ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS

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Cubierta COLECCION ACF-Fra 12/3/10 10:37 P gina 1
Manuel de terrain • Direction Scientifique et Technique
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ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS:
un concept clé pour une sécurité alimentaire pérenne
un concept clé pour une sécurité alimentaire pérenne
un concept clé pour une sécurité alimentaire
pérenne
Service Sécurité Alimentaire
et Moyens d’existence
Version n°1
Septembre 2009
Edition: Action Against Hunger - ACF Internacional
Dépôt légal: M. 5000-2010
Impréssion: EGRAF, S.A.
SOMMAIRE
Pages
OBJECTIF DU LIVRE
Constituer un outil de référence méthodologique, technique et pratique pour
la mise en œuvre d’Activités Génératrices de Revenus.
SOMMAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
PREAMBULE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
CHAPITRE 1: JUSTIFICATION ET DEFINITION DE PROGRAMMES QUI ENCOURAGENT
ET SOUTIENNENT LES ACTIVITÉS GÉNÉRATRICES DE REVENUS . . . .
9
I. Moyens d’existence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
II. Le rôle du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
III. Qu’est-ce qu’un programme générateur de revenus? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
IV. La dimension sociale des programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
V. Pourquoi mettre en œuvre des AGR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
VI. Quelques principes de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
CHAPITRE 2: ANALYSE DU CONTEXTE, DÉFINITION DE LA STRATÉGIE D’INTERVENTION
ET DU PROGRAMME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
I. De l’évaluation du contexte à l’étude de la chaîne de production sur le marché.
22
II. L’étude de la filière de production sur le marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
III. Définition de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
CHAPITRE 3: LES TYPES DE PROGRAMMES ET LES ASPECTS À SOULIGNER . . . . . .
37
I. Les types de programmes proposés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
II. Travailler avec des groupes ou des unités familiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
III. Comment financer les AGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
IV. L’équipe de la sécurité alimentaire pour mettre en œuvre les AGR . . . . . . . . .
50
V. Les partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
3
➔
Pages
4
CHAPITRE 4: PROGRAMMES DE GÉNÉRATION DE REVENUS . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
I. Présentation du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
II. Les bénéficiaires et les AGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
III. Réponses à différents problèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
CHAPITRE 5: SUIVI, ÉVALUATION ET SYSTÉMATISATION DES PROGRAMMES . . . . . .
73
I. Suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
II. Évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
III. Systématisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
CHAPITRE 6: ENSEIGNEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
CHAPITRE 7: QUESTIONS FRÉQUEMMENT POSÉES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
LISTE DES SCHÉMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
LISTE DES EXEMPLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
LISTE DES ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94
BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
254
PREAMBULE
Ce livre fait partie d’une série de livres sur la sécurité alimentaire développée par
Action contre la Faim - International (ACF1) et basée sur la capitalisation d’expériences
et d’études menées ces 10 dernières années sur le terrain. Cette série étudie et développe les aspects spécifiques des différents programmes de sécurité alimentaire et
plus particulièrement, les outils techniques qui peuvent être utilisés au cours de projets précis. Chacun de ces livres peut être lu séparément ou peut être complété et
consolidé par les autres livres sur la sécurité alimentaire d’ACF. Tous ces livres constituent le «kit sécurité alimentaire» qui se présente de la manière suivante:
Introduction à la sécurité
alimentaire principes dʼintervention
Evaluations et
surveillance de la
sécurité alimentaire
Aide alimentaire
et alternatives à
lʼaide alimentaire
Activités
génératrices
de revenus
Programmes
agricoles
Ces livres s’adressent à un large public et en particulier à la communauté humanitaire internationale, les équipes techniques et opérationnelles sur le terrain et également toute personne souhaitant s’informer sur la sécurité alimentaire au niveau
international. Chaque livre contient un sommaire détaillé avec des exemples de différents outils qui peuvent être utilisés pour la mise en œuvre des programmes et un
1
Créée en 1979, Action contre la Faim est aujourd’hui l’une des plus importantes organisations internationales humanitaires de lutte contre la faim dans le monde. Constituée en réseau international avec cinq sièges (Paris, Londres, Madrid, New York et Montréal), Action contre la Faim – International est intervenu en 2008 dans 47 pays frappés par des crises
alimentaires graves, en mettant en œuvre des programmes d’urgence et de relance dans les domaines de la nutrition,
de l’autonomie alimentaire, de l’eau et de la santé. En 2008, Action contre la Faim - International est venue en aide à
près de 5 millions de personnes. www.actioncontrelafaim.org (France) / www.actioncontrelafaim.ca (Canada)
5
➔
glossaire des terminologies techniques. Le livre présente aussi une liste des questions
les plus fréquentes afin de donner au lecteur une réponse rapide aux points clés soulevés à travers le document. Cette série pourrait être aussi prochainement complétée
par des documents concernant d’autres types de programmes de sécurité alimentaire
développés dans les domaines du développement et de la recherche in situ (par exemple : la sécurité alimentaire en contexte urbain, en environnement pastoral ou encore d’autres sujets tels que la participation communautaire ou les interventions
monétaires). Tous ces livres sont susceptibles d’être complétés ou améliorés à tout moment selon le développement du département sécurité alimentaire d’Action contre la
Faim et les évaluations internes et externes des différentes activités en sécurité alimentaire.
6
INTRODUCTION
Ce livre concerne les activités génératrices de revenus ainsi que les principes et
les méthodologies de cette ligne d’intervention que les équipes de sécurité alimentaire
d’ACF ont développés au cours des dernières années sur le terrain.
Générer des revenus peut aider à surmonter une insécurité alimentaire lorsque
des facteurs économiques sont une cause fondamentale d’insécurité alimentaire et
lorsque la nourriture est disponible sur les marchés locaux, mais que la population
vulnérable manque d’argent. Cependant, la promotion des activités génératrices de
revenus n’est pas une recette qui peut être suivie dans tout type de situation. L’analyse initiale du contexte de la sécurité alimentaire et des problèmes rencontrés par
la population vulnérable est essentielle afin de déterminer le type de réponse le plus
adapté pour chaque cas spécifique.
Avant de commencer ce livre, il est intéressant de lire les autres livres de cette série,
intitulés Introduction à la sécurité alimentaire et Évaluations et surveillance de la sécurité alimentaire car ils servent de base pour ce texte. Deux autres livres complètent la
série, Programmes agricoles et Aide alimentaire et alternatives à l’aide alimentaire. Ils
offrent ensemble une représentation globale des interventions qu’ACF peut mener dans
le domaine de la sécurité alimentaire.
Pour faciliter la lecture de ce livre et pour avoir une vision complète du travail qui
peut être développé dans ce domaine, connaître le «pourquoi», le «quand», le «comment», le «avec qui», le «où» et le «quoi», sept chapitres rassemblent les expériences
menées dans plus de vingt pays. Les annexes présentent une variété d’outils qui seront
utiles pour se lancer dans le développement d’une intervention génératrice de revenus.
Le premier chapitre de ce livre définit les interventions génératrices de revenus
et leurs objectifs souhaités et présente également les arguments qui justifient ce type
de programme. Le second chapitre est consacré à l’analyse du contexte et à la définition de la stratégie d’intervention pour les programmes générateurs de revenus. En
utilisant comme base de référence, le modèle de l’évaluation de la sécurité alimentaire, on recommande des méthodologies pour analyser et évaluer si les activités génératrices de revenus (AGR) sont des solutions pertinentes et viables pour répondre aux
besoins de la population avec laquelle le programme prévoit de travailler.
Les différentes activités qui peuvent être incluses dans les programmes générateurs de revenus sont décrites dans le chapitre trois. On y trouve également des proACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
7
➔
positions pour les différents types de programmes, les niveaux auxquels on peut les développer et les différents systèmes financiers qui peuvent être utilisés.
Le chapitre 4 étudie la mise en place du programme. Il couvre les activités principales qui peuvent être menées et les composantes qui peuvent apporter des solutions
pour surmonter certaines limites liées à la génération de revenus.
Le chapitre 5 concerne le suivi, l’évaluation et la systématisation des expériences.
Le sixième chapitre résume quelques leçons que nous avons pu tirer des expériences
vécues et le septième chapitre répond brièvement à certaines des questions les plus
fréquemment posées sur les programmes générateurs de revenus.
REMERCIEMENTS
La réalisation de ce livre a été possible grâce au travail de terrain des équipes de
sécurité alimentaire et à toutes les expériences qu’elles ont développées. Le recueil
des informations et l’élaboration de la première version du livre ont été menés par
Marta Valdés García. De nombreuses contributions ont été apportées. Merci à tous
ceux qui ont donné des idées, fait des suggestions et apporté leur aide. Merci notamment à:
Lisa Ernoul pour son assistance pendant tout le processus et pour sa précieuse
contribution à l’édition du livre. Carole Lambert pour toutes les idées proposées, les
efforts et la révision. Bronwen Gillespie et Julián Carrazón, pour les discussions
constructives, les précieux commentaires et les suggestions pertinentes. Carmelo Gallardo pour son analyse concernant le microcrédit, pour toutes les idées partagées pendant son travail au sein du Département sécurité alimentaire à Madrid et pour la
révision de ce document.
Adrián Diáz, Claudio Freda et Joaquín Cadario qui ont donné de nombreuses idées
pendant nos séances de travail.
La traduction française de ce livre a été assurée par Carole Lambert. Le livre a ensuite été révisé par une équipe de relecture composée de Christine Baki, Ludovic
Bourbé, Hélène Deret, Amador Gomez et Sabrina Valy.
8
CHAPITRE 1: JUSTIFICATION ET DÉFINITION DE PROGRAMMES
QUI ENCOURAGENT ET SOUTIENNENT LES
ACTIVITÉS GÉNÉRATRICES DE REVENUS
RÉSUMÉ
• Les AGR peuvent être une réponse efficace pour la récupération et/ou le renforcement des systèmes d’existence et de la sécurité alimentaire puisque les revenus constituent une dimension fondamentale de ces systèmes.
• Aucune recette universelle pour la mise en place de ce type de programme
n’existe. Il faut évaluer la pertinence du programme dans chaque situation et
adapter les activités aux caractéristiques spécifiques du contexte.
• Avant d’introduire de nouveaux types d’AGR, la réactivation et/ou le renforcement des activités traditionnelles est recommandé lorsque cela est possible: l’impact sera plus rapide et plus durable.
• Comme les autres types d’interventions, ces programmes peuvent produire des
impacts négatifs inattendus. Il faut évaluer tous les risques potentiels et soupeser les aspects négatifs et positifs avant d’initier le programme.
• Les programmes de génération de revenus ne représentent pas toujours une alternative pertinente pour la population la plus vulnérable.
• La motivation et la participation de la population impliquée dans le projet sont
des conditions indispensables pour tout type de programme d’AGR.
Au cours de ces dernières décennies, l’analyse autour de la sécurité alimentaire a
évolué pour inclure différentes initiatives qui visent à améliorer les opportunités de générer des revenus pour les personnes les plus vulnérables. Dans les années 70, le concept
de la sécurité alimentaire était pensé en fonction de la disponibilité alimentaire et c’est
seulement dans les années 80 que les idées de l’accès à la nourriture et de son utilisation ont été intégrées comme nouveaux aspects du concept, assumant que la sécurité
alimentaire était une priorité pour les populations vulnérables.
Cependant, l’analyse des processus qui conduisent à l’insécurité alimentaire a démontré qu’en périodes de pénurie ou de crise, les populations touchées choisissent
parfois de souffrir d’un certain niveau de faim avant de vendre ou de consommer leur
biens de production, car cela ébranlerait leur capacité de gains future. Aussi, il est nécessaire de comprendre que pour la population vulnérable, la sécurité alimentaire
constitue une partie d’un plus grand objectif intégrant des critères sociaux et économiques qui assurent la sécurité des moyens d’existence2.
2
«La sécurité alimentaire sera atteinte lorsqu’une croissance équitable assurera que les populations pauvres et vulnérables auront des moyens d’existence durables» (Maxwell 1990, cité dans Maxwell et Frankenberger, 1992: 31).
9
➔
Les populations qui se retrouvent en insécurité alimentaire chronique3 n’ont pas
de moyens d’existence sécurisés leur permettant de subvenir à leurs besoins de première nécessité. Cette fragilité provoque une vulnérabilité et une impossibilité de
faire face aux chocs et à l’adversité ; cela ouvre la porte aux processus qui peuvent
entraîner une faim sévère et une malnutrition chronique ou aiguë.
Bien entendu il faut intervenir pour soulager une faim imminente. Cependant,
l’expérience a montré que ces types d’initiatives ne résolvent pas le problème: on ne
s’attaque pas à la cause même. Bien que la complexité du sujet ne facilite pas la proposition de solutions alternatives, le soutien et le renforcement des moyens d’existence peuvent représenter une stratégie appropriée et durable.
Les interventions conçues avec ce type de stratégie comprennent celles qui encouragent et soutiennent les activités génératrices de revenus et tous les aspects qui
influencent leur mise en place et leur développement.
Certains aspects théoriques concernant les moyens d’existence sont présentés cidessous, comme les objectifs et les principes qui caractérisent les programmes générateurs de revenus ainsi que les projets qui ont été menés par ACF.
I. Moyens d’existence
Dans le premier livre de cette série, Introduction à la sécurité alimentaire, les
moyens d’existence sont définis comme la combinaison de toutes les activités développées en lien avec les ressources qui permettent aux ménages de subvenir à leurs
besoins afin de continuer d’exister et de se développer.
Divers éléments, à différents niveaux, interagissent au sein de ces systèmes:
• Le contexte de vulnérabilité peut refléter des facteurs géographiques, le climat, l’histoire, la démographie et la situation sociale et économique. Ce
contexte définit les risques que la population affronte.
• Les ressources ou les biens auxquels la famille ou les individus ont accès, qu’ils
contrôlent ou possèdent et avec lesquels ils réalisent des processus de production, participent au marché du travail ou qu’ils utilisent pour les échanges avec
les autres familles ou individus. Ils peuvent être classés de la manière suivante:
— Capital naturel: composé des ressources naturelles telles que la terre, l’eau
et d’autres ressources biologiques.
3
L’insécurité alimentaire chronique fait référence à des situations dans lesquelles l’alimentation est pauvre de par
un manque de nourriture et un manque d’accès économique à la nourriture. Il peut y avoir des périodes cycliques
dans lesquelles la pénurie devient sévère à cause des conditions du milieu et du manque de services qui limitent les
opportunités d’une exploitation appropriée des ressources. Le manque de ressources limite le processus de développement durable.
10
— Capital physique: inclut les biens qui ont été créés à travers des processus de
production, par exemple l’infrastructure (routes, ponts) et les machines.
— Capital humain: les compétences et la capacité à travailler d’une unité familiale ou individuelle.
— Capital financier: l’accès du ménage à l’argent, qui peut être via des économies ou du crédit.
— Capital social: attitude de réciprocité au sein de la communauté, entre les
ménages ou les individus, basée sur la confiance construite à travers les liens
sociaux (Moser, 1998)4.
• Les politiques, les institutions et les organisations influencent l’accès aux ressources nécessaires pour mettre en place des activités qui donnent les moyens
de vivre et elles touchent les processus de production, en créant des facteurs
conditionnels, tels que les lois ou les services.
On peut voir ainsi que ces variables agissent les unes sur les autres pour déterminer la manière dont les ménages ou les individus mènent leurs stratégies concernant
les activités qui vont leur donner les moyens de vivre. Elles correspondent simplement
à la façon dont ils développent leurs activités ou obtiennent leurs moyens pour vivre,
leur nourriture ou leurs revenus et ainsi leur capacité à subvenir à leurs besoins de première nécessité. Ce processus détermine le niveau de sécurité alimentaire, la sécurité économique et les conditions de vie fondamentales de la famille.
Lorsque les populations sont confrontées à une situation difficile ou à une crise,
elles utilisent des stratégies pour mettre en place des activités qui vont leur donner
les moyens de vivre et qui sont adaptées pour faire face aux risques. On les appelle
les stratégies d’adaptation ou d’adaptabilité. «Un système d’existence est durable
lorsqu’il est capable de faire face à des tensions et des convulsions et de s’en remettre, lorsqu’il est capable de maintenir ou d’augmenter ses capacités et ses biens et
d’offrir des opportunités pour avoir des moyens de vivre qui soient pérennes pour la
génération à venir» (Chambers & Cornway, 1992).
Le schéma suivant représente la manière dont les différentes variables agissent les
unes sur les autres et se nourrissent entre elles au sein du système d’activités qui donnent les moyens de vivre5.
4
cf. Ellis, 2000.
5
Tout au long de ce document « moyens d’existence » fait référence aux systèmes d’activités qui donnent les moyens
de vivre (d’exister, de subvenir à l’ensemble de ses besoins) et pas seulement à la manière de gagner sa vie. En
effet, ce dernier concept peut être interprété de manière plus statique, alors que la référence aux systèmes intègre l’interaction entre tous les facteurs qui composent ces systèmes.
11
➔
Figure 1: Systèmes des activités qui donnent les moyens dʼexister
Contexte de vulnérabilité
Ressources pour
les moyens
dʼexistence
Stratégies
dʼexistence
Moyens
dʼexistence
Sécurité
alimentaire
et
économique
conditions
de vie
{ }
Politiques, institutions et organisations
Ce schéma tente d’expliquer visuellement le processus à travers lequel une population devient vulnérable face à divers facteurs négatifs. Par exemple, une communauté
sans accès à des soins sanitaires adéquats, se trouve menacée d’un risque accru de propagation d’une épidémie, qui réduira le capital humain, limitant la capacité à mener des
activités traditionnelles de subsistance. Leurs moyens d’existence seront donc menacés. Dans d’autres contextes, les catastrophes naturelles privent des populations entières de leurs biens de production et de leurs ressources naturelles, affectant
sérieusement leur capacité à subvenir à leur besoins essentiels. Ce sont seulement deux
exemples pour montrer à quel point les stratégies concernant les activités qui donnent
les moyens de vivre sont fondamentales pour atteindre des standards de vie acceptables.
La composition et le niveau de revenus, en argent ou en nature, d’un individu ou d’un
ménage, sont les résultats les plus directs et les plus mesurables des stratégies concernant les activités qui donnent les moyens de vivre à un moment déterminé (Ellis, 2000).
Aussi, bien que ces deux concepts ne soient pas synonymes, ils sont étroitement liés.
Afin de gérer et minimiser les risques, les populations vulnérables, à la fois urbaines ou rurales, diversifient souvent leurs sources de revenus6. L’accès et la capacité à participer aux marchés sont des conditions préalables nécessaires pour la
viabilité de ces stratégies.
II. Le rôle du marché
Le marché fait partie du quotidien de chacun. La population vulnérable dépend des
marchés formels et des marchés informels7 pour vendre des produits, offrir sa main d’œu6
Tout au long de ce document, le concept de revenu fait aussi bien référence aux ressources monétaires qu’aux ressources en nature.
7
Les activités qui n’apparaissent pas dans les statistiques ou dans les registres fiscaux sont celles du marché ou de
l’économie informels.
12
vre, financer ses activités et, bien entendu, obtenir les articles de base comme la nourriture. Cependant, la réalité démontre que cette population peut rencontrer des difficultés d’accès aux marchés, et laisser passer les opportunités que le marché apporte en
termes de participation à l’activité économique et l’amélioration des conditions de vie.
On peut observer des difficultés et des fonctionnements imparfaits des marchés,
à différents niveaux:
• Difficultés en termes d’accès:
— Accès physique: manque d’infrastructure de communication et de transport,
notamment pour les communautés rurales pauvres, souvent situées dans des
zones isolées, qui entravent les contacts avec les marchés.
— Accès à l’information: dans de nombreux cas, l’information sur l’offre et la demande est indispensable pour participer et agir en interaction avec le marché.
Savoir comment trouver des informations fiables est d’une importance clé.
— Exclusion de certains domaines: un exemple clair est celui du marché financier, puisque le manque de garanties formelles et d’informations adéquates8
empêchent l’accès des personnes vulnérables au capital financier.
— Discrimination envers certains groupes.
• Pénurie de marchés appropriés: manque de marchés qui offrent des biens et des
services accessibles, adaptés au type et à la taille de l’activité économique développée.
Les distributions gratuites ou les dons peuvent être nécessaires pour soulager une
situation de faim imminente et d’insécurité alimentaire, mais ne constituent qu’une
solution temporaire sauf si cela contribue à générer de nouvelles sources de revenus
pour les secteurs les plus pauvres. Pour que la population vulnérable puisse subvenir
à ses besoins de première nécessité par les AGR, le marché doit offrir des opportunités qui les encouragent à développer leurs ressources de production, leur permettent
d’avoir accès à des services adaptés et d’offrir des produits compétitifs.
III. Qu’est-ce qu’un programme générateur de revenus?
Les programmes d’ACF soutiennent et encouragent les AGR afin d’aider les populations vulnérables à subvenir à leurs besoins et à leur alimentation de base, de manière durable, à travers les revenus qu’elles produisent. Les programmes doivent
permettre une amélioration de la situation économique des familles par une augmentation du pouvoir d’achat du ménage.
8
La population vulnérable n’est peut être pas capable de fournir l’information nécessaire au marché financier qui
doit évaluer les risques qu’il prend en offrant des services financiers.
13
➔
Ce type de programme peut être mis en place dans des zones rurales ou urbaines, où
les conditions minimums existent (pour plus d’informations, reportez-vous au chapitre 2)
et lorsque les besoins existants sont identifiés. Cependant, il est important de noter que
les programmes générateurs de revenus ne peuvent pas toujours être ciblés sur la population la plus vulnérable, car il est essentiel que les ménages ou les individus, qui prennent
part aux initiatives, puissent travailler et satisfaire un niveau minimum de participation.
La croissance de l’économie locale, à travers les activités génératrices de revenus, peut
améliorer la disponibilité de certains produits sur le marché, et peut entraîner une création de postes, favorisant indirectement les secteurs les plus vulnérables.
Les AGR impliquent un ou plusieurs des objectifs spécifiques suivants sachant cependant que la promotion des AGR doit toujours être adaptée au contexte dans lequel
le programme travaille.
• Récupérer et/ou réhabiliter la capacité à générer des revenus par:
— L’évaluation et la sélection de solutions viables pour récupérer la capacité à
générer des revenus
— La récupération et l’amélioration des biens de production
— L’augmentation et/ou l’amélioration des capacités techniques et de gestion
Lorsque la nourriture est disponible sur le marché, la restauration de la capacité
à générer des revenus est une alternative possible pour supprimer petit à petit l’aide
alimentaire. Les revenus augmentés peuvent accroître l’accès non seulement aux denrées alimentaires, mais aussi à d’autres produits et services disponibles localement.
Exemple 1: Mise en œuvre d’AGR en Tchétchénie, dans le nord Caucase
La population tchétchène vivant dans les régions montagneuses du sud ont beaucoup souffert de l’effondrement de l’union Soviétique, de la guerre pour l’indépendance et de tensions politiques constantes. La dégradation de l’économie du ménage,
à la suite de la perte des biens de production, tels que le bétail et la terre agricole,
n’a pas permis à la population de subvenir à ses besoins de première nécessité. ACF
a commencé à distribuer de la nourriture pour compenser le manque d’activité économique et agricole et l’aide alimentaire est devenue un soutien fondamental pour
les personnes les plus vulnérables. Cependant, la faible pérennité et la possible dépendance que ce type d’intervention risque de créer dans le long terme ont mené
l’équipe d’ACF à la recherche d’alternatives.
Malgré la tension politique et l’insécurité perpétuelles, les évaluations de la
sécurité alimentaire ont commencé à montrer que la production locale et le commerce à petite échelle se développaient à nouveau lentement. Ce changement a
permis à ACF de commencer à réduire son aide alimentaire et soutenir de nouvelles
activités génératrices de revenus.
14
En commençant en septembre 2004, 57 familles ont profité de l’opportunité et
ont rejoint un projet pilote d’apiculture. Elles ont ainsi reçu le matériel nécessaire
pour augmenter la production de miel de la famille afin de générer des revenus.
Cette activité est traditionnelle dans la zone et la redynamiser permet aux familles
de retrouver leur autonomie et réduire leur dépendance à l’aide extérieure. La localisation proche de Grozny facilite les ventes du produit sur le marché.
• Améliorer le rendement des AGR existantes à travers:
— L’introduction de techniques améliorées pour optimiser la quantité et la qualité de la production ou les services offerts par les AGR
— Le soutien pour faciliter l’accès aux biens de production et aux intrants nécessaires
— La promotion de l’accès aux produits financiers
— L’augmentation de la disponibilité de l’information concernant le fonctionnement du marché et des services liés
— Le soutien de la formation
— Le renforcement des processus commerciaux
— Le soutien à l’organisation de groupes de producteurs
✥ Dans de nombreux cas, la population vulnérable mène des activités qui ont un potentiel à générer des revenus. Cependant, elle peut rencontrer des difficultés
dans la chaîne de production et/ou au moment des ventes qui la dissuadent
d’augmenter ou de développer l’activité. Une identification spécifique des obstacles et des solutions viables peut avoir un impact sur la génération de revenus.
Exemple 2: Augmentation de rendement de certaines AGR traditionnelles
en Arménie
La région de Syunik, dans le sud de l’Arménie, a été touchée par l’effondrement de l’union Soviétique et ensuite par le conflit avec l’Azerbaïdjan pour le
contrôle de Nagorno Karabaj. La population du district de Sisian fait face à une situation complexe, dans une région touchée par une dépression économique et caractérisée pas des conditions géographiques et climatiques non favorables.
Les habitants vulnérables des zones rurales du district ramassent des cynorhodons (églantines), qui poussent naturellement dans la zone, pour leur propre
consommation. Comme ils n’avaient pas de contacts avec des acheteurs intéressés par ce fruit, sans infrastructure pour le sécher, la totalité de la production disponible, abondante, n’est pas récoltée. En 2005, après une étude de marché,
15
➔
l’équipe d’ACF a informé les communautés des filières de commercialisation et du
potentiel du marché. La population vulnérable fut particulièrement motivée pour
augmenter sa cueillette de cynorhodons et ainsi augmenter ses revenus. Cependant, devant la possibilité de créer une unité de séchage gérée par un groupe de
familles la communauté a préféré envisager la gestion et le financement partiel
de cette unité par un commerçant indépendant, tandis qu’un accord leur garantissait l’achat d’un volume important de la récolte. ACF a soutenu cette stratégie
de diversification des revenus à travers la construction d’une unité gérée par ce
commerçant ayant signé l’accord d’achat auprès des cueilleurs.
Divers facteurs ont influencé cette décision prise par la population: la saisonnalité de l’activité, le temps nécessaire à investir dans la gestion de l’unité de séchage, l’aversion aux risques éventuels lors de la commercialisation et la nécessité
de générer des revenus rapidement, sont parmi sont qui ont le plus de poids.
• Diversifier les sources de génération de revenus par:
— La promotion de nouvelles initiatives. Par exemple, l’initiation d’activités de
transformation pour avoir une valeur ajoutée sur les matériels bruts.
— La création de liens entre différentes activités, le développement et l’amélioration de la position de la population locale dans la chaîne de production
et/ou de services.
✥ Le soutien à apporter pour commencer de nouvelles AGR peut être orienté vers
des activités de transformation rentables pour les populations dépendantes de
la vente de matières premières, créant ainsi une valeur ajoutée. Cela peut être
aussi combiné avec des améliorations techniques visant à augmenter le volume
de production des matières premières.
Exemple 3: Création d’AGR aux Philippines
Philippines, 2005.
Sur l’île de Luzon, au Nord des Philippines, ACF a développé un programme de
soutien sur 4 ans pour les associations de pêche de la zone. L’utilisation des rivières
pour la pêche et la production de poissons représentaient l’une des principales ressources pour la population. Cependant, les méthodes de pêche dégradaient l’environnement local et son potentiel de production, réduisant ainsi de manière
irréversible la production et augmentant la vulnérabilité des pêcheurs. Après une
évaluation de la sécurité alimentaire ACF a entrevue la possibilité d’introduire des
méthodes de production durables, et également celle de développer de petites initiatives complémentaires pour améliorer les conditions de vie des membres de l’association.
16
Le poisson fumé et séché, et les sauces à base de poisson, sont beaucoup
consommés dans la zone. En prenant en compte la demande existante, la production des pêcheurs et l’intérêt d’un groupe associé de femmes, une usine de séchage et de transformation a été construite, accompagnée d’un processus de
formation et de soutien afin de gérer l’usine et de vendre les produits. Dans ce cas,
il a été possible de profiter d’une opportunité de générer de la valeur ajoutée et
davantage de revenus, à travers un programme de soutien de la pêche durable.
Comme c’est le cas pour tout type de programme de sécurité alimentaire, il
n’existe pas de recette universelle pour les programmes qui génèrent des revenus.
Chaque contexte présente des problèmes spécifiques qui nécessitent des solutions
adaptées à cette réalité.
IV. La dimension sociale des programmes
Bien que le but d’encourager les AGR soit d’augmenter les revenus, cela ne signifie pas pour autant que ces programmes n’ont pas d’autres dimensions au delà des objectifs purement financiers. Ce type de programme peut aussi mener directement ou
indirectement vers les objectifs suivants:
• Augmenter le bien-être social des communautés
• Améliorer l’intégration socio-économique des populations déplacées ou réfugiées
• Encourager les liens de solidarité entre les membres de la communauté, notamment envers la population plus vulnérable
• Promouvoir des opportunités égales entre les hommes et les femmes, en encourageant la participation de ces dernières dans les AGR.
Exemple 4: Mise en œuvre d’AGR de groupe pour améliorer les facteurs sociaux
Argentine, 2004.
L’explosion sociale en décembre 2001 suite à la crise politique, économique et sociale qui a frappé l’Argentine, a laissé un pourcentage très élevé de la population dans
une situation de pauvreté et d’insécurité alimentaire, dans un pays auparavant «grenier du Monde», un des plus gros producteurs mondiaux de nourriture. Une évaluation initiale de la sécurité alimentaire a recommandé d’appuyer les cantines
communautaires pour aider à subvenir aux besoins de base de la population urbaine
vulnérable.
17
➔
Après une première phase d’aide alimentaire aux cantines des quartiers les
plus pauvres de Partido de Moreno à Buenos Aires, et de San Miguel de Tucumán
dans le nord est du pays, ACF a soutenu la mise en place d’une composante génératrice de revenus. Le programme a commencé par distribuer des biens et du matériel de production et a dispensé une formation technique et de gestion pour les
bénéficiaires des cantines de la communauté. Les AGR étaient gérées en groupe
et avaient pour objectifs de couvrir une partie des coûts des cantines avec les revenus générés, afin de pouvoir offrir un service social plus durable aux personnes
les plus vulnérables.
Dès les premières étapes de l’évaluation, tout au long de la mise en place du programme, il est important de prendre en compte l’objectif principal du projet et d’étudier les impacts éventuels, directs et indirects, des activités. Certaines initiatives
peuvent avoir des impacts très bénéfiques mais dans certains cas, elles peuvent également avoir des résultats secondaires indésirables. Par exemple, certains critères de
sélection peuvent cibler les ménages les plus vulnérables, mais simultanément, créer
des tensions entre différents secteurs de la population, tels que les personnes locales
et les personnes déplacées. D’autres impacts négatifs sont à étudier avant de mettre
en place un programme: les conflits intercommunautaires entre la population bénéficiaire et les personnes qui ne sont pas impliquées, les risques de saturer le marché
avec un certain produit ou l’ébranlement des AGR préexistantes, issues d’autres secteurs de la population. Il est également important de noter que l’augmentation des revenus augmentés peut aussi favoriser des changements culturels et de comportements.
Comme tout type d’intervention d’ACF, le principe de « non-nuisance » doit être
respecté. Les impacts potentiels négatifs doivent être repérés et évités. Tant que les
effets positifs des interventions sont plus importants que les impacts négatifs, cela
vaut, en général, la peine de continuer.
V. Pourquoi mettre en œuvre des AGR?
Les programmes de sécurité alimentaire d’ACF visent à aider la population à survivre aujourd’hui, mais aussi à mieux vivre demain et en ce sens, les programmes générateurs de revenus représentent des alternatives importantes. Comme cela a été
mentionné précédemment dans les trois premiers points de ce premier chapitre, la récupération et le renforcement des moyens d’existence et les stratégies de diversification sont fondamentaux pour augmenter la capacité de la population vulnérable à
subvenir à ses besoins de base, et les revenus constituent un facteur fondamental de
ce processus.
Bien que les programmes de sécurité alimentaire se soient concentrés, de manière
traditionnelle, sur le domaine de l’agriculture, ACF a développé des lignes de travail
complémentaires pour promouvoir la sécurité alimentaire. ACF a adapté ses inter-
18
ventions dans le but de soutenir les populations vulnérables pour qu’elles développent leurs propres mécanismes et répondent ainsi à leurs besoins de manière adaptée,
et a encouragé les AGR, ce qui s’est révélé être une approche appropriée pour certaines situations.
A travers la promotion des AGR, il est possible de redynamiser l’économie locale
après une crise, récupérer et améliorer le rendement des activités existantes et créer
de nouvelles sources de revenus. Tous ces résultats sont importants pour rétablir et
améliorer la sécurité alimentaire, pour faciliter l’accès économique à la nourriture et
en même temps, aider à réduire la vulnérabilité en soutenant la capacité de la population à gérer les risques et prévenir les crises ultérieures. Aussi, bien que la durée de
ces programmes puisse être courte, il est important de prendre en compte les éventuels impacts à long terme.
Les AGR peuvent améliorer la sécurité alimentaire de la famille lorsqu’il y a suffisamment de nourriture disponible sur les marchés locaux, mais l’impact varie en fonction de la répartition des revenus au sein du ménage et de l’utilisation de ce revenu.
Dans le monde en voie de développement, les femmes utilisent presque tous leurs revenus pour subvenir aux besoins de la famille, alors que les hommes dépensent au
moins 25 % de leurs revenus pour d’autres usages (FAO, 2005). L’augmentation des revenus de la femme a un impact beaucoup plus significatif sur la sécurité alimentaire
du ménage que celui qu’aurait la même augmentation de revenus chez les hommes.
Malgré les alternatives suggérées par ce type d’intervention, seule une bonne
connaissance de la région, de la population de la zone et des risques existants, permettra d’atteindre les objectifs et pour cela, la notion d’autonomie est très importante. Plus le programme se concentre sur les suggestions et les initiatives des acteurs
locaux, meilleures sont les chances de réussir. Au contraire, une identification erronée, à cause du manque de connaissance de la zone, peut produire des effets négatifs et augmenter ainsi les niveaux de vulnérabilité. Le livre Évaluations et surveillance
de la sécurité alimentaire donne les détails sur les méthodologies à employer pour le
recueil de l’information et l’analyse afin de déterminer les besoins de la population.
VI. Quelques principes de base
Les principes généraux à prendre en compte lorsque l’on met en œuvre un programme pour encourager les AGR sont les suivants:
• La protection et le renforcement des moyens d’existence. Les interventions ne
doivent pas mettre en péril la population, ses ressources ou ses mécanismes
d’adaptation, créant ainsi une dépendance. Comme cela a été précisé dans le
point IV, il faut avoir conscience des impacts négatifs potentiels, évaluer leur importance comparée à celle des effets positifs attendus. Il faut tout faire pour réduire les éventuels impacts négatifs et lorsque les effets positifs attendus sont
plus importants que les risques potentiels, alors on peut envisager le programme.
19
➔
• La pérennité. Même dans les cas où les interventions sont conçues pour être
réalisées sur du court terme, il est essentiel de penser à l’impact de l’activité
sur le long terme. La pérennité peut être accentuée en impliquant la population
dès l’évaluation initiale et les étapes d’identification et également en collaboration avec d’autres organisations et acteurs présents dans la zone.
• La coordination. Une stratégie qui est coordonnée avec le reste des équipes
techniques d’ACF de la zone et avec d’autres organisations, entités et autorités
publiques, créé une réponse plus adéquate et facilite un meilleur impact en profitant des efforts communs. L’importance de ce principe est d’autant plus forte
qu’ACF n’apporte pas certains services nécessaires, tels que les ventes ; elle est
seulement impliquée dans l’amélioration et la facilitation du processus commercial.
• La participation de la communauté. A toutes les étapes du programme, de l’évaluation à la mise en œuvre, cette participation est un des piliers sur lesquels les
AGR sont construites. Il faut encourager la motivation et l’initiative locale et les
soutenir à chaque fois qu’elles sont viables car c’est là le meilleur mécanisme
pour répondre aux besoins de manière durable.
• Le soutien des initiatives locales. La pérennité et la viabilité sociales des interventions sont toujours plus solides lorsque les AGR soutenues font partie des initiatives locales entreprises par les communautés de bénéficiaires elles mêmes.
• L’accompagnement et l’assistance technique. L’accompagnement et l’assistance
technique peuvent être essentiels pour garantir un bon impact, notamment dans
les situations qui impliquent des aspects organisationnels, la création de nouvelles initiatives ou le renforcement des aspects de production ou commerciaux.
• Les questions liées au genre. A travers la promotion des AGR, il est possible de
travailler pour l’amélioration de la situation des femmes en termes de promotion de l’égalité tandis que se produit également un impact plus important sur
la sécurité alimentaire.
20
CHAPITRE 2: ANALYSE DU CONTEXTE, DÉFINITION DE LA
STRATÉGIE D’INTERVENTION ET DU PROGRAMME
RÉSUMÉ
• Avant toute mise en œuvre d’AGR, une étude approfondie de la sécurité alimentaire et une analyse économique doivent être réalisées.
• Cette étude préliminaire visera à identifier les principales activités économiques
et l’importance des différentes AGR pour la population vulnérable.
• Pour réaliser une étude de marché et des unités de production (AGR), on propose d’utiliser une approche systémique qui étudie les relations entre les différentes variables et les dimensions du marché.
• La collecte de l’information sur le terrain doit être faite en utilisant les techniques participatives qui permettent d’obtenir une compréhension plus complète et plus précise du contexte.
• Il faut identifier les facteurs qui limitent le fonctionnement des AGR, aussi bien
structurels que conjoncturels.
• Lorsque l’on propose une stratégie de sécurité alimentaire qui se concentre autour de la génération de revenus, il faut vérifier la viabilité des activités, évaluer les possibilités pour la coordination, définir le rôle d’ACF et enfin, prévoir
et anticiper l’évolution des programmes et la stratégie de sortie.
La stratégie de mise en œuvre doit être construite en fonction des résultats de
l’évaluation initiale, en prenant en compte les zones et les populations prioritaires à
cibler. L’évaluation initiale permet de recueillir les informations sur la région, ses caractéristiques contextuelles dont les aspects économiques, sociaux, culturels et autres, à différents niveaux. L’analyse permet de formuler des propositions pertinentes.
Ce chapitre essaie d’apporter une vision générale des étapes à suivre, des variables à prendre en compte et des différentes analyses qui doivent être réalisées lorsque
l’on conçoit une stratégie d’intervention dans le domaine de la génération de revenus.
Bien que les détails concernant la méthodologie pour les évaluations ne soient pas
présentés ici, le livre de la série intitulé «Évaluations et surveillance de la sécurité alimentaire» y étant consacré, certaines parties de ce type d’analyse sont néanmoins
abordées ici pour que le processus au complet soit étudié.
21
➔
I. De l’évaluation du contexte à l’étude de la chaîne
de production sur le marché
Certaines informations recueillies pendant la phase d’évaluation sont particulièrement pertinentes pour analyser la possibilité de générer des revenus. Elles peuvent
être utilisées comme point de départ pour pouvoir décider s’il est pertinent de réaliser une analyse plus approfondie à travers une étude de la chaîne de production,
lorsque l’accès économique à la nourriture et aux biens de base est un des problèmes
principaux que rencontre la population.
La délimitation des zones de moyens d’existence socio-économiques («LEZ» –Sigles en anglais–) agricoles et sociales ayant des caractéristiques homogènes apporte
des renseignements entre autre sur:
• Les principales activités économiques développées dans la région et les principales sources de revenus.
• Les flux et réseaux commerciaux et les études de marché.
• La situation des infrastructures.
Ces informations permettent l’analyse initiale de la situation économique et de
l’ampleur ou de l’importance des diverses activités de production, dont les AGR, pour
les revenus de la population. Les informations peuvent être collectées par les techniques participatives et présentées visuellement par des graphiques (exemple 5) ou des
organigrammes (exemple 6).
Exemple 5: Différentes sources de revenus dans le district de Bombali, Sierra Leone
L’évaluation de la sécurité alimentaire a mis en évidence l’importance des
AGR non agricoles comme sources de revenus, comme le montre le graphique suivant:
Fig 2: Répartition moyenne - Sources de revenus
Ventes de AGR
Bornoh M.
Romaroh
Yankalol
Kamabain
Laminaya
Macoba
Kamakonie
Arafa
Malama
22
Don-Solidarité
Rogbin
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ventes des cultures
Consommation
personnelle de la culture
Exemple 6: Réseau de marché à Bombali, Sierra Leone
Principaux liens du marché à Bombali
CARTE DES LIENS COMMERCIAUX
De Makeni aux villes principales
GUINÉE
Huile de palme
Huile de légumes,
pâte de tomates,
pomme de terre,
arachide, NFI,
médicaments,
moto, cigarettes
KAMAKWEE ET ZONE
OPÉRATIONNELLE D’ACF
NFI, riz importé,
huile végétale,
mat de
construction,
engrais
KAMBIA
PORT LOCO
Poivre, tabac, tola,
riz local, kainda,
huile de palme,
vin de palme
Arachide, lég, pdt,
médicaments, vélos,
cigarettes (tout
vient de Guinée)
AKENI
Riz importé, NFI, huile,
kérosène, sucre, magi,
engrais, vélos, sel, poissons
de mer, farine, bière et sodas
FREETOWN
Légumes, riz
local, viande
et animaux,
lait de vache
(fullah)
KOINADUGU
KABALA
Riz importé,
cosmétiques,
magi, sel
Poivre, arachide, tabac huile de
palme, sel, magi, haricots, lég,
benni, tola
KONO
Minéraux : or
et diamants
Poivre,
tabac,
arachide, riz
local, lég,
kainda
Poivre, huile de
palme, arachide,
tabac, benni, kainda
Leg, poivre
Huile de palme
Bois,
gingembree
Gari,
gingembre
Arachide,
poivre, tola
KENEMA
BO
YELE
De même, l’étude de la typologie de la population présente ses caractéristiques
principales, notamment la composition de la famille, les sources de revenus et la possession de biens productifs et non productifs. Lorsque les AGR constituent une source
de revenu importante, il est souhaitable d’identifier quel type d’activité est plus significatif pour les groupes de population afin de délimiter les sujets à étudier ultérieurement.
23
➔
Exemple 7: Étude des AGR dans les camps de réfugiés ougandais
Dans le district de Gulu, en Ouganda, ACF a mené une étude dans six camps de réfugiés dans le but de surveiller la sécurité alimentaire de la population et de formuler des recommandations pour son amélioration. Un des résultats de l’analyse a permis
d’identifier les AGR les plus fréquemment développées par plusieurs types de ménages, en fonction de leur niveau de vulnérabilité:
Tableau I: POURCENTAGE DE IGA PAR STATUT ÉCONOMIQUE
Charbon
Collecte de bois
Plus vulnérable
Moyennement
vulnérable
Artisanat
Peu vulnérable
Boda boda (vélo taxi)
Boisson
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Après avoir vérifié l’importance et le type d’AGR que les différents secteurs de la
population réalisent dans le cadre de leur stratégie pour avoir les moyens de vivre,
l’analyse doit aller plus loin. Il faut comprendre de quelle manière la crise a touché
ces activités ou identifier les éléments qui entravent leur fonctionnement. En résumé,
il faut utiliser ces informations pour comprendre le processus qui conduit à l’insécurité alimentaire afin de définir les lignes de stratégie sur lesquelles on peut s’appuyer
pour développer les programmes.
