels que la fréquence et la complexité des
demandes, l‟expertise du GP en charge du compte, les rapports avec le client, la
conjoncture (phase de mise en place, version stabilisée, …),… mais aussi sur une étude
statistique que nous avons menée sur les 4 mois précédents.
Les statistiques mensuelles de ventilation des charges ont été étudiées sur la
période du 01/12/07 au 31/03/08. Il s‟agit de déterminer un panel d‟une dizaine de
clients sur des critères qualitatifs et sur l‟évolution de la fréq uence/quantité de
demandes.
Nous avons réalisé cette étude à l‟aide d‟Excel, dans la mesure où les statistiques
mensuelles sont générées sur ce format de fichier, qui fournit tous les outils (calculs
statistiques + représentation graphique) permettant de réaliser une étude complète.
Figure 11 : Etude statistique des dema ndes c lie nts (décembre 07 – mars 2008)
28
Pierre SOURNAC
Nous avons pu définir une liste de dix entreprises pour engager le test de ces
nouvelles procédures. Il ne s‟agit pas de sélectionner les entreprises coûtant le plus, mais
d‟obtenir un panel large où l‟on puisse identifier différents comportements, différentes
attentes, sur différentes phases et versions logicielles. Le déploiement se faisant sous
forme de beta test, le panel doit être représentatif.
La mise en place du beta test a été abordée en premier lieu lors d‟une visite
mensuelle de production chez le client par l‟IA. Le projet a été présenté comme un
processus d‟amélioration continue, pour renforcer la réactivité d‟ADP face aux demandes
des clients, et améliorer la qualité des réponses apportées.
Après
avoir
obtenu
un
accord
de
principe,
nous
avons
formalisé
une
communication via courriel contenant une présentation simplifiée de la procédure . Cf .
ANNEXE 4 : Présentation simplif iée de la procédure
Cette communication a été fournie aux RE (responsable d‟équiper de Gestionnaire
de Paie) et GP des comptes concernés, afin que le lancement du test se fasse par leur
intermédiaire et pour profiter de leur proximité avec les clients.
3. Suivi de la Mise en place
La première phase du suivi du projet a été de superviser le lancement du beta
dans les PACs concernés. A l‟aide d‟un suivi des mailings avec l‟appui des GP, RE et IA, il
a été possible d‟adapter la communication aux clients, valider les procédures, préciser le
fonctionnement, relancer les équipes internes concernées pour que le lancement soit
effectif dès le début du mois de juin.
Figure 12 : Tableau de suivi de la mise en place des nouveaux process.
29
Pierre SOURNAC
Figure 13 : Tableau de suivi de la mise en place des nouveaux process.
Afin de suivre avec précision le déroulement du beta test, nous avons développé
un outil d‟analyse statistique.
4. Outil d’analyse statistique
La totalité des interactions et cas entre les clients et les différents services d‟ADP,
est renseignée dans le logiciel de GRC Clarify. La base de données est sauvegardée toute
les nuits sur un serveur requêtable. Il s‟agit de la base GRC.
4.1
Récupération des données
Afin de suivre l‟évolution des demandes du panel, à la fois à la Help Line et à
l‟équipe Station, nous avons généré trois types de requêtes :
-
la première pour définir les cas traités par les IA
-
la seconde pour déf inir les cas créés par les He lp-Liner
-
la dernière pour remonter les interactions Clients – Help-Line.
Pour cela nous avons pu nous appuyer sur des requêtes déjà définies pour réaliser
les statistiques mensuelles de chacun des services. Il a été nécessaire de les adapter
principalement sur trois points :
-
le périmètre d‟activité (GTA, LSPRH + Station – en raison de problèmes
d‟identif iants de type clé unique)
-
le panel : afin d‟obtenir les informations seulement sur les clients du beta
-
la période de recueil
La base GRC propose son pro pre éditeur de requêtes (semblable à l‟éditeur SQL
d‟ACCESS), une fenêtre permet de visualiser les champs disponibles dans la base, qui
peuvent être ajoutés à l‟export de la requête et/ou soumis à des filtres et conditions.