Utiliser une analyse systémique9 pour étudier la filière de production10 au sein du
marché permet d’identifier les éléments les plus importants qui composent le système
économique et déterminer les différentes interactions. Ainsi, on obtient une perspective globale qui souligne les facteurs qui peuvent, selon la conjoncture, présenter
un danger pour la population qui se verra dans l’incapacité de couvrir ses besoins essentiels avec ses revenus.
9
ACF-IN recommande de toujours utiliser les approches systémiques car elles aident à situer les populations dans leur
contexte et facilitent l’étude des relations de cause à effet entre les différents éléments qui constituent le contexte.
10
La filière de production décrit toutes les activités qui sont nécessaires de la conception à la vente, en passant par
les différentes étapes de production (incluant toutes les étapes de la transformation physique et les différents services nécessaires) pour que le produit ou le service parvienne au consommateur final.
24
Le travail de terrain, les contacts réguliers avec la population et les entretiens
avec des acteurs locaux importants sur le marché sont les outils clés pour comprendre l’évolution de la situation. Les techniques participatives sont les instruments à
utiliser pour mener à bien ce travail. En profitant de notre présence dans la zone,
nous pouvons garantir une bonne analyse de la situation à travers le suivi régulier.
Les systèmes de surveillance de la sécurité alimentaire peuvent apporter des données intéressantes sur certains indicateurs et sur leurs variations. Ces informations
peuvent servir de base pour concevoir et adapter l’intervention. D’autres documents,
de sources extérieures telles que le gouvernement, d’autres organisations, etc. peuvent également être des sources d’information utiles.
II. L’étude de la filière de production sur le marché
Le processus de création de valeur se réalise au sein de ce qui constitue le marché.
Ainsi, il est indispensable d’analyser ses diverses dimensions et les interactions qui existent entre elles. L’étude des unités de productions, des AGR complètera l’analyse.
Ce type d’analyse peut s’effectuer à différents niveaux, et il est recommandé de
commencer avec les activités qui sont déjà développées par la population vulnérable
ou celles qui ont déjà été identifiées pour être démarrées. Ces études permettront de
comprendre le fonctionnement des AGR et ainsi, d’évaluer s’il est viable de les encourager et de les soutenir.
II.I. Le marché
Les caractéristiques du marché incluent:
• L’offre et la demande: les caractéristiques dans lesquelles se situent toutes les
transactions entre les producteurs, les intermédiaires, les transformateurs et
les consommateurs finaux
• Les aspects contextuels: les diverses normes et dispositions réglementaires qui
définissent le cadre au sein duquel les transactions ont lieu
• Tous les types de services nécessaires: financiers, liés au transport, etc.
Pour comprendre le marché, il faut analyser:
• La structure de l’offre et la demande en étudiant:
— La taille relative des producteurs (capacité ou aptitude) face aux consommateurs (demandes insatisfaites)
— Le type de consommateurs, l’évolution de la demande
25
➔
— L’évolution des prix (saisonnalité, stabilité, etc.)
— La technologie appliquée
— Le coût de production, de transformation
— Le système des taxes
— Les coûts de transaction
• L’accès aux services:
— Financiers : crédit, assurance, etc.
— Information sur le marché
— Formation et éducation: technique, gestion, etc.
— Mise à disposition de biens et de matériels de production
• Les aspects contextuels:
— L’infrastructure (son état)
— Les lois et les habitudes informelles dans le secteur
— Les ressources naturelles
— Les coutumes et les pratiques culturelles
— Les relations entre les hommes et les femmes (analyse «genre»)
Le schéma ci-dessous présente les relations qui existent entre les trois dimensions
principales du marché.
26
Figure 2: LES DIMENSIONS DU MARCHÉ ET LEURS INTERRELATIONS
Financier
Sercives de développement
Transport
Services
Extension
Qualité
Services publics
Communication et information
Offre et demande
Producteur
Intermédiaire
Offre
Transformateur
Intermédiaire
Consommation
Consommateur
Demande
Etablissement et
consolidation des régles
Infrastructure
Ressources naturelles
Régulations du seteur
Lois
Facteurs contextuels
Practiques
Politiques
Aspects culturels
Relations Hommes-femmes
Ce schéma peut s’appliquer à tout type d’activité, qu’il s’agisse d’activité agricole,
de transformation ou de services car il aide à comprendre les liens, les potentiels et
les disfonctionnements du système. De plus, il est compatible avec d’autres types
d’études telles qu’un diagnostic agricole (le manuel «Programmes agricoles: de l’évaluation à la mise en œuvre» approfondit ces types d’études).
Nous nous retrouvons à étudier un système où certains facteurs empêchent son
fonctionnement correct ou réduisent les opportunités. Le disfonctionnement existant
peut se trouver dans certaines caractéristiques ou dans les liens entre celles-ci. L’origine peut être structurelle, comme par exemple, le manque de services financiers
pour la population vulnérable, ou occasionnelle, telle que la destruction de l’infrastructure de communication après une catastrophe naturelle. Il est important de comACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
27
➔
prendre l’évolution du système, de quelle manière la situation actuelle est apparue
et quels ont été les événements qui ont eu lieu et leurs conséquences à ce niveau.
Ces informations donnent une vision globale du marché autour d’un produit particulier et de tous les acteurs et facteurs qui y sont impliqués et au final, de la filière
du produit. La compilation de ces informations représente la chaîne de production du
produit. Les entretiens avec les producteurs, les intermédiaires et les entreprises de
taille moyenne liés au secteur constituent l’étape suivante au cours de laquelle on
vérifiera la situation et déterminera si la population vulnérable joue un rôle au sein
de cette filière de production.
II.II. Les unités de production, les AGR
Nous appelons les AGR «unités de production», en considérant que les activités de
transformation ou les services sont inclus dans ce concept, car toutes ces activités
produisent de la valeur qui se transforme en revenus. Pour mieux comprendre le fonctionnement et le classement des unités de production, il faut analyser ce qui suit:
• Le type d’activité menée: production primaire (agricole, élevage, pêche), transformation ou services
• Les facteurs qui peuvent limiter ou accroître le rendement de l’activité:
— Les différents types de capital disponible: biens de production, main d’œuvre, ressources naturelles, etc.
— La technologie utilisée
— Les connaissances techniques
— Le type et les caractéristiques de la demande (locale, nationale, internationale)
— Les liens avec les réseaux commerciaux
• L’organisation de l’AGR:
— Activité développée par un ménage ou un individu
• Partage des tâches entre les différents membres
• Aspects liés au genre
— Activités de groupe et d’associations
• Objectifs du groupe
• Structure interne
• Mécanismes de fonctionnement
— Statut légal: formel ou non formel
L’étude de ces facteurs nous aide à comprendre la situation et le potentiel de la
population vulnérable au sein de la filière de production ; le processus à travers lequel
28
l’activité génère un produit ou un service jusqu’à atteindre le consommateur, ainsi
que les difficultés spécifiques auxquelles fait face cette population pour créer de la
valeur via une AGR et transformer cette valeur en revenu.
L’étude de la filière de production donne une vue globale de la manière dont le
marché fonctionne pour un produit, à un niveau local ou régional. En analysant les
unités de production de la population vulnérable, nous pouvons identifier leur rôle
dans ce processus, les restrictions particulières en lien avec leurs capacités, leurs
biens et leurs relations avec les autres acteurs sur le marché. Ainsi, dans un contexte
particulier, nous pouvons identifier les causes qui ont conduit à générer peu de revenus ou à une interruption de l’activité. Un schéma est présenté dans l’annexe 4 et
montre la situation et les difficultés que les producteurs vulnérables rencontrent en
termes de production de lait dans une communauté rurale en Arménie.
Les populations vulnérables développent souvent plus d’une activité productive. La
diversification des sources de revenus crée des nouvelles capacités pour répondre aux
risques potentiels. Il est utile d’avoir des informations sur l’importance que chaque activité a sur les revenus de la famille et de savoir comment toutes les activités sont
structurées (certaines activités de production sont saisonnières, d’autres régulières,
d’autres indépendantes et d’autres complémentaires). Il faut également savoir quels
membres de la famille mènent quelles activités. Il y a des activités dont la plus grande
responsabilité revient aux femmes et d’autres aux hommes ou encore aux deux. Il
peut être très utile de créer des calendriers qui compilent ces renseignements.
Les résultats de l’analyse doivent fournir des informations concernant les difficultés rencontrées par les AGR déjà en place, ou celles qui ont été interrompues. On
peut dresser une liste d’activités potentielles nouvelles qu’il peut être possible d’entreprendre, en prenant en compte les restrictions suivantes:
• La zone doit réunir les conditions nécessaires: climat, ressources naturelles
• L’accès aux biens de production nécessaires est possible
• La capacité technique nécessaire existe ou peut être créée
• Elles n’entraînent pas de problèmes sociaux ou culturels
• Les opportunités commerciales existent:
— Il existe une demande pour le produit ou le service
— Il est possible d’avoir accès aux marchés adéquats
— Un avantage compétitif peut être offert: meilleur prix, meilleure qualité
ou meilleure productivité
II.III. Analyse des axes d’intervention possibles
Les résultats finaux définissent les activités qu’il est possible d’encourager et les
mécanismes à travers lesquels il est possible de soutenir la génération de revenus. CeACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
29
➔
pendant, avant d’entreprendre une analyse approfondie, il faut limiter le champ
d’étude à un certain nombre d’activités en fonction du temps et des ressources disponibles. D’après les informations recueillies pendant l’évaluation initiale, on peut
analyser en priorité un petit nombre d’activités et de produits privilégiés, en fonction
de leur importance à générer des revenus ou de leur rendement potentiel.
Aussi, pour un nombre limité d’activités prioritaires, les axes d’intervention possibles peuvent donc être envisagés à travers l’étude de la filière de production. Pourront
être soutenues les activités qui génèrent une valeur comme la transformation de certains
produits, qui renforcent la diversification agricole pour les produits qui se cultivent dans
la zone et pour lesquels il existe une demande accessible. Les programmes peuvent aussi
soutenir les AGR qui sont déjà en place, en suggérant et en appuyant les mécanismes
d’amélioration de leur fonctionnement, via la création de groupes de travail qui améliorent la capacité à accéder au marché ou aux biens de production. De même, des AGR
peuvent être ré-initiées ou de nouvelles peuvent être soutenues.
III. Définition de la stratégie
Une fois la problématique identifiée, la stratégie de programme pour aider la population cible à subvenir à ses besoins et améliorer la situation de sa sécurité alimentaire peut être élaborée. En ayant cet objectif à l’esprit, l’analyse expliquée dans
les points précédents peut être présentée dans un arbre à problèmes (cf l’annexe 3
pour un exemple d’arbre à problèmes). La deuxième étape consiste à développer une
vision d’un futur positif, dans lequel les facteurs limitants sont surmontés, permettant
à la population de mieux subvenir à ses besoins. Ceci peut être schématisé dans un
arbre à solution qui aide à élaborer des alternatives possibles.
La stratégie d’intervention définie pour la génération de revenus s’inscrit dans la
stratégie globale d’ACF dans la zone. Améliorer les AGR contribue à atteindre les objectifs de l’organisation, à savoir, lutter contre la faim en:
• Soutenant et renforçant les mécanismes d’adaptation de la population
• Réactivant et stimulant l’économie locale
• Diversifiant les stratégies d’existence, favorisant l’accès économique à la nourriture
• Restaurant l’autonomie des familles
• Renforçant les liens sociaux et de solidarité
Les besoins de la population vulnérable ne peuvent pas toujours être comblés par
la promotion des AGR. Lorsque les AGR semblent être une solution possible aux problèmes prioritaires existants, il faut garantir la viabilité des AGR et les intégrer aux autres lignes techniques d’action d’ACF et des autres acteurs implantés dans la zone. Il
faut également clairement définir le rôle de l’organisation en fonction des axes stra-
30
tégiques et bien construire une stratégie de sortie dès les étapes initiales. (L’annexe 5
montre un exemple de stratégie de sécurité alimentaire en Indonésie). Le chapitre 3
présente en détails les différents types de programmes qui peuvent être développés
selon l’objectif recherché, la population à cibler, etc.
III.I. Viabilité
Même lorsque l’évaluation identifie la génération de revenus comme une solution
possible pour faire face aux difficultés que rencontre la population, il faut tout de
même évaluer la capacité d’ACF à apporter le soutien adéquat et à évaluer la viabilité de l’intervention, avant de l’inclure définitivement dans la stratégie. La viabilité
doit concerner les domaines suivants:
• Politique
Il faut vérifier que les activités puissent être menées conjointement avec les
stratégies publiques et les politiques existantes.
• Social
L’intervention se déroule dans un contexte particulier, avec des caractéristiques
culturelles uniques qui doivent être respectées et qui jouent un rôle important
dans la réussite du programme. La stratégie doit intégrer les aspects culturels
et ne pas proposer de changements ou de modifications qui pourraient mettre
en danger une partie de la population.
Néanmoins, les relations existantes entre les aspects sociaux et économiques
doivent être prises en compte. Comme cela a déjà été mentionné dans le chapitre précédent, soutenir les AGR n’est pas toujours la stratégie la plus appropriée pour la population la plus vulnérable. Les interventions proposées doivent
être adaptées au niveau de vulnérabilité et aux besoins des familles ciblées.
Lorsque la population est composée de personnes déplacées ou réfugiées, les
programmes ne doivent pas influencer leur décision de rester dans la zone ou de
retourner dans leur lieu d’origine. Cela ne signifie pas qu’il n’est pas possible,
ou dans certains cas recommandé, de mettre en œuvre des programmes d’appui pour les personnes réfugiées ou déplacées, mais cela signifie que les activités doivent être adaptables et mobiles et qu’elles puissent continuer à
fonctionner dans leur lieu d’origine.
• Economique ou financier
Même si cela semble redondant, les interventions dans le domaine de la génération de revenus doivent être étudiées d’un point de vue économique. Il faut
évaluer les investissements et les rendements potentiels des activités. Les activités ne doivent jamais être proposées si leur potentiel à générer des revenus
n’a pas été analysé auparavant. Le rendement économique ou les résultats fiACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
31
➔
nanciers doivent couvrir les dépenses courantes de l’AGR, tout en laissant un revenu à la population bénéficiaire.
• Technique
La génération de revenus dépend de certains processus techniques qui doivent
être adaptés à la réalité de la zone. De la même manière que la reproduction extensive de moutons ne serait pas encouragée dans un programme d’élevage s’il y
existe un problème de déforestation, on ne met pas en place un projet promouvant un produit pour lequel aucun avantage comparatif n’existe pour la production locale (par exemple un produit qui arrive d’autres zones sur le marché local
à un prix que les producteurs locaux ne peuvent s’offrir à cause de coûts de production plus élevés), ou des services pour lesquels il n’y a pas de demande.
Les techniques proposées doivent être accessibles à la population en matière
de formation et d’éducation mais aussi d’un point de vue pratique ; la population doit, en effet, pouvoir avoir les intrants nécessaires pour appliquer ces techniques. Il faut vérifier la disponibilité de tous les intrants et leur accès pour la
population vulnérable. Lorsque l’on travaille avec les personnes réfugiées ou
déplacées, il faut prendre en compte la possibilité de pouvoir dupliquer l’activité dans leurs zones d’origine.
III.II. Complémentarités avec les autres programmes
L’importance de cet aspect est telle qu’il doit s’étudier à plusieurs niveaux.
D’une part, pour éviter la duplication11 des activités, apprendre des expériences
existantes et profiter de la possible complémentarité pour augmenter l’impact des
programmes, la coordination avec l’ensemble des organisations présentes dans la zone
est essentielle.
D’autre part, l’expérience de terrain démontre que la coordination des interventions entre les différents secteurs techniques d’ACF12 peut favoriser un meilleur impact à court terme et de meilleures perspectives quand à leur pérennité.
Exemple 8: Complémentarité entre les AGR et les activités d’eau
et d’assainissement en Indonésie
L’Indonésie fut l’un des pays les plus touchés par le tsunami de décembre 2004.
Après une rapide évaluation dans les zones affectées, ACF a démarré une intervention d’urgence et plus tard un projet de réhabilitation.
11
Duplication des mêmes activités et efforts avec d’autres acteurs présents dans la zone.
12
L’organisation se spécialise dans quatre domaines: la nutrition, la santé, l’eau et l’assainissement, et la sécurité
alimentaire.
32
Une fois les besoins alimentaires de base couverts, l’association a mis en place
un soutien pour récupérer les biens de production. 1 040 familles ont participé à
la première étape du projet concernant prioritairement les AGR qui existaient
avant la catastrophe et qui étaient les plus utiles pour le processus de reconstruction.
Afin de renforcer l’impact à court terme, l’équipe du département eau et assainissement d’ACF, a passé un contrat avec les ménages ou les groupes qui développaient des AGR de menuiserie ou de soudure pour construire des puits. Le
programme « argent contre travail” pour la réhabilitation des systèmes de drainage a également apporté à la population l’argent nécessaire pour acheter les
biens ou les services offerts par l’AGR.
III.III. Le rôle d’ACF
L’importance de la participation des bénéficiaires et la coordination avec les autres organisations dans la zone sont d’une importance clé pour les programmes qui
encouragent les AGR. Le rôle d’ACF peut toujours être adapté en fonction de la stratégie définie pour chaque cas, et selon les capacités locales existantes et leur évolution, tant que cela correspond au mandat de l’organisation. L’engagement d’ACF
dépend de chaque contexte particulier. Il varie d’une mise en œuvre directe, à un
rôle plus particulier de facilitateur ou de consolidateur des organisations locales.
III.IV. La stratégie de sortie
ACF n’a pas pour but d’installer une présence permanente dans les zones ou les
pays dans lesquels elle travaille. Les programmes encourageant et soutenant les AGR
recherchent un impact durable sur le long terme, il faut donc définir certaines cibles
qui aident à déterminer le moment après lequel le soutien à apporter pour couvrir les
besoins de première nécessité ne sera plus nécessaire.
Les contextes dans lesquels ACF travaille peuvent beaucoup changer, ce qui rend
difficile de poser des limites de temps pour les programmes. Cependant, il est possible d’établir certains critères pour partir, qui sont réalisables lorsque:
• Les capacités de la population cible sont suffisantes pour répondre à ses besoins
de première nécessité et pour surmonter certains risques prévisibles, liés au
contexte de la région.
• Les informations, les services, les contacts et les droits nécessaires pour générer des revenus sont disponibles et accessibles pour les personnes vulnérables.
• Une structure locale, que ce soit à travers des organisations présentes dans la
zone ou le secteur public, est capable d’apporter le soutien nécessaire.
33
➔
Ainsi, afin de définir le moment auquel ACF peut cesser son soutien, il est important de:
• Mettre en place un système de surveillance avec un suivi régulier qui compile les
informations pertinentes sur la situation de la population et ses capacités.
• Construire des partenariats avec les organisations et les institutions locales pour
consolider leurs capacités (cf le chapitre 3 pour plus d’information sur les partenariats).
Exemple 9: Lignes d’intervention et partenariats par rapport aux besoins
identifiés
Contexte
Besoins
identifiés
Résponses d’ACF
et interventions d’autres
partenaires
La Guinée Conakry a souffert
d’instabilité politique depuis
les 15 dernières années. Pendant les années 90, des réfugiés de Sierra Leone et du
Libéria sont arrivés. La population locale et les personnes
vivant dans les camps de réfugiés (le processus de rapatriement a commencé) vivent
dans une situation d’insécurité alimentaire
Nourriture
Soutien à
l’agriculture
Intrants
Formation
et éducation
(Le PAM distribue de la
nourriture dans les camps
de réfugiés).
ACF :
Surveille la situation de sécurité
alimentaire.
Réhabilite et soutient
les activités agricoles.
Soutient les AGR des réfugiés et
de la population locale.
La crise sociale de décembre
2001 en Argentine a provoqué, dans ce pays où 80% de
la population est urbaine et
qui est un des principaux exportateurs mondiaux de nourriture, des niveaux très
élevés de pauvreté extrême.
Nourriture
Revenus
Formation
et éducation
ACF a soutenu:
Les cantines communautaires et les
centres d’accueil pour les nourrissons.
La promotion des AGR de la communauté pour générer des revenus
et pour maintenir les cantines communautaires.
La consolidation d’une entité de
micro finance et la promotion de
l’accès au crédit pour les entrepreneurs vulnérables.
(Continue.)
34
(Continuation.)
Contexte
Besoins
identifiés
Suite aux conflits continuels
en Colombie, de nombreux
groupes de la population sont
obligés de se déplacer quotidiennement ou de rester dans
des situations d’isolement
dans des zones de guerres ouvertes.
Nourriture
Revenus
Techniques pour
une
agriculture
auto-suffisante
Semences
et outils
Résponses d’ACF
et interventions d’autres
partenaires
ACF a soutenu:
Des cantines communautaires dans
des zones où les personnes déplacées ont été reçues. Des programmes agricoles.
La promotion d’AGR pour la population déplacée, apportant les intrants nécessaires pour démarrer
l’activité.
La stratégie d’intervention peut inclure des actions à différents niveaux, impliquant par exemple soit des individus des groupes. Il est également possible d’établir
une série de phases selon la situation de la population vulnérable, celles-ci pouvant
être exécutées de manière successive ou se juxtaposer au sein du même programme,
comme pour le passage de la réhabilitation à l’amélioration du rendement, ou des donations à la création d’un système de crédit rotatif impliquant certaines obligations
de remboursement.
Il ne faut pas surestimer nos capacités d’action ; il faudra limiter le nombre de bénéficiaires afin de pouvoir approfondir certaines activités et bien planifier l’exécution dans le temps avant de démarrer la mise en œuvre des interventions.
35
CHAPITRE 3: LES TYPES DE PROGRAMMES ET LES ASPECTS À
SOULIGNER
RÉSUMÉ
• Les possibilités d’agir dans le domaine de la génération de revenus sont très
vastes, et il est proposé une typologie centrée sur deux grands groupes de problématiques: d’une part, la réhabilitation des AGR et l’amélioration du rendement et d’autre part la création de nouvelles activités.
• La définition du niveau d’intervention, que ce soit un ménage / un individu ou
en groupes nécessite une évaluation des avantages et des inconvénients dans
chaque contexte spécifique.
• Les méthodes de financement doivent être établies en fonction du niveau de
vulnérabilité de la population bénéficiaire. Il faut éviter la création d’une dépendance à travers des dons successifs.
• Il faut prêter une attention particulière à la création d’une équipe solide et
d’un cadre de travail pour collaborer avec les partenaires locaux.
Les différents types de programmes de soutien et de promotion des AGR sont déterminés par le besoin d’adapter l’intervention au contexte spécifique dans lequel il
se situe et de répondre aux besoins de la population. Les programmes peuvent viser à
recommencer, consolider et développer des activités dans les secteurs de l’agriculture,
de l’élevage, de la pêche, de la transformation et des services. Ils peuvent fonctionner à différents niveaux, ayant pour but d’améliorer les services manquants, d’augmenter la capacité de gestion et technique ou d’augmenter l’accès aux intrants de
mise en route. La diversité des types de programmes entraîne ACF à varier de rôle
d’un programme à l’autre, allant de la mise en œuvre directe à la facilitation du processus.
Plusieurs critères sont utilisés pour déterminer les types de programmes à établir:
• Type d’activité par secteur:
— Primaire (production agricole)
— Secondaire (industrie)
— Tertiaire (services)
• Niveau d’intervention:
— Individuel
— Groupe (associations, coopératives, etc.)
37
➔
• Nature du soutien:
— Par rapport aux biens de production et les intrants:
• Mise à disposition
• Amélioration de l’accès (installation de boutiques et/ou contacts avec les
fournisseurs)
— Amélioration de l’accès aux services financiers (certains détails concernant
ce thème sont discutés au point III)
• Création et consolidation des fonds renouvelables
• Micro finance
• Systèmes d’épargne
— Augmentation des capacités, de la formation et de l’éducation:
• Technique
• Gestion
• Travail de groupe
— Ouverture de canaux commerciaux:
• Installation et/ou réhabilitation des marchés
• Liens avec les réseaux commerciaux
— Amélioration des techniques de production
— Promotion de l’accès à l’information
• Objectifs attendus (ils sont généralement interdépendants):
— Génération de revenus. Accès économique aux biens couvrant les besoins de
première nécessité
— Promotion de l’égalité hommes-femmes
— Amélioration de l’intégration socio-économique
— Renforcement des liens de solidarité
— Amélioration et maintien des infrastructures communautaires
— Amélioration de l’utilisation et/ou la protection des ressources naturelles
Ces critères sont définis au cours de la conception du programme. Dans certains
cas, les interventions combinent un appui à plusieurs secteurs de natures différentes
et appliquent des approches variées et flexibles. Il existe une multitude de possibilités pour combiner ces variables, ce qui complique la définition des types de programmes qui peuvent être reproduits dans des contextes très différents.
L’importance du facteur humain doit toujours être gardée en tête, car les activités économiques dépendent des habitudes et des coutumes sociales. La réalisation
d’un classement fermé des types de programme peut induire des erreurs alors qu’un
38
système de classement plus large, en fonction des objectifs poursuivis plus vastes et
des étapes qui seront observées pendant la mise en œuvre, peut aider à maintenir
une vision complète et conserver la souplesse nécessaire.
I. Les types de programmes proposés
Cette partie présente une vision générale des programmes menés par ACF au cours
des dernières années, y compris une simple typologie de la population cible, la durée
des activités et les généralités de la mise en œuvre.
Le premier type de programme présente les activités de recapitalisation, en ciblant
les groupes ou les individus qui ont perdu leurs biens de production suite à des chocs
externes. Le second type de programme se concentre sur l’amélioration des résultats
économiques des activités existantes ou la création de nouvelles activités.
Ces deux grands groupes de programmes varient certes en termes d’objectifs et de
contextes dans lesquels ils peuvent être développés, mais aussi en termes de mise en
œuvre, d’activités à mener et bien sûr dans leur durée. Ces deux types de programmes
sont brièvement présentés, avec une explication des contextes dans lesquels ils peuvent être proposés comme solutions pour retrouver une sécurité alimentaire. Enfin, on
donne une description des activités, dont leur mise en œuvre. Le chapitre 4 apporte
davantage de précisions pour mettre en pratique les étapes expliquées ici.
I.I. Réhabilitation des AGR
Comme cela a été dit précédemment, la promotion des AGR n’est pas une réponse
à une situation d’urgence. En fait, elles ne sont pas recommandées dans des contextes
de crises ouvertes et de hauts niveaux d’insécurité, car dans ces situations, l’aide alimentaire ou les alternatives à l’aide alimentaire peuvent être plus adaptées pour subvenir aux besoins de la population. Cependant, lorsque les besoins alimentaires sont
couverts et que la situation sécuritaire est satisfaisante, les AGR peuvent constituer
une alternative appropriée.
Les dégâts matériels suite à une catastrophe naturelle, un déplacement massif de
personnes, un conflit armé ou la vente des biens de production pour surmonter les
périodes de pénurie provoquées par des conditions climatiques difficiles ou une crise
économique, peuvent avoir un impact sur la capacité de production des familles, sur
leur stratégie pour mettre en place des activités, dont les AGR, qui leur donnent leurs
moyens d’existence. Pour retrouver les niveaux de sécurité alimentaire pré existants,
la première étape peut consister à mettre à disposition les biens de production perdus et réhabiliter ainsi les activités économiques.
La perte des biens de production entraîne une augmentation de la vulnérabilité et
une probable insécurité alimentaire, qui demande une intervention rapide avec des réACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
39
➔
sultats à courts termes. La distribution de biens de production est généralement dirigée vers les secteurs de la population qui travaillaient auparavant avec des AGR, car
ils ont déjà l’expérience et les connaissances.
Une fois l’évaluation et l’analyse réalisées, le potentiel marché évalué et l’objet
du programme défini, les activités suivantes importantes sont:
• La présentation des programmes aux autorités locales et aux communautés
• L’identification des besoins de chaque type d’AGR développée par les bénéficiaires potentiels
• La sélection des bénéficiaires (le point II apporte des précisions utiles pour définir le niveau d’intervention)
• L’élaboration de la liste de produits nécessaires pour chacune des activités
• La définition des procédures pour acheter et distribuer les biens de production
et les intrants
— Distribution de matériels
— Distribution de coupons
— Ventes subventionnées
— Argent contre travail
• Le suivi et l’évaluation du programme
— Suivi post distribution
— Suivi des revenus générés
— Évaluation de l’impact
La réhabilitation des AGR est souvent un projet à court terme; il existe des risques
d’ébranler les stratégies concernant les activités que la population met en place pour
avoir les moyens de vivre et de créer une dépendance, si ce type de travail perdure
trop longtemps.
Pour réhabiliter les AGR dans les contextes mentionnés ci-dessus, il n’est généralement pas nécessaire d’inclure une composante formation et éducation car les bénéficiaires ont déjà des connaissances et une expérience de l’activité. Les formations
coûtent cher en argent et en temps, et risquent de ne pas être correctement adaptées aux intérêts de la population, dont le temps est réservé au travail pour subvenir
à ses besoins de première nécessité.
I.II. Améliorer le rendement des AGR et créer de nouvelles AGR
Dans des contextes plus stables où la population est confrontée à un problème
chronique d’insécurité alimentaire et lorsque les mécanismes d’adaptation sont faibles
et les difficultés structurelles importantes, on peut soutenir et promouvoir les AGR
40
dans l’objectif d’améliorer durablement la sécurité alimentaire et les conditions de vie
de la population vulnérable de manière chronique.
Une grande variété d’activités peut être développée pour optimiser le rendement des
activités qui sont déjà en place ou pour créer de nouvelles AGR. Ci-après est présentée
la liste détaillée des étapes à suivre pour la mise en œuvre de ce type de programme:
• La présentation des programmes aux autorités locales et aux communautés
• L’identification des besoins de chaque type d’AGR développée par la population, l’étude de la chaîne de production du marché
• L’étude des possibilités de développer de nouvelles activités, l’analyse des avantages comparatifs (les activités qui génèrent une valeur ajoutée, celles liées à
la production primaire, etc)
• L’étude des marchés spécifiques
• Le processus de sélection des bénéficiaires (le point II donne des précisions essentielles pour la définition du niveau d’intervention)
• L’évaluation des besoins en formation et en éducation
• L’élaboration du plan de formation:
— Technique
— Gestion
— Commerce
— Travail en groupe
• L’élaboration de business plans (Il s’agit d’une activité que les bénéficiaires peuvent réaliser pendant le processus de formation)
• Il faut définir des régulations internes dans le cas de travail en groupe (là encore,
il s’agit d’une activité que les bénéficiaires peuvent réaliser pendant le processus de formation)
• L’introduction de techniques améliorées pour la qualité et la quantité de la production, ou de la conservation ou de la transformation
• Les améliorations de l’accès aux biens de production et aux intrants:
— La distribution gratuite de biens de production et d’intrants
• Distribution directe
• Coupons
— La création de boutiques vendant des intrants
• Le soutien à l’accès au capital financier:
— La création de fonds rotatifs
— La création de banques d’épargne rurales
41
➔
— Le soutien à l’accès au microcrédit:
• Renforcement des institutions de micro finance
• Soutien technique aux bénéficiaires qui souscrivent à des microcrédits et
les gèrent
• Le soutien dans la gestion des activités
• Les améliorations des processus de ventes:
— La construction d’infrastructure de transformation pour les produits qui nécessitent un traitement ou une transformation afin d’améliorer les ventes
— La construction ou la réhabilitation des marchés
— L’établissement de canaux d’informations réguliers sur les marchés
— Les contacts avec les intermédiaires
— La promotion de réunions et de salons commerciaux
• Le suivi et l’évaluation du programme:
— Le suivi des activités
— Le suivi du fonctionnement des groupes et des ménages
— L’évaluation intermédiaire et l’évaluation de l’impact
• La systématisation des expériences
Il est important de noter que tous les programmes, construits pour augmenter le
rendement économique ou créer de nouvelles AGR, ne suivent pas toutes ces étapes.
Les facteurs qui sont identifiés comme étant des obstacles pour le fonctionnement
des AGR, l’accès aux marchés ou l’existence de possibilités de développer de nouvelles AGR servent de base pour concevoir l’intervention.
L’expérience sur le terrain a montré qu’une période minimum de deux à quatre ans
est nécessaire pour créer une base durable pour ces types de programmes, une période
pour laquelle certains bailleurs n’ont pas les fonds disponibles. Une bonne alternative
consiste à essayer d’établir des partenariats stables avec des bailleurs sur le long
terme, avec des stratégies bien définies. Les caractéristiques spécifiques du contexte,
les capacités de la population bénéficiaire, le processus de constitution des associations et l’influence de facteurs extérieurs peuvent créer des obstacles dans la progression de l’intervention, prolongeant le besoin de soutien.
II. Travailler avec des groupes ou des unités familiales
L’une des variables essentielles qui doit être étudiée lorsque l’on définit les programmes, est le niveau de l’intervention. Allons-nous travailler avec des ménages in-
42
dividuels ou est-il plus approprié de travailler avec des groupes? La réponse à cette
question a des implications importantes pour la mise en œuvre du programme.
Les interventions à un niveau individuel nous permettent de travailler auprès d’une
catégorie déterminée de la population qui partage des caractéristiques communes et
de diriger l’intervention vers un groupe clairement limité de personnes vulnérables.
Cependant, cela rend difficile l’apport d’un soutien quotidien et le développement des
aspects techniques et de gestion des activités menées par les bénéficiaires.
Exemple 10: Réhabilitation des AGR au Sri Lanka
Dans le district d’Ampara, au Sri Lanka, l’une des lignes de travail pour la reprise
après le tsunami de décembre 2004 a été de distribuer des kits de biens productifs
pour que 1 200 familles puissent démarrer à nouveau leurs activités génératrices de
revenus.
Les bénéficiaires étaient choisis au sein de la population la plus vulnérable qui
avait perdu ses principales sources de revenus suite aux dégâts matériels provoqués
par la catastrophe naturelle. Il a été décidé de travailler au niveau des ménages pour
soutenir la manière dont la population travaillait, avant la tragédie, pour générer des
revenus et récupérer le niveau de sécurité alimentaire antérieur à la crise.
La promotion des AGR impliquant un travail de groupe offre certains avantages,
parmi lesquels:
• Profiter des connaissances, de l’expérience et des diverses capacités que les
différents membres du groupe offrent
• Dans certains cas, les activités qui sont développées nécessitent une plus grande
main d’œuvre que celle qui est disponible dans l’unité du ménage
• La répartition des tâches menant à la spécialisation des membres du groupe
• La force et la capacité pour négocier les ventes et les achats et pour établir des
relations de marchés sont souvent plus importantes pour un groupe que pour un
individu.
• Réunir une plus grande quantité de produit peut augmenter les possibilités de
vente
• Renforcer les liens sociaux, la solidarité et l’intégration entre les membres du
groupe
• Avoir un nombre limité de représentants permet au programme de travailler
plus en profondeur, par exemple, pour la formation et l’éducation
• Augmenter l’impact du programme en atteignant un plus grand nombre de bénéficiaires
43
➔
Cependant, il n’est pas toujours facile de tirer profit de ces avantages, car il existe
aussi des risques, quant à la réussite du travail de groupe, qu’il faut évaluer. La liste
suivante comprend certains de ces facteurs de risques:
• Les membres du groupe ne partagent pas d’intérêts ou d’objectifs communs ; ils
n’arrivent pas réellement à former un groupe
• Les membres n’arrivent pas à assumer leurs responsabilités, un risque qui est
plus fréquent dans des grands groupes où il est possible de passer inaperçu
• Manque de transparence et de démocratie dans le fonctionnement du groupe
• Dynamiques internes qui posent problèmes et manque de capacité à résoudre les
conflits
• Répartition inégale des tâches
• Un nombre réduit de membres du groupe contrôle le groupe, «contrôle des élites»
Manque de responsable, peu de capacité de mobilisation interne
• Manque d’efficacité dans la gestion de l’AGR
• Faible acceptation culturelle du travail de groupe ou de certaines structures organisationnelles (par exemple: les coopératives)
• Création de tensions et de conflits communautaires entre les bénéficiaires et les
non-bénéficiaires
Pour pouvoir prendre une décision, il faut évaluer les avantages et les inconvénients
de toutes les possibilités et essayer d’éviter l’apparition de risques identifiés. On peut apporter, au sein du même programme, un soutien aux activités, au niveau du ménage et aux
activités de groupe. L’organisation sociale habituelle dans la zone est l’un des facteurs les
plus importants à prendre en compte en définissant le niveau d’intervention. Il ne faut pas
forcer les changements dans le système organisationnel mais renforcer les structures et les
relations pré existantes. Le processus de changement social nécessite énormément de
temps. Les interventions qui soutiennent et renforcent les organisations sociales existantes
permettent une appropriation plus aisée des bénéficiaires, demandent moins d’effort en
termes de ressources et donnent généralement de meilleurs résultats.
Dans le cas d’une intervention au niveau du ménage, les systèmes de sélection des
bénéficiaires peuvent nécessiter la participation de la communauté pour la définition
de critères clairs et facilement vérifiables, tout comme dans la sélection même des
bénéficiaires afin de limiter les risques de conflits. Cependant, pour la promotion des
AGR, la motivation de la population bénéficiaire est essentielle, aussi l’auto-sélection
doit également faire partie de ce processus.
Lorsqu’il existe, dans la zone, une bonne attitude envers le travail de groupe et
qu’il y a des expériences réussies, il est alors possible que le programme soutienne des
groupes qui fonctionnent déjà. Dans tous les cas, il y a toujours des risques mais on
peut agir pour les éviter en:
• Établissant des objectifs clairs portés par tous
44
• Définissant une structure appropriée
• Sélectionnant de manière adéquate les responsables ou les représentants, en
utilisant des procédés démocratiques et transparents
• Définissant de manière claire les responsabilités des membres
• Encourageant la participation de tous les membres
• Établissant des mécanismes pour le partage de l’information réguliers et pour la
résolution des conflits
• Proposant une adhésion libre et volontaire
• Définissant des règles de gestion acceptées et partagées par tous les membres
• Évitant que le groupe dépende d’intervention extérieure pour fonctionner
Les régulations internes pour le fonctionnement compilent tous les aspects mentionnés ci-dessus. Le chapitre 4 présente ce sujet de manière plus détaillée.
Exemple 11: Résultats de travail de groupe en Sierra Leone
En 2004, la Sierra Leone est entrée dans une période de calme relatif après des
années de guerre civile dévastatrice. ACF a modifié sa stratégie d’intervention en
sécurité alimentaire afin de mieux répondre au nouveau contexte de paix. Une
partie de la stratégie impliquait la promotion d’AGR de groupe en Sierra Leone.
Cependant, ces groupes ont rencontré de nombreuses difficultés, ce qui a entravé
l’efficacité économique des activités.
Le manque de cohésion interne du groupe, probablement du aux intérêts divergents et au manque de compréhension entre les membres a fait naître des
conflits et des désaccords au moment du partage des gains et des bénéfices. Le
manque de confiance entre les membres a provoqué finalement une gestion de
l’argent du groupe monopolisée dans les mains de certains membres.
La faiblesse des revenus produits par les activités ne peut pas être seulement
attribuée à des problèmes internes et d’autres facteurs contextuels ont certainement joué un rôle. La zone est géographiquement isolée des grandes villes,
l’accès des véhicules est limité, les coûts de transport sont élevés et les groupes
dépendaient des intrants qui arrivaient d’autres zones. De plus, les connaissances
de la population sur les activités étaient limitées.
La population agricole rurale de la zone est habituée à travailler en groupes
pour les activités qui nécessitent beaucoup de travail. Cependant, il n’y a pas de
tendance ni de tradition d’organisation de coopérative dans la zone.
45
➔
Exemple 12: Travail de groupe avec des femmes au Mali
Dans les régions de Gao et Kidal, dans le nord du Mali, au sein d’un programme
de sécurité alimentaire, ACF a commencé à soutenir en 2001 les associations de
femmes déjà existantes, dans l’objectif d’améliorer le rôle des femmes dans
l’économie locale.
Les femmes dans les associations ont initié différents types d’AGR: activités
d’artisanat, mise en place de petits commerces et d’activités d’élevage de bétail.
Toutes ces activités étaient réalisées par des fonds communs, gérés par l’association qui aidait les femmes à acquérir les biens et les intrants nécessaires.
Le niveau de l’intervention et le type d’organisation nécessaire peuvent être déterminés en partie par les conditions considérées comme étant nécessaires pour améliorer les résultats économiques d’une activité spécifique. Il peut exister différents
types d’organisations, avec diverses caractéristiques, allant d’une propriété collective d’AGR à des schémas dans lesquels les membres partagent seulement certaines
responsabilités, telles que par exemple, la vente coordonnée du même produit fabriqué par plusieurs bénéficiaires.
Cette partie a donné quelques pistes pour la définition du niveau d’intervention le plus
adapté. Cependant, le projet doit être défini à travers des discussions ouvertes dans les
communautés. Il est important qu’au cours de ces conversations, aucun membre de
l’équipe ne montre de préférence pour une manière de travailler en particulier. Dans
beaucoup de cas, la population est très habituée aux ONG et connaît les procédures;
aussi, elle risque d’accepter certaines conditions ou démontrent de fausses tendances
pour ne pas risquer de perdre une source de financement. Le livre «Réhabilitation agricole» présente des informations supplémentaires sur les niveaux d’intervention.
III. Comment financer les AGR
Même si les ressources financières existantes pour la mise en place du projet peuvent être utilisées pour financer la partie principale des activités, telle que les biens
de production nécessaires, le transfert continuel d’argent ou de biens peut créer une
dépendance. La promotion et le soutien des AGR doit intégrer l’étude des différentes
méthodes de financement possibles pour les biens et les équipements nécessaires aux
activités et pour les services essentiels au bon développement de l’AGR. Il faut absolument définir un système qui évite les risques et créer une base solide pour le développement ultérieur.
46
Figure 3: Quelques concepts financiers de base
Défaillant ou impayé: être en retard dans le paiement d’une dette ou pour rendre quelque chose.
Délai de grâce: période entre la réception du crédit et la date du paiement de
la première part.
Don: donner des biens ou des services sans exiger de paiement en retour.
Fonds rotatifs: fonds communs d’un groupe dans lequel chaque membre apporte périodiquement une quantité d’argent que les membres peuvent emprunter
sur une base de roulement ou recevoir des subventions.
Garantie: ce qui est donnée comme sécurité en cas d’absence de paiement.
Groupe solidaire: forme de garantie où les membres du groupe partagent la
responsabilité en cas d’absence de paiement par un des membres.
Microcrédit: petits prêts accordés aux personnes dont les ressources sont limitées et qui n’ont pas accès aux banques commerciales. En général, ces fonds sont
orientés vers des activités de travail indépendant qui promeuvent l’autonomie économique de la population vulnérable.
Part: la quantité d’argent à payer à chaque versement pour rembourser le crédit.
Prêts subventionnés (ou «abondés», terme bancaire): prêts accordés à des
taux d’intérêts plus bas que ceux du marché, dans le but de promouvoir ou soutenir une activité spécifique.
Taux d’intérêt: prix qui est payé pour accéder à l’argent prêté ; il est perçu
comme un pourcentage du total de l’emprunt.
Les services financiers pour les personnes vulnérables ont pris de l’importance
dans les dernières années, notamment à cause du développement de la micro finance13
(cf l’annexe 6 pour plus de précisions sur ce sujet) et des attentes qui, de fait, sont
créées. Le manque d’accès aux services financiers, que ce soit le crédit mais aussi
l’épargne et l’assurance, est l’une des contraintes la plus importante à laquelle la population vulnérable est confrontée lorsqu’elle met en place des AGR ou lorsqu’elle
doit faire des investissements pour consolider les activités existantes. C’est pour cette
raison que l’accès au marché financier est considéré davantage comme un moyen pour
améliorer ses revenus, plutôt qu’une fin en soi.
L’existence de crédit et d’épargne informels n’a rien de nouveau. Les populations
vulnérables peuvent accéder aux prêts par les commerçants, les membres de la fa13
La microfinance fait référence aux activités développées par les institutions de microfinance (IMFs).
47
➔
mille, des contacts, etc. et peuvent déposer des économies dans des fonds communautaires. Cependant, dans de nombreux cas, les taux d’intérêts sont excessifs, les services disponibles ne sont pas les plus adaptés aux besoins de la population et l’offre
de services est souvent limitée à un groupe restreint de personnes avec lesquelles des
relations de confiance existent.
Lorsque l’on définit des programmes générateurs de revenus, il faut décider quel
système financier est le plus adapté au niveau de vulnérabilité de la population cible.
Le système financier doit être choisi en fonction des économies de la population et de
sa capacité de paiement, des biens qu’elle possède (biens de production ou non) et de
ses dettes en cours. Ce type d’information est parfois difficile à récolter, mais des
contacts rapprochés avec le terrain, des conversations avec les membres de la communauté et une observation directe peuvent aider à obtenir une vision plus proche de
la réalité. Il faut rechercher également les services apportés par les autres organisations et l’existence de fonds communautaires.
Même si l’idéal serait d’initier des AGR avec les économies ou le capital de la population bénéficiaire, dans de nombreux cas, il est souvent nécessaire d’apporter un
soutien financier. On peut établir trois types de mécanismes financiers, en fonction du
niveau de vulnérabilité de la population avec laquelle le projet fonctionne: les subventions ou les dons, le remboursement total ou partiel de l’investissement via la
création de fonds rotatifs et aussi le soutien à l’accès au microcrédit.
Le chapitre 4 apporte des précisions opérationnelles sur les trois formes de financement de base expliquées ci-dessous.
III.I. Subventions ou dons
Les secteurs de la population les plus vulnérables, notamment ceux qui ont perdu
leurs biens de production et/ou de non-production, n’ont généralement pas la possibilité de payer à nouveau le capital nécessaire pour investir dans leurs activités. Dans
ces cas, les subventions ou les dons constituent les mécanismes les plus adaptés à leur
situation de faibles revenus. Les prêts subventionnés ou les microcrédits peuvent les
entraîner dans une situation de dettes qu’il est difficile de surmonter.
Dans tous les cas, les subventions doivent être attribuées de manière limitée, juste
pour faciliter le démarrage de l’activité. Une fois l’activité lancée, les ménages ou les
groupes ont la capacité de financer avec les revenus qui sont générés. Si le soutien est
encore nécessaire, il faut évaluer d’autres formes de financement, où les bénéficiaires
remboursent une partie du capital investi dans l’activité.
III.II. Fonds rotatifs
Les fonds rotatifs constituent un outil financier fréquent dans beaucoup de pays en
développement. Traditionnellement, certains groupes unis autour d’intérêts communs
48
(par exemple, des organisations d’agriculteurs ou de syndicats) créent un fonds par des
paiements périodiques qui peuvent être utilisés à de multiples fins. Les fonds rotatifs
peuvent servir à faire des dons ou allouer des prêts. Les systèmes rotatifs varient d’un
contexte à l’autre selon les normes culturelles. Le système prédominant implique tous
les membres bénéficiant du fonds pendant un cycle et attendant ensuite le prochain
cycle pour avoir accès à nouveau au fonds.
Cette forme de financement reçoit souvent un soutien de la part des autres organisations qui investissent des fonds dans ces structures pour les consolider. Le système
peut aussi être directement créé à travers le don du capital initial. Les populations qui
ont une certaine capacité à payer peuvent trouver de nouvelles opportunités dans ces
fonds, notamment par des prêts sans intérêt qu’elles utilisent pour les investissements
de production.
Les fonds rotatifs peuvent renforcer les liens sociaux entre les membres du groupe
ou de l’association qui les gère. Ils peuvent aussi être étendus au reste de la communauté par l’investissement de certains montants dans un fonds non récupéré / perdu
pour aider les personnes les plus vulnérables ou pour améliorer les infrastructures de
la communauté.
Tant que les membres du groupe continuent de verser des paiements réguliers, le système reste durable. Cependant, la valeur du fonds chute lorsque les fonds ne reçoivent
pas de contributions périodiques, à cause de l’inflation14 et de l’attribution de dons.
III.III. Micro finance
La micro finance, et particulièrement le microcrédit, tente de surmonter les problèmes dans le fonctionnement du marché commercial financier. On a beaucoup parlé
de ses avantages et de nombreux fonds ont été alloués à ce type d’outil financier.
Il est néanmoins important de réfléchir au «pourquoi » de ces systèmes. Tout individu ou toute organisation a besoin d’accéder au capital financier, à savoir, l’argent,
afin d’améliorer, d’entreprendre ou de diversifier ses activités de production.
Cependant, les marchés ne sont pas parfaits et ils excluent des parties de la population. L’exclusion des marchés financiers est une des expressions de marginalité qui
caractérisent la pauvreté.
L’absence de garanties, les coûts financiers élevés de gestion de crédit et
d’épargne de petite quantité constituent, avec le risque de non paiement, certaines
des raisons qui classent les personnes vulnérables dans la catégorie des personnes non
solvables par le secteur financier commercial.
14
L’inflation est le processus dans lequel les prix augmentent, reflétant la perte de la valeur de la monnaie, ce qui
signifie que pour acheter un produit il faut de plus en plus d’argent.
49
➔
Dans ce contexte, les IMFs se sont développées et ont été soutenues. Elles sont
principalement destinées à offrir des microcrédits bien que certaines proposent également des systèmes d’épargne et d’autres services, tels que le microcrédit-bail. Ces
types de services de crédit ne sont pas forcément adaptés à la population la plus vulnérable, car ils ont des taux d’intérêt élevés, généralement quelques points au dessus de ceux du marché, des délais de grâce courts, des périodes de remboursement
courtes également et des parts à payer de manière hebdomadaire ou bimensuelle. Ce
type de crédit est généralement donné afin de financer des activités de production
mais pas pour la consommation.
ACF pense que le microcrédit n’est pas la réponse financière la plus adaptée pour
les personnes les plus vulnérables ou pour la création de nouvelles activités qui nécessitent une période initiale avant qu’elles ne génèrent des revenus, ou encore pour
les activités dont le caractère novateur fait prendre un risque. Pour certaines activités agricoles dont les cycles de production sont longs et que la dépendance aux conditions climatiques rend risquées, le microcrédit n’est pas une solution appropriée.
Même si ACF n’offre pas directement de microcrédit, nous pouvons travailler en
coordination avec les IMFs et consolider leurs services, en facilitant l’accès des populations bénéficiaires à leurs services et en les mettant en contact. En plus des raisons
expliquées ci-dessus, ACF ne travaille pas directement sur le microcrédit car nous
n’avons pas l’objectif de rester à long terme dans la zone d’intervention et notre statut légal ne correspond pas à celui d’une entité bancaire.
IV. L’équipe de la sécurité alimentaire pour mettre en œuvre les AGR
Même si une équipe est nécessaire dès le début pour définir les objectifs du programme et les activités qui seront développées, une fois les fonds disponibles, il est
nécessaire de structurer à nouveau l’équipe qui sera responsable de l’intervention.
Cela dépend du type d’intervention, du nombre de bénéficiaires attendus et des conditions géographiques de la zone. Le processus de recrutement doit nous permettre de
sélectionner les candidats les plus adaptés et de nous assurer qu’ils ont bien les compétences pour réaliser les tâches citées dans les descriptions des postes. (cf. l’annexe
7 pour des exemples de descriptions de postes).
Le rôle des travailleurs sociaux est fondamental pour motiver les bénéficiaires,
encourager leur participation et leur adhésion au programme. Il faut atteindre un
équilibre entre les profils techniques, spécialisés dans les domaines relatifs aux AGR
pour lesquels ils travaillent, et les profils économiques. L’expérience et la motivation
associées à des connaissances sur le contexte et sur les problématiques en question
sont les caractéristiques essentielles des membres de l’équipe.
Une fois que tous les postes sont pourvus, il est recommandé de mettre en place
une session de travail particulière pour expliquer plus précisément la logique de l’intervention en s’assurant que chaque membre de l’équipe partage bien une vision com-
50
mune. Pour mener à bien ce type de programme, l’équipe doit avoir des compétences
en finance et en économie. Il est fortement recommandé de réaliser des sessions de
formation tout au long de la mise en place du programme. Cette formation peut être
dispensée en interne ou on peut faire appel à d’autres organisations ou instituts. La
stabilité de l’équipe est essentielle pour atteindre l’impact désiré et la motivation
des membres de l’équipe contribue à les rendre capables d’assumer leurs responsabilités de manière satisfaisante.
V. Les partenaires
Dans le domaine de la génération de revenus, les activités sont développées dans
différents secteurs qui peuvent parfois nécessiter un niveau élevé de spécialisation.
La création de partenariats est une des solutions possibles pour renforcer les aspects
du programme pour lesquels ACF n’a pas l’expérience ou les connaissances nécessaires
(par exemple dans le cas de microcrédit ou pour la réalisation d’études spécifiques).
Par ailleurs, les partenariats permettent de consolider les organisations locales qui
travaillent dans la région, en encourageant l’amélioration de leur capacité à répondre aux besoins et en ajoutant une garantie de pérennité de l’intervention. De cette
manière, le partenariat constitue une part importante de la stratégie de sortie.
L’identification des organisations qui travaillent dans la zone est la première étape
pour définir les partenariats possibles. On peut rencontrer des difficultés au moment
de l’initialisation des relations professionnelles stables, car les deux organisations doivent partager un intérêt commun, créer un climat de confiance et définir une communication et des mécanismes de coordination transparents. Une condition clé pour
tout partenariat réside dans la signature d’accords ou de MOU (Memorandum of Understanding). (Un exemple est donné dans l’annexe 8).
Les partenariats ne sont pas réservés à la sous-traitance de certaines activités. Si
le but est de consolider certaines organisations, il est alors nécessaire de concevoir un
plan de travail dans ce but et d’avoir les fonds nécessaires pour le soutenir. Les partenaires d’ACF doivent également adhérer aux principes de l’organisation.
51
CHAPITRE 4: PROGRAMMES DE GÉNÉRATION DE REVENUS
RÉSUMÉ
• Les activités développées pendant les programmes de soutien des AGR sont très
variées. Elles sont planifiées par rapport aux principales difficultés de la population cible.
• Les critères utilisés pour sélectionner les bénéficiaires renvoient aux niveaux de
vulnérabilité, à la capacité de travail et à la motivation. La participation doit
être volontaire.
• Les composantes de la formation et d’éducation ou de renforcement des capacités peuvent intégrer la réalisation de business plans, des connaissances techniques concernant la gestion, la commercialisation et dans le cas de travail en
groupe, la définition de règlements internes.
• Pour chaque problème rencontré pour la génération de revenus, il existe des solutions adaptées qui peuvent favoriser l’accès aux biens de production, à l’argent,
l’amélioration des techniques de production et des processus de commercialisation des produits et services.
Ce chapitre présente en détails certaines des activités développées dans les programmes de génération de revenus. Toutes ces étapes ne sont pas toutes à suivre dans
chaque contexte ou intervention. De même, il n’y a pas d’ordre spécial à suivre. La
typologie proposée donne une idée de ce qui est adapté à chaque situation.
I. Présentation du programme
Le processus de participation, initié pendant les étapes d’identification et de
formulation, est renforcé encore davantage, lorsque l’information sur les programmes est répandue et comprise. Si nous voulons encourager l’appropriation du
programme par la communauté, alors il faut maintenir une circulation permanente
de l’information pendant tout le cycle du projet. En plus des réunions régulières
obligatoires, il est recommandé d’utiliser d’autres méthodes pour assurer une bonne
circulation de l’information. Il faut choisir un endroit d’accès facile, où l’information peut être régulièrement mise à jour, au sein de la communauté. On peut aussi
choisir la radio car dans de nombreux pays c’est le moyen de communication le plus
utilisé. La transmission des annonces radio concernant les activités du programme
est souvent une méthode efficace pour que les personnes se familiarisent avec le travail qui est en cours. Ceci étant, la proximité avec la population et la présence sur
53
➔
le terrain restent les meilleurs moyens pour partager l’information de manière efficace.
La présentation du programme, la manière dont il se réalise, les techniques utilisées et le public à qui il s’adresse dépendent, là encore, du contexte dans lequel le
programme se déroule. Le contexte de sécurité joue aussi un rôle important pour déterminer la manière de présenter le programme.
Avant la présentation générale du programme, il faut informer les autorités locales du démarrage du programme. Ensuite, avec leur accord, le projet peut être présenté, en partageant avec les communautés les objectifs établis, la logique
d’intervention et la durée estimée.
Lorsque ACF n’a pas déjà travaillé auparavant avec les communautés, il faut instaurer un climat de confiance pour démarrer le projet. Lorsque la population a déjà
participé à un programme d’ACF, et lorsque les modifications importantes de la stratégie d’intervention ont été apportées, ce n’est tout de même pas une perte de temps
de vérifier que la population a bien compris le programme, qu’elle connaît bien les
nouvelles procédures et les nouveaux points d’attention. Il faut réserver du temps
pour ces activités dans la planification du projet.
Les aspects potentiellement sensibles, comme les critères et les méthodes de sélection des bénéficiaires, doivent être expliqués et discutés dans le but d’obtenir un
accord et d’éviter des tensions entre les membres de la communauté.
II. Les bénéficiaires et les AGR
L’évaluation initiale doit déjà avoir identifié le potentiel et les limites de la zone
d’intervention ainsi que les problèmes que la population rencontre pour commencer
des AGR ou pour obtenir de meilleurs rendements des AGR. Cependant, des études
supplémentaires ou des études de marchés spécifiques peuvent être nécessaires pour
compléter les informations.
II.I. La sélection des bénéficiaires
Les informations réunies dans les évaluations et les objectifs du programme doivent conduire à la définition des critères de sélection des bénéficiaires. Les critères
ne doivent pas se limiter aux indicateurs de vulnérabilité et d’insécurité alimentaire,
ils doivent aussi intégrer les capacités (telles que le capital) qui sont indispensables
pour développer les AGR. La motivation est également un critère clé. Les types de critères les plus fréquents incluent ce qui suit:
• Les critères sociaux:
— Les familles avec une structure déterminée
54
— Les femmes
— Les personnes déplacées ou réfugiées
— Ne pas recevoir d’autre soutien de la part d’autres organisations
• La perte des biens productifs et non productifs (particulièrement pour les programmes de recapitalisation)
• La disponibilité de capital et de certains revenus minimums (davantage pour les
programmes d’amélioration de rendement ou de création de nouvelles AGR)
• La volonté de participer en termes financiers dans les AGR (pour les programmes
d’amélioration de rendement ou pour créer de nouvelles AGR)
• La capacité de travailler, la motivation à développer une AGR
• La connaissance et l’expérience des aspects techniques liés à l’activité
• La motivation à travailler dans un groupe (dans le cas où l’intervention se situe
à ce niveau)
En cas de travail réalisé avec des groupes qui existent déjà, et pour s’assurer que
tous les membres correspondent aux critères, on peut établir des conditions pour les
groupes. Elles peuvent concerner le travail qui est fait ensemble, l’objectif du groupe
ou les connaissances techniques nécessaires au sein du groupe. On recommande de travailler en petits groupes de 15 à 20 personnes maximum.
Lorsque l’on crée un groupe, il vaut mieux que les individus qui vont le constituer
se connaissent, qu’ils aient des relations de confiance et qu’ils partagent des centres
d’intérêts. Nous devons baser notre travail sur des initiatives locales, en soutenant
des processus d’association qui émanent d’efforts internes, en gardant toujours en
tête qu’elles doivent encourager la participation des personnes vulnérables et améliorer leurs conditions de vie et la sécurité alimentaire.
La liste initiale des critères doit être présentée aux autorités locales et à la communauté. Gardez la possibilité de recevoir des suggestions qui peuvent être utiles,
même s’il faudra d’abord les évaluer. Une fois les critères acceptés, le processus de
sélection peut commencer, en informant les communautés des conditions dans lesquelles cela va se dérouler et en indiquant les différentes étapes du processus. Il peut
être utile d’utiliser des listes initiales de la population réalisées par les autorités locales qui correspondent aux critères établis, notamment lorsque l’intervention se situe
au niveau des ménages. Cependant, dans certains contextes, les autorités locales peuvent utiliser ces programmes et la sélection des bénéficiaires pour obtenir un soutien
politique et du pouvoir. Il faut prendre en compte ce type de risque et concevoir une
méthodologie de manière à éviter le détournement de ces processus.
Il faut vérifier les informations concernant la population intéressée par ce programme, sa situation et les activités qu’elle souhaite redémarrer, consolider ou créer.
Cela sert également d’information de base sur les bénéficiaires avant de démarrer le
55
➔
programme, sans oublier que la participation est toujours basée sur la volonté des bénéficiaires15. La compilation des données et la création de dossiers peuvent être effectuées soit par des membres de l’équipe, via l’utilisation de questionnaires pendant
les entretiens avec les candidats, soit par les personnes ou les groupes intéressés par
le programme, via la présentation de leur dossier. Dans ce cas-ci, il est nécessaire de
distribuer un format particulier et d’expliquer comment remplir le document et il faut
également vérifier les informations sur le terrain.
Une fois les informations analysées, les critères remplis et la viabilité économique
des activités proposées vérifiée, on peut créer et partager une liste définitive des bénéficiaires. A partir de ce moment là, les bénéficiaires doivent avoir accès aux informations concernant les différentes activités qui seront développées et les conditions
du soutien que le programme offre. Les mécanismes pour le fonctionnement des AGR
doivent être formulés avec les bénéficiaires.
Exemple 13: Processus souple de la sélection des bénéficiaires en Arménie, 2005
La première phase pour encourager les AGR à Syunik, dans le sud de l’Arménie, a exclusivement appuyé la création et le soutien de nouveaux groupes de ménages vulnérables, proposés par les autorités locales. La deuxième phase du
programme s’est développée et a assoupli les critères de sélection selon une approche plus économique.
Trois critères de sélection ont été établis dans le but d’améliorer les standards
de vie des hommes et des femmes, via la génération de revenus:
— Les personnes vivant sous le seuil de pauvreté
— La capacité à développer l’activité
— La motivation
Les groupes, comme les individus, peuvent participer au programme qui a été
conçu de manière flexible. Les initiatives privées qui profitent à la population sont
les bienvenues et soutenues par l’intervention.
II.II. La formation et l’éducation (ou renforcement des capacités), un processus
continuel
La composante formation a davantage d’importance dans les programmes qui visent à améliorer le rendement des AGR ou à créer de nouvelles AGR que dans les programmes qui visent à la récupération des activités. Lorsqu’il s’agit de travail en
15
56
Le chapitre 5 apporte des précisions sur l’élaboration d’une base de référence.
groupes, d’autres sessions de formation doivent être envisagées dans le but d’assurer
le bon fonctionnement des groupes.
Les informations issues du processus de sélection peuvent être précieuses pour déterminer les besoins de formation. Des discussions supplémentaires avec les groupes
sont également utiles dans ce processus, notamment pour évaluer leur niveau de
connaissances et donc adapter les ateliers de travail. En fonction de la situation et de
l’intervention, il peut être nécessaire de donner une formation sur:
• Les aspects techniques liés à la production, sa quantité et sa qualité
— L’agriculture, le bétail et la pêche16
— La transformation et les services
• La gestion et la comptabilité
• L’élaboration d’un business plan
• Les aspects juridiques
• Le travail de groupe, création de règlement interne
• La commercialisation, le marketing
Les échanges d’expériences entre les bénéficiaires peuvent être aussi précieux
que les sessions de formation. Apprendre des expériences des autres AGR donne des
résultats positifs et les bénéficiaires ont ainsi la possibilité de partager des idées, de
voir des systèmes de gestion différents et de créer des réseaux de contacts. Avoir l’occasion de connaître les expériences d’autres groupes, en dehors du programme, qui
connaissent le succès dans leur entreprise commune, peut être également très positif. L’annexe 10 présente des exemples abordés dans les sessions de formation sur la
gestion, l’élaboration de business plan, le travail de groupe et le règlement interne.
Lorsque l’on construit le plan de formation, il faut évaluer différents aspects, notamment le calendrier de travail de la population, car elle ne peut consacrer tout son
temps au programme. Dans les zones rurales, par exemple, il faut tenir compte du
calendrier agricole pour que les sessions de formation n’interfèrent pas avec les cycles de cultures et que la population puisse y participer. La possibilité de former des
promoteurs locaux pour qu’ensuite ils puissent donner des formations au reste des bénéficiaires peut être une solution pour atteindre davantage de bénéficiaires.
Il se peut également que des formations doivent être dispensées avant que le soutien réel de matériel ne soit apporté. Par exemple, lorsqu’une nouvelle AGR va commencer, avant d’apporter les biens de production, il est recommandé de donner des
sessions de formation en gestion, d’avoir préparé un business plan et de s’assurer que
les connaissances techniques des participants soient adaptées.
16
Vous trouverez plus d’informations sur ces types de formation dans le livre «Programmes Agricoles: de l’évaluation initiale à la mise en œuvre».
57
➔
Il est également important d’évaluer la possibilité de collaboration avec les autres
organisations pour mener les formations car certaines sont peut être spécialisées dans
des thèmes qu’il est nécessaire d’aborder. Cette collaboration peut consolider les organisations locales et promouvoir l’existence de capacité locale, ce qui constitue un
des aspects pour la stratégie de sortie.
Dans le plan de formation, il faut réserver du temps pour élaborer ou adapter les
matériels de formation par rapport au niveau de connaissances des bénéficiaires et
pour la production des matériels. Il faut utiliser des matériels de formation en fonction de la méthodologie de formation et du niveau d’éducation des participants. Le
processus de formation n’est pas limité à des sessions d’éducation ; elles s’accompagnent de visites régulières sur le terrain.
II.III. L’élaboration du règlement intérieur pour le fonctionnement de groupe
Lorsque le programme soutient un travail en groupe, que ce soit avec des groupes
pré existants ou des groupes nouvellement créés, il faut faire attention au fonctionnement interne du groupe. Comme cela a été mentionné dans le point précédent,
pendant le processus de formation, il est recommandé de mener des sessions participatives sur le fonctionnement des groupes. Ce processus doit être utilisé pour définir
le règlement intérieur du groupe, en s’adaptant aux conditions de la région, aux intérêts des membres, à leurs habitudes sociales et aux besoins de l’activité à réaliser.
Le document sur le règlement intérieur du groupe doit traiter les points suivants:
• L’objectif du gr oupe: la mission et la vision
• La structure, la procédure pour sélectionner les différents comités et sous
groupes
• Les responsabilités des différents comités et sous groupes
• L’entrée de nouveaux membres du groupe
• La propriété des biens
• Les responsabilités, les droits et les devoirs de chaque membre et ceux de
chaque sous groupe ou comité
• Les procédures internes: réunions, actes, documents internes du groupe
• Les mécanismes pour la résolution de conflits
• Les aspects juridiques
Le groupe doit développer ce document mais un travailleur social peut contribuer
au format et aux aspects spécifiques à la législation de chaque pays et pertinents pour
le type de groupe. Ce document est interne (un exemple est présenté en annexe 11),
mais il faut considérer la légalisation de ces groupes.
58
Même si les personnes vulnérables développent la plupart de leurs activités dans
l’économie informelle, les programmes qui travaillent avec des groupes doivent garantir l’accès des membres à l’information sur les différentes formes d’organisations légales qui existent dans le pays, telles que les coopératives, les associations, les unions,
etc. et leurs droits et obligations, ainsi que leurs avantages et inconvénients respectifs.
Les membres du groupe, avec le soutien d’ACF, peuvent alors prendre une décision avisée sur la forme organisationnelle sous laquelle ils souhaitent être légalisés.
II.V. La conception des AGR
L’évaluation initiale a identifié les AGR les plus fréquemment développées par la
population vulnérable et les problèmes rencontrés avec l’analyse de la chaîne de production. L’étude des caractéristiques de la zone socio-économique (LEZ) et du marché
apporte des données complémentaires sur les possibilités commerciales et la demande
existante. De même, il faut avoir des informations sur les activités qui sont particulièrement bénéfiques pour la zone. Par ailleurs, il peut être nécessaire de faire des
études de marché plus détaillées pendant la mise en place du programme (l’annexe
12 présente un exemple d’une étude de marché et quelques uns des questionnaires utilisés pendant cet exercice).
Les activités ne doivent pas être encouragées si leur potentiel à générer des revenus n’est pas connu. Il est essentiel que le produit ou le service corresponde à une
demande et que les AGR puissent offrir des prix attractifs, tout en permettant de couvrir les dépenses et générer un bénéfice pour les bénéficiaires.
Lorsque l’on conçoit le programme, on élabore plusieurs scénarios concernant le
budget nécessaire pour soutenir les AGR. Il peut exister différentes stratégies pour la
production et les ventes, basées sur les connaissances et les intérêts de la population
impliquée. L’exercice de planification du fonctionnement économique des AGR doit
être réalisé par les bénéficiaires, soutenus par des sessions de formation et de conseils
en vue de l’élaboration de business plans.
Exemple 14: Le contenu d’un business plan
➢ Les informations générales concernant le groupe ou l’individu prévoyant de
mener l’AGR: nom, localisation, information du contact
➢ Une brève description de l’activité en cours ou à commencer: ce qui va être
produit, transformé ou le service qui sera offert
Le plan de marketing:
Les informations sur le marché du produit ou du service
59
➔
La stratégie de vente: la façon dont les ventes sont planifiées pendant la période
inscrite sur le plan, les activités peuvent avoir des ventes saisonnières ou costantes en fonction du type de produit ou service.
Le plan de production pour la période en question (un an minimum ou un cycle
de production).
• Les volumes de production: quelle quantité sera produite et quand.
• Le capital existant et sa situation actuelle: les biens nécessaires pour la production ou pour offrir le service.
• Les intrants: les matériels qui seront consommés pendant le processus de production ou le service.
• La main d’œuvre: toutes les activités qui doivent être réalisées doivent être
prises en compte.
➢ La structure nécessaire pour la gestion de l’activité
➢ Le plan ﬁnancier
Les prix et les volumes de ventes: chiffre d’affaires
Les dépenses de fonctionnement
Les frais ﬁxes
Le réinvestissement
Les résultats attendus
Le profit pour les bénéficiaires
Les formations et le business plan sont conçus en fonction du niveau d’éducation
et des capacités des personnes impliquées. Lorsque la population est illettrée et a des
capacités limitées, cet exercice peut ne pas être approprié. Les sessions de formation
concernant la gestion doivent être faites avant que l’activité ne commence pour que
les concepts de base tels que les revenus, les coûts de fonctionnement, les frais fixes,
le coût de retour sur investissement soient déjà familiers aux bénéficiaires. Un exemple d’un business plan qui suit ces principes est présenté dans l’annexe 13.
II.V. Gestion économique de l’activité
Le business plan est un outil de travail pour les AGR qui, une fois terminé, devient fondamental pour la gestion de l’activité et l’évaluation des résultats économiques obtenus.
Les registres et les procédures comptables sont des sources d’information pour pouvoir vérifier la progression de l’AGR. Ce peut être une tâche difficile pour les personnes
qui n’y sont pas habituées. La simplification des procédures, des sessions de formation
et un soutien sur le terrain peuvent aider à habituer les personnes à conserver ce type
de registres.
60
L’annexe 14 donne un exemple bref d’un guide de formation pour la gestion de
l’AGR en incluant des concepts et des suggestions pour les formats comptables.
III. Réponses à différents problèmes
Les facteurs qui empêchent le bon fonctionnement des AGR peuvent être variés et
les programmes se concentrent sur différents aspects, en fonction de la nature des problèmes rencontrés. Certaines des solutions qu’ACF a mises en pratique au cours de ces
dernières années, sont présentées ci-dessous. Ces solutions peuvent être considérées
comme des options d’intervention qui visent à répondre à la question suivante: quelle
est la difficulté qui empêche la population de générer suffisamment de revenus17?
III.I. Accès aux biens et intrants de production
Nous pouvons trouver des situations dans lesquelles les familles ou les groupes ont
arrêté de produire ou ne génèrent pas suffisamment de revenus car ils ne possèdent
pas les biens de production ou les matériels nécessaires. Dans ces situations, il faut
comprendre pourquoi ils n’ont pas ces matériels, s’il s’agit de la principale contrainte
qu’ils rencontrent pour leurs activités, s’il s’agit d’un problème ponctuel ou s’il s’agit
d’un problème structurel et si cela est dû à un manque d’accès ou de disponibilité. En
fonction des réponses, on peut définir l’orientation la plus appropriée.
i. Distribution gratuite
Après une catastrophe naturelle ou suite à un déplacement de personnes ou après
une crise économique, la population risque d’avoir perdu tous ses biens parmi lesquels
ses matériels de production et risque de ne pas avoir l’argent pour recapitaliser après
la crise. Dans ces situations, il est pertinent de mettre en place un programme de recapitalisation en distribuant des biens et des matériels à la population qui a la capacité et les connaissances nécessaires pour relancer ses activités de telle sorte qu’il
puisse y avoir un impact dans un délai court ou moyen.
De même que pour les distributions de nourriture ou de semences ou d’outils, il ne
faut envisager ce type de solution qu’en situation de nécessité aiguë, que la population ne peut surmonter par elle même. Il faut s’efforcer de minimiser les risques que
cette intervention entraîne, en évitant:
• Une répétition systématique des distributions
17
En partant du principe, bien entendu, que les activités sont viables et économiquement adaptées pour la zone.
61
➔
• Une dépendance
• La création de dérèglements des prix des biens et des intrants sur les marchés
locaux
Si les biens et les intrants dont la population a besoin ne sont pas disponibles sur
le marché local, il faut les acheter dans d’autres zones et les distribuer directement.
Cependant, lorsque cela est possible, il vaut mieux acheter localement et soutenir
ainsi la croissance de l’économie locale. En fonction des différents scénarios, différents types de distributions peuvent être réalisés:
• Des distributions directes de biens et de matériels
• Des coupons
• De l’argent
Exemple 15: Distribution gratuite de kits au Sri Lanka
Dans la péninsule de Jaffna et dans les districts de Tricomalee et Batticaloa, les
zones touchées par le tsunami de décembre 2004, ACF a réalisé des interventions
d’urgence et de réhabilitation. En même temps que les activités d’eau et d’assainissement, que les distributions de biens de base pour l’agriculture et la pêche et
qu’une composante «argent contre travail», le programme a relancé les AGR que la
population menait avant la catastrophe.
1 923 familles ont reçu au total 1 790 kits pour la recapitalisation de leurs activités afin de redémarrer leurs activités génératrices de revenus. L’intervention a
été réalisée avec des individus et des petits groupes. La diversité des AGR était importante; 27 kits différents ont été conçus en fonction du type d’activité, chacun
nécessitant un investissement particulier.
La distribution de kits pour les AGR nécessite une grande capacité logistique. La
définition des produits qui doivent être distribués est complexe car chaque activité
peut nécessiter plusieurs types et quantités différents d’intrants et l’utilisation des kits
standards risque de ne pas être adaptée pour certaines activités. Dans ce type de distributions, les matériels et intrants nécessaires doivent être inclus ainsi que les biens
de production pour que les AGR puissent être mises en place, sinon le manque de certains intrants risque de gêner de façon importante le redémarrage de l’activité.
Lorsque ces biens sont disponibles sur le marché local, on peut éviter quelques
risques liés à la distribution directe de kits, telle que le dérèglement des marchés locaux, une surcharge opérationnelle et une standardisation excessive des activités, en
distribuant des coupons. Après avoir trouvé un accord avec les commerçants locaux,
les coupons sont distribués et peuvent être encaissés pour des biens et des matériels
dans les magasins sélectionnés par ACF.
62
Lorsque les biens et les matériels sont disponibles dans la zone, on peut également envisager de distribuer directement de l’argent pour que la population achète
directement les biens elle même. Le transfert peut se faire en plusieurs étapes pour
qu’un système de surveillance puisse être mis en place pour garantir que l’argent est
utilisé correctement et limiter les risques de détournement d’argent.
Exemple 16: Distribution d’argent pour promouvoir les AGR en Guinée Conakry
Depuis 1990, la Guinée Conakry a reçu un total de 150 000 réfugiés du Liberia, de
la Sierra Leone et de la Côte d’Ivoire, pays voisins souffrant de conflits armés. Malgré l’amélioration de la situation politique et le retour de nombreux réfugiés dans leur
lieu d’origine, Kissidougou héberge encore beaucoup de populations voisines. ACF est
intervenu dans les camps de réfugiés et auprès des populations locales à travers des
programmes d’eau et d’assainissement, de nutrition et de sécurité alimentaire.
Entre avril 2004 et mars 2005, 380 familles de Guinée, de Sierra Leone et du Liberia ont bénéficié d’un programme de promotion d’AGR. 74 groupes ont été créés
(95% d’entre eux étaient des groupes de femmes) qui étaient dédiés à 9 types
d’AGR, parmi lesquels les plus nombreuses étaient les petites boutiques et la transformation de base. Le programme a apporté le capital initial à chaque groupe, entre
89 et 112 dollars selon l’AGR. Des sessions de formation et un appui technique ont
été offerts pour soutenir la gestion des fonds et l’activité.
ii. Création de boutiques d’intrants
Lorsqu’il y a un problème de disponibilité locale de certains biens qui sont nécessaires pour les AGR, on peut envisager de créer une boutique pour améliorer la disponibilité des biens de manière durable.
Ces boutiques peuvent être créées sous certaines conditions:
• L’existence de sources d’approvisionnement qui permettent de vendre les produits à des prix raisonnables pour la population locale
• La capacité financière de la population pour acheter les produits proposés
• L’existence de capacité locale et de motivation pour tenir la boutique
• La possibilité de construire ou rénover un lieu qui remplit certaines conditions
pour le stockage qui est facile d’accès et sûr
La boutique en elle même est une AGR, et s’il s’avère que c’est la meilleure option, un comité local peut être monté pour la gérer, faire un business plan, et définir
les procédures de comptabilité. La boutique doit générer suffisamment de revenus
pour couvrir son fonctionnement, à moins qu’elle ne soit subventionnée par une organisation locale de producteurs.
63
➔
Exemple 17: Boutiques agricoles au Burundi
En 2005, dans la province de Ruyigi, au Burundi, ACF a mis en place un programme agricole pour améliorer la sécurité alimentaire des familles qui rentraient
suite au retour relatif à la paix dans le pays. Un des principaux problèmes que les
ménages qui revenaient rencontraient pour relancer leurs activités agricoles était
le manque de disponibilité de biens agricoles. Le programme a soutenu la création de 3 groupes d’AGR pour initier des boutiques qui vendaient des produits
agricoles et vétérinaires dans les principales villes de la région. Grâce à ces boutiques, et grâce à l’amélioration de la disponibilité des biens de production, des
revenus ont été générés pour les 30 familles impliquées dans la gestion des boutiques.
Les boutiques ont reçu un capital initial, un système de distribution a été mis
en place et les groupes ont été formés à la gestion. La saisonnalité de la production agricole impliquait que des revenus constants ne pouvaient être générés, ce qui
menaçait la pérennité des boutiques. Aussi, il a été décidé de suivre les suggestions
des bénéficiaires et de stocker des produits pour les besoins de base pour que les
boutiques puissent rester ainsi en activité tout au long de l’année, à travers ces
ventes.
iii. D’autres possibilités pour accéder aux biens
La capacité de gestion de la population vulnérable est parfois limitée et dans de
nombreux cas, le niveau de vulnérabilité est en étroite corrélation avec la capacité
existante. Pour améliorer les revenus de ce secteur de la population, il n’est pas toujours adapté ni acceptable de distribuer des biens de production qui nécessitent davantage de capacités que celles que les bénéficiaires potentiels peuvent assumer.
Dans le premier chapitre, l’exemple 3 montre une situation dans laquelle la population la plus vulnérable n’a pas été très attirée par la création d’une usine de séchage dans le village pour le cynorhodon qu’elle cueille souvent, bien que cela eût pu
augmenter leurs revenus en améliorant les conditions de ventes car le fruit était alors
séché. Au contraire, la population a préféré que la gestion soit réalisée par un homme
d’affaires plutôt que d’assumer toute la responsabilité. Il est possible d’améliorer
l’accès des personnes vulnérables aux biens de production en investissant dans celles
qui sont dans une meilleure situation, toujours lorsqu’il y a un accord qui assure que
les personnes les plus vulnérables tireront profit de l’utilisation de ces biens.
64
Exemple 18: Réparer les machines agricoles en Arménie
Dans le district de Sisian, dans le sud de l’Arménie, l’un des obstacles pour cultiver la terre et générer des revenus est le manque d’accès aux machines nécessaires. A travers un programme d’ACF pour améliorer la sécurité alimentaire de la
population, il a été financé une partie des coûts de réparation de 22 machines dans
9 villages. La population la plus vulnérable a reçu des coupons de réduction pour bénéficier des services des machines réparées.
III.II Accès à l’argent
Dans certains cas, l’accès économique aux biens de production et aux intrants
constitue la difficulté principale que rencontre la population pour développer ses AGR.
En fonction de la vulnérabilité de la population et de sa capacité à payer, on peut
mettre en place certaines activités pour promouvoir l’accès à l’argent.
i. Dons
Lorsque la population est très vulnérable, elle peut recevoir des dons ou des transferts directs pour financer ses activités. Cela fait référence à la distribution d’argent
pour recommencer des AGR, qui était expliquée dans la partie précédente. Cette solution ne doit pas se poursuivre sur de longues périodes sans une évaluation de la pertinence et du risque de créer une dépendance.
Après une crise, lorsque la situation ne réunit pas les conditions nécessaires pour
redémarrer les AGR, l’accès à l’argent devient prioritaire pour retrouver la sécurité alimentaire et on peut alors concevoir des programmes tels que «l’argent contre travail». À travers la mise en œuvre d’un travail communautaire, la reconstruction,
l’entretien ou d’autres types d’activités, la population la plus vulnérable, capable de
travailler, peut prendre part à l’initiative et être payée en retour. Dans le livre «Aide
alimentaire et alternatives à l’aide alimentaire» de cette même série ou dans le plus
récent «Cash Based Interventions Guideline», on trouve davantage de précisions sur
ce type d’intervention.
Exemple 19: Soutien aux personnes déplacées en Colombie
La Colombie souffre encore des conséquences d’un conflit armé qui ne semble
pas trouver de solution dans le court terme. La population déplacée ainsi que les
personnes confinées dans certaines régions ont perdu leurs biens de production et
donc leur capacité à générer des revenus. ACF a commencé à promouvoir les AGR
pour répondre à leurs besoins.
65
➔
La réhabilitation des capacités de production se fait à travers des dons pour relancer les activités habituelles déjà familières pour les bénéficiaires. Les familles
ont subi des pertes importantes en étant déplacées ou en se trouvant confinées, leur
situation économique est précaire et ne permet pas d’envisager la mise en place de
paiement obligatoire pendant ce processus de relance des AGR.
ii. Les fonds rotatifs
Les fonds rotatifs, présentés dans le chapitre 3 de ce livre, représentent une alternative pertinente pour faciliter l’accès à l’argent pour la population vulnérable,
tout en évitant d’installer une dépendance et en encourageant l’implication des bénéficiaires et leur appropriation du programme. La définition du type de système le
plus adapté à la zone dépend des caractéristiques socio culturelles et des coutumes
de prêts de la population.
Dans les programmes de soutien des AGR, pour financer les activités, on peut créer
des systèmes rotatifs dans lesquels les individus ou les groupes de bénéficiaires remboursent la totalité ou une partie du soutien financier apporté par le programme à un
fonds renouvelable. Ce fonds permet la continuité du financement et du soutien apportés aux activités ou la création de nouvelles AGR.
Exemple 20: Fonds renouvelables en Azerbaïdjan
Les districts de Beylagan et d’Agjabedi, dans la République d’Azerbaïdjan, ont
particulièrement été touchés par le conflit avec l’Arménie pour le contrôle de Nagorno Karabaj. De par leur proximité, un grand nombre de personnes déplacées se
sont installées dans la zone, qui était déjà touchée par la fermeture de la frontière.
ACF, après avoir soutenu la recapitalisation de groupes d’agriculteurs vulnérables, a créé un fonds rotatif pour financer l’amélioration des AGR en cours. Un comité, formé par les membres de l’équipe et par certains membres des groupes de
bénéficiaires, prenait les décisions concernant la distribution des fonds et des remboursements. Pour l’instant, ACF gère l’argent.
Pour organiser correctement le système, plusieurs éléments doivent être définis: les
objectifs du fonds, les critères pour sélectionner les activités à financer et les conditions
de prêt et de remboursement. Il faut également créer un système de gestion et de suivi
pour garantir la bonne utilisation du fonds. L’annexe 15 donne un exemple d’un système
de fonds rotatif et l’annexe 16 présente un contrat de remboursement pour les bénéficiaires utilisant ce service.
66
Afin de garantir la pérennité de ces systèmes, il faut qu’un groupe puisse prendre
en charge la gestion du fonds une fois l’intervention terminée. Il est plus facile de
soutenir des groupes déjà existants que d’en créer un nouveau avec cette perspective.
La formation, l’appui technique et le suivi pendant une période minimum de deux ans
sont essentiels pour garantir le bon fonctionnement.
iii. Le microcrédit
ACF ne propose pas de microcrédit et n’a pas non plus pour but de faire de la micro
finance. Cependant, lorsque l’accès au marché financier est un frein pour consolider
les AGR, on peut travailler en collaboration avec une institution de micro finance.
Cela peut permettre d’augmenter leurs fonds pour ensuite les orienter vers la population cible.
Exemple 21: Microcrédit en Argentine
À travers la collaboration avec l’IMF IDEB (Instituto de Desarrollo Empresarial Bonaerense), ACF a facilité l’accès au microcrédit pour les familles vulnérables de
Partido Moreno, à Buenos Aires, en Argentine.
Les fonds donnés par l’organisation et gérés par IDEB, ont permis de proposer
des conditions plus souples d’accès au microcrédit que celles qui étaient normalement offertes par cette institution. La possibilité de financer la création de nouvelles AGR a été présentée ainsi que l’extension du délai de grâce à une semaine.
La solidarité était utilisée comme garantie de remboursement.
En onze mois, 442 micro prêts ont été attribués, 78% l’ont été à des femmes et
72% des AGR financées étaient des petits commerces.
Dans le chapitre 3 certaines limites concernant le microcrédit sont présentées
et l’annexe 6 apporte davantage de précisions sur ce sujet.
III.III. Technologie appliquée
Il se peut que les processus de production utilisés dans les AGR ne soient pas les
plus adaptés et que:
• Toutes les possibilités de production n’optimisent pas les caractéristiques de la
zone et la capacité de la population
• La quantité et/ou la qualité du produit final soient faibles
• Les ressources naturelles utilisées dans le processus de production soient endommagées
67
➔
Si l’un des points cités ci-dessus correspond à un problème clé qui limite le travail
des AGR, on peut envisager la possibilité d’introduire une technologie de production
améliorée. Afin d’éviter le risque d’une faible acceptation, ou encore des résultats mitigés ou une frustration de la part des bénéficiaires, on recommande de choisir des
améliorations qui ne nécessitent pas de changement radical de technologie. De même,
il faut opter pour des modifications qui ont déjà eu lieu dans des régions voisines et
dont les résultats ont été bons. Pour faciliter l’acceptation par les bénéficiaires, on
peut organiser des moments de partage avec les personnes ou les groupes qui ont déjà
une expérience avec ces nouvelles technologies.
Exemple 22: Amélioration technique dans la production de miel en Guinée
Conakry
Le miel fait partie du régime alimentaire de la population rurale de Guinée et
représente également un produit qui peut se vendre. Cependant, dans la région de
Kissidougou, le processus actuel d’extraction, impliquant de brûler les ruches, limite
la production, la qualité et détruit les abeilles, réduisant ainsi la capacité à continuer l’activité.