30
Pierre SOURNAC
Figure 14 : Inte rface de l’Editeur de re quête GRC
De plus la base GRC permet de choisir le format d‟exportation des données (texte
– classeur Excel – image), les requêtes réalisées ont été paramétrées pour être extraites
au format texte, ce qui assure une meilleure compatibilité avec l‟outil d‟analyse
statistique, réalisé avec Excel.
Les données ne sont pas exportées directement de la base sous forme de classeur
Excel en raison de failles de compatibilité entre les différentes versions du logiciel et pour
garantir une meilleure ergonom ie (IHM) à l’utilisateur (un seul click pour la sauvegarde
au format .txt pour 4 click et plusieurs défilement s pour le format .xls).
4.2
L’outil Excel
L‟outil Excel « Stats déploiement » est conçu et développé pour permettre
d‟analyser les temps et activités, des Help-Liners et Ingénieurs d‟application, sur le panel
de clients en Beta Test. L‟objectif est d‟avoir une vision précise de la proportion des cas
qui ont été créés et/ou résolus par la Help-Line, en fonction des domaines (LSPRH ou
GTA) et des clients, ce qui est un indicateur important à la fois de la réactivité, de la
qualité mais aussi de la charge de travail des IA.
Il se compose de quinze onglets, dont onze dédiés au traitement des données. Les
quatre restants servent à l‟analyse des données, et à la configuration.
31
Pierre SOURNAC
Menu : permet de déclencher différentes actions, telles que l‟importation des
données de la base GRC et leur traitement .
Résultat : présente les informations sur les traitements réalisés par la Help Line
et par l‟équipe IA MS Station, sur l‟ensemble du portefeuille Test .
Perso: présente les informations sur les traitements réalisés par la Help Line et
par l‟équipe IA MS Station, sur un PAC sélectionné à partir du bouton gauche
« statistiques détaillées / PAC ».
Quantitatif : permet de visualiser dans un tableau croisé dynamique, la
répartition des traitements en faisant varier le(s) client(s) et le(s) service(s)
(Help-Line – Station).
Principe de fonctionnement
L‟onglet Menu pilote l‟application, il permet d‟importer les données de la base GRC
exportées au format texte, dans des feuilles Excel dédiées. Par exemple l‟onglet « intHL »
recevra le résultat de la requête sur les interactions crées par la Help-Line.
Le
traitement
est
réalisé
à
partir
de
code
Visual
Basic,
le
langage
de
programmation interprété par Excel. C‟est la raison pour laquelle nous avons choisi de
développer cet outil sur cette application, elle a l‟avantage de permettre d‟importer
aisément des données, de « simuler » une base de données, et de pouvoir être pilotée
par - en plus d‟interpréter - un langage de programmation.
De la même façon, le bouton « traitement des données » contenu dans l‟onglet
Menu, permet de lancer l‟exécution d‟un série de procédures Visual Basic destinées à
classer, traiter et organiser le résultat de l‟import, pour afficher les statistiques de la
période.
La réalisation de cet outil nous a demandé près de deux mois d‟analyse, de
conception,
et
de
développement.
Il
permet
désormais
une
analyse
mensuelle
automatisée des interventions et cas concernant le panel. La documentation que nous
avons rédigée pour l‟utilisation de cet outil, est consultable en ANNEXE 7.
Extrait du code et problématique
Le temps de traitement comme le temps de prise en charge d‟un cas, sont des
indicateurs de la réactivité de l‟organisation face à la demande du client. Le problème
consiste à traduire dans les données de la base en informations. Du fait des nombreuses
obligations SOX, il est nécessaire que la personne ayant ouvert un cas, le clôture. De ce
fait la date de fermeture d‟un cas, ne correspond pas à la date de fin de traitement.
32
Pierre SOURNAC
Les IA affectent du temps aux traitements qu‟ils réalisent, ce temps est renseigné dans
Clarify, et par ce biais, figure dans la base GRC dont on a ré cupéré le contenu. Il n‟est
cependant pas possible d‟utiliser cette donnée, de façon brute dans la mesure où un cas
peut faire la « navette » entre le créateur et les IAs si le traitement ne correspond pas
aux attentes.