Dans la région de Dabola, certaines associations spécialisées dans l’apiculture
ont commencé à introduire de nouvelles ruches réutilisables qui facilitent l’extraction de miel de meilleure qualité. ACF a proposé aux bénéficiaires du programme d’AGR (cf l’exemple 18) d’introduire ces nouvelles techniques. Elles ont été
bien acceptées et l’augmentation de la production a été considérable: on est passé
d’une production précédente de 3 à 4 litres par ruche avec les techniques traditionnelles à 25 litres par ruche. La formation technique a été très importante pour
garantir l’utilisation correcte des biens et matériels utilisés.
Même si cela est plus risqué, ACF a également introduit des AGR dédiées à de nouveaux types de production pour la zone d’intervention. Lorsqu’une demande existe pour
un produit déterminé qui n’est pas produit localement, il faut d’abord évaluer si les
conditions sont adaptées pour le nouveau produit dans la zone. Une fois la viabilité technique, sociale et économique garantie, et seulement à ce moment là, on peut étudier
les risques de démarrer de nouvelles AGR. On recommande de produire à petite échelle
dans un premier temps, telle une expérience pilote, et de discuter des perspectives de
reproduire l’activité à une plus grande échelle, lorsque les résultats sont perceptibles.
Exemple 23: Introduction de culture de champignons à Vigan, aux Philippines
Sur l’île de Luzon, aux Philippines, ACF a introduit une culture de champignons
dans le but de diversifier les sources de revenus de la population vulnérable qui vivait de la pêche. Bien que ce produit ne fasse pas partie du régime alimentaire ha-
68
bituel, les champignons sont demandés par les restaurants et les secteurs de la population possédant davantage de ressources. L’étude de marché a démontré que
ce serait une activité économiquement réalisable pour la région.
La zone d’intervention remplissait les conditions nécessaires pour la promotion
de ce produit. Bien que l’investissement initial ait été important car il a fallu
construire l’infrastructure sous laquelle la production devait être installée, les coûts
d’exploitation étaient faibles. En même temps, les bénéficiaires ont reçu une formation technique pour appliquer une technologie simple qui avait déjà fait ses
preuves dans les zones voisines.
III.IV. Commercialisation
La commercialisation est souvent l’un des aspects les plus difficiles que la population vulnérable rencontre avec leurs AGR. Dès le début du programme, il faut prêter attention aux informations recueillies dans les études de marchés et développer
des plans de ventes avec les bénéficiaires, qui sont adaptés à la situation de la zone.
Les difficultés dans le processus de commercialisation peuvent dissuader la population d’essayer de commencer des AGR. Cependant, ces limites peuvent être dues à
différents facteurs: manque d’accès au marché, manque d’informations et de contacts
dans les réseaux commerciaux existants, ou incapacité à remplir certaines conditions
pour rendre le produit attractif. De même que les sessions de formation sur les techniques de vente sont utiles, les formations sur le conditionnement, la présentation du
produit et la conservation peuvent apporter d’autres solutions.
i. Promotion de réunions et de foires
Lorsque les occasions pour partager les expériences sont rares et qu’il n’y a pas un
volume de produits constant suffisamment important pour justifier un espace de vente
permanent, les foires et les réunions de commerce peuvent constituer de bonnes méthodes pour promouvoir les produits et les services des AGR. Les foires peuvent avoir lieu
de façon sporadique ou périodique, cela dépend si le but est de créer des contacts commerciaux et présenter les produits ou s’il s’agit de créer un système stable de réunions
périodiques. La participation des associations de producteurs et des autorités locales
pour organiser ce type d’activité peut contribuer à sa continuité sur le moyen terme.
Il faut étudier plusieurs facteurs lorsque l’on planifie des foires. La foire doit avoir
lieu dans un espace facilement accessible et qui remplit certaines conditions en termes
de taille et de sécurité pour le stockage des produits et pour le public. Le choix de la
date de l’événement doit prendre en compte les cycles de production des AGR, surtout lorsqu’elles concernent la production agricole de par la nature très saisonnière
de l’activité.
69
➔
Une campagne publicitaire doit être réalisée pour assurer que la population et le
public visé connaissent bien la date, le lieu et les produits et services qu’ils pourront
trouver à la foire. Les moyens publicitaires utilisés doivent être adaptés à la situation
de la zone ; les annonces à la radio sont une bonne solution, accompagnées d’affiches.
Exemple 24: Promotion des foires pour la vente de bétail, dans le nord du Mali
2004
Au sein du programme de sécurité alimentaire d’ACF dans le nord du Mali, différentes activités ont été développées pour améliorer les ventes locales. En réponse aux
suggestions des communautés bénéficiaires, qui sont en majorité des populations pastorales, une campagne de communication à la radio a été mise en place pour promouvoir les foires animales hebdomadaires. Pendant un mois, les deux principales
stations de radio de la région ont diffusé le message en français, en arabe et en tamasheq (le langage local) au moins une fois tous les matins et une fois tous les aprèsmidis pour attirer les transporteurs et les commerciaux algériens aux foires.
ii. Construction et rénovation des marchés
Pour trouver une solution au manque d’espace pour les échanges, surtout lorsqu’il
existe une demande et une offre constantes des produits et des services, on peut
construire un espace pour un marché physique. Cette initiative est comparable à l’installation de boutiques (mentionnée dans la partie II.I ii), c’est-à-dire que le marché
doit être construit et fonctionner en se concentrant sur la génération de revenus au
moins pour couvrir son entretien.
La localisation physique du marché et les conditions concernant l’espace et la sécurité sont des facteurs essentiels pour la conception de la structure. L’existence ou
la constitution d’un groupe formé est nécessaire pour la gestion du marché. Les autorités locales peuvent être intéressées par ce type d’activité, car cela peut être une
source d’impôt régulière.
iii. Création de réseaux et de contacts commerciaux
Les solutions pour résoudre les problèmes de commercialisation ne se trouvent pas
toujours dans la création de nouveaux espaces physiques pour les échanges. Les informations, les connaissances de réseaux commerciaux existants et l’appui technique pour établir des relations fixes avec les hommes d’affaires et les commerçants, peuvent se révéler
être les ressources les plus utiles lorsque la demande locale d’un produit est insuffisante
mais qu’il existe d’autres opportunités de vente ailleurs ou lorsqu’il n’est pas viable de
construire un marché par manque d’espace adéquat ou manque de capacité de gestion.
70
La constitution de groupes d’intérêts peut améliorer les relations commerciales
lorsque les AGR avec des caractéristiques similaires ou complémentaires sont promues,
en mettant en lien les producteurs de matières premières avec ceux qui les transforment. A travers la diffusion de l’information et l’échange d’expérience entre bénéficiaires, les connexions qui renforcent la position des produits sur le marché peuvent
se développer, par exemple, en commercialisant ensemble, au-delà du lien qui se crée
entre les AGR et les processus de création de valeur ajoutée.
Exemple 25: Constitution de réseaux entre les AGR en Géorgie
La stratégie de la mission d’ACF en Géorgie pour promouvoir les groupes d’AGR
est construite en trois phases. La première et la seconde phases visent à créer et
consolider les activités génératrices de revenus. La troisième et dernière phase, en
apportant aussi une formation spécifique à chaque groupe, inclut la création de réseaux entre les activités.
En août 2005, 14 groupes d’intérêt se sont unis à 47 AGR des régions de Samegrelo et d’Abkhazie dans un processus volontaire. Les réseaux étaient créés par les
bénéficiaires qui les considéraient comme un avantage pour réaliser certaines
tâches en coordination avec d’autres AGR. Après plusieurs sessions de travail, les
groupes d’intérêt ont conçu ensemble des plans de travail. Certaines des initiatives
proposées comportaient des actions pour améliorer la production et la planification
du développement des activités commerciales par l’installation de boutiques, gérées par le groupe d’intérêt, l’unification de toutes les productions pour des ventes
combinées et l’organisation de campagnes publicitaires.
71
CHAPITRE 5: SUIVI, ÉVALUATION ET SYSTÉMATISATION DES
PROGRAMMES
RÉSUMÉ
• Le suivi, l’évaluation et la systématisation sont des phases de la gestion du cycle
de projet qui visent à évaluer la progression de la mise en place et des résultats
obtenus, à analyser l’impact du programme et tirer des leçons pour les interventions futures.
• Chaque programme doit avoir un plan de suivi et d’évaluation.
• Ces exercices analytiques servent à améliorer l’impact des programmes et à éviter les résultats négatifs, aussi il faut les prendre en compte lorsque l’on modifie la planification.
• La systématisation est recommandée lorsque l’on a les moyens de la réaliser. Elle
peut servir à partager les informations, à la fois en interne et en externe.
Les phases de suivi, d’évaluation et de systématisation de la gestion du cycle de
projet (GCP) sont conçues pour mesurer les avancées dans la mise en œuvre du projet, ainsi que les résultats et l’impact réalisés. Cela permet également d’identifier les
leçons apprises pour améliorer la qualité des interventions et leur impact, dans ce
cas, sur la sécurité alimentaire de la population18.
La partie suivante présente les concepts et quelques recommandations quant à la
méthodologie qui peut être appliquée pour suivre, évaluer et systématiser un programme de génération de revenus.
I. Suivi
Le suivi vise à analyser:
• La progression dans le programme, les biens et les services qui sont offerts, via
le programme
• La manière dont ces biens et ces services sont utilisés pour obtenir des résultats
• Les effets des facteurs externes imprévus sur la réalisation des résultats
18
Pour plus de renseignements sur ce sujet, consultez le livre «Introduction à la sécurité alimentaire» de cette
même série.
73
➔
Pendant la phase de suivi, il faut être vigilant à la situation précédente et aux hypothèses établies pendant la formulation du programme.
I.I. Indicateurs
Pour pouvoir faire un suivi, il faut établir des indicateurs qui seront régulièrement
évalués. Le cadre logique du programme comporte ces informations, définies en fonction des objectifs de l’intervention. Dans le cas des AGR, les indicateurs les plus fréquemment utilisés sont:
• La production (qu’il s’agisse de produits agricoles, de produits transformés ou
de services offerts)
— Les articles et les biens de production
— Les techniques appliquées
— La productivité
• Les ventes
• La gestion des activités
• Les connaissances acquises et appliquées
Il ne doit pas y avoir trop d’indicateurs et ils doivent être:
• Sensibles: les indicateurs doivent être sensibles aux changements de situation du
projet ; ils doivent évaluer les changements sur le court terme.
• Mesurables: les données nécessaires doivent être facilement collectées et mesurées.
• Réalisables
• Spécifiques: les indicateurs doivent mesurer la situation précise que le projet
tente d’influencer.
• Limités dans le temps
L’annexe 17 donne des exemples de cadres logiques utilisés pour les AGR.
I.II. Plan de suivi
Le type de suivi, les procédures (questionnaires, entretiens etc.), et la répartition
des responsabilités entre les membres de l’équipe sont présentés dans un plan de suivi
(l’annexe 20 propose un exemple d’un plan dans un format de tableau).
Les paramètres initiaux des variables sur lesquelles le programme se concentre
doivent être présentés sur une base qui peut être utilisée pour faire des comparaisons
74
et évaluer ainsi les avancées réalisées pendant la mise en œuvre du programme. Les
données collectées pendant l’identification et la définition, accompagnées des informations obtenues pendant la sélection des bénéficiaires, servent à créer cette base
de référence. Il peut être nécessaire de collecter des informations complémentaires.
(L’annexe 21 présente un long questionnaire pour l’élaboration d’une base de référence en zone rurale).
La planification des phases de suivi dépend du type de programme et des activités développées. Les activités agricoles sont soumises à un calendrier de production
qui diffère de celui des services. D’autres variables doivent être prises en compte,
telles que le temps et les ressources disponibles.
Le suivi de la recapitalisation des AGR utilise souvent deux ou trois phases. La première, le suivi post distribution, est fait dans les semaines qui suivent la distribution
de biens et d’intrants pour la production. Pendant cette phase, l’objectif principal
est de déterminer la réception des biens, leur pertinence et la perception des bénéficiaires concernant la distribution:
• Les biens reçus
• Les destinataires des biens
• La perception de la qualité et la pertinence des biens distribués
• L’utilisation des biens:
— AGR
— Vendus
— Échangés
• L’origine et l’existence d’autres biens et intrants
• Le lancement de l’activité de production et les difficultés rencontrées
L’annexe 18 donne un exemple d’un questionnaire de suivi post distribution.
Les deuxième et troisième phases consistent à analyser le fonctionnement des
AGR. Ces phases sont mises en place quelques temps après la recapitalisation (ces périodes correspondent au suivi de l’après récolte présenté dans le livre «Réhabilitation
agricole»). Cette étape étudie:
• La production réalisée ou les services offerts
• Le fonctionnement et la rentabilité des AGR:
— Le capital de production possédé
— La production et le rendement
— Les volumes de ventes
— Les dépenses couvertes
— Les revenus générés
75
➔
— Les dettes contractées
— L’accès aux services nécessaires
• La gestion de l’activité, l’utilisation des registres comptables
• Les difficultés rencontrées
• La perception des résultats de la recapitalisation
• Les autres aides reçues
Exemple 26: Résultats de suivi de recapitalisation des AGR en Indonésie, 2002
Dans la province des Moluques, après l’explosion de violence qui a touché la
zone en janvier 1999, ACF est intervenue pour subvenir aux besoins de première nécessité de la population déplacée. Deux programmes consécutifs de recapitalisation
des AGR ont été mis en place en 2001 pour les personnes déplacées et celles qui retournaient dans leur lieu d’origine pour supprimer peu à peu l’aide alimentaire.
Le second programme a soutenu 552 familles vulnérables dans la relance de
leurs AGR via la distribution de kits de biens de production pour 21 types d’activités. Ces activités étaient différentes selon le type de production (agriculture,
pêche, commerce, etc.) et selon le caractère organisationnel (individus ou groupes).
Le suivi post distribution a indiqué un résultat positif: 82% des kits distribués ont
été utilisés par des familles ou des petits groupes. Cependant, il a également mis
en avant quelques faiblesses ou aspects négatifs: les paquets ne contenaient pas
certains intrants de production nécessaires et qui sont chers pour la population et
c’est pour cette raison que 26% des bénéficiaires n’ont pas utilisé les kits. De plus,
certains des articles distribués ne remplissaient pas les conditions pour faire fonctionner correctement les AGR, tels que les canoës construits en bois de mauvaise
qualité et les filets de pêche de petite taille.
Les distributions ultérieures ont tenu compte des résultats issus de cette phase
de suivi.
Pour les programmes qui visent l’amélioration du rendement ou la création de nouvelles AGR, il faut concevoir un plan de suivi particulier de par leur durée et la variété
des composantes qui peuvent être développées. Il peut être nécessaire de suivre les
aspects suivants parmi d’autres:
• Formations:
— Adaptées aux besoins et à la disponibilité en temps des bénéficiaires
— Présence
76
— Connaissances acquises
— Aspects fonctionnels de l’organisation
• Fonctionnement des fonds rotatifs:
— Prêts donnés
— Suivi du calendrier de remboursement
— Paiements en retard ou dettes impayées
• Améliorations techniques introduites:
— Utilisation de nouvelles techniques
— Résultats
• Réseaux de commercialisation:
— Utilisation de l’information diffusée
— Fonctionnement des marchés construits
— Contrats ou relations de ventes formelles
Lorsque les bénéficiaires travaillent en groupes, que ce soit ceux préexistants ou
ceux créés par le programme d’ACF, le suivi doit collecter des informations sur le fonctionnement des groupes:
• Répartition des tâches
• Participation des membres
• Gestion du groupe de l’AGR
• Processus de prise de décision
• Conflits et mécanisme pour leur résolution
• Partage des revenus
• Motivation du groupe
(L’annexe 22 présente un format pour réaliser un suivi de groupes d’AGR). Les programmes de génération de revenus ont un fort potentiel pour travailler avec les
femmes et lorsque les programmes incluent une composante de genre, il peut être
nécessaire de rajouter des indicateurs spécifiques.
Ces informations, utiles pour mesurer la progression du programme, les résultats
obtenus et les directions éventuelles que prend le travail et qui n’étaient pas prévues, doivent également contribuer à l’amélioration des interventions, en apportant
des changements, lorsque cela est nécessaire.
77
➔
I.III. Analyse de l’information
Le processus de suivi analyse les informations quantitatives et qualitatives. Les
données quantitatives sont généralement plus faciles à mesurer et les logiciels informatiques facilitent l’analyse des données. Les informations qualitatives peuvent être
influencées par beaucoup de facteurs subjectifs mais il existe des méthodologies permettant de pondérer cet aspect subjectif et certains logiciels peuvent aussi faciliter
le processus. Les visites de terrain et l’appui technique apportent des arguments solides sur lesquels on peut se baser pour obtenir une évaluation pertinente des aspects
qualitatifs.
Plus le programme et les directives des bailleurs sont souples, plus le suivi est précieux. Dans certains cas, comme cela a déjà été dit, le suivi peut identifier des difficultés
qui gênent la réalisation des résultats et il sera alors nécessaire de proposer des changements dans le programme, d’éliminer certaines activités ou de les adapter en fonction de l’analyse obtenue. (Un exemple de rapport de suivi se trouve dans l’annexe 19).
Exemple 27: Adaptation du programme en fonction des besoins, Burundi 2005
Dans la province de Kayanza, au Burundi, on a mis en pratique les AGR destinés
à la vente des intrants agricoles dans le but d’améliorer l’accès aux biens de production (les détails se trouvent dans l’exemple 17).
Le suivi mensuel du fonctionnement des boutiques a révélé certaines carences
dans la gestion de cette activité de groupe qui pouvaient avoir de lourdes conséquences sur leur pérennité. Le manque de connaissances, la complexité de certaines des procédures comptables et la mauvaise gestion du produit ont été
identifiés comme facteurs expliquant les faiblesses.
L’équipe d’ACF a adapté le programme établi afin de proposer davantage de formations sur la gestion de comité et a présenté de nouveaux documents aux groupes
pour les aider à adapter les procédures de gestion aux capacités des membres.
II. Évaluation
L’évaluation consiste à expertiser un programme en cours ou déjà terminé, le plus
objectivement et le plus méthodiquement possible, en se concentrant aussi bien sur
les objectifs spécifiques que généraux et en utilisant la base de référence pour vérifier l’impact du programme. L’évaluation peut comprendre les sujets suivants:
• La pertinence: Le programme est-il ou était-il celui qui répond(ait) le mieux aux
besoins existants dans la zone?. Les objectifs sont-ils bien identifiés?. Ce schéma
continue-t il à répondre aux besoins existants?.
78
• L’efficacité: Quel est le niveau de réalisation des objectifs spécifiques?. De
quelle manière les résultats obtenus ont-ils conduit à la réalisation de ces objectifs?.
• L’efficience: Les ressources financières ont-elles été utilisées de manière optimale pour réaliser les résultats?.
• L’impact: Quelles ont été les conséquences positives et négatives?. L’impact désiré a-t-il été réalisé et quels sont les impacts non attendus du programme?.
• La pérennité: Les réalisations du programme seront-elles maintenues dans le
temps?.
On peut planifier plusieurs évaluations en fonction de la durée du programme.
Dans les programmes conçus pour deux ans ou plus, on recommande de faire une évaluation d’impact intermédiaire et finale.
L’évaluation intermédiaire est souvent réalisée par l’équipe impliquée dans la mise
en œuvre du projet et peut être utilisée comme un exercice interne. Cette évaluation
aide à déterminer la progression et identifier les difficultés éventuelles ou les effets
inattendus. Il s’agit d’un bon exercice pour réorienter, consolider ou améliorer le programme. L’évaluation peut se concentrer sur des sujets d’intérêt particuliers ou couvrir le programme dans sa totalité.
Exemple 28: Évaluation intermédiaire du travail en groupe en Azerbaïdjan 2004
Le fonctionnement de 52 groupes soutenus par ACF en Azerbaïdjan a été évalué
au cours de l’été 2004. Les différences trouvées entre les groupes ont permis de définir quatre catégories:
A: ceux qui ont effectué tout leur travail en groupe et qui souhaitent être enregistrés légalement
B: ceux qui ont travaillé ensemble pour certaines activités et individuellement
pour d’autres, mais de manière stable et motivée
C: ceux qui n’ont pas travaillé en groupe, mais qui sont toujours motivés pour
participer au programme et respecter les accords convenus
D: ceux qui ne travaillent pas en groupe et ne respectent pas les engagements
vis à vis du programme. On les appelle les groupes «non-viables».
La stratégie d’intervention a été adaptée en fonction des résultats de l’évaluation, en définissant des méthodes de travail pour répondre aux différentes capacités, aux différents besoins et aux motivations des catégories A, B, et C. Il a été
décidé que les groupes nommés non-viables, dont les membres ne trouvaient aucun
intérêt à participer au programme, ne seraient plus soutenus et ne seraient plus bénéficiaires du programme, une fois leurs dettes payées au fonds rotatif.
79
➔
Mesurer l’impact du programme fait partie intégrante de l’évaluation finale, mais
le processus d’analyse dépend de la nature du programme et des objectifs établis. En
ce qui concerne les AGR, l’impact obtenu doit être analysé à différents niveaux:
• L’impact sur les systèmes d’existence des unités familiales:
— Le capital financier: changements dans les revenus en termes de quantité, de
sources, de saisonnalité, etc. Augmentation de l’accès au crédit.
— La différence de la consommation et de l’utilisation des revenus: augmentation des dépenses pour la nourriture et pour les autres besoins de première
nécessité. La réduction de l’endettement de la famille et l’augmentation de
l’épargne sont de bons indicateurs d’amélioration de la sécurité alimentaire
de l’unité familiale.
— Le capital social: renforcement des réseaux de solidarité, création de relations de confiance entre les individus, etc.
— Le capital humain: nouvelles connaissances acquises, etc.
— Le capital naturel: améliorations dans l’utilisation, la conservation des ressources naturelles ou pour y accéder et les maîtriser.
— Le capital physique: amélioration de l’accès aux biens de production, de leur
qualité et quantité.
L’utilisation et la combinaison de ces nouvelles ressources permettent de consolider les stratégies de moyens d’existence et d’augmenter la capacité de subvenir aux
besoins de la famille, à travers de nouveaux revenus. Ceci peut se comparer au montant du panier de la ménagère (une mesure du coût de la vie) pour évaluer l’impact
en matière de capacité économique des familles.
• L’impact sur les AGR:
— La hausse et l’amélioration du capital de production de l’activité
— L’amélioration de la force de travail disponible pour les activités
— Des processus de production davantage efficaces et durables
— Une gestion plus transparente
— Un meilleur accès au crédit
— Un meilleur accès au marché, en tant que fournisseurs et/ou consommateurs
d’intrants de production
La pérennité est un autre aspect fondamental qui doit être analysé lorsque l’on
évalue les programmes qui encouragent les AGR. Quand on analyse les revenus générés, il faut étudier la répartition ou le partage de ces revenus et vérifier si les bénéficiaires réinvestissent une partie pour payer les coûts de fonctionnement et si les
revenus couvrent les coûts des biens de production pour éviter qu’ils deviennent ob-
80
solètes et que l’activité cesse de fonctionner (cf. l’annexe 23 pour une étude brève
concernant la pérennité financière des AGR).
Exemple 29: Exemple de rentabilité des AGR agricoles en Azerbaïdjan
Le graphique représente les revenus générés par les activités agricoles de 25 des
52 groupes soutenus par ACF à Beylagan et Adjabedi, en comparaison avec l’investissement fait par le programme et par les bénéficiaires.
Toutes ces AGR ont produit des revenus supérieurs aux investissements faits et
toutes sont considérées rentables. Cependant, les volumes des profits n’étaient pas
les mêmes. Certaines activités n’ont pas produit suffisamment de revenus pour pouvoir en distribuer aux bénéficiaires et de réinvestir dans les fonctionnements des
prochains cycles de production.
Pour garantir la pérennité des AGR les moins fructueuses, un soutien externe est
encore nécessaire.
• L’impact au niveau de la communauté et de la zone:
— La hausse du taux d’emploi au sein de la communauté
— L’augmentation de la totalité des revenus produits dans la communauté par
ses membres
— La croissance de l’activité économique, de l’approvisionnement des marchés
et de l’existence des services proposés
— Une meilleure participation communautaire
81
➔
Exemple 30: Impact des AGR sur la communauté en Angola
ACF travaille dans la municipalité de Caconda, en Angola, depuis 1996. L’intervention est partie d’une situation d’urgence, suite à la guerre civile, et a duré
jusqu’à la phase actuelle de reconstruction et de développement. Dans le cadre de
la stratégie de sortie, un projet a été mis en place pour renforcer la société civile
et les institutions publiques, leur permettant de prendre la responsabilité de la gestion des structures de santé. ACF a apporté une aide technique et financière, le
bureau municipal de la santé a repris le contrôle de la gestion du Centre de Nutrition Thérapeutique (CNT) et l’association AMADA (Associaçâo Mensageira de Ajuda
para o Desenvolvimiento de Angola) a financé certains frais de fonctionnement (le
gaz et les gardes) ainsi que la nourriture fraîche pour le CNT grâce à l’AGR mise en
place pendant le programme.
Revenus et dépenses de l’AGR gérée par AMADA
De juin à novembre 2005, les premiers mois de l’activité, le moulin était capable de couvrir les frais de fonctionnement, dont les salaires des trois employés qui
assurent le fonctionnement, et d’apporter le soutien promis au CNT. Au même moment, il a généré un profit important d’une moyenne de 300 euros par mois, avec
lequel il a récupéré l’investissement initial. Même si cette activité était originellement conçue avec des objectifs davantage sociaux, elle a montré son potentiel à
générer des revenus supérieurs à l’équivalent de sept salaires minimum (de 40 euros
par personne) en plus des trois employés, et à avoir un impact sur la situation sociale et sur la solidarité.
Si le soutien n’a pas été suffisant, l’évaluation est un bon moment pour faire des
recommandations qui seront utiles pour adapter les prochaines phases, permettant à
la stratégie d’intervention d’évoluer.
82
Exemple 31: Recommandations d’une évaluation externe finale en Arménie
ACF a réalisé une évaluation externe pendant les deux derniers mois d’un programme d’AGR de 18 mois dans le sud de l’Arménie. Les évaluateurs ont analysé en
profondeur le programme et toutes ses composantes, via un travail de terrain et en
examinant des documents à la fois internes et externes. Le rapport final expliquait
en détails l’impact obtenu, les faiblesses et les points forts rencontrés et faisait
des recommandations pour une phase ultérieure de trois ans, entre autres:
Consolidation des groupes et des activités initiées dans la première phase
Evolution d’un système financier, en évitant les dons et en préférant à la place
des ventes subventionnées et des prêts à taux gratuit
Critères et sélection de bénéficiaires plus souple
Recherche d’AGR alternatives à mener à un niveau individuel et avec les personnes les plus vulnérables
Evolution du rôle d’ACF vers un rôle de facilitateur de certains services nécessaires et d’appui technique
Développement de la collaboration avec les organisations locales existantes
Au niveau de l’intervention, l’impact le plus positif d’un programme de génération
de revenus d’ACF, est l’établissement de bases solides sur lesquelles le processus de
développement peut commencer.
Les termes de références (TdR) élaborés avant de faire une évaluation définissent
le processus à suivre, présentant:
• Les objectifs de l’évaluation
• La description du programme à évaluer
• Les questions principales auxquelles il faut répondre
• La méthodologie à employer pour collecter et analyser les données
• Le plan de travail et/ou le chronogramme
• Le temps et les ressources disponibles
• Les critères de sélection de l’équipe d’évaluation
• La structure proposée du rapport final
L’annexe 24 présente des directives générales pour les TdR d’une évaluation.
III. Systématisation
«La systématisation est l’interprétation critique d’une ou plusieurs expériences,
qui, de leur commande à leur reconduction, dévoilent et rendent explicite la logique
83
➔
du processus vécu, les facteurs qui sont intervenus dans le processus cité, la manière
dont ils ont été étroitement liés et pourquoi ils ont fait cela de cette manière-ci»
(Jara, 199819).
Il s’agit d’un exercice d’interprétation interne concernant ce qui a été fait, le
«pourquoi» des priorités choisies, les résultats obtenus et leur unité. La systématisation est réalisée par les personnes qui ont participé au programme, dans le but d’améliorer le futur travail de l’équipe et de partager les leçons apprises.
La principale différence entre la capitalisation et la systématisation est que la systématisation est participative: les acteurs qui se sont impliqués dans le programme
doivent participer. En pratique, il faut du temps et des ressources. Les ressources disponibles déterminent si une méthodologie participative est pertinente et viable. Dans
tous les cas, il faut souligner que tous les programmes ou même un programme complet ne peuvent se reconduire ; seuls les aspects qui présentent un intérêt particulier
sont choisis.
On trouve différentes expériences au sein d’un programme, surtout au sein des
programmes dont le but est d’améliorer le rendement et de créer de nouvelles AGR.
On peut prendre la décision de systématiser certaines expériences par rapport à d’autres, selon:
• La réussite de l’expérience, on s’intéresse aux raisons de cette réussite
• L’échec, on cherche à savoir pourquoi cela a échoué
• Nous avons mis en place une expérience novatrice qui vaut la peine d’être reconduite
Une méthodologie de systématisation est présentée dans le tableau suivant:
19
84
Citée dans Rodríguez-Carmona, 1999.
Figure 4: Méthodologie de systématisation
Situation initiale:
Intervention:
Décrire le problème ou Ce qui a été fait (activités)?
l’opportunité de dévelop- Quand cela a-t-il été fait
pement avant l’interven- (calendrier)?
tion.
Qui l’a fait (acteurs)?
Éléments contextuels:
Situation actuelle:
Comment est la situation actuelle par rapport à la situation initiale?
Quels sont les bénéfices tangibles et non-tangibles?
Comment cela a-t-il été
Qui a reçu ces bénéfices?
fait (méthodes)?
• Causes du problème ou Avec quoi cela a-t-il été
de l’opportunité
fait (moyens et coûts)?
• Facteurs qui limitent
• Facteurs qui ont amplifié
les possibilités d’une
l’ampleur des effets ou le
action locale afin de
nombre de bénéficiaires.
résoudre le problème • Facteurs qui ont profité
• Facteurs qui ont limité
à l’intervention.
ou profiter de l’opporl’ampleur des effets ou le
tunité.
• Facteurs qui ont rendu
nombre de bénéficiaires.
l’intervention difficile.
Situation initiale
Processus d’intervention
Situation finale
Enseignements
Que serait-il fait de la même manière, si quelque chose de similaire devait à
nouveau être mis en place ?
Que serait-il fait de manière différente, si quelque chose de similaire devait à
nouveau être mis en place ?
Exemple 32: Systématisation d’une expérience d’apiculture au Nicaragua
Dans le département de Madriz, une expérience pilote d’apiculture a été menée
pour diversifier les stratégies d’existence des familles pour améliorer leurs revenus.
La zone possède des conditions naturelles adaptées au développement de cette activité. Une fois l’intervention terminée, l’équipe d’ACF a réalisé une systématisation de cette composante pour son caractère novateur. Les enseignements, cités par
l’équipe et par les personnes ayant participé à l’expérience, étaient les suivants:
Les familles ont changé, de façon importante, la perception qu’elles avaient de
l’activité en partie grâce à l’augmentation des revenus
85
➔
La formation et l’accompagnement technique étaient adaptés, bien qu’on ait eu
l’impression que la période de mise en place était courte (deux ans) et que le soutien restait toujours nécessaire.
Il a été considéré comme nécessaire de renforcer certains aspects, notamment
ceux liés aux ventes et à l’appui technique. Un programme avec ces mêmes objectifs est actuellement mené dans la même région.
86
CHAPITRE 6: ENSEIGNEMENTS
Voici certains des enseignements qui peuvent aider à améliorer l’impact des programmes AGR:
• La promotion des AGR n’est généralement pas une stratégie adaptée pour les
personnes les plus vulnérables, surtout pour celles qui:
— Ne peuvent pas travailler de par certains handicaps, une maladie chronique
ou un âge très avancé. Dans certains cas, on peut trouver des mécanismes
pour intégrer ces catégories de la population, par exemple, en formant des
groupes dont certains membres ont des difficultés.
— Préfèrent être employées par quelqu’un et recevoir un salaire régulier car
elles ne possèdent pas les biens nécessaires pour commencer et développer
une AGR indépendante. Le peu de personnes qui ont la capacité financière
préfère l’utiliser pour des besoins plus urgents tels que la nourriture, les médicaments, le logement, etc.
— Veulent éviter tous risques.
— N’ont pas les connaissances et/ou les capacités minimum pour initier une
AGR.
• Les opportunités de marché doivent guider les AGR.
• Dans les zones où les échanges commerciaux sont absents car les déplacements
sont difficiles suite à des conflits, une insécurité ou un isolement, les AGR ont
peu de chance de réussir.
• La formation et l’appui technique sont fondamentaux pour créer de nouvelles
AGR.
• Les revenus des AGR couvrent rarement 100% des besoins de la famille. Ils doivent seulement être considérés comme une source de revenus supplémentaire
qui contribue à couvrir la totalité de leurs besoins et à diminuer les risques par
la diversification des activités.
• Il est toujours préférable de commencer avec des activités pour lesquelles la
population possède un savoir culturel et une expérience préalable.
• Plus le niveau de vulnérabilité est élevé, plus modeste doivent être le capital initial et la compétence technique dont la population a besoin pour développer
les AGR..
• Le potentiel des activités d’artisanat est systématiquement surestimé.
• Dans de nombreux cas, la population développe déjà des AGR et la meilleure
orientation pour le programme est de soutenir ces AGR, en aidant la population
à réduire les obstacles qu’elle rencontre.
87
➔
• Les relations entre les différentes AGR ou avec d’autres types d’initiatives peuvent apporter des résultats très positifs.
• L’initiative de créer de nouvelles AGR doit venir de la population elle-même.
• Il faut prendre en considération l’échelle à laquelle on développe l’AGR. Par
exemple, pour avoir accès au marché, il peut être nécessaire de créer ou renforcer un certain type d’organisation qui améliore la capacité de négociation.
• Il y a deux questions utiles pendant la mise en place d’un programme qui soutient et encourage les AGR: est-ce une activité compétitive et rentable ? Il faut
répondre à cette question d’un point de vue essentiellement lucratif, en évaluant le bénéfice que la population bénéficiaire peut tirer. L’AGR doit être économiquement productive. Il faut étudier la manière dont ce profit va se
matérialiser ; dans certains cas, il ne sera pas possible de l’évaluer en termes
d’argent liquide mais davantage en termes d’augmentation de capital de production ou de services sociaux. Lorsque la réponse à la première question est affirmative, il est nécessaire de se poser la question suivante: combien de
personnes vulnérables connaîtront une augmentation de leurs revenus ?
Enfin, il faut considérer que la réussite des AGR ne dépend pas du type d’activité,
mais plutôt des capacités et des connaissances de la personne ou du groupe qui mènent l’AGR et du contexte socio économique.
88
CHAPITRE 7: QUESTIONS FRÉQUEMMENT POSÉES
1. Qu’est-ce qu’un programme de génération de revenus?
Dans le domaine de la sécurité alimentaire, ces programmes visent à aider les populations vulnérables à subvenir à leurs besoins de première nécessité et leurs besoins
alimentaires à travers la mise en œuvre ou l’amélioration d’activités génératrices de
revenus. Ces interventions peuvent être effectuées aussi bien dans des zones urbaines
que dans des zones rurales. Cependant, elles ne sont pas conçues pour les personnes
les plus vulnérables car elles nécessitent de pouvoir travailler et demandent une formation et des connaissances minimales.
Une AGR correspond à toute activité qui génère des revenus pour la famille ; les
activités peuvent comprendre l’agriculture, l’élevage de bétail, la pêche, la transformation après la récolte et les services. Les programmes générateurs de revenus
mettent l’accent sur l’économie et visent à augmenter l’argent disponible pour la famille, à améliorer l’économie locale et à renforcer les moyens d’existence, afin que
la population soit moins vulnérable.
On peut soutenir les AGR à travers le renforcement et l’appui à la formation, l’accès aux biens de production, la commercialisation et l’accès à l’argent. L’orientation suivie pour concevoir les composantes du programme est basée sur le contexte dans lequel
se développent l’initiative et les difficultés spécifiques que rencontre la population.
2. Quels types d’activités génératrices de revenus sont pérennes?
Même s’il est vrai que nous ne pouvons donner de recettes universelles et que nous
ne pouvons recommander des activités en particulier, nous pouvons cependant définir
des critères pour choisir des AGR. L’existence de la demande d’un produit est toujours
une condition nécessaire, la possibilité de le produire dans la zone, dans des conditions
avantageuses, par exemple à un prix plus faible, avec une meilleure productivité ou
une meilleure qualité, est un autre paramètre à évaluer.
Il est essentiel de prendre en compte la capacité de la population qui travaillera
sur le programme, ses connaissances spécifiques sur les processus de production ou le
service et sa motivation à s’impliquer.
En résumé, les activités les plus susceptibles de durer sont celles qui: produisent
un produit en demande, sont adaptées au potentiel de la région et aux capacités des
personnes impliquées et celles qui s’appuient sur des services financiers, commerciaux et autres qui existent déjà.
Le planning de l’activité et l’élaboration des business plans aident à définir ce qui
est nécessaire pour l’AGR et à prévoir les besoins futurs.
89
➔
3. Les AGR peuvent-elles être réalisées dans tout type de contexte?
Non, il existe certaines conditions sans lesquelles il n’est pas recommandé de démarrer ce type de programme. Dans les contextes où les déplacements sont très limités, où dans lesquels il y a une insécurité suite à un conflit, les AGR ne devraient
pas être initiées. Aussi, il est important de noter que ces types de programmes n’aident pas la population à subvenir à ses besoins alimentaires immédiats; dans une situation de crise alimentaire, les AGR ne constituent pas les interventions les plus
adaptées, sauf lorsqu’elles sont menées en parallèle avec un programme d’aide alimentaire.
4. Quel type de soutien devons-nous apporter?
Le type de soutien est défini en fonction de chaque contexte spécifique. Les difficultés qu’une population spécifique rencontre suggèrent les aspects que le programme devra considérer et appuyer. Le soutien peut être orienté sur: l’amélioration
des biens de production, le renforcement des connaissances, l’augmentation de l’accès à l’argent, le soutien aux réseaux commerciaux, etc. Il faut considérer les options
les plus utiles pour les problèmes rencontrés et plusieurs de ces possibilités pourront
être réalisées ensemble, toujours après avoir étudié leur pertinence et leur impact potentiel.
5. Quel soutien financier est nécessaire?
L’expérience a montré que plus on investit, ou plus le capital initial que possède
une AGR est élevé, meilleures sont les chances de réussite. Cependant la quantité à
investir par le programme diffère en fonction de la vulnérabilité et de la capacité de
gestion des personnes. Pour les populations plus vulnérables, il est préférable de démarrer des AGR qui nécessitent un capital plus faible. Aussi, il faut prendre en compte
la rentabilité de l’AGR ; la quantité investie doit être suffisante pour assurer la continuité de l’activité avec les revenus générés, tout en produisant un bénéfice pour les
membres du groupe ou leurs familles.
L’origine de l’investissement et la forme sous laquelle les fonds sont alloués sont
d’autres aspects à considérer. Parmi les diverses options, il est recommandé que les bénéficiaires apportent une contribution, partie de leurs économies ou leurs biens de production, pour que leur implication soit plus grande et donc que les chances de réussite
soient plus élevées. Il est également nécessaire de réfléchir à l’évolution du soutien financier apporté à l’AGR. On peut concevoir un système qui consolide l’indépendance de
l’activité par un accès permanent aux finances sous la forme de fonds rotatifs ou d’institutions de micro finance.
90
6. Doit-on soutenir les unités familiales (les individus) ou les groupes pour
mener des AGR?
Le travail en groupe peut apporter des bénéfices plus élevés en unissant les capacités, les compétences et la main d’œuvre d’un plus grand nombre d’individus. Il faut
favoriser les groupes lorsqu’ils sont acceptés culturellement et utilisés traditionnellement pour les activités. Cependant la formation de nouveaux groupes suppose un effort important en termes de formations et de temps investi. Il est plus réaliste de
travailler avec des petits groupes entre 10 et 20 membres pour les entreprises de
groupe, car entre autres raisons, chaque membre doit avoir un rôle actif au sein de
l’AGR, et les grands groupes peuvent rencontrer davantage de difficultés en termes de
fonctionnement interne.
Certaines activités de production peuvent nécessiter une organisation d’une certaine envergure pour garantir un bon rendement économique ou un profit, et il faut
également prendre en compte ce facteur. On peut également soutenir les coopératives
ou les associations lorsqu’elles ont de l’expérience et sont intéressées. Ce peut être
une manière, pour le programme, d’avoir un impact de long terme sur un grand nombre de bénéficiaires.
Lorsque ce n’est pas possible de travailler avec des groupes, à cause de préférences existantes pour le travail individuel, on ne doit pas forcer le travail de groupe.
Lorsque l’on travaille avec des individus, le nombre d’AGR qui peuvent être soutenues est élevé, cependant, à mesure que le nombre d’interlocuteurs augmente, les
possibilités de suivi et d’appui technique se réduisent.
7. Le microcrédit est-il un outil pertinent pour générer des revenus?
Le microcrédit a généré beaucoup d’attentes car il essaie de corriger une imperfection dans le marché, à savoir le manque de services financiers pour la population
vulnérable qui est considérée comme non solvable. Cependant, l’expérience à ce jour
montre qu’il s’agit d’outils à utiliser pour certaines activités de production qui ont un
cycle court de génération de revenus. Ces systèmes ne privilégient pas la population
la plus vulnérable, pour qui les économies sont parfois plus utiles que le crédit.
Il est important de noter que le microcrédit peut être un moyen d’améliorer les
AGR de la population vulnérable, mais ne constitue pas un but en soi. Seul, il ne peut
résoudre les problèmes que les personnes pauvres rencontrent.
8. A quel moment le soutien apporté à une intervention de génération de
revenus doit-il s’arrêter?
Il est impossible d’établir une limite de temps pour arrêter le soutien apporté par
ces types de programmes, mais néanmoins on peut établir certains paramètres pour
aider à évaluer le moment du retrait.
91
➔
Une fois que les activités sont relancées ou mises en place, qu’il y a des indicateurs
de pérennité précis et que les services nécessaires tels que l’accès au capital financier, aux réseaux de ventes, etc. existent et sont accessibles, alors on peut stopper les
initiatives.
9. Y a-t-il une relation entre ce type de programme et les autres programmes
développés par ACF?
Les programmes générateurs de revenus sont étroitement liés aux autres programmes de sécurité alimentaire ainsi qu’aux autres secteurs techniques d’ACF. Il peut
être nécessaire de coordonner différents types d’interventions pour répondre aux besoins de la population.
Les AGR peuvent constituer une alternative lors de l’arrêt des programmes d’aide
alimentaire ou peut-être reliées à des activités agricoles.
De même, on peut travailler avec les programmes d’eau et d’assainissement et
soutenir les bénéficiaires, via l’appui à des AGR qu participent aux actions proposées.
Les améliorations de la production et de la disponibilité en nourriture en quantité et
qualité peuvent également renforcer les programmes de santé et de nutrition.
Comme cela a été démontré, en fonction du contexte, les programmes générateurs de revenus peuvent constituer une alternative positive pour améliorer la sécurité alimentaire de la population. De plus, ils peuvent aider à augmenter l’impact et
la pérennité de la stratégie d’ACF dans la zone.
92
LISTE DES SCHÉMAS
Pages
Figure
Figure
Figure
Figure
1:
2:
3:
4:
Systèmes des activités qui donnent les moyens d’exister . . . . .
Les dimensions du marché et leurs interrelations . . . . . . . . . .
Quelques concepts financiers de base . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Méthodologie de systématisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
27
47
85
LISTE DES EXEMPLES
Exemple 1: Mise en oeuvre d’AGR en Tchétchénie, dans le nord Caucase.
Exemple 2: Augmentation de rendement de certaines AGR traditionnelles
en Arménie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 3: Création d’AGR aux Philippines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 4: Mise en œuvre d’AGR de groupe pour améliorer les facteurs
sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 5: Différentes sources de revenus dans le district de Bombali,
Sierra Leone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 6: Réseau de marché à Bombali, Sierra Leone . . . . . . . . . . . .
Exemple 7: Étude des AGR dans les camps de réfugiés ougandais . . . . . .
Exemple 8: Complémentarité entre les AGR et les activités d’eau et
d’assainissement en Indonésie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 9: Lignes d’intervention et partenariats par rapport aux besoins
identifiés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 10: Réhabilitation des AGR au Sri Lanka . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 11: Résultats de travail de groupe en Sierra Leone . . . . . . . . . .
Exemple 12: Travail de groupe avec des femmes au Mali . . . . . . . . . . . .
Exemple 13: Processus souple de la sélection des bénéficiaires en Arménie,
2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 14: le contenu d’un business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 15: Distribution gratuite de kits au Sri Lanka . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 16: Distribution d’argent pour promouvoir les AGR en Guinée
Conakry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 17: Boutiques agricoles au Burundi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 18: Réparer les machines agricoles en Arménie . . . . . . . . . . . .
Exemple 19: Soutien aux personnes déplacées en Colombie . . . . . . . . . .
Exemple 20: Fonds renouvelables en Azerbaïdjan . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 21: Microcrédit en Argentine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 22: Amélioration technique dans la production de miel en Guinée
Conakry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 23: Introduction de culture de champignons à Vigan, aux Philippines.
Exemple 24: Promotion des foires pour la vente de bétail, dans le nord du
Mali 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
15
16
17
22
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66
67
68
68
70
93
➔
Pages
Exemple 25: constitution de réseaux entre les AGR en Géorgie . . . . . . . .
Exemple 26: Résultats de suivi de recapitalisation des AGR en Indonésie,
2002 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 27: Adaptation du programme en fonction des besoins, Burundi 2005.
Exemple 28: Évaluation intermédiaire du travail en groupe en Azerbaïdjan
2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exemple 29: Exemple de rentabilité des AGR agricoles en Azerbaïdjan . . .
Exemple 30: Impact des AGR sur la communauté en Angola . . . . . . . . . .
Exemple 31: Recommandations d’une évaluation externe finale en Arménie.
Exemple 32: Systématisation d’une expérience d’apiculture au Nicaragua.
71
76
78
79
81
82
83
85
LISTE DES ANNEXES
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
Annexe
94
1: Glossaire des abréviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2: Glossaire des mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3: Arbres à problèmes, Sisian, Arménie . . . . . . . . . . . . . . . . .
4: Analyse de la chaîne de production . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5: Résumé de la stratégie de sécurité alimentaire d’ACF-F pour
Aceh 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6: Activités économiques et financières comme stratégie de lutte
contre l’insécurité alimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7: Exemples de descriptions de poste . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8: Exemple d’accord avec une organisation partenaire . . . . . . .
9: Exemples de collaboration externes au sein d’un projet d’ACF
en Arménie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10: Thèmes de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11: Exemple de règlement interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12: Exemple d’une étude de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13: Exemple de business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14: Guide de formation de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15: Règlement interne d’un fonds rotatif . . . . . . . . . . . . . . . . .
16: Exemple d’un contrat de reconnaissance de dette . . . . . . . .
17: Exemples de cadres logiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18: Exemple d’un questionnaire de suivi post distribution . . . . . .
19: Exemple d’un rapport de suivi post distribution d’Indonésie . .
20: Exemple d’un système de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21: Exemple de questionnaire pour une enquête de base . . . . . .
22: Formulaire de suivi pour les groupes AGR . . . . . . . . . . . . . .
23: Exemple d’étude de rentabilité et de pérennité des AGR en
Azerbaïdjan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24: Termes de référence pour une évaluation . . . . . . . . . . . . . .
95
96
99
100
103
107
125
129
132
134
135
147
174
190
196
201
204
208
217
230
236
242
244
248
ANNEXE 1: ABRÉVIATIONS
ACF-E
ACF
AGR
CdM
CdP
CEPAL
Action contre la Faim Espagne
Action contre la Faim International
Activité Génératrice de Revenus
Chef de Mission
Chef de Projet
Comision Economica para America Latina
(Commission Economique pour l’Amérique Latine)
CFW
Cash For Work (Argent contre Travail)
CNS
Centre de Nutrition Supplémentaire
CNT
Centre Nutritionnel Thérapeutique
CNUCED Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement
ECHO
European Commission Humanitarian Office/ Aid
(Service d’aide humanitaire de la Commission Européenne)
FA
Food aid (Aide Alimentaire)
FAO
Food and Agriculture Organisation
(Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture)
FFW
Food for Work (Nourriture contre Travail)
FS
Food Security (Sécurité Alimentaire)
IDP
Internally Displaced Person (Personnes déplacées)
IMF
Institution de Micro Finance
LEZ
Livelihood Economy Zone (Zone socio-économique)
LFW
Logical Framework (Cadre Logique)
MdA
Ministère de l’Agriculture
MoU
Memorandum of Understanding
ONG
Organisation Non-Gouvernementale
PAM
Programme Alimentaire Mondial
PCM
Project Cycle Management (Gestion de Cycle de Projet)
PDM
Post Distribution Monitoring (Suivi post distribution)
RF
Revolving Fund (fonds rotatifs )
TdR
Termes de Référence
UN
United Nations (Nations Unies)
95
➔
ANNEXE 2: GLOSSAIRE DES MOTS CLÉS
Activités génératrices de revenus: Tout type d’activités qui permet à une personne ou
à un ménage de générer des revenus. Les activités génératrices de revenus sont importantes pour la pérennité et l’amélioration de l’accessibilité aux besoins de première nécessité.
Aide alimentaire: Rendre les denrées alimentaires disponibles et accessibles à une population donnée, en terme de qualité et quantité adéquates, afin d’éviter la malnutrition et les maladies.
Alternatives à l’aide alimentaire: Actions qui visent à augmenter l’accès d’une population déterminée aux produits alimentaires et de première nécessité (dans le domaine de la santé, l’hygiène, l’eau, les vêtements), pour prévenir les causes sous
jacentes ou directes de la malnutrition.
Approche participative: Développement d’une analyse de la situation en impliquant les
populations elles-mêmes. En mettant ainsi l’accent sur la population locale, nous
cherchons à promouvoir le travail avec la population. C’est de cette manière que les
problèmes prioritaires sont identifiés et des solutions appropriées auxquelles tout le
monde adhère sont proposées.
Base de référence: Résultat de la collecte et de l’analyse des informations qui offre une
vision précise de la situation de la population et de la zone avant de commencer à travailler. Par la suite, on peut comparer ces niveaux initiaux à ceux réalisés pendant et
à la fin de l’intervention pour pouvoir évaluer les changements qui ont eu lieu.
Bénéfice: Différence entre les revenus totaux obtenus et les frais qui sont contractés
dans la production et la vente d’un article.
Besoins alimentaires: Quantité et qualité de nourriture minimum nécessaire dont le
corps humain a besoin pour son développement complet.
Cadre logique: Outil méthodologique pour planifier un projet ou un programme. Il présente, sous forme de matrice, la relation entre les objectifs généraux d’un programme, les objectifs spécifiques, les résultats attendus et les activités. Pour chaque
niveau, sauf pour les activités, il faut préciser: les indicateurs vérifiables objectivement, les sources de vérification et les facteurs externes. Les intrants nécessaires
et les coûts sont présentés par rapport aux activités.
Capacité d’endettement: Concept qui reflète la capacité d’un individu, d’une unité familiale ou d’une unité de production à faire des remboursements mensuels. On l’utilise lors du processus d’accord de prêts afin d’évaluer le montant total qui peut être
octroyé, sans mettre en danger la capacité de production et économique future de
celui qui emprunte.
Capital productif: Tout type de biens qui contribue à l’économie de la famille. Le capital productif peut se composer d’outils, d’animaux, de terres qui facilitent une activité économique ou de subsistance.
96
Chaîne de production: Description de toutes les activités qui sont nécessaires pour
qu’un produit ou un service arrive au consommateur final, du début en passant par
les diverses phases de production (y compris toutes les combinaisons de transformation physique et les différents services nécessaires).
Economie informelle: Part de l’activité économique qui ne se voit pas dans les registres
statistiques ou fiscaux.
Épargne: Part de revenus qui n’est pas dépensée pour acheter des biens ou des services
pour la consommation quotidienne.
Évaluation d’impact: Etude qui mesure la réalisation d’objectifs qualitatifs et quantitatifs fixés et détermine les effets positifs et négatifs des activités.
Gestion de cycle de Projet: Il comprend les différentes étapes d’un projet: programmation, identification, formulation, financement, mise en œuvre, suivi, et évaluation. Le cycle de projet est une approche qui vise à améliorer sa gestion en utilisant
différents outils (tels que les analyses causales du cadre logique ou les techniques
de suivi et d’évaluation, etc.).
Hasard moral: Fait référence à des situations dans lesquelles une partie du marché ne
reconnaît pas le type ou la qualité des articles d’autrui par manque d’informations
claires.
Indicateur: Mesure qui montre les changements ou les résultats produits par une activité observée. (Euronaid, 2002).
Microcrédit: Petits prêts alloués aux personnes avec des ressources limitées et qui n’ont
pas accès aux banques commerciales. En général, ces fonds sont destinés à financer
des activités de travail indépendant qui favorisent l’autonomie de la population vulnérable.
Micro entreprise: Petite entreprise avec des systèmes de production, des ressources financières et de la main d’œuvre limités. La production est souvent de petite échelle
et peut être industrielle, agricole ou de services.
Micro finance: Secteur destiné à apporter des services financiers à la population vulnérable, y compris le crédit, l’épargne et d’autres services tels que le crédit-bail.
Moyens d’existence: Combinaison de toutes les activités mises en œuvre, en fonction
des ressources disponibles, permettant à la population de couvrir ses besoins et se
développer.
Panier de la ménagère: Le panier alimentaire du ménage correspond aux produits de
base, alimentaires et non alimentaires, nécessaires au ménage moyen.
Pérennité: Concept qui considère que les objectifs ou les impacts visés par un programme sont maintenus sur du moyen et du long terme.
Peur du risque: Lorsqu’une personne ne veut pas prendre de risque. En termes économiques, cela signifie qu’une personne préfère avoir des revenus sûrs et réguliers,
97
➔
même s’ils sont limités, plutôt que de prendre le risque de quelque chose d’incertain. La population la plus vulnérable hésite souvent à prendre des risques.
Pouvoir d’achat ou pouvoir d’acquisition: Niveau de revenus qui permet d’acheter ou
d’accéder aux marchés.
Prix de revient unitaire: Coût pour une unité d’un produit qui comprend toutes les dépenses de production et de services qui ont été faites pendant le procédé.
Prix subventionné: Prix qui ne reflète pas le prix réel, car un pourcentage est financé
par un type de don.
Processus de décapitalisation: Situation qui apparaît lorsque les stratégies d’adaptation
mises en place par les familles vulnérables provoquent une perte des biens de production, ce qui menace la capacité de production de la famille.
Rentabilité: Concept qui est utilisé pour refléter la capacité d’une activité, ou d’un
processus de production, à produire des bénéfices pendant une période de temps déterminée. L’évaluation de la rentabilité d’une activité dépend des revenus réalisés,
de la stabilité du bénéfice, de la valeur relative en termes de prix locaux, etc.
Revenus: Ressources monétaires ou en nature qu’un individu, ou une unité familiale,
gagne de par ses activités de production.
Sécurité alimentaire: La sécurité alimentaire est assurée lorsque toutes les personnes
ont, à tout moment, accès économiquement, socialement et physiquement à une
nourriture en quantité et qualité suffisante, qui satisfait leurs besoins nutritionnels
et leurs régimes alimentaires leur permettant de mener une vie active et saine. La
sécurité alimentaire des ménages correspond à l’application de cette définition au
niveau de la famille, avec une attention portée sur chacun des individus composant
le ménage (FAO, 1996).
Stratégies d’adaptation ou mécanismes d’adaptation: Procédés que les ménages mettent en place pour minimiser les risques menaçant leur survie à moyen ou long
terme. Ces stratégies permettent aux ménages de maintenir leur régime alimentaire, de préserver leur capital et les ressources nécessaires à leur existence et celle
des générations futures.
Stratégie de sortie: Stratégie qui établit les différentes étapes pour terminer progressivement un projet ou fermer une mission. Cela peut engendrer l’arrêt complet des
activités ou leur transfert à une autre agence (autre ONG, autorités locales, organisation internationale, etc.)
Suivi (monitoring): Le suivi est un processus continu de collecte de données et de leur
analyse qui prend place dès lors que le projet est mis en œuvre. Il se base sur des
indicateurs qui sont relevés régulièrement. Le progrès observé est comparé aux résultats et activités attendus afin d’identifier les actions d’ajustement nécessaires.
98
Fonds de
roulement
en baisse
Grandes
distances
jusquʼaux
marchés
Accès limité
aux marchés
équitables
Dépendance
vis-à-vis du système
injuste du troc
Faible autonomie
des compétences
et savoirs
Création limitée
dʼemploi
indépendant
Mauvaise
auto organisation
Inexistence
dʼindustries
dʼexploitation
Faibles opportunités
dʼemploi
Revenus
insuffisants
Pénurie de
vivres
Insécurité
alimentaire
Pas de modernisation
de la
technologie
Peu de
réparation et
dʼentretien de la
technologie
existante
Technologie dépassée
et inadaptée
(machines, irrigation,
semences, etc.)
Utilisation dʼune
mauvaise
technologie
ANNEXE 3: ARBRE À PROBLÈMES, SISIAN, ARMÉNIE
Ignorance
dans la
gestion des
ressources
Mauvaise gestion
des ressources
Ignorance dans la
gestion de production
de la culture
Faible
disponibilité
nationale
Faible
disponibilité sur le
marché local
Faibles
compétences
et savoirs sur
lʼagriculture
Faible
demande
Pouvoir
dʼachat
limité
Accès
limité aux
intrants
Grande
distance entre
le ménage
et la terre de
qualité
Procédé de
privatisation de la terre
inapproprié
% élevé
de sols
de mauvaise
qualité
Faible
disponibilité de
terre agricole
Disponibilité limitée des
ressources de production
Production
agricole
faible
Facteurs
climatiques
inévitables tels
que la sécheresse
Mauvaise
organisation
individuelle,
inter et intra
communautaire
99
➔
ANNEXE 4: ANALYSE DE LA CHAÎNE DE PRODUCTION
Schéma de la situation actuelle du secteur laitier
Afin de comprendre comment les villageois utilisent et vendent leur lait, il faut,
dans un premier temps, inscrire dans un schéma les étapes et les orientations du commerce laitier, du village au marché final. Il faut dégager les contraintes de chaque
étape et avoir une idée approximative des quantités et des prix. Il faut discuter aussi
bien avec les commerçants impliqués dans ce domaine qu’avec les villageois qui vendent le lait. Ce schéma manque de précisions concernant les volumes et les coûts réels
et donne peu d’information sur les conditions de vente au marché final. Cependant,
on peut dire, en conclusion principale, que les villageois manquent d’accès au marché
pour leur lait et utilisent donc beaucoup de produits laitiers à la maison ou le vendent
ou le troquent de façon irrégulière. La production de fromage se réalise à la maison
et le fromage ne remplit donc pas les critères de qualité demandés par les commerçants de Yerevan.
Schéma du développement du secteur laitier proposé dans la vallée de Dzorer
Ce second schéma intègre les suggestions des acteurs locaux dans le commerce du
lait. Il montre la manière dont ils envisagent le développement du secteur laitier pour
résoudre ce problème de manque d’accès au marché laitier pour les villageois. Deux
possibilités principales se dégagent. L’une consiste à créer un centre de refroidissement du lait chez le collecteur de lait, qui a déjà des relations commerciales régulières
avec un acheteur de lait connu, mais qui n’a pas d’infrastructure. La seconde consiste
à créer une usine de fromage, petite mais moderne, dans le village de Lor pour remplacer la production domestique de fromage. Beaucoup de villageois ont proposé cette
solution car ils préféreraient vendre du lait cru au sein du village et plus tard collecter du petit lait pour nourrir les cochons, et donc avoir un marché du lait assuré et éviter ainsi les risques de devoir troquer du fromage fait à la maison à bas prix.
Ce second schéma montre, de façon provisoire, les options que les villageois et les
commerçants locaux suggèrent face aux problèmes mis en évidence dans le premier
schéma. Il faut donc étudier ensuite la faisabilité des deux entreprises et évaluer plus
précisément le potentiel du marché du fromage fabriqué dans l’usine de Lor.
100
Usine de transformation
d’Ashtarak Kat (yaourt,
glaces)
Centre de collecte
d’Ashtarak Kat
80 – 100 AMD par litre.
Interessé pour acheter
plus de lait mais doit
être correctement
refroidi.
Collecteur de lait (Manvel)
Collecte jusqu’à 70 t pendant l’été
Contrainte: n’a pas de structure pour
refroidir le lait. Le lait est donc de
qualité médiocre et parfois refusé par
l’acheteur. Ne peut collecter qu’une
petite quantité.
Shamb
Moins de 100
vaches
Fromage livré aux
distributeurs d’Erevan
Augmentation des
critères de qualité,
d’hygiène et de livraison
régulière
Commerçant du village
Porte le fromage du
village à Yerevan, jusqu’à
18 t, 800-1000 par kilo
Contrainte: faibles
volumes de fromage de
haute qualité à vendre
Marchés ouverts
Faible garantie de la sécurité
des produits alimentaires,
vendus en plein air
Commerçants arrivent au
village
Achètent du fromage faible
en matière grasse
700 par kilo Contrainte:
généralement troqué,
marché irrégulier, souvent
aucun commerçant ne vient
Utilise du
petit lait
pour
nourrir les
cochons (50
cochons
dans le
village)
Utilisation domestique
Lait, beurre, yaourt, fromage
90 t Lor, 370 t Darbas, ou près
de la moitié de la production
totale
Demande plus que satisfaite
Shenatagh
Moins de 100 vaches
Fromage fabriqué à la maison (Lor)
Cinq ménages avec du fromage de haute qualité,
jusqu’à 10 avec du fromage faible en matière grasse
(prix plus bas) pendant les mois d’été, lorsque le
rendement du lait est élevé. Contrainte: pas de
conditions sanitaires, souvent fabriqué faute
d’alternative (pas de marché pour le lait cru)
Lor
250 vaches
Presque toutes les fermes
ne possèdent qu’1 ou 2
vaches
200 t de lait annuellement
Supermarchés vendu au poids au
consommateur, grands paquets coupés en
tranches, généralement sans marque, peut
être identifié par région
Usine de fromage de Darbas
Le grand exploitant utilise
seulement le lait de ses
propres vaches pour faire du
fromage, 12 t par an.
Contrainte: entreprise mal
gérée
Darbas
421 vaches
Presque toutes les fermes ne possèdent
qu’1 ou 2 vaches, 1 grand exploitant
possède plus de 20 vaches
600 t annuellement
Situation actuelle du secteur laitier dans la vallée de Dzorer
101
Contrainte:
doit commander de
Russie ou d’Italie,
Estimé à 5 000 US$
pour 1.2 t
Shamb
Moins de 100
vaches
Usine de transformation d’Ashtarak
Kat (yaourt, glaces)
Centre de collecte
d’Ashtarak Kat
80 – 100 AMD par litre
Aidera pour l’installation
de la cuve
Collecteur de lait (Manvel)
Installe une cuve de
refroidissement d’une
capacité de 1.2 t
Collecterait
principalement des
villages de Darbas, Shamb
et d’autres voisins non
mentionnés ici jusqu’à
200 t annuellement
Lor
250 vaches
Presque toutes les fermes ne
possèdent qu’1 ou 2 vaches
200 t de lait annuellement
Export
Forte demande en Russie
Capacité d’export faible par
manque d’accès au crédit
pour financer les achats et l’acheminement par bateau
Fromage livré aux
distributeurs / conditionneurs
d’Erevan
Paquets avec leur propre
marque, mais origine inscrite
Estimé à 20 t par an, paie
sous 10 jours, 800 AMD par
kilo, variété de Chanahk
Utilise du petit lait
pour nourrir les
cochons (50 cochons
dans le village)
Les villageois peuvent
recevoir du petit lait
de la part de l’usine
de fromage locale
Supermarchés
vendu au poids au consommateur,
paquets de 4-5 kg coupés en
tranches, commence à introduire des
petits sachets individuels
Fromage livré aux
distributeurs d’Erevan
Doit être de haute
qualité, avec de bonnes
conditions sanitaires
Minimum 1 t mois 5-6
000 AMD par t
Conditionnement
sous vide en sacs
de 5 kg avec la
marque
Utilisation domestique
Lait, beurre, yaourt, fromage
90 t Lor, 370 Darbas, ou près de la
moitié de la production totale
Demande plus que satisfaite
Shenatagh
Moins de 100 vaches
Commerçant du village
Construit une petite usine propre de fromage en
partenariat avec un fabriquant de fromage
Collectera 250 t par an des 4 villages ci dessus,
30 - 35 t de fromage par an, de type Chanahk et
Lori
Contrainte: coût minimum estimé 15 000 US
pour construire
Darbas
421 vaches
Presque toutes les fermes ne
possèdent qu’1 ou 2 vaches, 1 grand
exploitant possède plus de 20 vaches
600 t annuellement
Développement du secteur laitier proposé dans la vallée de Dzorer
➔
102
ANNEXE 5: RÉSUMÉ DE LA STRATÉGIE DE SÉCURITÉ ALIMENTAIRE D’ACF-F
POUR ACEH 2005
1. Introduction
La récupération immédiate des moyens d’existence durables n’est pas possible et de
grandes parties de la population vont rester dépendantes de l’aide extérieure sur le moyen
et le long terme. L’aide alimentaire reste un besoin important (avec ou sans l’engagement
d’ACF), mais il faut s’assurer (i) qu’elle ne soit pas utilisée comme outil politique pour
contrôler les populations, (ii) qu’elle ne conduise pas à une dépendance, (iii) qu’elle n’entraîne pas des déformations des prix du marché alimentaire et de l’emploi et des modifications de salaires20, et/ou (iv) qu’elle ne démotive pas les producteurs d’aliments et les
commerçants. En même temps, le retour durable à la situation antérieure est encouragé
où et quand c’est possible, sans créer de vulnérabilités21 futures et en encourageant un retour rapide. ACF utilise une approche intégrée de sécurité alimentaire et d’eau et assainissement pour accompagner les populations touchées sur les lieux qu’ils ont choisis pour
se réinstaller (communautés d’accueil, retour aux terres / villages touchés), sans pousser
à l’installation dans des régions que les personnes n’auraient pas choisies. Le risque que
l’aide humanitaire soit utilisée comme facteur d’influence, particulièrement dans les baraques, doit être étroitement surveillé. Aussi, ACF, concentre son aide en dehors des baraques dans la première phase22.
Les populations touchées sont bien formées, le sol est fertile et l’économie était bien
monétisée et organisée avant le tsunami. Cette situation antérieure donne de bonnes raisons de vouloir retrouver cette situation. Une approche participative et consultative est
donc indispensable afin de capitaliser le savoir-faire existant et d’encourager un retour rapide, adapté au contexte local. L’accent est mis sur le redressement de l’économie et non
sur la création de nouvelles activités.
La coordination avec d’autres acteurs clé et le suivi des projets mis en place et leurs
résultats (par exemple, la reconstruction des routes) sont essentiels pour éviter la duplication et profiter des expériences de chacun. En outre, les résultats finaux des activités
d’ACF-F peuvent être liés avec d’autres projets (par exemple, le marketing du poisson dépend de l’accès aux réseaux commerciaux).
L’objectif général des activités de sécurité alimentaire d’ACF à Aceh est.
— D’améliorer les conditions de vie fondamentales des populations touchées par le tsunami ou/et le tremblement de terre.
20
La province d’Aceh est une région de production de surplus de riz.
21
La pérennité et l’impact sur l’environnement sont des questions clés pour la réhabilitation / la reprise, par exemple, la surpêche était fréquente à Aceh, avant le tsunami et il ne faut pas revenir à la même situation non pérenne.
22
L’aide alimentaire est distribuée à toute la population, y compris aux personnes qui ont déménagé dans les baraques.
103
➔
Les objectifs spécifiques projet sont:
— Couvrir des besoins alimentaires immédiats des populations touchées.
— Contribuer à la récupération rapide et durable des moyens d’existence des populations touchées.
Type des bénéficiaires: Personnes directement ou indirectement touchées par le tsunami (communautés d’accueil).
Les réponses potentielles aux besoins de sécurité alimentaire peuvent être classées
grossièrement en trois groupes:
1) Les besoins auxquels il est possible de répondre uniquement à travers une stratégie d’intervention et un engagement à long terme et qui auront un impact de long
terme (c’est-à-dire qui sont durables). Par exemple, agriculture sur des terres touchées, pêche avec une structure d’appui (par exemple, une fabrication de blocs de
glace, des réseaux commerciaux et leur accès), réhabilitation des réseaux de communication et commerciaux y compris les routes, …
2) Les besoins auxquels on peut répondre immédiatement, mais pour lesquels les interventions ont un impact à moyen/long terme (c’est-à-dire qui sont durables). Ces
projets à impact rapide aident les personnes à remonter rapidement une activité,
en exploitant les réseaux d’aide, l’organisation sociale et le savoir-faire déjà existants et ils fournissent des résultats rapides23. Par exemple, la distribution de matériaux pour fabriquer des filets de pêche, la construction de bateaux, des
subventions pour encourager les petits commerces, la distribution de matériel pour
les ouvriers qualifiés (maçons, menuisiers, tailleurs …) et qui peuvent assurer le
lien avec les activités d’ACF (argent contre travail où nous achetons, souvent réalisé pour les toits des latrines, les filtres d’eau).
3) Les besoins auxquels il faut répondre immédiatement, mais pour lesquels les interventions ne sont pas durables, par exemple l’aide alimentaire ou l’argent contre
le travail.
Les activités de sécurité alimentaire sont mises en œuvre en 3 phases. Cela implique
de supprimer graduellement une approche d’urgence (notamment l’aide alimentaire) pour
mener des activités plus pérennes qui sont durables sur le long terme et promeuvent le rétablissement et l’indépendance des populations touchées:
Première phase: Conséquence immédiate du tsunami (Jan – Fév / Mars)
• Les besoins alimentaires immédiats sont couverts tout de suite après le tsunami:
89 000 personnes touchées directement ou indirectement reçoivent une ration alimentaire quotidienne
• L’impact de l’aide alimentaire est suivi et on évalue sa pertinence: étude et évaluation de l’aide alimentaire et PDM
• Évaluations rapides
23
Ces activités ne doivent pas bloquer les personnes dans leur lieu de vie actuel car la politique de relocalisation du
gouvernement n’est pas claire.
104
Seconde phase: Phase de transition de l’urgence à la post urgence (Mars – Avril)
• Suppression petit à petit de l’aide alimentaire tout en maintenant une capacité de
réaction:
• Transfert des distributions alimentaires générales à d’autres organisations
• Création d’un stock alimentaire d’urgence de 2 000 rations de 15 jours
• Distribution de compléments nutritifs
• On obtient une meilleure compréhension de la situation de la sécurité alimentaire
et des moyens d’existence: évaluation de la sécurité alimentaire
• Accès aux revenus et redressement économique encouragé (1ère phase):
• On injecte de l’argent dans la société: 4 000 personnes sont impliquées dans des
activités d’argent contre travail et peuvent travailler jusqu’à 20 jours (40 000
jours travaillés)
• 1 040 personnes bénéficient de subventions ou de kits matériel pour appuyer la
rétablissement rapide de leur capacité à générer des revenus (distribution de 120
kits à des groupes ou des individus).
Troisième phase: Post urgence et rétablissement (Avril – Décembre)
• Accès aux revenus et redressement économique encouragé (2ème phase):
• 5 280 personnes bénéficient de subventions ou de kits matériel pour appuyer la
rétablissement rapide de leur capacité à générer des revenus (distribution de 880
kits à des groupes ou des individus)
• 5 places de marchés sont reconstruites profitant directement à 100 ménages de
commerçants (400 personnes).
• Réhabilitation et récupération agricole:
• 300 Ha de terre sont réhabilités et des kits de semences, d’outils et d’engrais
sont distribués auprès de 320 ménages d’agriculteurs ( 1 280 personnes)
• 5 000 kits de semences maraîchères et/ou de riz sont distribués à des ménages indirectement touchés (20 000 personnes)
• Restauration durable des activités de pêche encouragée: 100 ménages de pêcheurs
(400 personnes) profitent de l’accès amélioré aux bateaux et à l’équipement de
pêche
• Accès aux logements adéquats amélioré:
• Construction de logements et distribution de kits de logement à la population directement touchée
• La situation de la sécurité alimentaire et des moyens d’existence est suivie de manière systématique: surveillance de la sécurité alimentaire
Nombre total de bénéficiaires directs:
Aide alimentaire: 89 000
Restauration des AGR et économique: 11 720
Réhabilitation agricole et pêche: 22 680
105
➔
2. Présence d’autres agences de sécurité alimentaire / moyens d’existence dans
les domaines d’intervention d’ACF
ACF est la seule agence mettant en place une aide alimentaire dans ses zones d’intervention. Le tableau ci-dessous présente des agences clés pour la sécurité alimentaire
et les moyens d’existence, par sous-district et activité.
Autre
Autre argent
sécurité
contre
alimentaire
travail
Sub-district
IRC
Mercy Corp
Oxfam
MSF-B
Lamno-Jaya
—
—
Argent contre
travail,
moyens
d’existence
intégrés
Pêche
Sampoiniet
—
—
A suivre
—
Setia Bakti
—
—
—
—
PCI
Potentielle
ment World
Vision,
Millenium
—
—
—
—
Krueng
Sabee
AGR, pêche,
eau et assainissement
—
—
—
ACTED
Panga
Potentiellement AGR,
pêche
—
—
—
—
Teunom
pêche, eau et
assainissement
—
—
—
—
—
USAID
Arongan
Lambalek
—
Potentiellement argent
contre travail, moyens
d’existence
Argent contre
travail, plans
pour moyens
d’existence
—
—
—
Samatiga
—
Argent contre
travail, plans
pour moyens
d’existence
Argent contre
travail, plans
pour moyens
d’existence
—
Potentielle
ment World
Vision
—
Wyola Barat*
—
—
—
—
Potentiellement Peace
Winds
Peace Winds
Wyola
Tengah*
—
—
—
—
Potentiellement Peace
Winds
Peace Winds
—
—
Bubon*
—
—
* Pas directement affecté par le tsunami, mais zone h´bergeant des personnes déplacées».
106
USAID
(Calang)
—
ANNEXE 6: LA MICRO FINANCE POUR LES POPULATIONS VULNÉRABLES
PAPIER DE POSITIONNEMENT
(ACF - MARS 2009 – DOCUMENT PROVISOIRE)
1. Résumé
Le système moderne de micro finance a débuté dans les années 1970 lorsque des
groupes de femmes vulnérables au Bangladesh, en Bolivie et dans bien d’autres pays
ont bénéficié de petits crédits à travers des programmes pilotes en vue d’investir dans
des activités économiques.
En prêtant aux groupes de femmes où chaque membre se portait garant pour le
remboursement de tous les membres, ces programmes de micro finance constituaient
un moyen de rompre avec le doute selon lequel les femmes vulnérables seraient incapables de rembourser les crédits ou d’épargner régulièrement de l’argent. Il semblait que la plupart de ces femmes remboursaient leurs crédits avec intérêt une fois
en possession de ceux-ci. Par conséquent, les structures de micro finance (MFIs) qui
accordaient des petits crédits aux femmes vulnérables se sont développées. Les différents types de produits à savoir les crédits, l’épargne, les transferts d’argent et la
micro assurance ont connu un essor suite aux efforts consentis par les MFIs pour mieux
identifier les besoins de leurs bénéficiaires.
En 2004, ACF a lancé un premier papier de positionnement sur les micros crédits
dans lequel il avait été décidé d’explorer les possibilités de mettre en place un système de fonds rotatifs et un partenariat avec les institutions de micro finance plutôt
que de développer directement des activités de micro finance. Depuis, ACF a développé plusieurs programmes en lien avec des services financiers. Entre temps, le secteur de micro finance a radicalement changé et de nombreux écrits ont été publiés.
Ce papier de positionnement vise à mettre à jour et à clarifier le positionnement d’ACF
en termes d’utilisation de ces activités de micro finance pour atteindre ses objectifs.
Note: dans ce papier de positionnement, «Les activités génératrices de Revenus»
(AGR) sont considérées de manière très large. Elles incluent les AGR du ménage ainsi
que les AGR pour des petits groupes au sein de la communauté. Les programmes WASH
concernent parfois cette deuxième catégorie d’AGR.
Les principales recommandations d’ACF
> ACF recommande, lorsque c’est approprié, d’analyser les possibilités de micro
crédits comme mécanisme potentiel de financement des projets AGR;
> ACF ne doit jamais devenir une institution de micro finances ou s’enregistrer
comme une institution bancaire légale;
107
➔
> ACF encourage que les activités de micro finance soient effectuées en
partenariat avec les organismes spécialisés telles que les coopératives de crédits
et d’épargne, les banques rurales, les ONGs spécialisées dans le secteur de micro
finance, etc.
> ACF recommande que des partenaires potentiels soient identifiés dans les zones
d’activité;
> ACF ne recommande pas la mise en place de nouveaux systèmes de crédits
rotatifs
> ACF recommande que les bénéficiaires soient mis en contact direct avec les IMF
qui offrent formellement les services d’épargne.
Autrement, ACF encourage la mise en place des groupes d’épargne en
partenariat avec les organismes communautaires qui existaient auparavant.
2. Principaux concepts de la micro finance
Qu’est ce que c’est que la micro finance?
La micro finance est un mécanisme qui offre des services financiers tels que les
crédits (micro crédits), la possibilité d’épargner, de transférer l’argent ainsi que la
micro assurance aux populations vulnérables.
Les personnes vulnérables sollicitent souvent les services financiers à travers des
relations financières variées souvent informelles. Les crédits sont souvent octroyés
par les prêteurs informels à un taux très élevé. Les services d’épargne sont disponibles grâce à des réseaux informels tels que les clubs d’épargne, les associations
d’épargnes et de crédits rotatifs et bien d’autres structures d’épargne mutuelle. Mais
ces structures sont souvent instables et peu sécuritaires.
Avec le temps et l’expérience, les structures de micro finance ont mis en place plusieurs types de services financiers pour satisfaire les besoins des populations vulnérables. Les principaux services financiers offerts par les MFIs sont:
• Les crédits: Considérés comme le produit le plus connu dans la culture des micro
finances, le crédit est la somme d’argent remise aux populations pour développer des activités génératrices de revenus. Ils sont souvent alloués pour les fonds
de roulement ou pour les biens d’équipement, l’élevage, les capitaux de lancement etc. Les crédits sont remboursés avec des intérêts.
• L’épargne: Puisque les banques commerciales traditionnelles ont tendance à
ignorer les populations vulnérables, les MFIs ont développé des services
d’épargne pour offrir des systèmes de dépôts sécurisés et accessibles. Certains
108
programmes exigent d’avoir épargné avant l’octroi d’un crédit. D’autres MFIs
ont mis en place un mécanisme d’épargne volontaire qui a été particulièrement
bien accepté par les bénéficiaires vulnérables. Mais dans certains pays, les ONGs
institutions de micro finance ne sont pas habilitées à recevoir des dépôts.
• Versements et transferts d’argent: ils sont utilisés par plusieurs personnes
comme moyen sûr d’envoyer l’argent dans leurs pays d’origine. Les versements
sont assujettis à l’innovation technologique telle le transfert d’argent aux populations vivant dans les zones reculées à travers l’utilisation des téléphones
portables.
• La micro assurance: elle est utile pour la couverture des populations vulnérables
contre les risques extérieurs spécifiques en échange des paiements de primes en
fonction de la probabilité et des coûts de ces risques. Plusieurs produits de micro
assurance couvrent le décès de l’emprunteur ainsi que les risques de maladie.
Qui fournit les services de micro finance ?
Une institution de micro finance (MFI) est un organisme qui fournit les services financiers aux populations vulnérables. Cette définition très générale inclut plusieurs
types de fournisseurs qui sont différents en terme de structure légale, mission et méthodologie: les ONGs; les coopératives; les organisations communautaires tels que des
groupes d’entraide et de crédits, les banques commerciales et publiques, les compagnies d’assurance et de cartes de crédit, les services de télécommunication et de télégramme, les bureaux de poste et bien d’autres points de vente. Cependant, tous
ont quelque chose en commun: offrir des services financiers aux personnes plus pauvres et vulnérables que les clients traditionnels de la banque.
Les principales différences nécessaires pour classifier ces institutions sont:
• La mission:
• Les MFIs à caractère social considèrent la micro finance comme étant un outil
pour lutter contre la pauvreté. Leurs programmes et services sont développés
en vue d’optimiser l’impact de la micro finance sur les populations bénéficiaires. Les premières ONGs qui ont fourni la micro finance avaient une mission sociale bien définie. Le problème majeur auquel ces MFIs sont confrontés
est comment promouvoir des activités durables tout en maintenant le caractère social ?
• Les MFIs qui optimisent les profits considèrent la micro finance comme étant
une affaire comme toute autre, ou une “banque de détail pour le marché de
type inférieur” telles que les banques de micro finance en Europe de l’Est.
• Atteindre le double objectif: plusieurs MFIs font des efforts pour atteindre un
double objectif, c’est-à-dire que l’objectif social ou de développement des
MFIs ne peut être atteint que grâce à une performance financière durable. La
109
➔
performance financière est un moyen pour atteindre les objectifs sociaux et
non les objectifs personnels.
• La structure juridique:
• Les fournisseurs reconnus sont souvent définis comme étant ceux qui sont soumis non seulement aux règles générales, mais aussi à la réglementation et à
la gestion bancaire spécifique. Parmi ces fournisseurs, il y a les banques commerciales, les banques de développement, les banques postales, etc.
• Les fournisseurs partiellement reconnus sont les entités immatriculées soumises à la réglementation générale et commerciale mais qui n’opèrent pas
toujours en conformité avec les règles de la banque: les coopératives, les syndicats des institutions de crédit, les ONGs financières…
• Les fournisseurs non reconnus sont les groupes non immatriculés tels que les
associations de crédit et d’épargne et les groupes d’entraide.
• Structure de propriété:
• Propriété de l’Etat tels que les coopératives de crédit rural en Chine
• Propriété des membres telles que les associations de crédits en Afrique de
l’Ouest;
• Propriété privée tels que les ONGs et les MFIs à caractère commercial appartenant à
un groupe d’actionnaires.
Dans quels cas la micro finance est-elle plus appropriée?
Alors que plusieurs personnes vulnérables peuvent bénéficier d’un micro crédit,
toutes ne veulent ou ne peuvent en utiliser. Pour en utiliser réellement, les bénéficiaires doivent être en mesure de générer les revenus à un taux plus élevé que les intérêts qu’elles vont payer. Allouer des crédits à ceux qui ne sont pas capables d’en
utiliser de façon productive suscitera simplement d’énormes problèmes de dette à
toutes ces personnes déjà vulnérables.
Pour les personnes les plus pauvres, les crédits ne pourront être utiles que si les
efforts sont faits pour réduire la vulnérabilité et développer les compétences, la
confiance et un minimum de ressources financières. Les projets combinés de filets sociaux et de micro finance peuvent faciliter l’accès des ces personnes aux microcrédits.
De même, lorsque les gens ne peuvent pas produire parce qu’ils sont malades, les crédits ne peuvent rien apporter à moins que les programmes de santé soient conjointement mis en place.
En plus, pour des microcrédits appropriés, un niveau préalable de sécurité, des
activités économiques et une stabilité de la population sont nécessaires. Un environnement ou des localités sans loi et sans ordre ne faciliteront pas le développement
110
d’activités de micro finance. Il faut au préalable améliorer les infrastructures, promouvoir l’accès aux marchés et l’économie de rente.
Enfin, quelques conditions ne permettent pas aux MFIs de mener des actions de
façon durable, par exemple, les populations dispersées, en principe, dépensent beaucoup pour bénéficier des micros crédits.
ACF et micro finance: quelle alliance?
ACF est spécialisée dans la lutte contre la faim et défend les droits fondamentaux
des populations vulnérables menacées de malnutrition.
Le développement des services de micro finance au bénéfice des populations vulnérables n’est pas la principale activité d’ACF. Cependant, la micro finance constitue
un outil qui peut être intéressant pour les missions d’ACF. Pour élaborer ce papier de
positionnement, un bilan des programmes actuels d’ACF a été effectué. Les projets mis
en œuvre par d’autres organismes ont été revus et des discussions ont été organisées
avec les spécialistes de micro finance. La micro finance peut être un outil efficace à
plusieurs niveaux des activités d’ACF dans le cadre du partenariat avec des organismes
spécialisés en micro finance. Les paragraphes suivants donnent des recommandations
sur comment utiliser la micro finance pour renforcer les activités d’ACF.
3. La micro finance comme moyen de financement des activités génératrices de
revenus
Une AGR est considérée comme toute activité générant un revenu au sein d’un
ménage ou d’un petit groupe de personnes dans la communauté. Parmi ces activités,
il y a l’agriculture, l’élevage, la pêche, la transformation des récoltes, le commerce
et les services. ACF est impliquée dans plusieurs projets de développement d’AGR et
apporte, de ce fait, son appui aux moyens de subsistance durables et à l’amélioration
de la sécurité alimentaire des populations vulnérables. Les AGR peuvent aussi être
utilisées dans les projets WASH pour renforcer la pérennité des programmes d’eau,
d’assainissement, d’hygiène, ou des équipements.
Lors de l’élaboration des programmes AGR, il est important de choisir le mécanisme de financement le mieux adapté en terme de vulnérabilité des populations cibles et de contexte: subventions ou donations, remboursement partiel ou total des
investissements à travers les fonds renouvelables gérés par la communauté, ou les microcrédits.
Alors que les dons peuvent être utilisés pour financer les activités, le transfert continu
d’argent ou des biens peut susciter une certaine dépendance. Dans des contextes suffisamment stables ou pour des populations moins vulnérables, il peut être préférable de fiACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
111
➔
nancer les AGR à travers la micro finance. ACF n’encourage pas l’utilisation des crédits dans
tous les cas, mais recommande l’analyse des microcrédits en tant que mécanisme potentiel de financement des projets AGR chaque fois que le contexte le permet.
Recommandation 1:
ACF recommande, lorsque c’est approprié, d’analyser les possibilités de micro
crédits comme mécanisme potentiel de financement des projets AGR;
Quand on regarde les mécanismes de financement des AGR au niveau de la communauté, les donations peuvent aussi ébranler les structures locales et les systèmes
qui financent traditionnellement les AGR dans la communauté. Ces systèmes peuvent
être informels (les commerçants locaux, les prêteurs d’argent informels) ou des institutions de micro finance légales.
Les mécanismes de financement traditionnels peuvent être assez coûteux pour les
bénéficiaires, c’est pourquoi ACF ne soutient pas systématiquement ce type de système. Par contre, ACF recommande d’inclure systématiquement dans les études de faisabilité des programmes AGR, l’identification des mécanismes de financement locaux
et l’analyse de l’impact probable des donations sur ces mécanismes qui financent traditionnellement les AGR dans la communauté.
Soutenir des mécanismes de financement à long terme tout en cherchant à réduire
le coût pour les bénéficiaires prépare aussi la stratégie de sortie d’ACF de la région.
Recommandation 2:
Lors de l’élaboration des programmes des AGR, ACF recommande qu’une
analyse soit faite sur l’impact négatif probable des dons sur les mécanismes de
financement des AGR locaux existants.
Cependant, ACF n’est pas une institution de micro finance et ne dispose pas d’expertise interne en micro finance. Le document de situation de 2004 sur les microcrédits indique qu’ACF ne doit jamais se transformer en institution de micro finance.