La procédure présentée en ANNEXE 5 permet à partir des données importées de la
base GRC pour les cas dédiés à l‟équipe Station MS, de trier les données par identif iant,
copier la plage correspondant à chacun, générer et filtrer un Tableau croisé dynamique
pour chacun des cas, afin d‟extra ire les « doublons ». Ces doublons correspondent à des
cas ayant fait la « navette ». La date de dernière saisie de temps est conservée, tout
comme la somme des temps renseignés par l‟IA sur ce cas, pour être affecté à une
nouvelle feuille regroupant les données qui servira au calcul statistique.
De ce fait, le temps avant traitement est calculé sur les dates de création et de
première acceptation du cas par l‟IA. Tandis que le temps de traitement est calculé sur le
temps entre la date de première acceptation et la date de dernière saisie de temps.
5. Suivi et résultats
Les résultats du mois de Juin ne sont pas exploitables du fait de la proximité de la
mise en application des process, du moins pour ce qui est de la comparaison avec les
résultats des mois de juillet et août.
30% des cas reçus par l‟équipe MS ont été rédigés par la Help-Line, qui elle- même
a répondu sous forme d‟interaction (réponse instantanée), quinze fois au client.
Ces statistiques sont intéressantes, elles signif ient que l‟organisation gagne en
réactivité du fait de réponses immédiates faites par la Help-Line, ce qui implique un
nombre de cas moins important dans la file d‟attente des IA.
Cependant en étudiant plus spécifiquement les cas reçus par les IA ( ANNEXE 6), il
ressort que parmi les 70% de cas arrivant directement dans leur file d‟attente, presque
50% peuvent être résolus par la Help Line. La situation peut donc être améliorée. De ce
fait une demande a été faite aux responsables d‟équipe pour s‟assurer de la mise en
application des process dans leurs équipes, et il a été demandé aux IA en charge de la
permanence de rejeter les cas n‟ayant pas été créés par la Help Line.
Le succès de cette procédure dépend fortement de l‟implication de chacun des
acteurs : client, GP, Help Line, IA. Il est nécessaire que chacun respecte le modèle de
service, et s‟engage à ne pas le court-circuiter, par exemple en jouant sur les rapports
33
Pierre SOURNAC
humains (un GP qui contacte directement son IA – symptôme machine à café : « tiens
j‟ai un problème là-dessus, dépanne- moi »…).
Pour en arriver à ce résultat, il faut faire prendre conscience à chacun des
avantages à en tirer (résolution rapide, moins de mécontentement, efficacité accrue, …),
en communicant chaque mois, non pas sur le nombre de cas à la baisse da ns les files
d‟attente, mais sur l‟évolution du temps de traitement d‟une demande.
6. Perspectives et limites
Le beta a été lancé sur la période estivale, la moins chargée, il est nécessaire de
surveiller de près l‟évolution de la quantité et/ou fréquence des cas dans les deux
prochains mois (septembre – octobre) pour s‟assurer de la viabilité des process sur de
gros volumes de demandes.
Cette procédure est susceptible d‟améliorer la réactivité de l‟organisation, du fait
de l‟utilisation de la meilleure expertise disponible sur chacune des tâches. La demande
est désormais découpée, et son traitement se rapproche des recommandations d‟ITIL.
Cependant le rôle du GP, lien entre le client et BO, est amoindri du fait de
l‟intermédiaire Help Line qui se voit monter en compétence. Le manque de maîtrise d‟un
des outils majeurs de l‟externalisation du SIRH (manque de formation – complexité du
système – ergonomie pauvre) entraîne une refonte des process destinés à formaliser les
échanges, les étapes, … Les tâches effectuées par les GP perdent en valeur ajoutée et se
concentrent sur des tâches de contrôle et de saisie.
Durant le beta test s‟est posé le problème du suivi du traitement des cas. Il est en
effet impossible pour l‟équipe des IA Station de contrôler la f ile d‟attente afin de poser
des délais de résolution. Les cas en attente sont priorisés et valorisés (urgence + gravité)
par le rédacteur, de ce fait, les cas sont résolus en fonction de ces éléments et non en
fonction de la date de création.
Un client mécontent des délais de résolution, a pris contact à de plusieurs reprises
avec la Help Line à qui il a été impossible d‟annoncer un temps de résolution. Le client a
alors « cassé » les procédures en contactant directement son GP, qui n‟est pas à même
d‟apporter une réponse.
Pour palier à ce problème et garder un niveau de service acceptable, nous avons
proposé aux GP de prendre en charge la demande du client en cas de rappel de sa part,
afin de la prioriser et d‟informer non pas les IA de permanence, mais les IA en charge du
compte. Cependant l‟acceptation de cette nouvelle procédure est resté e en suspens du
fait de la charge supplémentaire potentielle qu‟elle engendrerait pour les GP.
34
Pierre SOURNAC
Conclusion
Dans une entreprise leader sur un marché en constante évolution, il est important
de garantir une qualité de service irréprochable malgré la complexité croissante des
applicatifs, liée aux nombreuses innovations nécessaires pour la conservation d‟un
avantage concurrentiel.
La multiplicité des produits dont émane la complexité du SI, amène une multitude
d‟intervenants et une baisse de la réactivité. Les procédures de transfert d‟information
entre les acteurs doivent être à la fois rigides en ce qui concerne les premières phases
d‟analyse, et adaptables pour la résolution des problèmes, afin de prof iter des meilleures
expertises sur chacun des domaines.
Une politique de gestion des compétences et connaissances voit le jour au travers
d‟un outil nommé « le compagnon ». Celui-ci, auquel l‟outil « cas idéal » peut être
intégré, permet de la création et la consultation de fiche solution par des experts, pour
en permettre l‟utilisation par tous. La mise en place d‟une politique de Know ledge
Management, permettrait à l‟organisation de diminuer les temps de formation en misant
sur l‟utilisation jointe des applications et des fiches, tout en gagnant en réactivité et en
créant une base de connaissances.
Cette
mission
m‟a
permis
de
découvrir
les
problématiques
d‟une
grande
organisation vis-à-vis de l‟utilisation et la maintenance des SI, j‟ai pu intervenir à la fois
sur le plan technique (mise à jour de serveurs), législatif (préparation audit SOX), mais
aussi et surtout organisationnel (Mise en place de procédures). A travers l‟utilisation de
ma double compétence gestion – informatique, j‟ai pu concevoir et développer des outils
de
suivi (Statistiques
déploiement),
et
d‟aide
aux utilisateurs
(cas
idéal),
pour
m‟immerger d‟avantage dans la problématique de réactivité et productivité. Cette
expérience m‟a permis d‟affiner mes perspectives de projet professionnel dans les
problématiques d‟organisation liées au management des Systèmes d‟information.
35
Pierre SOURNAC
Bibliographie et Webgraphie
Dernières consultations WEB au 1er septembre 2008 :
« L'externalisation RH concernera une entreprise sur deux d'ici 2008 »
http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=878
« Externalisation des RH : profiter des opportunités en gardant la maîtrise. »
http://www.gereso.com/actualites/DossiersThematiques/GECexternalisationrh.html.
« L'externalisation des processus RH en débat »
http://www.journaldunet.com/solutions/0503/050321_rh.shtml.
« L’externalisation aujourd’hui »
http://www.externaliser.net/actualite-externalisation.asp?article=L'externalisationaujourd'hui
« Externalisation RH : Faire faire pour faire mieux ? », Thomas Chardin
http://www.indicerh.net/expertiseRH/article.php?sid=127
Publications et Ouvrages :
« Nature, enjeux et effets stratégiques de l’externalisation : éléments théoriques et
empiriques », Eric FIMBEL, Revue Française de gestion n°143 – Avril Mai 2003
« L'impact des technologies du Web sur la Gestion des Ressources Humaines : Emergence de
l'e-RH », Stéphane Barthe, Les Notes du LIRHE, Juin 2001
« Externalisation RH
- Paie et Gestion de la Formation - REFERENTIEL DE PRATIQUES »,
Markess international, édition 2007
« Motivations & Clés de Succès de l’Externalisation des Applications et Processus RH REFERENTIEL DE PRATIQUES », Markess international, édition 2008
« Baromètre Outsourcing Europe 2008 », Ernest & Young, juillet 2008.
« Stratégie In & Stratégie out», ADP, Collection Point de vue B2B, 2004.
« La fonction DRH traverse une crise d’identité », B. Bissuel, Le Monde 25/08/2008
« Entretien avec Anish RAJPARIA, président d’ADP Europe : Le facteur humain, premier
critère des capitaux risqueurs » par Edgard ADDED, RH&M N° 28, janvier 2008
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Mémoire stage M1

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