Cette situation n’a pas changé pour les raisons suivantes:
• Durée: La gestion des activités de micro finance exige une collaboration à long
terme avec la société. Etant donné que les missions d’ACF ne donnent pas toujours l’opportunité de rester de façon permanente dans un pays (au lieu de quitter le pays lorsque la situation se stabilise), le temps requis pour lancer les
activités de micro finance est très court.
• Investissement financier: La mise en place d’une institution de micro finance
prend du temps et exige d’énormes investissements avant d’être durable.
Puisque la micro finance ne constitue pas la principale activité d’ACF, ce type
d’activité n’est pas une priorité.
112
• Professionnalisme: Une institution de micro finance est une organisation complexe en terme d’opérations. La gestion durable d’une institution de micro finance exige une expertise interne spécifique qu’ACF n’a pas à ce jour.
L’élaboration de cette expertise serait longue et coûteuse, et ne constitue pas
une priorité au regard du mandat d’ACF.
• Contraintes juridiques: Bien que la situation varie de pays en pays, les activités de
micro finance doivent être conformes à la réglementation en vigueur (capital minimum pour créer une institution de micro finance et des ratios en terme de gestion de risques). Il est nécessaire de solliciter une autorisation avant de se lancer
dans les activités de micro finance, en particulier les services d’épargne.
De plus, le guide de « meilleures pratiques » de la micro finance internationale recommande que les services financiers ne soient pas fournis par les mêmes institutions qui
fournissent les services non financiers tels que la nourriture, les dons en espèce, les programmes sociaux, le développement de compétences, l’accès au marché, etc.
Par conséquent, comme le document de situation de 2004, ACF ne recommande pas
la mise en place d’activités de micro finance en direct.
Recommandation 3:
ACF ne doit jamais se transformer en institution de micro finance ou se faire
enregistrer comme institution bancaire;
ACF ne doit en aucun cas créer des filiales de micro finance
ACF doit éviter de gérer directement les fonds liés à la micro finance;
En cas de nécessité, pour accorder des microcrédits aux bénéficiaires destinés à financer les AGR, tout en évitant une gestion directe des activités de micro finance, des partenariats devraient être mis en place avec les institutions de micro finance locales.
La mise en place d’un partenariat avec une institution de micro finance (IMF) a pour
objectif de développer les options de financement des AGR tout en évitant de gérer des
projets financiers complexes, lesquels ne relèvent pas de la compétence d’ACF.
En coopérant avec les IMF, il y a plusieurs avantages:
• En coopérant avec un organisme ➔ il n’est pas nécessaire de créer un nouvel organisme ou une nouvelle structure
• La coopération avec un organisme spécialisé dans les services financiers ➔
constitue une valeur ajoutée d’un partenaire spécialisé
• La coopération avec un organisme soutenu dans la région ➔ permet à ACF
d’avoir une stratégie de sortie facile puisque le partenaire sera à long terme
• Les IMF accordent des crédits alors qu’ACF accorde des dons ➔ des rôles différents pour les bénéficiaires.
113
➔
Les principaux points qu’ACF pourrait être amener à gérer:
1. Absence d’IMF dans la région: dans ce cas, il ne sera pas facile d’entreprendre
les activités de micro finance au bénéfice des populations. ACF peut contacter
les IMF basées dans d’autres régions ou les ONGs spécialisées dans la micro finance pour voir si elles s’intéressent au développement des activités de micro
finance dans une nouvelle région. Encore une fois, seule, ACF ne peut offrir les
services de micro finance. D’autres options font l’objet d’une discussion dans
la section 4 de ce document.
2. ACF peut ne pas considérer les IMF existantes comme des partenaires idéals.
3. Le IMF présentes peuvent ne pas être intéressées de faire un partenariat avec
ACF. ACF peut apporter une petite participation financière à ces organismes
leur permettant de gérer uniquement la partie de micro crédit.
Recommandation 4:
ACF encourage les activités de micro finance effectuées en partenariat avec
des organismes spécialisés telles que les coopératives de crédits et d’épargne, les
banques rurales, les banques villageoises, les ONGs spécialisées dans le secteur de
micro finance, etc.
Comme pour tout partenariat, il faut beaucoup de temps pour identifier et évaluer
les partenaires potentiels. Il faut aller étape par étape pour instaurer la confiance et
concevoir les programmes communs
ACF est actuellement en pleine discussion sur comment travailler avec les partenaires locaux, y compris les IMF. Tel que recommandé pour la mise en place d’un partenariat efficace, on doit identifier en avance les partenaires potentiels pour avoir le
temps nécessaire de les évaluer et d’établir une confiance. Etant donné que toutes les
activités liées à la micro finance devraient être effectuées en partenariat avec les
IMF, il est fortement recommandé qu’ACF identifie en avance des partenaires potentiels sur la micro finance.
Il est fortement recommandé de consulter les documents d’ACF sur comment établir des partenariats efficaces avec des organismes locaux pour mettre en place un partenariat efficace avec les IMF.
Recommandation 5:
ACF recommande que des IMF partenaires potentiels soient identifiés en
avance dans chaque zone d’activité.
ACF recommande que des analyses soient faites sur le partenaire potentiel
IMF, afin de vérifier qu’il existe bien un projet commun.
114
4. Les mécanismes de financement gérés par la communauté (crédits rotatifs)
Lorsqu’il n’existe aucune activité de micro finance dans les zones reculées, rurales ou en zone de conflit, les ONGs mettent en place un autre mécanisme: les crédits communautaires encore appelés les fonds rotatifs. Dans ce système, les crédits
alloués aux membres appartenant à un petit groupe sont gérés par les membres euxmêmes, sans avoir recours à la gestion professionnelle ou au contrôle de l’appréciation, du déboursement et du recouvrement des crédits.
La plupart des structures de crédits rotatifs mis en place par les ONGs et les bailleurs commencent par allouer aux groupes de personnes des capitaux pour les crédits
(comme crédits ou des crédits de subventions importants). Les études de cas montrent que les crédits rotatifs sont rarement pérennes pour la simple raison de la perception de ces capitaux par les membres. Les capitaux obtenus des bailleurs ou des
ONGs n’ont pas souvent beaucoup de considération. Le remboursement n’est pas toujours considéré comme une priorité même si l’argent repart dans le système de fonds
rotatifs pour que les autres membres de la communauté l’utilisent. De plus, les expériences des ONGs qui ont accordé des dons montrent que les espoirs de remboursement de crédits reçus des bailleurs ou des ONGs sont minces.
Un autre problème qui touche le système de fonds rotatifs est le manque de gestion professionnelle et de structure permanente. Il est plus facile pour une institution
de micro finance d’assurer le suivi de remboursement des crédits. Par conséquent, les
crédits rotatifs ont tendance à être moins stables que les IMF.
ACF a déjà mis en place dans certains pays des crédits rotatifs issus des capitaux
extérieurs. L’impact sur les bénéficiaires a été variable et le problème de remboursement n’a pas permis d’aboutir à un système de fonds rotatifs durable. Par conséquent, ACF ne recommande pas la mise en place de nouveaux systèmes de crédits
rotatifs.
Recommandation 6:
ACF ne recommande pas la mise en place de nouveaux systèmes de crédits
rotatifs
5. L’épargne
Contrairement à ce que pensent les gens, les populations vulnérables épargnent de
l’argent, le plus souvent de manière informelle: ils investissent dans les biens tels que
l’or, les bijoux, les animaux domestiques, les matériaux de construction et bien d’autres
choses qu’ils peuvent échanger facilement et recevoir de l’argent en contrepartie.
L’épargne est utile en temps de crise (une maladie subite, des mauvaises récoltes, etc.),
115
➔
pour les cas d’investissement lorsqu’une opportunité se présente, ou lorsqu’il faut payer
pour les dépenses prévues mais importantes tels les frais de scolarité, la célébration
des mariages, l’organisation de funérailles, etc. L’épargne est considérée comme un
filet de sécurité qui évite une situation catastrophique lorsque de telles dépenses se
présentent.
Certains IMF offrent des services d’épargne aux populations vulnérables. Elles les
apprécient beaucoup. Selon les CGAP24, les ménages vulnérables veulent même payer
pour avoir une place sécurisée en vue d’épargner leur argent. Si des structures
d’épargne existent dans les zones où ACF travaille, il est important d’établir un contact
et de faciliter le lien entre les bénéficiaires d’ACF et ces structures, de former les bénéficiaires sur les modalités d’ouverture des comptes d’épargne et sur la possibilité
de leur apporter un appui pour les encourager à mettre en place des structures
d’épargne légales.
L’inconvénient avec les structures d’épargne légales est que dans la plupart des
pays, la mobilisation des dépôts est régie par la réglementation bancaire. Seules les
institutions telles que les banques, les associations de crédits ou les banques postales
sont habilitées à fournir les services d’épargne. Ces institutions sont souvent très éloignées, ou alors le temps et les conditions requises pour effectuer les transactions très
coûteux pour les populations vulnérables. L’épargne informelle va toujours prédominer dans la plupart des régions dans lesquelles ACF travaille.
Dans ce cas, ACF peut promouvoir les mécanismes d’épargne alternatifs fondés sur
les organismes communautaires existants. Il faut être très prudent lors de la promotion
des groupes d’épargne informels. La mise en place de nouveaux mécanismes d’épargne
peut constituer un risque pour les épargnants. Il y a plusieurs cas où les gens perdent
leurs épargnes si la structure d’épargne n’est pas bien établie ou gérée. Ainsi, lors de la
mise en place des groupes d’épargne, ACF recommande la collaboration avec les organismes communautaires déjà établis, lesquels sont fortement soutenus par les populations pour garantir le développement durable de ces groupes d’épargne.
Dans tous les cas, ACF ne devrait pas gérer directement les systèmes d’épargne
fondés sur la communauté encore moins le compte bancaire des structures d’épargne.
Il revient à la communauté de le faire.
Recommandation 7:
ACF recommande que les IMF offrant des services d’épargne reconnus soient
présentés aux bénéficiaires. Dans le cas contraire, s’ils ne sont pas opérationnels
dans la région, ACF encouragera la mise en place de groupes d’épargne en
partenariat avec les organismes communautaires déjà existants.
24
CGAP (Groupe Consultatif pour assister les populations économiquement faibles): CGAP est une politique indépendante
et un Centre de Recherche dont le but est d’améliorer l’accès des populations pauvres aux services financiers
116
L’avantage avec les groupes d’épargne est qu’ils peuvent commencer par mettre
en place un fond d’épargne qui peut être prêté aux membres. Ils deviennent donc un
système de crédits rotatifs: “fonds rotatifs basés sur l’épargne” où les capitaux des
crédits sont constitués essentiellement de l’épargne des membres. Les spécialistes de
la micro finance pensent que cette forme de fonds rotatifs qui n’utilisent pas de capitaux extérieurs fonctionne mieux à long terme puisque les capitaux accumulés à travers l’épargne locale paraissent importants du fait qu’ils proviennent des voisins. Les
emprunteurs semblent plus déterminés à rembourser. Le problème majeur de ce
groupe est qu’il leur faut beaucoup de temps pour rassembler des capitaux importants
pour allouer des gros crédits à leurs membres.
Les groupes d’épargne ont besoin d’une assistance extérieure pour commencer à
allouer des crédits. L’assistance dans les domaines de l’organisation, la formation, la
gestion des liquidités, la comptabilité, la constitution de réseaux, le dispositif de surveillance est indispensable pour le développement durable. Etant donné qu’ACF n’est
pas spécialisée dans ce type d’assistance, il est recommandé de travailler avec un
partenaire spécialiste qui apportera l’assistance nécessaire aux groupes.
6. Faciliter l’accès à la micro finance aux populations vulnérables: assurer le
lien entre filets de sécurité et services financiers
L’une des questions qui revient très souvent lorsqu’on parle de la micro finance est
de savoir si celle-ci constitue un outil efficace pour les populations vulnérables.
En réalité, très peu de populations vulnérables bénéficient des IMF, puisqu’on a
tendance à privilégier celles qui sont relativement moins pauvres. L’une des raisons est
que les plus vulnérables préfèrent souvent s’abstenir de peur de se retrouver en situation de surendettement. Une autre raison est que les IMF doivent couvrir leurs frais
pour assurer leur durabilité et ainsi évitent de prêter aux populations qui auront de
nombreuses autres préoccupations qui les amèneraient à ne pas rembourser leurs crédits.
Les programmes plus adaptés aux populations les plus démunies sont les filets de
sécurité: ce sont des programmes de transfert ciblés vers les populations pauvres ou
vulnérables aux chocs. Les programmes de filets de sécurité prennent la forme de
transfert d’argent, d’aide alimentaire ou de subventions de prix. Cependant, même
si les programmes de filets de sécurité sont en mesure de réduire la pauvreté, ils ne
promeuvent pas les activités génératrices de revenu et ne génèrent pas toujours des
biens pour sortir les populations de la pauvreté.
Etant donné l’évolution de la sécurité alimentaire et des moyens d’existence dans
le monde ainsi que le nombre croissant de crises prolongées qui requièrent des solutions à long terme, ACF estime que les mesures de filets de sécurité constituent une
bonne activité complémentaire aux activités mises en œuvre actuellement. Une expertise interne est actuellement en cours.
117
➔
Des modèles reliant les programmes de filets de sécurité et la micro finance existent. On les appelle “les projets de graduation”. Ces projets de graduation utilisent
les critères de ciblage et de transfert des programmes de filets de sécurité, mais incluent des programmes de micro entreprise à travers la formation, une allocation de
biens et de crédit. La clé du succès de ce type de programme de graduation est l’utilisation successive de plusieurs services de développement pour faciliter la stabilité de
la consommation et par conséquent, le développement de l’entreprenariat.
Au regard des caractéristiques des bénéficiaires d’ACF, les programmes de graduation sont appropriés pour apporter une assistance plus durable aux bénéficiaires.
ACF pourrait élaborer les projets de graduation pilotes pour optimiser les profits des
programmes de filets de sécurité.
Recommandation 8:
ACF pourrait élaborer des projets pilotes visant à graduer des bénéficiaires de
programmes de filets de sécurité vers de la micro finance.
118
Annexe A: Bibliographie
Sites Internet
CGAP (Consultative Group to Assist the Poor)
CGAP est un centre de recherche et de politiques dédié à l’accès des populations
les plus démunies aux services financiers.
CGAP possède d’excellentes publications sur la micro finance et de bons exemples
de projets de graduation.
http://www.cgap.org
Microfinance Gateway
Microfinance Gateway est le plus complet des sites de resources en ligne sur la communauté de micro finance. Le site internet rassemble des recherches et des publications,
des articles originaux, des présentations sur des organisations ou des consultants ainsi
que des dernières annonces d’entreprises, les événements et les offres d’emploi.
http://www.microfinancegateway.org/
SEEP Network (Small Enterprise Education and Promotion Network)
Small Enterprise Education and Promotion (SEEP) Network met en avant les meilleures pratiques en termes de développement d’entreprise et de service de micro finance.
http://www.seepnetwork.org/
MicroSave
MicroSave a mené des recherches sur le terrain afin de mieux comprendre les comportements financiers les risques des populations les plus pauvres. Cette recherché action avait pour but d’aider les IMF à mieux prendre en charge les bénéficiaires et mettre
en place des produits financiers et des informations adaptées à ce type de population.
Le site présente d’intéressantes études de marché et des outils de développement.
http://www.microsave.org/
Publications
— ACFIN - Food Security and Livelihood Policy – 2008.
— DE KLERK, Ton - Income – generation in post – conflict situations: is micro-finance a useful strategy? - Humanitarian Exchange no 22 (p. 21-23), Humanitarian Policy Group, ODI – 2002. www.odihpn.org/publistResults.asp
119
➔
— WILSON, Tamsin - Micro finance in war – affected countries: challenging the
myths - Humanitarian Exchange no 24 (p. 21-25), Humanitarian policy group,
ODI – 2003. www.odihpn.org/publistResults.asp
— ACF-IN - Income Generating: a key concept in sustainable food security (Draft)
– 2006.
— DE KLERK, Ton - Financing of income generation activities in the wake of conflict
– 2002. www.networklearning.org/download/income_generation.pdf
— CGAP – Community-Managed Loan Funds: Which ones work? – 2006.
http://www.cgap.org/gm/document-1.9.2577/FocusNote_36.pdf
— CGAP – Linking Microfinance and Safety Net Porgrams to include the Poorest: the
case of IGVGD in Bangladesh? – 2001. http://www.cgap.org/gm/document1.9.2566/FocusNote_21.pdf
— CGAP – Graduating the poorest into microfinance: linking safety nets and financial services – 2006. http://www.cgap.org/gm/document-1.9.2586/FocusNote_34.pdf
120
Annexe B: Contacts & Partenaires potentiels
ONG Internationales
PlaNet Finance
PlaNet Finance est une organisation internationale dont la mission est de lutter
contre la pauvreté au travers du développement de la micro finance. En tant qu’expert dans ce domaine, PlaNet Finance offre une panoplie de service via une dizaine
d’unités spécialistes et indépendantes dont l’objectif premier est de développer un
secteur financier incluant tous les services.
http://www.planetfinance-as.org/EN/
CERISE
CERISE est un réseau français pour échanger les bonnes pratiques sur la micro finance. Les principales activités incluent: gouvernance et viabilité sociale, impact et
performance, opérations de micro finance et financement du secteur agricole.
http://www.cerise-microfinance.org/homeuk.htm
CIDR
Le CIDR intervient dans des secteurs clés du développement en Afrique, et notamment le développement de systèmes financiers décentralisés.
Il a pour objectif la construction et le renforcement d’institutions locales, régionales et nationales durables, au service des populations, participant à la réduction de
la pauvreté et à l’amélioration des politiques publiques.
http://www.cidr.org/
GRET
Le GRET a un département spécialisé dans la micro finance. Leur but est de créer et
de soutenir des institutions de micro finance, de développer des services de micro assurance de santé et fournir des formations professionnelles aux bénéficiaires. GRET est
très intéressé par les programmes de graduation et pourrait être un bon partenaire.
http://www.gret.org/
Réseau International de micro finance
FINCA
FINCA International fournit des services financiers aux entrepreneurs à faible revenus afin qu’ils puissent créer des emplois, consolider leurs capitaux et améliorer
121
➔
leur niveau de vie. Avec plus de 20 ans d’expérience, et plus de 725 000 clients sur 4
continents, FINCA est très reconnue dans le milieu de la micro finance.
http://www.villagebanking.org/site/c.erKPI2PCIoE/b.2394109/k.BEA3/Home.htm
WWB
Women’s World Banking cherche à réduire la pauvreté en développant les capitaux économiques ainsi que la participation et le pouvoir des plus pauvres, particulièrement celui des femmes. WWB est un réseau de 54 institutions de micro finance
ou banques, travaillant dans 30 pays afin d’apporter des services financiers à des
micro-entrepreneurs.
http://www.swwb.org/
PAMIGA
PAMIGA (Participatory Microfinance Group for Africa) a été créé par le CIDR et des
acteurs important de la micro finance Africains. Au travers de ses financements, ses
services de conseil et ses forums d’échanges, PAMIGA contribues activement au développement d’institutions de micro finance en Afrique. A ce jour, PAMIGA a créé ou soutenu pus de 35 institutions de micro finance.
http://www.pamiga.org
Réseaux et organisations de soutien locaux
Honduras: REDMICROH (Red de Instituciones de Microfinanzas de Honduras)
http://www.redmicroh.org/index.php
Guatemala: REDIMIF (Red de Instituciones de Microfinanzas de Guatemala)
http://mixmarket.org/en/partners/partners.show.profile.asp?ett=623&
Pérou: ASEP (Asociación de Edpymes del Perú)
Nicaragua: ASOMIF (Asociación Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas)
http://www.asomif.org/
Georgie: GMSE (Georgia Microfinance Stabilization & Enhancement)
Guinée: APIM-Guinée (Association Professionelle d'Institutions de Microfinance en
Guinée)
Indonésie: Microfinance Innovation Center for Resources and Alternatives (MICRA)
www.micra-indo.org
Philippines: Microfinance Council of the Philippines (MCPI)
http://www.microfinancecouncil.org/
122
Népal: Centre for Microfinance (CMF)
http://www.cmfnepal.org/
Pakistan: Pakistan Microfinance Network (PMN)
http://www.pmn.org.pk/
Afghanistan: Microfinance Investment Support for Afghanistan (MISFA):
http://www.misfa.org.af/
Tadjikistan: Association of Micro-Finance Organizations in Tajikistan (AMFOT)
http://www.amfot.tj/index.php?l=2&t=0&u=1
Bolivie: ASOFIN (Asociación de Entidades Financieras Especializadas en Micro Finanzas)
http://www.asofinbolivia.com/sp/default.asp
Haïti: Association Nationale des Institutions de Microfinance d'Haïti (ANIMH)
http://www.animhaiti.org/
Burkina Faso: Association Professionnelle des Institutions de Microfinance au Burkina Faso (APIN-BF)
http://www.apim-burkina.bf/index.php
Côte d’Ivoire: L'Association Interprofessionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés de Côte d'Ivoire (AISFD-CI)
http://www.aisfd-ci.net/
République Centrafricaine: Association Professionnelle des Etablissements de Microfinance (APEMF)
http://www.capaf.org/pages/Partenaires/APEMF-CONGO.html
Mali: APIM-Mali
http://www.apim-mali.org/
Niger: Association Nigerienne des institutions professionnelles de la microfinance
(ANIP-MF)
http://mixmarket.org/en/partners/partners.show.profile.asp?token=&ett=2358
Ethiopie: Association of Ethiopian Microfinance Institutions (AEMFI)
http://www.aemfi-ethiopia.org/
Oganda: Association of Microfinance Institutions of Uganda (AMFIU)
RDC: RIFIDEC
http://www.rifidec.org/
Zambie: Association of Microfinance Institutions of Zambia (AMIZ)
Zimbabwe: Zimbabwe Association of Microfinance Institutions (ZAMFI)
http://www.kubatana.net/html/sectors/zim037.asp
123
➔
Territoires Palestiniens: Palestinian Network for Small and Micro Finance (PNSMF)
http://www.palmfi.ps/
Azerbaijan: Azerbaijan Micro-finance Association (AMFA)
http://www.azerweb.com/en/ngo.php?id=465
124
ANNEXE 7: EXEMPLES DE DESCRIPTIONS DE POSTE
ASSISTANT DU CHEF DE PROJET
Lieu d’affectation: SISIAN (région de Syunik), Arménie
Objectif
Assister le chef de projet dans la gestion du projet sur la base de Sisian.
Règles élémentaires
• Respect du règlement intérieur d’ACF
• Respect des heures de travail: du lundi au vendredi de 9h00 à 18h00, avec une
heure de pause déjeuner. Une prolongation du temps de travail est possible selon
les besoins du projet et n’est pas sujette à un paiement d’heures supplémentaires.
Responsabilités
• Participer activement, en collaboration avec le chef de projet, à la gestion de
l’équipe du projet
• Planifier et suivre les activités du projet avec l’équipe du projet
• Assurer la mise en œuvre correcte du projet
• Participer activement au suivi du projet, en collaboration avec l’équipe de suivi
• Élaborer des rapports concernant le suivi du projet
• Renforcer les liens entre les autorités locales et ACF
• Travailler sur le partenariat entre les organisations locales et ACF
• Aider le chef de projet à identifier de nouveaux projets
• Analyser avec le chef de projet l’évolution de la sécurité alimentaire de la région
• Aider le chef de projet à réaliser toute tâche ou étude supplémentaire.
Expérience et compétences
• Expérience dans une organisation internationale dans la gestion de projet
• Excellentes compétences de gestion et d’organisation
125
➔
• Sait travailler en équipe
• Anglais courant à l’oral et à l’écrit
• Compétences de rédaction
• Formation socio-économique souhaitable
• Connaissances de l’approche communautaire et liée au renforcement des
capacités locales
• Connaissances de la région de Suynik et / ou de l’agriculture seraient un plus
Je reconnais avoir pris connaissance de la charte d’ACF et de son règlement
intérieur et je soussigné avoir compris et accepté la description de poste ci-dessus.
Chef de projet d’ACE
L’employé
Nom: . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nom: ..............................
Signature:. . . . . . . . . . . . . . . .
Signature: ........................
ÉCONOMISTE
Lieu d’affectation: SISIAN (région de Syunik), Arménie.
Objectif
Apporter une aide aux groupes de l’Activité Génératrice de Revenus (AGR) en
gestion économique et financière et garantir leur bon fonctionnement pendant la mise
en œuvre du projet.
Responsabilités
• Aider le groupe de travail de l’AGR à évaluer les Activités Génératrices de
Revenus et élaborer des budgets précis pour la mise en œuvre du projet.
• Aider les formateurs à élaborer des plans de formations et le matériel sur les
questions économiques et financières pour les bénéficiaires des AGR.
126
• Évaluer la capacité et la compétence des formateurs externes et formuler des
recommandations.
• Dispenser des formations sur les questions économiques et financières, sur
l’écriture de business plan et sur le code de taxe local auprès des bénéficiaires
des AGR.
• Superviser, suivre et évaluer le processus de formation des intervenants
extérieurs sur les questions liées à l’économie, la finance, le marketing, et le
commerce et qui est dispensé aux bénéficiaires des AGR.
• Formation dans le domaine de l’économie ou de la finance.
• Au moins deux ans d’expérience en économie ou finance, une expérience en
commerce lié à l’agriculture serait un plus.
• Expérience de la formation et du travail avec les communautés.
• Excellentes compétences en communication.
• Sait travailler en équipe.
• Une connaissance du district de Sissian serait un plus.
• Je reconnais avoir pris connaissance de la charte d’ACF et de son règlement
intérieur et je soussigné avoir compris et accepté la description de poste cidessus.
L’employé
Nom: . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nom: ..............................
Signature:. . . . . . . . . . . . . . . .
Signature: ........................
SPÉCIALISTE COMPTABLE
Lieu d’affectation: SISIAN (région de Syunik), Arménie
Objectif
Apporter un appui technique au binôme des deux coordinateurs dans tous les projets liés à la génération de revenus nécessitant de garder la comptabilité sous la supervision directe du responsable de base.
127
➔
Responsabilités
• Planifier et suivre les activités des différentes Activités Génératrices de Revenus du projet avec les coordinateurs et les autres personnes responsables des
projets générateurs de revenus.
• Mettre en place une formation technique sur des sujets spécifiques appropriés.
• Apporter une aide spécifique appropriée.
• Participer activement dans le suivi des Projets Générateurs de Revenus, en collaboration avec le reste de l’équipe.
• Élaborer un planning chaque mois et écrire un rapport mensuel en lien.
• Expérience en comptabilité.
• Excellentes compétences en communication et capacité à travailler avec des
groupes de villageois.
• Compétences de planification.
• Sait travailler en équipe.
• Une connaissance de la région de Syunik serait un plus.
Je reconnais avoir pris connaissance de la charte d’ACF et de son règlement intérieur et je soussigné avoir compris et accepté la description de poste ci-dessus.
128
L’employé
Nom: . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nom: ..............................
Signature:. . . . . . . . . . . . . . . .
Signature: ........................
ANNEXE 8: EXEMPLE D’ACCORD AVEC UNE ORGANISATION PARTENAIRE
ACCORD
entre
Action contre la Faim
à ____ et _______________________
concernant «____________________________________________________»
pour la période de _______________ à _________________
Action contre la Faim (ACF) représentée par le bureau d’ACF à _________
(nommée ci-après ACF) et __________ , __________ (nommés ci-après l’exécuteur
du projet, partenaire) ont convenu de ce qui suit:
Article 1. Objet de l’accord
1.1 ACF accorde une contribution à l’exécuteur du projet (ci-après la contribution)
d’un maximum de ________ pour le projet «__________» (ci-après le projet)
conformément au document du projet (Annexe 1), qui fait partie intégrante de
l’accord présent et en accord avec ____________ (Annexe 2).
1.2 L’exécuteur du projet s’engage à utiliser la contribution uniquement pour
l’objectif du projet et à faire une utilisation appropriée de la contribution
subventionnée.
Article 2. Budget
Le budget accepté par les parties et détaillé dans l’annexe 1 du document du
projet doit être respecté. La version détaillée et validée de ce budget est présentée et signée dans la dernière semaine de ____________ (des changements peuvent être apportés dans les coûts d’équipement mais ce budget total ne peut être
dépassé). Toute modification ultérieure nécessite un accord préalable d’ACF.
Article 3. Rapports d’activité et états de la situation financière
3.1 Rapports d’activité
L’exécuteur du projet doit transmettre à ACF les rapports d’activité suivants:
— Rapport d’activité bref à l’oral à la fin de chaque visite de terrain, en détaillant les activités et la progression réalisée en cohérence avec les objectifs du projet décrit dans l’annexe 1.
— Rapports écrits sur une base trimestrielle.
3.2 États de la situation financière
L’état de la situation financière doit être conforme au budget et aux les lignes
spécifiques de dépenses. L’exécuteur du projet doit soumettre mensuellement
les avoir ou les factures pour toutes les dépenses, pendant le mois suivant.
129
➔
Article 4 Paiement
La contribution doit être virée sur le compte bancaire de «______» à la banque
_________________
a)
Versement
et période
Mount en AMD
Termes et
conditions pour
le paiementt
Total
b) S’il est acquis que d’autres activités, non prévues initialement dans le présent accord, soient financées par la contribution, les coûts de telles activités doivent être déduits des prochains versements ou remboursés à la
demande d’ACF.
Article 5 disposition générale
5.1 L’exécuteur du projet s’engage à exécuter le présent accord avec tout le soin
et la diligence qui s’imposent.
Article 6 Annexes
Les documents joints au présent accord doivent être considérés comme faisant partie intégrante de l’accord cité:
— Le document du projet avec le budget (Annexe 1)
— L’accord avec _______________ (Annexe 2)
Article 7 Résiliation
7.1 Chaque partie peut mettre fin au présent accord, en présentant une note 15
jours à l’avance.
7.2 Dans le cas d’un non respect, d’une non exécution ou d’un manquement de
l’une des parties concernant les obligations qui leur incombent, l’autre partie peut, après avoir écrit une note, mettre fin immédiatement à l’accord et
exiger un remboursement financier, basé sur les dépenses réelles justifiées.
7.3 En cas de force majeure (catastrophe naturelle, etc.) qui empêche l’exécution de cet accord, toute partie peut mettre fin à l’accord dès l’instant où
cela devient impossible de le mener.
130
Article 8. Durée
L’accord couvre la période à partir de ___________ jusqu’à ___________. Il
entre en vigueur à la signature des deux parties et se termine lorsque les deux parties ont rempli toutes leurs obligations contractuelles.
Article 9. Application de la loi et place de la juridiction
En cas de litige survenant ou lié au présent accord, les parties s’engagent à
réaliser tous les efforts pour trouver une solution à l’amiable avant d’engager des
poursuites. La loi applicable à cet accord doit être la loi civile de la République
d’Arménie.
Fait en deux exemplaires, en arménien et en anglais le 10.10.2005 à Erevan.
10. Adresses, informations bancaires et signatures des parties
_________________________________
signature
_________________________________
signature
131
➔
ANNEXE 9: EXEMPLES DE COLLABORATION EXTERNES AU SEIN D’UN
PROJET D’ACF EN ARMÉNIE.
ORGANISATION
Expert de l’approche
genre
RÔLE DANS LE PROJET
_____________
CONTRIBUTION AU
PROJET
En liant le projet avec
les réseaux de
femmes, d’autres
donateurs, etc..
Lié à l’activisme civique
Transparency
International
Consultant, formateur et proche
collaborateur spécialisé dans la
politique locale.
Civic Activism
Consultant
Mène et suit le travail de
l’activisme civique.
Suivi gratuit des
activités
Union des enseignants Partenaire pour l’intégration de la Utilisation de l’école
de Sisian
population jeune dans le projet de
développement communautaire.
Ecoles secondaires de
Shaghat et Darbas
Les directeurs suivent les activités
avec les étudiants.
Use of the school
Sisian Civic Center
À travers le FAVL ils offrent des
formations civiques dans le
contexte de Sisian.
Remise sur leurs
services
Recherche marketing
Agence stratégique de Possibilités initiales du marché de
développement
Sisian, stratégie pour les produits
laitiers et étude de marché pour
les lentilles et les pois chiches.
Études
AMERIA
Opportunités du marché des fruits
et des cynorhodons.
Études
VISTAA
Marché du mouton et de l’agneau.
Études
Activités AGR et de diversification.
ONG Centre pour le
commerce de l’agriculture et le développement rural
132
Partenaire de Tolors Milk Associa$2 000 pour le projet
tion, notamment pour le projet de de pâture
pâture en montagne et donne
en montagne
également des conseils pour les
autres activités laitières d’ACF-E.
ORGANISATION
RÔLE DANS LE PROJET
CONTRIBUTION AU
PROJET
ONG Green Lane
Agricultural Support
Spécialiste de coopérative pour
Tolors Milk Association et de
nouvelles coopératives laitières
potentielles, spécialiste de
légumineux pour la formation sur
les pois chiches et la supervision
des essais et l’amélioration de la
pâture.
Facilitation avec les
experts, les contacts
et les laboratoires
d’essais nécessaires
SHEN
Possibilités de micro finance pour
les bénéficiaires.
Conseil en micro
finance
FAO
Coordination des activités dans le
village de Salvard (projet de miel
et rénovation d’école) dans le
cadre du projet pilote d
développement durable de
la montagne de la FAO.
10.000$ - 15.000$?
ONG Agence
stratégique de
développement
Mise en place d’un projet de para
vétérinaire.
En nature: personnel
et bureau
Formations
Responsable financier
de la communauté A.
Dispense des formations sur
la gestion de la politique locale.
USDA – CARD
Les anciens employés et
les actuels formés par ASDA en
tant qu’expert laitier, sont
recrutés pour le programme de
formation d’ACF.
Eco-Sys
En dispensant une formation sur
une meilleure utilisation des
ressources communautaires.
Les employés actuels
dispensent des
formations spéciales
gratuites aux para
vétérinaires.
133
➔
ANNEXE 10: THÈMES DE FORMATION
Formation de groupe
# de sessions: 7 /2,5 heures chacune
Sujets abordés:
Concept du travail de groupe
Étapes du développement du groupe
Encadrement et motivation
Modèles de prise de décision
Les membres du groupe: leurs fonctions
et leurs responsabilités
Gestion des conflits dans l’équipe
Planification stratégique
Écriture de business plan
# of sessions: 5/2.5 hours each
Topics covered:
Introduction à la planification
Structure du business plan
Formation du groupe/de la compagnie
et description
Structure de l’organisation
Plan de marketing
Plan de production
Plan financier
Gestion du risque
Gestion
# de sessions: 5/2,5 heures chacune
Sujets abordés:
Introduction à la gestion
Planification
Formulation et mise en place de la
stratégie
Prise de décision
Encadrement
Motivation
Communication
Contrôle
Formation de règlement interne
Sujets abordés:
Concept d’une entité légale
Enregistrement des entités légales,
réinscription et liquidation auprès de
l’état
Structure de régulation interne pour les
ONG et les organisations à base
communautaire
Elaboration d’un règlement interne
Comptabilité
Sujets abordés:
Concept de la comptabilité et des finances
Comptabilité des actifs de roulement
Comptabilité des immobilisations
Comptabilité de la trésorerie
Comptabilité d’inventaire
Comptabilité des prépaiements
Comptabilité des comptes d’exploitation et des autres comptes clients
Comptabilité des assujettissements d’exploitation et des autres passifs exigibles
Comptabilité des actions ordinaires
Comptabilité des prêts
Comptabilité des revenus
Comptabilité des dépenses
Présentation des états financiers
Comptabilité analytique
Plan de trésorerie
Comptes liés au budget de l’état, à l’assurance et à la sécurité sociale
Impôts
134
ANNEXE 11: EXEMPLE DE RÈGLEMENT INTERNE
1. Points généraux
1.1. Le groupe «Zor-Zor» (ci-après nommé «le groupe») est le groupe des bénéficiaires de l’AGR fondé au sein du programme de développement communautaire d’ACF-E. Les membres du groupe sont choisis en fonction des critères
présentés au point 6.1.
1.2. Dès son enregistrement auprès de l’Etat, le groupe obtient le statut de personne juridique et agit selon la loi civile, les autres lois ___________ et est
soumis à la loi en vigueur.
1.3. L’adresse postale du groupe est: _____________________.
2. Objectifs et domaines d’intervention
2.1. Les objectifs du groupe sont
2.1.1. Faire un bénéfice à travers des activités économiques et le distribuer en
parts égales aux membres.
2.2. Les domaines d’intervention des activités du groupe sont:
2.2.1. L’élevage de moutons et d’autres activités agricoles.
2.2.2. Tout type d’activité non interdites par la loi ________.
3. Droits et obligations
3.1. Dès son enregistrement auprès de l’Etat, le groupe obtient le statut de personne juridique et selon la loi en vigueur a les droits et les obligations suivants:
3.2. Le groupe a des biens qui lui sont propres comme un propriétaire et si le
groupe ne remplit pas ses obligations, il peut encourir une peine, le groupe
peut signer des contrats, acquérir et mettre en pratique des droits matériels
et des droits matériels non personnels, avoir des obligations, agir comme plaignant ou défendeur dans la salle d’audience ou répondre devant la cours.
3.3. Le groupe détient son compte (en monnaie ________ ) dans la banque nationale _________ et dans une banque étrangère.
3.4. Le groupe peut être fondateur (membre fondateur) d’une autre société, sauf
cas prévus par la Loi ou d’autres lois.
135
➔
3.5. Le groupe a les droits suivants:
3.5.1. Obtenir la propriété par tous les moyens non punis par la loi du
_________ , et les garanties, de les utiliser et les gérer ainsi que leur
profit et autres résultats utiles reçus.
3.5.2. De constituer lui même des ressources financières, y compris des bons, accéder aux banques et aux prêts commerciaux de la monnaie de la République __________ et d’autres pays, publier et répartir les titres boursiers.
3.5.3. De vendre, de donner à louer, d’échanger et de transférer les droits de
propriété par tous les moyens autorisés par la loi, être déposant et
mettre en gage.
3.5.4. D’exporter et importer sa propriété, les produits fabriqués, achetés ou
obtenus légalement dans le cadre des procédures définies par la Loi ;
réaliser des services et des travaux pour des personnes juridiques
étrangères et (ou) des organisations et des citoyens, utiliser leurs travaux et services, faire des investissements dans d’autres pays selon
leur loi, faire des personnes juridiques et (ou) participer avec les personnes juridiques et (ou) profiter d’autres droits.
3.6. Le groupe est obligé de:
3.6.1. Faire une comptabilité d’entreprise et présenter un rapport statistique
selon les procédures définies par la loi ou d’autres documents juridiques.
3.6.2. Signer des contrats avec des travailleurs de la société.
3.6.3. Prendre la responsabilité et couvrir les dommages en cas de rupture de
contrat ou de violation de droits de propriété d’autres personnes.
3.6.4. Déclarer la faillite du groupe selon les procédures définies par la Loi
lorsqu’il n’est pas possible de remplir les conditions du prêteur.
3.6.5. Apporter des réserves sur les documents des groupes (la législation du
groupe, les documents certifiant les droits de propriété, les documents
internes du groupe, les rapports annuels, la comptabilité d’entreprise
des différents départements et organisations, les compte rendus des
réunions des organismes gouvernementaux, d’autres documents demandés par les lois de ________ et d’autres documents juridiques).
3.6.6. Répondre aux autres obligations définies par la Loi et ce règlement.
4. Propriete
4.1. Le groupe est propriétaire:
4.1.1. De la propriété présentée au groupe via un contrat de présentation
caritative au sein du programme de développement d’assurance personnelle d’ACF-E.
136
4.1.2. Des investissements des membres du groupe et de la propriété issue de
ces investissements.
4.1.3. Des biens et la propriété produits gagnés à travers les activités économiques du groupe.
4.1.4. Du bénéfice dégagé.
4.1.5. De la propriété gagnée par les moyens autorisés par l’application de
la loi.
4.2. L’investissement des membres du groupe peut être de l’argent, des titres
boursiers, toute propriété ou droits de propriété ainsi que d’autres droits
d’estimation d’argent.
4.2.1. De l’évaluation pécuniaire de dépôts non monétaires investis par les
membres du groupe ou un tiers intégré au groupe et approuvé unanimement par l’assemblée générale.
4.3. Le capital est formé dans le groupe. La création de ce capital est formée par
les parts retenues annuellement sur le bénéfice.
4.3.1. Les parts en capital de réserve issues du bénéfice correspondent à 5%
du profit net annuel.
4.3.2. Les procédures de dépenses pour le capital de réserve sont définies par
deux tiers des participants à l’Assemblée Générale, membres du groupe.
5. Fonds intouchable
5.1. Le fonds intouchable du groupe est formé des principaux moyens rendus au
groupe au sein du programme de développement de l’assurance personnelle
des communautés du village. Les membres du groupe n’ont pas le droit de
vendre, répartir entre eux, prêter ou mettre au mont-de-piété.
5.2. La liste des principaux moyens enregistrés dans le fond intouchable est confirmée par le contrat de présentation caritative.
5.3. On peut augmenter le fond intouchable.
5.3.1. La question de diminuer les revenus du fonds intouchable ne peut se discuter qu’une fois tous les cinq ans..
5.4. En dehors du fond intouchable du groupe, les membres ont une entière participation égale, en cas de propriété restante. Les personnes résiliant leur
adhésion ou étant exclues suite à une décision de l’Assemblée Générale n’ont
pas du tout de part du fond intouchable.
5.5. Les dommages causés par une activité illégale ou une inactivité du groupe
pendant la mise en place d’activités économiques doivent être couverts par
la personne ou les personnes qui sont responsables pendant la période défiACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
137
➔
nie par un accord interne. Si le conflit n’est pas résolu par un accord interne,
les relations doivent être coordonnées en fonction des procédures définies
par la loi de _________ .
6. Adhesion
6.1. Les membres du groupe peuvent être ceux qui ont résidence permanente dans
la communauté depuis une année ou plus et toute personne âgée de plus de
16 ans qui remplit les critères suivants:
6.1.1. Manque de moyens de production/sol, de techniques agricoles, d’animaux / ou incapacité de les obtenir ou de les utiliser.
6.1.2. Familles élargies avec des membres inactifs.
6.1.3. Familles qui ne reçoivent pas d’aide d’autres organisations.
6.1.4. Familles qui ne reçoivent pas d’aide pécuniaire ou autre d’un proche
réfugié.
6.1.5. Familles monoparentale ou celle dont la femme est chef de famille.
6.1.6. Le membre / candidat pour être membre doit être considéré par le comité
du village comme étant actif, consciencieux, responsable et travailleur, il
doit être capable de réaliser des travaux physiques avec le groupe.
6.1.7. Le membre / candidat pour être membre doit être d’accord pour travailler avec le groupe qui génère des revenus et doit s’engager à respecter le règlement en vigueur.
6.2. Chaque famille de la communauté peut avoir seulement un de ses membres
dans le groupe.
6.3. Pendant les deux premières années des activités du groupe, le nombre des
membres du groupe ne doit pas baisser.
6.3.1. L’Assemblée Générale du groupe admet un nouveau membre, conformément aux critères définis dans ce règlement à partir des candidats
proposés par le comité du village, dans un délai de 10 jours. Les membres démissionnent eux mêmes au cours de la période définie dans le
point 6.3 de ce règlement ou les membres sont exclus du groupe selon
les procédures définies dans ce règlement.
6.4. Pour pouvoir devenir membre du groupe, la personne doit poser une candidature, donner une copie de son papier d’identité, deux photos, remplir le
questionnaire adéquat, payer les frais d’inscription et de dossier définis par
l’Assemblée Générale du groupe.
6.4.1. Il faut éviter de rejeter des candidats.
6.4.2. La période d’essai peut être définie par l’Assemblée Générale du groupe.
138
6.4.3. Les personnes qui passent avec succès leur période d’essai, qui remplissent les critères définis par ce règlement, ont payé les frais d’inscription peuvent devenir membre autorisé du groupe, profiter des
droits et accepter les responsabilités définies.
6.4.4. Pendant toute la période d’essai, les membres inscrits ne peuvent profiter des droits mentionnés dans les points 7.1.2. et 7.1.5., mais doivent porter toutes les responsabilités définies dans ce règlement
attribuées aux membres.
7. Droits et obligations des membres
7.1. Les membres du groupe ont les droits suivants:
7.1.1. Participent aux réunions de l’Assemblée Générale.
7.1.2. Choisissent et sont choisis pour les postes de responsabilité.
7.1.3. Participent aux dispositions prises par le groupe.
7.1.4. Apportent des suggestions.
7.1.5. Participent aux travaux de contrôle des activités du groupe.
7.1.6. Reçoivent sa part du bénéfice net.
7.1.7. Acceptent les autres responsabilités définies par ce règlement ou les
responsables.
7.1.8. Résilient leur adhésion unilatéralement à tout moment.
7.1.9. En cas de démission, demandent leur part de capital.
7.2. Les membres du groupe sont obligés:
7.2.1.
De se soumettre à ce règlement et aux décisions des autorités.
7.2.2.
De réaliser consciencieusement les tâches données par les autorités
ou mentionnées par ce règlement, ainsi que les activités acceptées.
7.2.3.
De participer à toute activité utile pour la société nommée par l’Assemblée générale du groupe.
7.2.4.
De créer une atmosphère de coopération, d’aide mutuelle et de respect dans le groupe.
7.2.5.
De ne pas divulguer de données confidentielles sur l’économie du
groupe.
7.2.6.
De faire preuve d’initiative dans le travail général. En cas de volume
de travail non égal avec celui des autres membres du groupe, il faut
en informer le chef du département à l’avance et prendre plus de
responsabilités.
139
➔
7.2.7.
D’informer immédiatement, par écrit, la commission d’inspection au
sujet de quoique que ce soit qui aurait des effets nuisibles aux activité du groupe.
7.2.8.
De décider de tout argument qui survient pendant le travail avec
l’aide des autorités. En cas de non solutions satisfaisantes, on peut
avoir recours aux procédures citées dans la loi de la RdA.
7.2.9.
De couvrir les pertes (argent, propriété, travail supplémentaire ou
sa part de bénéfice net) en cas de nuisance apporté au groupe par activité ou inactivité.
7.2.10. D’accepter d’autres obligations stipulées par ce règlement et/ou la
loi de R______.
7.3. Les membres du groupe peuvent être exclus ou punis par décision de l’Assemblée Générale du groupe en cas de violation des décisions de ce règlement, l’Assemblée Générale, le directeur du groupe ou une autre autorité, ne
portant pas de responsabilités a accepté ou non de le faire de manière correcte, ne participant pas du tout ou participant incorrectement dans les travaux du groupe ainsi qu’en cas de trois avertissements ou plus.
7.4. L’Assemblée Générale, le directeur du groupe, le conseil du comité du village
peut imposer les punitions sommaires suivantes au membre en cas de violation de ce règlement:
7.4.1. Réprimande
7.4.2. Avertissement
7.4.3. Avertissement sévère
7.4.4. Renvoi
7.5. Le membre peut être licencié du groupe seulement sur décision de l’Assemblée Générale.
7.6. Le membre puni peut faire appel à la décision du directeur de groupe seulement à l’Assemblée Générale du groupe.
7.6.1. La décision de l’Assemblée Générale du Groupe ne peut être révoquée.
7.6.2. On peut faire appel à la décision du conseil du comité du village sur
les pénalités seulement en cas de décision des deux tiers des membres
de l’Assemblée Générale du groupe.
8. Assemblee generale
8.1. L’Assemblée Générale du groupe est l’organe gouvernant le plus élevé du
groupe.
140
8.2.
L’Assemblée Générale du groupe et valable si deux tiers des membres du
groupe participent à la réunion.
8.3.
Le membre du groupe ne peut passer son droit de vote lors de l’Assemblée
Générale du groupe à un autre membre.
8.4.
Chaque membre de l’Assemblée Générale du groupe a droit à un vote.
8.5.
Le président du directeur du groupe est responsable de l’Assemblée Générale du groupe.
8.6.
L’Assemblée Générale du groupe se tient deux fois par an.
8.7.
L’Assemblée Générale a les droits suivants:
8.7.1.
Apporter des changements et des ajouts dans ce règlement et l’approuvé avec de nouvelles éditions.
8.7.2.
Approuver l’adhésion des nouveaux membres et les démissions.
8.7.3.
Choisir les membres de l’organe gouvernant et enlever les responsabilités.
8.7.4.
Approuver les rapports annuels de l’organe gouvernant.
8.7.5.
Approuver les activités, la planification et le budget pour l’année.
8.7.6.
Instaurer les procédures de distribution, le lieu, la date et la durée.
8.7.7.
Former des groupes de comités temporaires avec des tâches définies
et approuver leurs rapports.
8.7.8.
Former des groupes de comités permanents pour les questions de
discipline et coordonner leurs activités.
8.7.9.
Remettre le titre de «membre Honoraire» à certains membres.
8.7.10. Apporter des changements dans le fonds indivisible.
8.7.11. Fixer un pourcentage d’exclusion de profit objectif pendant la distribution.
8.7.12. Donner des récompenses, des prix d’encouragement, des diplômes
à certains membres.
8.7.13. Prendre les décisions de réforme et de liquidation du groupe.
8.8.
Les décisions des points 8.7.1., 8.7.10. et 8.7.13. de ce règlement entrent
en vigueur après l’approbation du conseil du comité de village.
8.9.
Les responsabilités de l’Assemblée Générale du Groupe ne peuvent être
transmises à d’autres membres.
8.10. Plus de la moitié des membres du groupe, un tiers du conseil du comité de village, un tiers de la commission d’inspection sont autorisés à tenir des AssemACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
141
➔
blées Générales Extraordinaires pour résoudre des problèmes qui incombent
à la responsabilité de l’Assemblée Générale.
8.11. L’Assemblée Générale du Groupe se tient en fonction de l’ordre de l’Assemblée Générale Ordinaire et est autorisée à discuter seulement des questions pour lesquelles l’assemblée se tient.
9. Procédure de l’assemblée générale pour prendre des décisions
9.1. Les décisions de l’Assemblée Générale du Groupe sont prises sur simple majorité des participants sauf les points 8.7.1., 8.7.2., 8.7.9., 8.7.10., 8.7.11.,
qui sont acceptés par les deux tiers des membres.
9.1.1. Les décisions concernant la liquidation, la reformation du groupe et
la baisse des fonds indivisibles peuvent être prises seulement par vote
unanime lors de l’Assemblée Générale.
10. Directeur du groupe
10.1. Le bureau est chargé de la gestion exécutive et collective des AGR.
10.2. Le bureau est choisi par l’Assemblée générale du groupe pour un an. Il est
composé de trois membres.
10.3. Les membres du bureau sont le Président/tête du groupe, le comptable, le
caissier.
10.4. Le bureau se réfère à l’Assemblée Générale pour les activités génératrices
de revenus.
10.4.1. Le rapport est approuvé lorsque les deux tiers de l’Assemblée Générale ont voté.
10.4.2. Si le rapport n’est pas approuvé, un comité temporaire est formé
par l’Assemblée générale du groupe qui doit fournir des conclusions
correspondantes à l’Assemblée Générale Extraordinaire du Groupe
sous 10 jours.
10.5. Le bureau peut former des départements pour réaliser les activités. Les responsables de départements sont nommés et licenciés par le bureau.
10.6. Les réunions de bureau ont lieu au moins deux fois par mois.
10.7. L’Assemblée Générale Extraordinaire du Groupe a lieu à la demande de la
moitié des membres du groupe suite à une initiative du président du conseil
un tiers des membres du conseil ou à la demande de la commission d’inspection en fonction de l’ordre du jour des entreprises.
142
10.8.
Les réunions de bureau du groupe sont conformes si plus de la moitié de ses
membres sont présents.
10.9.
Les décisions du groupe sont prises sur simple majorité de ses membres.
10.10. Les membres du bureau ont droit à un vote.
10.11. Le bureau a les droits suivants:
10.11.1. Nommer le directeur exécutif.
10.11.2. Approuver le plan et le calendrier de travail, et apporter les modifications nécessaires.
10.11.3. Embaucher des employés permanents ou par contrats ou licencier
en fonction de l’avis du président du bureau.
10.11.4. Confirmer les fiches de poste des employés.
10.11.5. Confirmer les rapports de travail et les bilans.
10.11.6. Fixer la date, le lieu, la durée et l’ordre du jour de l’Assemblée
Générale Ordinaire.
10.11.7. Contrôler les activités génératrices de revenus.
10.12. Les membres du bureau ont les mêmes droits que tous membres et les
mêmes devoirs.
11. President du bureau
11.1. Le président du bureau est élu par l’Assemblée Générale pour un an.
11.2. L’Assemblée Générale du Groupe définit les procédures d’annonce et d’inscription du candidat au poste de président ainsi que l’ordre de préparation
des bulletins de vote.
11.3. Le président du bureau est élu à bulletin secret.
11.4. Le candidat qui obtient la majorité simple est élu.
11.4.1. Si plus de deux candidats se présentent aux élections et qu’aucun
des candidats ne remporte la majorité, un second tour a lieu entre
les deux candidats qui ont obtenu le plus de voix. Le candidat qui obtient la majorité des voix est élu.
11.4.2. Si un seul candidat se présente, il est considéré comme élu s’il reçoit plus de la moitié des voix.
11.5. Le retrait de la candidature du président du bureau est adopté par deux
tiers des votes des membres de l’Assemblée Générale.
143
➔
11.6. Le président du bureau:
11.6.1. Réalise la gestion du groupe.
11.6.2. Conclut les contrats, les accords, les marchés et certifie d’autres
documents au nom du groupe.
11.6.3. Nomme et licencie les membres du personnel.
11.6.4. Inscrit la participation des membres dans le livre de registre des activités du groupe.
11.6.5. Donne les lettres de créance.
11.6.6. Mène l’Assemblée Générale du groupe et les réunions de bureau.
11.6.7. Représente le groupe en collaboration avec d’autres organisations.
11.6.8. Vérifie les documents financiers du groupe.
11.6.9. Porte d’autres autorités définies par ce règlement et la loi de RdA.
11.7.
Le président de bureau nouvellement élue occupe son poste dès la fin du
mandat de l’ancien président.
11.8.
Le président de bureau nouvellement élue occupe son poste 10 jours après
l’élection.
11.9.
Le mandat du président peut être interrompu à la demande des deux tiers
des membres de l’Assemblée générale ou du bureau si:
11.9.1. Le président abuse de son pouvoir.
11.9.2. Le groupe souffre financièrement et/ou moralement de par la violation des obligations du président ou sa mauvaise gestion.
11.10. Le président a le droit de veto dans la réunion du conseil.
12. Contrôle financier et economique
12.1. La commission d’inspection, élue par l’Assemblée Générale de l’organisation
pour une période de deux ans et composée de trois membres, contrôle les
activités financières et économiques du groupe.
12.2. La commission d’inspection tient des réunions au moins une fois par mois.
Des réunions spéciales peuvent avoir lieu à la demande d’un tiers du Groupe,
des membres de la commission, du président du bureau ou des membres du
bureau.
12.3. Le président de la commission d’inspection est élu pendant la réunion de la
commission d’inspection à la majorité.
12.4. La commission d’inspection a son quorum lorsque deux tiers des membres
participent à la réunion. Les décisions de la commission sont adoptées à la
144
majorité. Le vote du président est celui qui tranche en cas d’égalité des
votes.
12.5. La commission d’inspection du groupe a le droit de vérifier les activités économiques et financières du groupe et d’être au courant de tous les documents.
12.6. Les membres du bureau du Groupe doivent donner les informations nécessaires et les explications demandées par la commission d’inspection du
Groupe.
12.7. La commission d’inspection du Groupe vérifie les rapports annuels du groupe
et les bilans et formulent des conclusions/recommandations en conséquence.
12.8. La commission d’inspection est obligée de demander une réunion extraordinaire du bureau ou une Assemblée générale Extraordinaire si:
12.8.1. Les intérêts du groupe sont en jeu.
On note un abus de pouvoir par des agents du groupe.
12.9. La procédure de la couverture des dépenses de la commission d’inspection
du groupe est définie par le bureau.
12.10 On peut intégrer un audit pour vérifier à deux fois les activités financières
et économiques du groupe par l’Assemblée Générale du Groupe.
13. Comptabilite d’entreprise et rapport financier
13.1. Le groupe réalise une comptabilité d’entreprise et donne des rapports financiers et statistiques selon les procédures définies par la loi de RdA.
13.2. Le comptable du groupe est responsable de la comptabilité d’entreprise,
qui est un membre du bureau en même temps et est élu par l’Assemblée Générale du Groupe.
13.3. Le bureau du Groupe est responsable de la qualité de l’organisation de la
comptabilité d’entreprise du groupe et de son authenticité, de la réalisation
opportune des rapports annuels, financiers et statistiques et de leur diffusion aux organismes de l’état ainsi que de l’information sur le Groupe donnée aux créanciers du groupe et aux médias.
14. Répartition du bénéfice
14.1. Le bénéfice net issu des activités économiques du groupe est réparti entre
les membres du groupe en parts égales.
145
➔
14.2. Le bénéfice dégagé est calculé en ôtant toutes les dépenses directes et indirectes des revenus annuels, et les dépenses nécessaires prévues pour la
production et le calcul des salaires de l’année suivante.
14.2.1. Le calcul des salaires se fait en fonction de la feuille des absences.
14.2.2. L’Assemblée Générale du groupe peut fixer le montant des salaires
pour chaque norme de travail basée sur les tarifs dans la région.
14.3. La date de distribution du bénéfice, l’endroit et le temps sont définis par
l’Assemblée Générale.
14.4. Le contrôle de la distribution du bénéfice est exécuté par le conseil pour
chaque activité.
14.5. La commission de distribution est élue par les membres de l’Assemblée Générale qui distribuent les petites parts entre chacun.
14.6. Les disputes qui ont lieu au cours de la répartition doivent se résoudre par
des négociations.
15. Réforme du groupe et liquidation
15.1. Les activités du groupe sont stoppées avec sa liquidation et il ne peut passer ses droits et ses obligations à d’autres personnes.
15.2. Le groupe peut être liquidé par la décision de l’Assemblée Générale ou la
cours.
15.3. L’Assemblée Générale peut prendre la décision de la liquidation seulement
par un vote unanime.
15.3.1. La décision de l’Assemblée Générale quant à une liquidation entre
en vigueur dès l’approbation par le conseil.
15.4. La commission de liquidation, en cas de liquidation du groupe, utilise les
biens restants (après avoir fait les paiements obligatoires et satisfait les besoins des créanciers) comme cela est défini par l’organisme qui a pris la décision de la liquidation pour la réalisation des objectifs de la législation du
groupe.
15.5. Le groupe peut être réorganisé suite à une décision de l’Assemblée Générale
selon les procédures définies.
146
ANNEXE 12: EXEMPLE D’UNE ÉTUDE DE MARCHÉ
Résumé
Le but de cette étude est d’évaluer l’industrie du mouton, le marché de l’agneau
et du mouton en Arménie: les acheteurs potentiels, la possibilité d’utiliser du mouton
dans la production de saucisse, la vente de lait dans une région précise (Syuniq), les
préférences des clients, le marché de la laine, la possibilité d’élever le mouton dans
la région de Syuniq à Sisian.
L’étude a réalisé 220 entretiens avec les clients, 18 avec des vendeurs en magasins, 10 avec des vendeurs sur le marché, 5 avec des gérants de restaurants, 3 avec
des bouchers, 3 avec des producteurs de laine et 5 avec des producteurs de lait, afin
de déterminer s’il existe un marché potentiel pour l’agneau/le mouton (lait, viande
et laine) en Arménie en général et particulièrement pour les restaurants. Les entretiens ont eu lieu du 1er au 30 juin 2004.
Il est évident que la consommation de l’agneau et du mouton est saisonnière (pendant l’été davantage de pique-niques sont organisés et la consommation d’agneau/de
mouton augmente à cette période) et que les personnes consomment cette viande
principalement pour varier les repas pour les invités. D’après les résultats de l’enquête de consommation, la viande de bœuf est le type de viande la plus consommée.
L’étude a souligné qu’il existe une demande particulière de lait de brebis, car les
importateurs veulent des produits laitiers et du fromage de chèvre, ce qui n’est pas
fréquent en Arménie. Il existe plusieurs marchés avec une demande de lait de brebis
et de fromages de chèvre. Il est important de noter que les usines de production de
lait et de fabrication de fromage n’utilisent pas le lait de brebis car il n’est pas de très
bonne qualité (ils utilisent seulement le lait transformé dans des conditions hygiéniques, et conservé et livré dans des cuves de refroidissement spéciales).
Les entretiens révèlent qu’il y a un marché potentiel pour la laine blanche pour
ceux qui travaillent la laine. La demande pour la laine blanche augmente annuellement
car elle est de plus en plus utilisée, principalement par les usines de fabrication de
tapis.
Il existe également un marché potentiel pour l’agneau/le mouton consommé dans
les restaurants qui l’ont inscrit dans leur menu régulier. Les restaurants dans la “Barbeque Street” (région du centre, rue Proshyan) préfèrent un produit de qualité certifiée, avec des prix raisonnables.
Les entretiens avec les fabricants de produits à base de viande ont montré que les
usines n’utilisaient pas l’agneau/le mouton pour leurs produits, mais qu’ils avaient
une expérience dans la fabrication de saucisses de chèvre. Notons que la viande
d’agneau/de mouton peut être utilisée pour les produits mi cuits.
147
➔
Les marchés de la transformation de la viande et du lait sont au début de leurs
phases de développement.
D’après l’analyse générale, il est recommandé de développer une stratégie combinée pour élever des variétés appropriées de mouton, qui permettront de différencier le marché en proposant des produits différents tels qu’une laine de qualité
supérieure, du lait et de l’agneau/du mouton.
Introduction
Comprendre les déterminants et les tendances majeurs de la demande de consommation d’agneau est essentiel pour que l’industrie développe une production appropriée et des stratégies de marketing spécifiques pour l’Arménie.
L’agneau est l’espèce de viande domestiquée la plus vieille. Il est élevé depuis
plus de 9 000 ans dans le Moyen Orient. Dans de nombreux pays, l’agneau est la source
majeure de consommation de viande, alors que dans d’autres pays on le consomme de
façon saisonnière (au printemps). L’agneau et le mouton étaient des sources majeures
de consommation de viande en Arménie pendant des milliers d’années et aujourd’hui
encore ils continuent à être largement consommés. Il est important de connaître les
tendances du marché afin de développer ou d’améliorer un ou des domaines particuliers de production. Il faut étudier de manière globale le niveau de consommation, la
préférence du consommateur pour les repas à base de viande, la préférence / la situation du marché du lait et de la laine.
La situation du marché de l’agneau et du mouton en Arménie
1. Démographie de l’Arménie
Selon le livre annuel des statistiques de l’Arménie de 2003, la population compte plus
de 3,2 millions de personnes au 1er janvier 2003. Le rapport par genre et âge est présenté
dans le graphique 1. D’après ce graphique, il y a un équilibre du genre à la plupart des âges.
2. La situation du marché de l’agneau et du mouton en Arménie: analyse de
l’industrie, situation du marché du lait, de la viande et de la laine.
Depuis 1995, l’industrie alimentaire est l’un des principaux secteurs de l’économie
arménienne et représente actuellement 59% de l’industrie de transformation des produits bruts du pays. La préparation industrielle des aliments est principalement spécialisée dans la production de conserves de fruits et de légumes (jus de fruits,
confitures, purée de tomates, marinades, nourriture pour bébés, etc.), dans les bois-
148
Graphique 1 Pyramide de la population pour 2003, répartition par âge et sexe pour
lʼannée 2003
Armenia: 2003
MALE
FEMALE
80+
75-79
70-74
65-69
60-64
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
15-19
10-14
5-9
0-4
200
150
100
50
0
0
50
100
150
200
Population (in thousands)
Source: U.S. Census Bureau, International Data Base.
sons (vin, bière, champagne, eau minérale, etc.), dans la viande et dans les produits
à base de viande (viande fumée, saucisse, etc.), dans le lait et les autres produits laitiers (fromage, lait caillé, crème aigre, glace, etc.), dans la farine et le pain, dans le
tabac et les cigarettes.
Le livre annuel des statistiques de l’Arménie estime la production totale de l’agriculture à 377,6 milliards de drams arméniens pour 2002, en baisse continue depuis 5
ans. Dans cette production agricole, l’élevage d’animaux a produit 151 milliards d’AMD
en 2002, dont 9,3 milliards sont issus des organisations commerciales et 141,7 milliards proviennent de la production des familles.
D’après les données (principaux indicateurs des petites fermes pour 2002), le bétail le plus important est la volaille, suivi de près par les chèvres et les moutons. La
quantité de la viande consommée, autre que la volaille, varie en fonction du prix.
Le livre annuel des statistiques estime également à 541 100 le nombre de têtes de
moutons et de chèvres pour 2002. Ce chiffre a chuté comparé aux 558 900 têtes de
2001. Les organisations commerciales et les exploitations familiales ont produit 79
tonnes de viande, 489,5 tonnes de lait et 1 120 tonnes de laine pour l’année 2002. Les
exploitations familiales ont produit la part principale de ces trois productions.
Il faut noter que la production de viande des organisations commerciales a augmenté significativement en 5 ans, passant de 0,3 tonne à 3,2 tonnes respectivement
en 1998 et 2002. Ceci est également valable pour le lait produit par les exploitations
familiales: la production de lait est passée de 444,9 à 486,7 tonnes en 2002.
149
➔
C’est principalement lié à la croissance du marché du fromage et à celui de la fabrication de produits laitiers – davantage de sociétés de transformation et de demandes sur les marchés locaux et étrangers.
Le lait de brebis constitue seulement une petite part de ce volume. Actuellement,
on rencontre des problèmes de qualité et de conditions d’hygiène dans la production
de lait de brebis puisque le lait de brebis frais a un goût unique. On rencontre également des problèmes de livraison du lait.
L’augmentation de la production de la viande par les organisations commerciales
et la baisse de celle des exploitations familiales sont liées à la demande d’une qualité supérieure d’abattage et une certification de la viande.
Il faut noter que le nombre d’animaux a augmenté en 5 ans (de 1999 au 1er janvier
2003). Le nombre de moutons et de chèvres est passé de 546 300 à 602 600 têtes.
L’augmentation peut s’expliquer par l’amélioration des niveaux de vie en Arménie
ainsi que par le développement de l’économie.
Dans l’analyse générale du marché, il faut se référer à la production des biens
agricoles principaux par habitant et à la consommation de ces biens. Il faut indiquer
que la production de la plupart des biens agricoles a augmenté sur la période de 5 ans,
sauf celle des fruits (qui chutait légèrement) et des pommes de terre (qui était stable). La production de la viande totale par habitant était de 15,6 kg pour l’année
2002; la production de lait était de 152,4 kg.
La ventilation du niveau de consommation montre que la viande (y compris la volaille et le poisson) était à 17,7% en 2002, ce qui était en augmentation par rapport
aux années précédentes. La viande est considérée comme une denrée chère pour la
population générale.
Le tableau sur la consommation des principales denrées alimentaires du ménage
montre que c’est la consommation du mouton qui est la consommation de viande la
plus faible, avec 0,9 kg par habitant comparée à celle du bœuf qui est à 6,4 kg, le porc
à 1,4 kg et le poulet à 3,6 kg. Cependant, il faut noter que la consommation de mouton avait augmenté en 6 ans (de 1996 à 2002).
But de la recherche
Le but de cette étude est d’évaluer l’industrie du mouton, le marché de l’agneau
et du mouton en Arménie, les acheteurs potentiels, la possibilité d’utiliser du mouton
dans la production de saucisse, la vente de lait dans une région précise (Syuniq), les
préférences des clients, le marché de la laine, la possibilité d’élever le mouton dans
la région de Syuniq à Sisian
On examinera en particulier les facteurs dont les prix au détail du mouton, du
bœuf, du porc, et du poulet, les préférences du client, les usines de transformation
150
de lait et de viande pour connaître leurs impacts sur la demande de mouton sur le
long terme. De plus, les sociétés de transformation de la laine sont également intégrées à l’analyse de l’étude.
Données de recherche: entretiens exécutifs et enquêtes
Un total de sept entretiens et enquêtes ont eu lieu du 1er au 30 juin 2004.
Ils ont été regroupés en enquêtes de client, de marché et de restaurant et en entretiens de transformateurs de lait, de viande et de laine. Les entretiens et les études
sont présentés ci-dessous.
3. Enquêtes client
Préparation de l’enquête: le travail de préparation suivant a été réalisé avant de
commencer la mise en place principale de l’enquête:
Un questionnaire pilote de 3 pages pour le client a été conçu et testé dans deux
régions (Centre & Shengavit). Les entretiens pilotes ont dégagé des suggestions pour
améliorer le questionnaire afin de le rendre plus convivial à l’utilisation et plus court
(7-10 minutes maximum).
Méthodologie de l’enquête client: 220 entretiens ont été conduits avec les consommateurs faisant leur marché dans dix régions d’Erevan. Dans chaque région, 20 personnes proches de magasins alimentaires ont été interrogées au hasard. Les entretiens
ont eu lieu du 10 au 24 juin 2004. Les résultats sont considérés comme une évaluation
quantitative et on peut les projeter statistiquement à l’échelle industrielle.
Comme le centre est la plus grande région d’Erevan, et que le centre ville est
dans cette région, il a été décidé d’interroger 40 personnes, au lieu de 20. Parmi les
clients de la région centre, il y avait également des personnes vivant dans d’autres
régions mais qui faisaient leurs courses dans le centre, après le travail. Leurs renseignements sont considérés comme des renseignements issus de la région centre.
Les intervieweurs étaient présentés comme des étudiants pour mettre les personnes
interrogées plus à l’aise et pour qu’elles donnent des réponses de façon plus correcte.
Démographie des personnes interrogées dans l’enquête client: Sur les 220 personnes interrogées, 58% étaient des femmes et 42% des hommes ; la taille de la famille
pour plus de la moitié des personnes étaient de 4-5 personnes et 50% étaient dans la
tranche d’âge de 36-50 ans. 54% des personnes interrogées ont un niveau universitaire, seul 1% avait 8 ans de scolarité. Le reste des personnes avait un niveau d’école
secondaire, ce qui correspond à une scolarité jusqu’à l’âge de 10 ans dans le système
scolaire arménien.
151
➔
Enquête client: L’intervieweur inscrit les préférences du consommateur pour ses
achats de viande, en intégrant bien l’agneau/le mouton, pour 3 occasions: «repas de
tous les jours», «repas avec des invités» et «pique nique». La fréquence des achats
était précisée selon les quatre temps suivants: «tous les jours», «une à deux fois par
semaine»: «une à deux fois par mois» et «une à deux fois par an» puis en fonction de
qui les réalisait «moi même», «n’importe qui», «épouse/mari» et «autre».
Cette approche a permis de développer les préférences des clients pour les 3 occasions en dégageant le taux de fréquence des achats et l’acheteur par mois et par
type de viande.
La consommation de bœuf prédomine comparée aux autres consommations de
viande. En deuxième place, on trouve le poulet et en troisième le poisson. La consommation de mouton se trouve en cinquième position et vient après le porc. Dans la culture arménienne, les repas sont principalement fait de bœuf et de poulet. Le poisson,
produit frais et moins cher, est utilisé pour remplacer la viande.
La cuisine arménienne est un monde merveilleux avec de nombreux goûts et odeurs
différents. Elle fait partie de manière très particulière de la mystérieuse cuisine orientale. Les arméniens sont bien connus pour leur hospitalité et pour recevoir leurs invités, ils préparent des plats spéciaux, principalement avec des produits à base de
viande. Dans ce cas, le bœuf est la viande utilisée le plus fréquemment (le «dolma»
arménien qui est de la viande entourée d’une feuille de vigne, le «kufta» de bœuf qui
sont des boulettes de viande hachée, les «khashlama» de bœuf – viande bouillie, etc.).
Pour recevoir les invités, les consommateurs préfèrent utiliser du bœuf, du porc et du
poulet. Le mouton et le poisson arrivent en quatrième et cinquième positions dans le
tableau.
Les arméniens aiment les activités d’extérieur, dont les pique niques, les fêtes. La
nourriture principale pour les pique-niques est le porc en barbecue arménien, le mouton et les légumes. Aussi, les arméniens préfèrent utiliser principalement le porc, le
poulet et le mouton. Le poisson et le bœuf sont au même niveau de consommation
après les types de viande cités ci dessus/suivent à égalité.
La tradition arménienne de consommer du porc grillé ou de faire des barbecues
avec du porc explique le haut niveau de consommation de porc lors de pique nique et
de réception.
Selon l’enquête, la viande n’est pas un produit d’achat impulsif. Parmi les propositions, la réponse suivante «Je sais toujours ce que je vais acheter avant d’aller au
magasin» a été la réponse la plus donnée avec 99% de réponses. Seul 1% des personnes
interrogées prennent leur décision dans le magasin.
Il est important d’analyser la fréquence d’achat de viande pour connaître la demande. La plupart des gens achètent de la viande assez fréquemment, 14% d’entre
eux, tous les jours, 55%, une à deux fois par semaine. Seul 1% en achète rarement, une
à deux fois par an.
152
L’analyse de la préférence du consommateur a inclus (a) la préférence entre la
viande produite localement ou importée et (b) le lieu d’achat. 73% des réponses indiquent que les consommateurs préfèrent acheter une viande produite localement. Ceci
s’explique car les consommateurs préfèrent acheter de la viande fraîche.
D’après les consommateurs de viande, la fraîcheur et le prix sont les facteurs les
plus importants qui conditionnent la décision de l’achat.
La viande est achetée en priorité: au marché, au magasin d’à côté, au magasin spécialisé et au supermarché. Là encore, cela s’explique car le consommateur préfère
acheter de la viande fraîche.
En ce qui concerne le type de saucisse, le pourcentage le plus élevé a été noté
dans la réponse «pas de préférence/sans importance» (57%) et dans «j’achète du
bœuf». Lorsqu’on leur pose la question directement sur l’éventualité d’acheter des
saucisses d’agneau/de mouton, 47% des personnes interrogées pensent qu’elles
n’en achèteront pas. 29% n’étaient pas sûres d’en acheter et 24% étaient sûrs d’en
acheter.
Figure 16 Combien dépensez-vous par
mois pour lʼachat de viande ?
Plus de
7000 AMD
48%
2000-7000
AMD
38%
Moins de
2000 AMD
14%
Figure L2.2 Combien dépensez-vous par
mois pour l'achat de viande
(consommateurs d'agneau/de
mouton)?
Plus de
7000 AMD
65%
2000-7000
AMD
29%
Moins de
2000 AMD
6%
Pour analyser le prix, il faut comparer des dépenses mensuelles de toutes les personnes interrogées pour l’achat de viande avec les dépenses mensuelles des consommateurs d’agneau/de mouton interrogés. Seuls 48% des clients dépensent plus de 7 000
AMD pour la viande et 65% des consommateurs d’agneau/mouton dépensent le même
montant.
La plupart des personnes interrogées pensait que les conditions d’hygiène et la
disponibilité de produits à base de viande de qualité dans les magasins étaient les
meilleures manières d’améliorer l’approvisionnement du marché de la viande.
Définition du groupe cible: Sur les 220 personnes interrogées, seules 102 personnes
consomment de l’agneau/du mouton. Pour définir le marché cible, nous ne prenons en
compte que les consommateurs d’agneau/de mouton.
153
➔
La démographie du groupe cible
est la suivante: la plupart des personnes ont entre 36 et 51 ans, 64%
d’entre eux ont un niveau d’études
supérieures. La plupart des acheteurs
sont des femmes. Les familles pour
53% des personnes interrogées sont
composées de 4-5 personnes.
Figure L1 Consommez -vous de la viande
dʼagneau/de mouton ?
oui
46%
non
54%
Ceux qui préfèrent l’agneau/le mouton dépensent davantage par mois pour la
viande que ceux qui préfèrent une autre viande.
Les personnes qui achètent de l’agneau/du mouton préfèrent principalement la
viande locale et planifient leurs achats avant d’aller dans le magasin. Pour ceux qui
préfèrent l’agneau/le mouton, l’importance du facteur de la fraîcheur et du prix
s’élève à 76% contre 8% pour les autres. Cela signifie que ce groupe cible n’est pas sensible au prix car la fraîcheur et la qualité du produit sont plus importants.
4. Enquête auprès des vendeurs en magasins
Méthodologie de l’enquête auprès des vendeurs en magasins: Au cours de l’enquête, 18 entretiens ont été menés avec des vendeurs de différents magasins alimentaires de différentes régions. Les magasins ont été choisis de telle sorte à
représenter toutes les régions de Yerevan car il fallait limiter le nombre d’entretiens.
Les résultats ne prétendent pas être une évaluation quantitative et ne peuvent pas
être statistiquement projetés à l’échelle industrielle. La même personne ayant effectué tous les entretiens, on présente une impression générale, basée sur des informations complémentaires recueillies au cours des entretiens.
Enquête auprès des vendeurs dans les magasins: D’après les vendeurs, il est évident que les types de viandes les plus populaires dans les magasins sont respectivement le bœuf, le porc et l’agneau.
Figure 35 Où vous procurez-vous la viande que
vous vendez ?
20
15
10
5
0
fermier
Premier
154
intermédiare
Second
importateur
Troisième
Les principaux fournisseurs de viande sont les fermiers, les intermédiaires et
les importateurs.
Les vendeurs dans les
magasins disent que les
principales raisons d’achat
de viande auprès de fournisseurs spécifiques sont la
qualité, le prix et la possibilité d’avoir un certificat
d’origine.
La plupart des vendeurs interrogés (60%) achètent tous les jours la viande qu’ils
vendent pour avoir des produits frais, disponibles dans leurs magasins, alors que 55%
des vendeurs achètent de l’agneau/du mouton une fois par semaine et 39% seulement pour les vacances. Dans tous les cas, ils préfèrent la viande locale, à celle importée.
À la question «à quelle fréquence, les personnes demandent-elles de l’agneau/du
mouton?», 72% répondent parfois, 22% souvent et 6% pas souvent.
5. Enquêtes auprès des vendeurs de nourriture sur le marché
Méthodologie de l’enquête auprès des vendeurs sur le marché: Au cours de l’enquête, 10 entretiens ont été menés avec des vendeurs de viande de différents marchés (marchés de Gum, Malatia et Komitas). Les marchés ont été choisis de telle sorte
à couvrir les principaux marchés de viande de Yerevan car il fallait limiter le nombre
d’entretiens. Les points de vente de viande ont été choisis selon la présence de viande
d’agneau/de mouton. Les entretiens ont été réalisés par différentes personnes, mais
supervisés par la même, aussi on présente également une impression générale, basée
sur des informations complémentaires recueillies au cours des entretiens.
Enquête marché alimentaire: Il a été possible d’obtenir la situation réelle de la variété de la viande disponible sur les marchés. La répartition par type de viande en
fonction du volume de ventes est la suivante: en premier, le bœuf (90%), en second
l’agneau/le mouton (60%) et en troisième, le porc et l’agneau (40% chacun). Les principaux fournisseurs de viande sont les fermiers (80% des vendeurs achètent auprès
d’eux) et les intermédiaires (50% des vendeurs achètent auprès d’eux). C’est pour la
qualité et le prix qu’on achète la viande auprès de fournisseur(s) spécifique(s).
La plupart des vendeurs sur le marché achète la viande quotidiennement (80%),
10% l’achète une fois par semaine et 10% l’achète tous les deux jours.
D’après les vendeurs sur les marchés, les consommateurs achètent de l’agneau/du
mouton pour le «khashlama”» (viande bouillie) et pour faire un repas (dans la cuisine
arménienne, il y a plusieurs plats préparés avec de l’agneau/du mouton). Les consommateurs demandent parfois (50%) et souvent (50%) de l’agneau/du mouton. Comme
tous les vendeurs interrogés ont été choisis car ils vendaient de l’agneau, il est évident que la plupart des consommateurs demandaient de l’agneau, sachant que le marchand en vendait.
Les vendeurs sur le marché estiment que la préférence des consommateurs se détermine en fonction de la couleur, du poids, de la queue grasse et du sexe comme ceci:
(1) pas de préférence de couleur,– 60%, noir – 40% ; (2) 8-12 kg – 60%, moins de 8 kg et
sans préférence – chacun 20% ; (3) queue grasse – 80%, sans préférence – 20% ; (4) sans
préférence – 40%, agnelle – 40%, brebis – 20%.
On a demandé aux vendeurs la gamme de prix de l’agneau/du mouton. On a noté que
la gamme de prix minimum de vente au détail se situait entre 1 200-1 400 AMD et que
155
➔
la gamme de prix maximum se situait entre 1 300-1 600 AMD. Les statistiques descriptives du prix de l’agneau/du mouton minimum et maximum sont les suivantes:
Tableau Statistiques descriptives du prix de l’agneau/du mouton minimum
et maximum en AMD
Prix minimum
Moyenne
Erreur standard
Médiane
Ecart type
Prix maximum
1250
22.36067977
1200
70.71067812
Moyenne
Erreur standard
1510
34.8010217
Médiane
Ecart type
1500
110.0504935
6. Enquête restaurant
Méthodologie de l’enquête restaurant: On a rencontré 5 restaurants au cours de
l’enquête. Les restaurants ont été choisis au centre de Yerevan, principalement dans
la rue Proshyan (les principaux consommateurs d’agneau/de mouton sont leurs
clients), car il fallait limiter le nombre d’entretiens. Les entretiens ont été réalisés
avec le restaurant Tufenkian proposant de la cuisine arménienne de l’est et de l’ouest
et quatre restaurants de la rue Proshian proposant des barbecues de porc et d’agneau.
Les résultats ne prétendent pas être une évaluation quantitative et ne peuvent pas
être statistiquement projetés à l’échelle industrielle. L’enquêteur a recueilli des informations complémentaires et comme c’est la même personne qui a effectué tous les
entretiens des restaurants, cela sera présenté au cours de l’analyse comme une impression générale de la situation actuelle.
Enquête restaurant: les chefs préfèrent acheter de l’agneau/du mouton auprès
d’un fournisseur, pour la chaîne de restaurants Tufenkian, il s’agit d’un supermarché
et pour les autres d’«Ezdis».
Dans les restaurants, les clients ne voient qu’un produit cuisiné. Cependant, il est
important pour les chefs que l’agneau/le mouton ait un goût délicat. La couleur, le
rapport poids/âge, le sexe, la queue grasse et l’abattage influent sur le goût.
7. Entretiens auprès des compagnies de traitement de la viande
Méthodologie pour les entretiens des compagnies de traitement de la viande: enquête auprès des compagnies de traitement de la viande, basée sur des entretiens
personnels avec les sociétés et sur les informations non confidentielles données par
USDA MAP sur les sociétés. Trois sociétés ont été intégrées dans l’enquête pour identifier les opportunités d’utiliser le mouton pour la production de saucisses.
156
Entretien des compagnies de traitement de la viande: trois sociétés de traitement
de la viande, A. Bilian, Atenq et Ice Food, ont fait partie de cette étude pour comprendre le marché de la viande en Arménie. Comme il n’y avait pas de production de
saucisse d’agneau/de mouton dans les deux premières sociétés, il a été décidé de
choisir une société produisant des produits mi cuits surgelés.
Points clés sur les résultats: Deux compagnies de traitement de la viande n’ont
pas d’expérience dans la production de saucisse d’agneau/mouton, mais elles en ont
dans la production de saucisse de chèvre. Le projet a pu se mettre en place seulement
avec le soutien de USDA MAP.
Il faut faire une étude de marché pour trouver le fournisseur fiable en termes de
qualité de suivie et de prix. L’utilisation de l’agneau pour la production de saucisses
n’est pas appropriée pour l’instant. Il faut en effet 3 composantes principales pour
commencer la production: (1) la disponibilité de technologie appropriée d’utilisation
d’agneau/de mouton dans la production de saucisse, (2) il doit y avoir une demande
de consommation de saucisse d’agneau/de mouton et (3) il doit y avoir un fournisseur
en termes de qualité de suivie et de prix.
La question des sociétés produisant des produits mi cuits est différente. L’utilisation d’agneau/de mouton dans plusieurs produits mi cuits est possible dans la cuisine
arménienne (cf la consommation d’agneau/de mouton dans les restaurants en Arménie). Il est possible d’utiliser de l’agneau/du mouton pour la production de “khinkali”
et de «kiabab» (barbecue d’agneau/mouton haché). Comme la production de produits
mi cuits se développe en Arménie et que jour après jour, il y a des nouvelles sociétés
qui les produisent, la demande augmente. Ce qui sera d’autant plus vrai avec un
agneau/mouton de qualité supérieur à un prix plus faible.
Une chose est sûre, il existe une grande opportunité, pour toute société, d’exploiter le marché alimentaire en créant des supermarchés où sont vendus en détail des
paquets prêts à consommer avec des garnitures et de l’assaisonnement. Ceci s’est révélé pertinent pour les produits à base de bœuf et de poulet qui ont ainsi ouvert les
voies pour l’agneau et le mouton.
8. Entretien avec les compagnies de traitement du lait (fabricants de fromages)
Méthodologie d’entretien avec les compagnies de traitement du lait (fabricants
de fromages): Au total, 5 compagnies de traitement du lait (sociétés de fabrication de
fromage) ont été choisies. Au départ, seules deux sociétés de fabrication de fromages
étaient investies dans la recherche. Les deux étaient dans une région de Sisian, mais
comme elles avaient une expérience de production de fromage de brebis, trois sociétés supplémentaires ont été intégrées dans l’enquête.
Points clés sur les résultats: Les résultats ont donné des informations sur les sociétés de traitement du lait, leurs zones de fonctionnement, le volume de production et
leurs prévisions de commencer ou d’étendre leur production de fromage de brebis.
157
➔
Les entretiens ont révélé ue les compagnies utilisaient principalement du lait de vache
(un petit nombre d’entre elles utilise de petites quantités de lait de chèvre / brebis) pour
leurs productions. Cependant, la plupart d’entre elles vont commencer ou étendre leurs
activités pour produire du fromage de brebis et donc utiliser du lait de brebis, si un lait
de brebis de qualité supérieure est produit. Parmi ces sociétés, il y a Balaki Lchak (village de Balak, région de Syuniq), Boti Cooperative (Sisian, région de Syuniq).
Sur le marché local, il y a une demande de lait de brebis de qualité supérieure, car le
lait actuel peut principalement être fourni par Ezdies qui ne remplit pas les conditions
d’hygiène adéquates (l’information est non-confidentielle et est fournie par USDA MAP).
9. Entretien des sociétés de transformation de laine
Méthodologie des entretiens des sociétés de transformation de laine: Au total, trois gérants ont participé aux entretiens approfondis sur la transformation de la laine. Les sociétés
ont été choisis en fonction de leur volume de production et par leur achat de laine.
Entretiens des sociétés de transformation de la laine: Il y avait parmi les sociétés
interrogées Tufenkian Trans Caucasus, Armen Carpet, et House of Davidian. Toutes ces
sociétés sont dans la production de tapis en Arménie. Les entretiens comprenaient
des questions sur le type de laine, la couleur et le volume annuel d’achat, le prix et
les régions de production.
Points clés sur les résultats: Les entretiens approfondis ont montré que la laine
principale qui est achetée par les acteurs industriels, est la laine blanche des moutons
“balbas”et que la gamme de prix pour la laine lavée se situe entre 1 300-1 500 AMD
et pour la laine non lavée entre 400-500 AMD. Il faut noter que le lait et la viande de
ce type de mouton peuvent aussi être consommés.
Ils achètent la plupart de la laine des régions Vayots Dzor et Syuniq. La demande
de la laine par toutes les sociétés représentent annuellement en tout environ 136
tonnes de laine blanche du mouton «balbas».
Résultats
Les résultats de cette étude sont les suivants:
De toute évidence, la consommation d’agneau/de mouton est saisonnière et les
consommateurs en consomment principalement pour préparer des plats variés pour les
réceptions. D’après les résultats de l’enquête client, le bœuf est le type de viande la
plus consommée. Il faut réaliser une nouvelle étude de marché pour comprendre les
raisons pour lesquelles les personnes n’achètent pas dans les magasins.
Les entretiens auprès des vendeurs de nourriture ont révélé que les marchés sont
approvisionnés principalement par un petit nombre de fournisseurs en faveur de
«Ezdis», spécialisés dans l’élevage de mouton.
158
Pour les restaurants, il a été démontré que les menus sont les mêmes pendant
plusieurs mois, aussi la possibilité de se procurer un produit à moyen et long terme est
importante.
L’entretien avec le chef exécutif des restaurants de Tufenkian laisse penser que
lorsque les clients mangent dans des restaurants luxueux, ils n’achètent pas seulement la nourriture mais aussi l’atmosphère, le service et le dîner dans son ensemble.
Il est évident, dans l’esprit du consommateur, que la qualité de la nourriture est irréprochable. Les producteurs vendant aux restaurants, soit directement, soit à travers
des grossistes qui vendent en général des moutons de 9-15 kg, la taille la plus fréquente.
Les chefs de tous les restaurants ont acheté de l’agneau/du mouton certifié pour
leurs restaurants. Cependant, ils souhaiteraient pouvoir acheter directement auprès
des abattoirs car cela ferait un seul fournisseur.
Les entretiens ont montré que les restaurants sont majoritairement soucieux de la
qualité de l’agneau/du mouton qu’ils servent. Bien que le client décide d’acheter en
fonction de l’importance du prix, (principalement pour les restaurants de la rue Proshian), ce n’est pas le cas pour les restaurants qui paient davantage pour obtenir des
produits à base d’agneau et de mouton certifiés.
Les producteurs qui souhaitent vendre directement aux restaurants ou aux sociétés d’approvisionnement des restaurants doivent produire de la viande de qualité supérieure et la livrer en utilisant des camions réfrigérés et avoir des certificats
sanitaires pour l’agneau/le mouton.
L’étude a fait savoir qu’il existait une demande particulière pour le lait de brebis,
car les importateurs veulent des produits laitiers et du fromage de brebis, qui sont actuellement peu développés en Arménie. Il existe plusieurs marchés avec des demandes
de fromage de brebis. Il faut noter que la transformation des produits laitiers et les
sociétés de fabrication de fromage n’utilisent pas le lait de brebis car il manque de
lait de qualité supérieure (ils utiliseront du lait transformé dans de bonnes conditions
sanitaires avec un équipement spécial, y compris les cuves de refroidissement). USDA
MAP prévoit de mettre en place un projet de production de fromage de brebis, et il
peut être opportun de négocier avec eux la possibilité de mettre à disposition un
consultant en Arménie pour ce projet.
Les entretiens ont montré qu’il existait un marché potentiel de la laine blanche
pour les sociétés de transformation de la laine. La demande concernant la laine
blanche s’accroît annuellement de par l’augmentation du volume de production des
sociétés de transformation de la laine, principalement les compagnies de fabrication
des tapis.
Les entretiens auprès des sociétés de traitement de la viande ont montré que les
sociétés n’utilisaient pas l’agneau/le mouton pour les produits à base de viande, mais
qu’elles avaient une expérience dans la fabrication de saucisses de chèvres. Il faut
noter que la viande d’agneau/du mouton peut être utilisée pour les produits mi-cuits.
159
➔
En soutenant les organisations de consultants en agrobusiness dans la fabrication de
saucisses d’agneau/de mouton – en conseillant sur l’utilisation de technologies spécifiques, on peut peut être produire de la saucisse d’agneau/de mouton.
Recommandations
Les résultats de cette étude mettent en lumière plusieurs stratégies pour l’industrie de l’agneau/du mouton:
1. Différents moutons doivent être élevés pour le lait, la viande et la laine. Notons que les «balbas» blancs sont essentiellement utilisés pour la laine.
2. Les conditions de production du lait doivent être améliorées pour offrir sur le
marché du lait de qualité hygiénique supérieure. Des cuves spéciales de refroidissement doivent être utilisées pour conserver et livrer le lait de brebis
dans les sociétés de transformation des produits laitiers et du fromage. Le marché du Roquefort (pour lequel on utilise du lait de brebis) et des autres fromages de brebis doit être pris en compte pour le développement futur.
3. Un abattoir doit être développé pour fournir le marché (restaurants,magasins
de détail et marchés) avec de l’agneau/du mouton de qualité supérieure certifiée, avec une couleur spéciale, le poids, et la préférence d’âge correspondant au marché. Le conditionnement est important. Des campagnes de
sensibilisation doivent être menées auprès des clients. Aussi, des recettes doivent accompagner l’agneau/le mouton pré emballé, vendu sur le marché et
dans les magasins.
4. Une nouvelle recherche approfondie est nécessaire pour comprendre l’utilisation de l’agneau/du mouton par les consommateurs.
Références
1. Le livre annuel des statistiques de l’Arménie de 2003,
2. A Market Strategy for Sheep Milk Products, by Bowman Richards & Associates,
For Charles Sturt University, RIRDC Project No MS989-16, July 1999
3. www.usda.gov/nass
4. Alfonso, M., Sánchez, A., Sañudo, C., Pardos, J.F., Pardos, J.J., Delfa, R.,
Sierra, I. and Fisher, A. (1999). Caracterización de la calidad de la canal de los
corderos con Denominación Específica «Cordero de Extremadura» y «Cordero
Manchego». In: XXIV Jornadas Científicas y 3ª Internacionales de la SEOC. Producción Ovina y Caprina, Soria (Spain), 23-25 Sept. 1999. SEOC (Sociedad Española de Ovinotecnia y Caprinotecnia), Soria.
160
5. Colomer, F. (1984). Metodología de Clasificación de Canales Ovinas (Patrones
Fotográficos). INIA, Madrid.
6. EEC Regulation No. 2137/92 and 461/93, «Modelo comunitario de clasificación de canales de corderos ligeros».
7. Esteban, C. (1997). El Ganado Ovino y Caprino en el Area de la Unión Europea
y en el Mundo, 2nd edn. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, Madrid.
8. FAO (1994). Yearbook. FAO, Rome.
9. Fisher, A.V. and De Boer, H. (1994). The EAAP standard method of sheep carcass assessment. Carcass measurements and dissection procedures. Livestock
Prod. Sci., 28: 149-159.
10. Griffin, C.L., Orcutt, M.W., Riley, R.R., Smith, G.C., Savell, J.W. and Shelton,
M. (1992). Évaluation of palatability of lamb, mutton, and goat by sensory panels of various cultural backgrounds. Small Ruminant Research, 8: 67-74.
ANNEXE I
Exemple de Questionnaire pour l’enquête clients
L’enquête a été réalisée par VISTAA Consulting Company pour la Fondation d’ACF.
Nom de la région
Center
Komitas
Malatya
Shengavit
Mashtots
Avan
Nork
Davitashen
Erebuni
Zeytun
1. Qui fait les courses dans votre famille ?
moi-même
n’importe qui
épouse / mari
autre (précisez) _______________
2. Quelle est la fréquence d’achat de viande ?
tous les jours
une à deux fois par mois
une à deux fois par semaine
une à deux fois par an
3. Quelle viande consommez-vous pour les repas de tous les jours (vous pouvez
choisir plus d’une réponse, 1-3 )?
poulet ____
poisson ____
agneau / mouton ____
porc ____
bœuf ____
n’en consomme pas ____
161
➔
4. Quelle viande utilisez-vous lorsque vous avez des invités (vous pouvez choisir
plus d’une réponse, 1-3)?
poulet ____
poisson ____
porc ____
bœuf ____
aucune ____
5. Quelle viande utilisez-vous pour les pique-niques (vous pouvez choisir plus
d’une réponse, 1-3) ?
poulet ____
poisson ____
porc ____
bœuf ____
aucune ____
6. Combien dépensez-vous par mois pour la viande ?
Moins de 2000 AMD
2000-7000 AMD
plus de 7000 AMD
7. Où achetez-vous les produits à base de viande ?
vous pouvez choisir plus d’une réponse, avec un maximum de 3 réponses, et
veuillez les donner par ordre d’importance).
_____ marché
_____ boucherie
_____ magasin proche
_____ supermarché
8. A quel moment décidez-vous d’acheter de la viande ?
avant d’aller au magasin
dans le magasin
les deux
9. Quelle viande utilisez-vous pour les saucisses ?
162
poulet
bœuf
agneau / mouton
porc
peu importe
légumes (base de soja)
10. Achèterez-vous des saucisses d’agneau/mouton
oui
non
ne sait pas
11. Achetez-vous de la viande locale ou importée ?
locale
importée
les deux
12. Qu’est-ce qui est le plus important pour acheter de la viande (vous pouvez
choisir plus d’une réponse, classez par importance de 1 à 3) ?
______ lieu du magasin
______ fraîcheur
______ prix
______ service ______ disponibilité des produits à base de viande
13. Sexe
masculin
féminin
14. Combien de personnes composent votre famille
15. Quel âge avez-vous ?
moins de 25 ans
1
2-3
26-35
4-5
36-50
6 ou plus
51 ou plus
16. Quel est votre niveau d’études ?
école primaire
école secondaire
bac
études supérieures
17. Recommandations pour l’amélioration du marché de la viande.
163
➔
Questionnaire pour l’enquête des vendeurs de nourriture
L’enquête a été réalisée par VISTAA Consulting Company pour la fondation d’ACF.
Date de l’entretien ______ Juin 2004
Nom de la région
Center
Komitas
Malatya
Shengavit
Mashtots
Avan
Nork
Davitashen
Erebuni
Zeytun
1. Quel type de viande vendez-vous ?
locale
importée
les deux
2. Veuillez préciser la viande vendue et la répartition en fonction du volume des
ventes pour un total de 100%.
poulet _____
agneau / mouton ______
porc ______
bœuf ______
3. Auprès de qui achetez-vous la viande (vous pouvez cocher plus d’une réponse) ?
abattoir
intermédiaire
importateur
fermier
autre (préciser)
4. A quelle fréquence achetez-vous de la viande ?
tous les jours
une fois par semaine
une fois tous les deux jours
seulement en vacances
5. A quel moment achetez-vous de la viande ?
le matin
le soir
l’après-midi
à tout moment
6. Comment payez-vous la viande ?
immédiatement, en argent, lors de l’achat
après avoir vendu la viande
partiellement, une partie à l’achat et une autre après avoir vendu la viande
164
7. Pourquoi achetez-vous la viande de ce particulier/de cette organisation ?
le certificat de qualité
la qualité
le prix
la livraison à temps
le service
bon distributeur
autre (précisez) _____________________
8. Rendez-vous la viande restante ou non ?
non
parfois
souvent
toujours
9. A quelle fréquence les clients demandent-ils de l’agneau/du mouton ?
souvent
parfois
pas souvent
ils n’en demandent pas
10. Quand achetez-vous de la viande d’agneau/de mouton ?
tous les jours
tous les deux jours
11. Recommandations pour l’amélioration de l’approvisionnement du marché de
la viande d’agneau/du
165
➔
Questionnaire pour l’enquête des vendeurs sur les marchés
L’enquête a été réalisée par VISTAA Consulting Company pour la fondation
d’ACF
Date de l’entretien ______ Juin 2004
Nom du marché _______________________________ _____________________
1. Quel type de viande vendez-vous ?
locale
importée
les deux
2. Veuillez préciser la viande vendue et la répartition en fonction du volume des
ventes, total de 100%.
poulet ______
lagneau / mouton ______
porc ______
bœuf ______
3. Auprès de qui achetez-vous la viande (vous pouvez donner plus d’une réponse)?
abattoir
intermédiaire
importateur
fermier
ferme personnelle
autre (préciser)_____
4. A quelle fréquence achetez-vous de la viande?
tous les jours
tous les deux jours
5. Quand achetez-vous de la viande?
le matin
le soir
l’après-midi
à tout moment
166
6. Comment payez-vous la viande?
je vends la production de ma propre ferme
7. Pourquoi achetez-vous la viande de ce particulier/de cette organisation?
la qualité
le prix
le service
bon distributeur
autre (précisez) ____________________
8. Rendez-vous la viande restante ou non?
non
parfois
souvent
toujours
9. A quelle fréquence les clients demandent-ils de l’agneau/du mouton?
souvent
parfois
pas souvent
ils n’en demandent pas
10. Quand achetez-vous de la viande d’agneau/de mouton?
tous les jours
tous les deux jours
167
➔
11. Dans quel but les clients achètent-ils de la viande d’agneau/de mouton?
pour un repas (piti)
pour le khashlama
pour le barbecue
pour un événement sacré
ne sait pas
12. En achetant de la viande d’agneau / de mouton, les clients ont-ils une
préférence pour sa couleur?
ils
ils
ils
ils
préfèrent la viande blanche
préfèrent la viande noire
préfèrent la viande sombre
n’ont pas de préférence
13. En achetant de la viande d’agneau/de mouton, les clients ont-ils une
préférence pour son poids?
ils
ils
ils
ils
ils
préfèrent une viande de moins de 5 kg ________________
préfèrent une viande de 6 à 9 kg ________________
préfèrent une viande de 9 à 15 kg ________________
préfèrent une viande plus de 16 kg ________________
n’ont pas de préférence ________________
14. En achetant de la viande d’agneau/de mouton, les clients ont-ils une
préférence pour son sexe?
ils
ils
ils
ils
préfèrent un agneau ____________
préfèrent une brebis ____________
préfèrent un bélier ____________
n’ont pas de préférence ____________
15. En achetant de la viande d’agneau / de mouton, les clients ont-ils une
préférence pour sa teneur en graisse?
ils préfèrent de la viande grasse ______________
ils préfèrent de la viande non grasse ______________
ils n’ont pas de préférence ______________
168
16. Combien coûte 1 kg d’agneau/de mouton?
prix minimum ______________
prix maximum ______________
17. Recommandations pour l’amélioration de l’approvisionnement du marché de
la viande d’agneau/du mouton.
Questionnaire pour l’enquête auprès des restaurants
L’enquête a été réalisée par VISTAA Consulting Company pour la fodation d’ACF.
Date de l’entretien _______________________
Nom du restaurant ________________________
1. Quel est votre poste dans le restaurant?
propriétaire
gérant
cuisinier
autre (précisez) ______________
2. Qui est responsable des achats?
propriétaire
cuisinier
gérant
autre (préciser) _______________
3. Comment marche votre affaire?
elle
elle
elle
elle
augmente
est saisonnière
est stable
baisse
169
➔
4. Comment décririez-vous vos clients?
revenus
revenus
revenus
revenus
faibles
élevés
moyens
mixtes
5. Quel type de viande achetez-vous?
seulement locale
seulement importée
les deux
6. Veuillez préciser la viande achetée et la répartition en fonction du volume
d’achat pour un total de 100%.
poulet __________
bœuf __________
poisson __________
porc __________
agneau / mouton __________
7. Auprès de qui achetez-vous la viande ? (vous pouvez indiquer plus d’une
réponse).
abattoir
importateur
fermier
intermédiaire
autre (précisez) ______________
8. A quelle fréquence achetez-vous la viande?
tous les jours
tous les deux jours
à chaque fois qu’il y a besoin, une fois le stock de viande épuisé
170
9. Quand achetez-vous la viande?
le matin
l’après midi
le soir
n’importe quand
10. Comment payez-vous la viande?
11. Pourquoi achetez-vous la viande de ce particulier/de cette organisation?
la qualité
le prix
le service
bon distributeur
autre (précisez) _____________________
12. Auprès de qui achetez-vous la viande d’agneau/de mouton
(vous pouvez donner plus d’une réponse)?
abattoir / producteur local
importateur
intermédiaire
fermier
Ezdi
13. En achetant de la viande d’agneau / de mouton, avez-vous une préférence
pour sa couleur?
je préfère la viande blanche
je préfère la viande sombre
je préfère la viande noire
je n’ai pas de préférence
171
➔
pour son poids?
je
je
je
je
je
préfère une viande de moins de 5 kg _________________
préfère une viande de 6 à 9 kg _________________
préfère une viande de 9 à 15 kg _________________
préfère une viande plus de 16 kg _________________
n’ai pas de préférence
pour son sexe?
je
je
je
je
préfère un agneau ______________
préfère une brebis ______________
préfère un bélier ______________
n’ai pas de préférence
pour sa teneur en graisse?
je préfère de la viande grasse ______________
je préfère de la viande non grasse ______________
je n’ai pas de préférence
17. Êtes-vous satisfait du distributeur de la viande d’agneau / de mouton?
complètement satisfait
je ne suis pas satisfait
partiellement satisfait
je ne suis pas certain
18. Comment la viande d’agneau / de mouton devrait-elle être découpée?
entière, sans être découpée
seules les parties nécessaires découpées
entièrement découpée
achat seulement d’animaux
vivants
19. Quelle fraîcheur devrait avoir la viande d’agneau / de mouton?
fraîche
172
surgelée
20. Combien coûte 1 kg d’agneau/de mouton en dram arménien
prix minimum ___________
prix maximum ___________
21. Accepteriez-vous de payer 150 AMD supplémentaires pour acheter de la
viande découpée dans des conditions hygiéniques ?
oui
non
22. Recommandations pour l’amélioration de l’approvisionnement du marché
de la viande d’agneau/du mouton.
173
➔
APPENDIX 13: EXEMPLE DE BUSINESS PLAN
BUSINESS PLAN
Pour le groupe AGR «Gisastgh»
à Darbas
Village de Darbas, région de Syunik
République d’Arménie
Feuille de données du business plan
Nom de l’entreprise
Groupe AGR «Gisastgh» de Darbas
Adresse et téléphone
Description de l’entreprise
Village de Darbas, région de Syunik, RA.
Cette entreprise produit et vend du mouton et de la laine. Les principaux acheteurs
de mouton sont des courtiers.
Mars 2005 - Mars 2006
Période d’activité de l’entreprise
Objectifs de l’entreprise
➢ Produire de la viande de mouton bio et de qualité supérieure.
➢ Elever des moutons en bonne santé (avec un poids de 10-12 kg pour un mouton
âgé de 3-4 mois)
➢ Obtenir de la laine propre
➢ Réaliser un volume de vente de 1 953 000 drams pendant la période d’activité
➢ Augmenter le montant des AGR à 274 000 rams
Description brève de l’entreprise
Darbas est une de ces communautés impliquées dans le «Projet de Développement
d’Autonomie Rurale» mis en place par ACF-E. Elle se situe dans la zone de Sisian de la
région de Syunik, à 1 500 m au dessus du niveau de la mer et à 25 kms de Sisian et de
la route principale. Parmi les 258 familles de la communauté, 180 sont considérées
comme étant vulnérables. 100 ha de terres arables, irriguées sont proches du village
et le reste des 427 ha de terre sont situés à 30-35 kms du village dans la région de «Yerablur». Les habitants obtiennent de bons rendements de légumes cultivés, notamment du chou, mais l’absence de marché, cependant, limite les opportunités de
ventes. En prenant en compte les conditions climatiques et la disponibilité des pâturages, il est légitime de développer l’élevage de brebis/moutons. La région est particulièrement adaptée en hiver lorsque les conditions climatiques permettent de réduire
la période d’hivernage des moutons. Cet événement influence les coûts de production
de la laine et du mouton. Pour l’approvisionnement en fourrage pour les brebis et les
moutons, le projet d’ACF-E a planté du sainfoin sur 22 ha de terre en 2003.
174
En 2005, on prévoit de planter de l’orge et de l’épeautre sur 12 ha de terre. On prévoit de récolter 1 500 kg d’orge ou d’épeautre et 2 000 kg de sainfoin par ha. Les bons
rendements permettront également de réduire les coûts de production.
En 2004, les bénéficiaires du programme ont gagné 972 300 drams. En 2005, les bénéficiaires prévoient de gagner 274 000 drams, et d’investir une partie de leurs revenus
dans le développement de l’entreprise. La principale producion de cette entreprise est
la viande de mouton et la laine. La demande pour le mouton est assez importante et est
supérieure à l’offre. Le mouton et la laine seront principalement vendus par l’intermédiaire de courtiers. En 2005, on prévoit de gagner par la vente de mouton 1 413 000 drams
et par la vente de la laine 140 000 drams.
Les moutons sont vendus à l’âge de 3-4 mois et grâce à l’alimentation intensive devraient atteindre les 12 kg. 70-80% des moutons seront vendus et le reste sera gardé
pour la reproduction.
Il y a des vétérinaires et des spécialistes du domaine parmi les membres du groupe
qui aident à organiser le travail du groupe. Le groupe acquiert un type de hangar, par
ses propres moyens, pour organiser la saison estivale correctement. Le groupe projette
de commencer à construire un abri en pierre ou en dur pour organiser une bonne transition pour l’hiver. ACF-E apporte non seulement une aide financière et matérielle
mais aussi une aide professionnelle pour la reproduction des moutons, le travail de la
terre, l’étude de marché, la gestion et la comptabilité.
Historique et description de la fondation du groupe
Le projet est mis en place par ACF-E, financé par la Corporation de Développement
Suisse. Le principal objectif du projet est d’améliorer le niveau de vie des hommes et
des femmes du Sisian rural. La meilleure façon d’aider les familles vulnérables est de leur
donner une activité avec des revenus stables de long terme. Le groupe d’élevage de
moutons de «Gisastgh» a été créé en mars 2003. En juillet 2004, la première phase du
projet s’est terminée et la seconde a commencé. D’après les procédures de la seconde
phase du projet, les groupes AGR devaient être formés sur une base volontaire. Le
groupe AGR d’élevage de moutons de «Gisastgh» se compose de 15 membres et tous les
membres ont décidé eux mêmes d’être membres du groupe. Pour les besoins de la nouvelle phase, un nouveau Memorandum of Understanding a été signé entre ACF-E et le
groupe AGR. Un nouveau règlement intérieur a été élaboré et accepté, après l’avoir discuté avec le groupe. Le groupe a élu un responsable pour la planification des travaux,
leur coordination et leur mise en œuvre. La forme de propriété est collective. Les membres du groupe n’ont pas le droit de vendre ou d’écarter les animaux reçus d’ACF-E. Ils
ne peuvent vendre que la nouvelle génération d’animaux (augmentation de leur troupeau par leur travail).
175
➔
Production et service
La principale production est celle du mouton et de la laine. Il y a beaucoup de demandes pour le mouton en tant qu’animal et la viande de mouton. Comme les caractéristiques qualitatives des moutons des hautes terres et des petites collines sont
meilleures que celles de la vallée d’Ararat, les intermédiaires revendent la viande
dans les régions de la vallée d’Ararat et sur les marchés de Yerevan, où ils trouvent facilement des clients.
Les caractéristiques de la viande de mouton sont:
• Le goût
• La teneur en graisse
En général, les moutons sont vendus au poids qu’ils font lorsqu’ils sont vivants,
c’est-à-dire 600-650 drams payés pour 1 kg de poids vivant. Le mouton, comme produit, est toujours demandé. L’offre ne satisfait pas toujours la demande.
Au point de vue de leur teneur en graisse, les moutons se divisent en 3 groupes:
• Peu ou moyennement gras
• Moyennement gras
• Très ou moyennement gras
Nous obtenons 5-6 kg de viande de moutons âgés de 4-5 mois, lorsqu’ils se situent
dans le groupe «peu ou moyennement gras», 7-9 kg lorsqu’ils sont dans le groupe
«moyennement gras» et 12-13 kg dans le groupe «très ou moyennement gras».
Les membres du groupe AGR doivent bien travailler pour atteindre les résultats escomptés. La qualité de la laine dépend de l’état des moutons, de l’alimentation, des soins
et de la propreté. Ils obtiennent deux types de laine: pure (vierge) et mi-douce. On prévoit d’obtenir 70% de laine blanche et 30% de laine colorée, d’une longueur de 8-12 cm.
Plan de marketing
Description du marché principal
Le groupe d’élevage de moutons de Darbas produit du mouton et de la laine pour
les marchés de consommateurs. Les clients actuels sont ceux qui connaissent et font
l’éloge du mouton et de la laine de qualité supérieure. Le mouton du district de Sisian est assez renommé à Yerevan et dans la vallée d’Ararat. Les clients apprécient le
goût et le côté bio de la viande produite ici. Actuellement, la viande de mouton
connaît une demande élevée non satisfaite. Les principaux clients sont des intermédiaires qui rendent visite aux villages du district de Sisian et achètent en gros. Ils vendent le mouton sur les marchés de Yerevan et dans la vallée de Ararat.
176
Stratégie de marketing
Le groupe d’élevage de moutons applique la stratégie suivante: qualité supérieure et
prix moyen de vente. En cas d’alimentation intensive et de soins normaux, le groupe produit des moutons au dessus de la moyenne. Les moutons sont nourris avec le lait maternel et reçoivent une alimentation supplémentaire de fourrage à base de céréales (orge
ou sainfoin). Cela influe sur le goût et le poids de la viande. De bons soins apportés aux
moutons donnent une laine de qualité supérieure. Les critères qualitatifs sont les suivants: la propreté, la douceur, la longueur, la couleur et le type. Tout dépend de l’alimentation et de l’attention portée pour les garder propres. Le coût de la laine de qualité
dans la région de Sisian varie entre 400 et 500 drams par kg et le prix moyen du mouton
est 1 200 drams.
Nom
Volumes de ventes
1 Mouton/unité
Prévisions 2005
Mars
Avril
Mai
Juin
60
20
30
20
2 Laine/kg/
3 Épeautre/kg/
Juil
Août
Sept
2006
Oct
Nov
Déc
Jan
Fév
Total
130
350
350
4 000
4 000
Plan de production
Volumes de production
Le groupe AGR de Darbas produit de la laine et élève des moutons dans le village
de Shamb. Il se situe à 17 km de Sisian. La majorité des membres vit dans le village
de Darbas et les membres connaissent un problème de transport. Actuellement le
groupe AGR de Darbas a 177 brebis, 7 béliers et 85 moutons. À la fin du mois d’avril
2005, le groupe recevra 15 brebis comme investissement de la part d’ACF-E. À partir des 207 brebis, on prévoit de produire 202 moutons. La saison de vêlage est de
novembre à février. Les moutons nouvellement nés sont nourris au lait, avec des céréales et de l’herbe. 70-80% des moutons sont vendus et le reste est conservé pour
la reproduction, en utilisant un processus de sélection pour améliorer le stock de reproduction. Les moutons sont vendus à 3-4 mois avec un poids de 10-12 kg. En ce qui
concerne la production de laine, les brebis sont tondues en mai et les moutons en
août. Le groupe a acheté une machine à tondre qui donne une production de meilleure qualité et plus de quantité. Le groupe peut produire 300 kg de laine de brebis
et 30-40 kg de laine de mouton par an. La laine est vendue en août.
Les registres de la croissance annuelle des moutons sont présentés dans le tableau
suivant.
177
➔
2005
Mars Avril
Mai
Juin
Quantité existante
de moutons
185
185
210
Moutons nouveaux nés
145
10
7
Moutons vendus
60
20
30
20
Moutons restants
85
75
52
32
Laine vendue
Juil
2006
Août
Sept
Oct
Nov
Déc
Jan
Fév
Total
50
50
50
52
364
130
32
32
32
32
82
132
182
234
350
350
À l’automne 2005, il y aura 37 moutons de disponibles dont 32 seront des moutons
du groupe et 5 qui auront été fournis par ACF-E.
Capitaux fixes
Pour la production de mouton, les biens principaux sont les brebis, les outils et
l’équipement que le groupe possède dans son exploitation d’élevage de mouton. Le tableau suivant présente l’état principal des capitaux fixes:
Capitaux fixes
État physyque
Abri
Rénové
Entrepôt
Rénové
Equipements (mangeoire, abreuvoir, etc.)
Normal
Cage pour la tonte
Normal
Broyeuse pour le fourrage
Normal
Charrette
Normal
Brebis/mouton
Normal
Balances
Normal
Abri pourl’été
Normal
Matières premières et moyens
Le fourrage est considéré comme matière première notamment le foin, l’orge ou
l’épeautre et le sel. Le sainfoin a été planté et il est prévu de planter de l’orge et de
l’épeautre. L’orge, l’épeautre et le sainfoin ont été prévus en fonction du fourrage
final voulu pour les brebis et les moutons et 1 500 kg/ha de la récolte donneront 4 000
kg d’épeautre à vendre.
178
Les normes sont les suivantes:
Brebis
Mouton
Mouton
Nom de fourrage
Jour/kg
mois/kg
Jour/kg
mois/kg
Jour/kg
mois/kg
Foin
1,5
45
0.5
15
1,0
30
Orge
0,3
9
0.3
9
0,3
9
0,007
0,21
0,004
0,12
0,007
0,21
Sel
En prenant en compte ces normes et ces périodes d’alimentation, on peut calculer la quantité nécessaire de fourrage pour le troupeau entier.
##
Nom
Norme
moyenne/
kg/
Période
d’alimentation/jour
Quantité
nécessaire
par tête/kg/
Bétail total
nourri
Quantité
totale nécessaire/kg/
Brevis
1
Orge/épeautre
0,3
90
27
210
5670
2
Sainfoin
1,5
110
165
210
34 650
3
Sel
0,007
365
2,555
210
537
Mouton
1
Orge/épeautre
0,3
90
27
37
999
2
Sainfoin
0,8
120
96
37
3 552
3
Sel
0,007
365
2,555
37
95
Mouton (petit)
1
Orge/épeautre
0,3
120
36
202
7 2722
2
Sainfoin
0,4
120
48
202
9 6963
0,004
365
1,46
202
294,9
3
Sel
Pour passer un hiver classique, le groupe a besoin:
Total
nécessaire
Production
propre
1
Orge/épeautre
13 941
18 000
2
Sainfoin
47 898
44 000
3
Sel
926,005
Achat
complémentaire
À vendre
4059
3 898
926
179
➔
Main d’œuvre
Le groupe AGR d’élevage de moutons de Darbas est composé de 15 membres. Le
groupe a un responsable, un comptable et d’autres membres.
Les travaux principaux consistent:
•
•
•
•
•
•
À l’entretien du pâturage
Au vêlage
Aux soins quotidiens et à l’alimentation
Aux soins vétérinaires de base
À la plantation de l’orge et de l’épeautre, à la tonte et au stockage
Au fauchage du foin, à la mise en balles et au rangement
Le responsable du groupe coordonne le travail et chaque membre participe activement.
Le calendrier de travail est conçu et les membres du groupe apportent des modifications
dans leurs responsabilités. Les bergers responsables de l’entretien des pâtures ont été choisis. La répartition du travail aide chacun à devenir professionnel dans son travail.
Paiement
Le montant prévu pour les membres du groupe est donné ainsi: la somme distribuée est calculée après avoir noté toutes les dépenses directes et indirectes et les
montants nécessaires pour la reproduction de l’année suivante. Chaque mois, une liste
de la répartition de la somme est rédigée, signée et conservée. Une partie du profit
reçu est investie dans l’entreprise en perspective d’une future reproduction et l’autre partie est répartie entre les bénéficiaires, en fonction du travail effectué. Les employés sont payés également avec les produits. Des aides caritatives sont apportées aux
orphelins et aux familles de soldats disparus.
Gestion et organisation
Structure organisationnelle
La structure organisationnelle du groupe AGR est la suivante:
Assemblée générale du groupe
Responsable du groupe
Comptable
180
Membres
Responsabilités des membres
Responsable du groupe
• Gère et coordonne le travail du groupe
• Gère les finances du groupe
• Trouve de nouveaux marchés
• Signe les contrats avec les pourvoyeurs
• Suit les informations régulières sur les rapports financiers
Comptable
• Établit les calculs financiers de production de l’activité du groupe
• Assure la comptabilité nécessaire pour le groupe
• Conserve la comptabilité et d’autres documents concernant le groupe
• Fait les rapports financiers
• Présente les rapports à ACF-E
Membres
• Participent à la rénovation de l’abri
• Participent à la culture de la terre
• Participent aux traitements vétérinaires
• Assurent l’alimentation et les soins quotidiens des brebis et des moutons
Règlement légal des groupes
Propriété
Propriété collective
Contrats
Contrats de location de l’abri et de la terre
Memorandum of Understanding (MoU) et accords
Taxes et paiements Pas d’impôt sur le bénéfice, taxe de stockage et TVA. Le
groupe paie une taxe pour la terre et paie les pâtures et
l’abri.
Règlement interne Il régule les relations légales internes du groupe, les adhésions, les droits et devoirs des membres, la formation d’organismes légaux, la supervision économique et financière du
groupe, la reformation et répartition des revenus.
181
➔
Assemblée générale du groupe
Il s’agit de l’instance de direction la plus haute
du groupe. Elle modifie et amende le règlement, prend les décisions concernant l’engagement de nouveaux membres dans le groupe et
prive de leurs droits les anciens membres. L’assemblée générale décide des règles de la répartition du profit.
Structure de l’entreprise
Le groupe AGR «Gisastgh» du village de Darbas est le propriétaire de tous les biens
fournis par l’organisation ACF-E. Le groupe ne peut se séparer des biens fournis par
l’organisation. Le groupe peut se séparer seulement des biens obtenus par le travail
du groupe pour des dépenses justifiées en cours.
Plan financier
Prix et volume des ventes
Les prix et les volumes de ventes prévues sont présentés dans le tableau ci-dessous
pour la période d’activité:
182
Prévisions pour 2005 (dram)
2006 (dram)
Nom
Total
Mars
1
2
Prix d’un mouton
vendu
Juin
Quantité de
moutons vendue
60
20
30
20
Revenus des
moutons vendus
618
000
220
000
345
000
230
000
Juil
Août
Sept
Oct
Nov
Déc
Jan
Fév
44 300
130
0
0
0
0
0
0
0
0
1 413
000
Prix d’l kg de
laine
vendue/dram/
400
400
Quantité de laine
vendue/kg/
350
350
0
0
0
0
0
140
000
0
0
Prix d’l kg
d’épeautre vendu
100
Quantité
d’épeautre
vendue/kg/
4000
Revenus de
l’épeautre vendu
4
Mai
10 300 11 000 11 500 11 500
Revenus de la
laine vendue
3
Avr
Total des
revenus
0
618
000
0
0
0
0
140 000
4000
0
0
0
0
0
0
400000
0
0
0
0
400 000
220
000
345
000
230
000
0
140
000
0
400
000
0
0
0
0
1 953
000
183
Foin
10 000
21 500
Autres dépenses
Total des dépenses
13
13 500
562 400
611 00
50 000
5 000
611 000
10 000
50 000
5 000
193 000
5 000
12 500
5 000
51 500
10 000
5 000
198 500
5 000
99500
5 000
86 000
3 000
12
5 000
3 000
3 000
Construction de la
clôture et de l’abri
5 000
3 000
3 000
11
5 000
100 000
3 000
Transports
3 000
10
88 000
3 000
Répartition des
revenus
3 000
3 000
9
3 000
2 000
Location de l’abri
1 000
8
2 000
16 000
2 500
Location de la pâture
2 500
2 500
Déc
7
600
2 500
Nov
17 000
1000
2 500
Oct
Taxe pour la terre
900
30 000
2 500
Sept
6
3 000
30 000
180 000
2 500
Août
Electricité
2 500
438 000
Juil
5
2 500
Juin
Vétérinaire
2 500
Mai
4
433 000
2 500
Avr
Orge
2 500
Mars
Prévisions pour 2005 (dram)
3
2 Sel
1
Nom
Les investissements prévus pour la période planifiée sont les suivants:
12 500
5 000
3 000
2 000
2 500
Jan
12 500
5 000
3 000
2 000
2 500
Fév
2006 dram
1 849 500
30 000
100 000
60 000
274 000
36 000
16 000
170 000
22 500
60 000
613 000
30 000
438 000
Total
➔
184
Le groupe a prévu ce qui suit pour la récolte de foin:
Tâche
Quantité
Prix unitaire/dram/
Total /dram/
22
6,000
132 000
2 200
30
66 000
1
Tonte/ha/
2
Mise en balle/unité/
3
Ficelle/kg/
22
1,500
33 000
4
Gazole /l/
400
250
100 000
5
Essence /l/
20
350
7 000
6
Transport /voyage/
20
5 000
7
Total
100 000
438 000
Dépenses prévisionnelles pour la récolte d’orge et d’épeautre:
Tâche
Prix unitaire/dram/
Quantité
Total /dram/
1
Labour de printemps/ha/
6 000
12
72 000
2
Ratissage /ha/
3 000
12
36 000
3
Semailles /ha/
3 000
12
36 000
4
Gazole /l/
250
300
75 000
5
Engraies /paquet/
5 000
36
180 000
6
Transport /voyage/
5 000
2
10 000
7
Vaporisation de l’engrais /ha/
2 000
12
24 000
8
Total pour la culture
de printemps
9
Coupe/ha/
8 000
12
96 000
10
Transport /voyage/
3 000
3
9 000
11
Gazole /l/
300
75 000
12
Total de la récolte
13
Total des coûts
433 000
250
180 000
613 000
185
➔
Le groupe a labouré 12 ha en 2004 pour un coût total de 196 800 drams (16 400
drams/ha). Pour le labour de l’hiver, le groupe a utilisé un prêt alloué par ACF-E de
9 000 drams. Les dépenses pour le labour de l’hiver et les semailles ne sont pas comprises dans le tableau présenté. 2 400 kg d’orge et d’épeautre issus de la production
de 2004 seront utilisés comme semences. Le groupe a analysé le prix de revient des
articles produits de la manière suivante: les dépenses totales annuelles s’élèvent à
2 286 300 drams (dépenses du labour de l’hiver et des semailles comprises) avec la répartition suivante:
##
186
Production
1
Viande de
mouton
2
Laine
3
Orge,
épeautre
4
Total
Part
sur les
dépenses
totales
en %
Coût
/dram/
Troupeau
/tête/
Poids
moyen/kg/
Production
totale /kg/
Prix de revient de la
production
d’une unité
/dram/
48
1 097 424
202
12
2 424
453
5
114 315
210
1.7
357
320
47
1 097 000
12
1 500
18 000
61
100
2 286 300
Reste
Revenus des
ventes
Autres intrants
Total
cash in-flow
3
4
5
604500
262100
562400
585600
21500
754500
61100
143500
611000
90500
193000
78000
12500
336500
Cash flow
13500
9
51500
400000
400000
78000
Oct
141500
12500
0
0
90500
Sep
Total cash outflow
193000
140000
140000
143500
Août
8
611000
0
0
754500
Juil
90000
61100
230000
230000
585600
Juin
Remboursement
prêt ACF-E
21500
345000
345000
262100
Mai
7
562400
220000
220000
604500
Avr
Dépenses
13500
618000
618000
Mar
Prévisions 2005 (dram)
6
Cash out-flow
Prêt ACF-E
2
Cash in-flow
1
Nom
99500
99500
0
0
138000
Déc
138000 38500
198500
198500
0
0
336500
Nov
26000
12500
12500
0
0
38500
Jan
13500
12500
12500
0
0
26000
Fév
2006 (dram)
1939500
90000
1849500
1953000
0
1953000
Total
La marge brute d’autofinancement (Cash flow) de l’activité du groupe pendant la période d’activité est la suivante:
187
➔
Balance du groupe AGR «Gisastgh» au 31.12.2005
Actif
N:
Coût dram
N:
Capitaux fixes
Coût dram
Capital propre
Animaux
4
3 780 000
Stock et outils
1
Passif
Total capitaux fixes
250 000
Fourrage
5 954 518
Dettes
4 030 000
Emprunts
Fonds de roulement
Animaux encroissance
Total capital propre
5 954 518
Dettes de crédits
1 055 000
Autres dettes
5
831 018
Total debts
0
18 860 18.3
Total
Cash
Trésorerie
38 500
Comptabilité
Dettes
3
Total trésorerie
Total actif (1+2+3)
38 500
5 954 518
Total passif (4+%)
5 954 518
Les montants prévus pour les animaux ont été calculés ainsi::
Animaux
1
2
Total
3
Mouton
4
Mouton âgé d’l ou 2 mois
5
188
Brebis
Quantité existante
au 31.12.2005
Coût moyen d’un
animal
210
18 000
Montant
3 780 000
3 780 000
37
15 000
100
5 000
Total
555 000
1 055 000
Pour les articles de fourrage:
Fourrage
1
2
Orge
Sainfoin
3
Reste au
01.12.2005
Prix de revient d’un
kg ou coût
d’acquisition/dram/
8 713
61
531 017
29 936
10
298 002
20
100
2 000
Sel
Total
Montant
831 018
Les dépenses de labourage d’hiver, des semences, des semailles d’été et de la récolte sont incluses dans le prix de revient de l’orge et les dépenses de transport et de
rangement ont été intégrées pour calculer le prix de revient de la récolte du foin. Le
sel est acquis au prix du marché de: 100 drams/kg.
Gestion du risque
1. Vente du produit non satisfaisante
a) Essayer d’influencer des changements de prix
b) Utiliser l’organisation ACF-E pour trouver des acheteurs
2. Maladies infectieuses non prévues, alimentation contaminée
a) Utiliser l’aide des spécialistes d’ACF-E
b) Faire appel à d’autres spécialistes d’organisations agricoles et vétérinaires
c) Mettre en place un processus de traitement approprié
189
➔
ANNEXE 14: GUIDE DE FORMATION DE GESTION
Formation des comités de gestion, des comités de suivi en techniques de
gestion administrative et financière.
0. PRÉSENTATION
Ces séances de formation ont été organisées par Action contre la Faim à l’intention des comités des groupements qui seront amenés à gérer, dans un proche avenir,
le moulin ou la décortiqueuse que l’ONG Action contre la Faim leur aura donnés.
Cette formation est plus que nécessaire, c’est un besoin ; dans la mesure où la pérennité dudit projet en dépend. Les bénéficiaires sont des populations paysannes vulnérables, avec un niveau d’étude très bas (l’école primaire) ou qui n’ont jamais été
à l’école (pour la plupart).
A la fin de la formation, les bénéficiaires seront bien outillés pour faire face à d’éventuels problèmes qu’ils rencontreront sur le terrain. De plus, le maniement des outils de
contrôle, de gestion ainsi que l’identification des besoins d’appui leur sera familier. C’est
ainsi qu’à la fin de la formation, une série d’exercices leur sera donnée comme application. La résolution de ces exercices permettra, au fur et à mesure de prendre connaissance d’autres problèmes qui peuvent se poser sur le terrain et dont la résolution suivra.
La méthode participative sera employée dans la logique d’échange de point de
vue et d’expériences. De ce fait, les solutions proviendront des participants, le formateur n’étant qu’un facilitateur. L’ensemble des solutions proposées seront consignées dans un petit document qui servira d’aide-mémoire aux comités de gestion et
de suivi durant l’exercice de leurs activités.
1. LES THÈMES DE FORMATION
Cinq thèmes ont été choisis pour cette formation. Cependant si au cours des activités, il était impératif d’en ajouter d’autres, rien ne l’empêchera, ces thèmes sont
donc les suivants:
1. Les droits et les devoirs des membres des comités de gestion et les comités de
gestion et les comités de suivi.
2. La tenue d’un facturier et l’utilisation d’une balance.
3. Le registre des recettes et le livre de compte.
4. L’identification des besoins d’appui.
5. Le contrôle financier et l’élaboration d’un rapport technique et financier.
190
1.1. Droits et devoirs des membres des comités de gestion et des comités
de suivi.
a) Le comité de gestion.
— Fait respecter les statuts et le règlement d’ordre intérieur.
— Assure la gestion financière quotidienne et saine de l’association.
— Fait des propositions à l’Assemblée Générale quant à l’affectation des bénéfices.
— Assure la gestion administrative et technique de l’association et de son patrimoine.
— Recherche les financements des activités de l’association.
— Elabore les rapports et les envoie à qui de droit.
b) Le comité de suivi.
— C’est l’œil de l’assemblée générale.
— Contrôle le comité de gestion.
— Fait un rapport à l’assemblée générale.
— Veille au strict respect des statuts et du règlement intérieur.
N.B: Le comité de gestion et/ou le comité de suivi ne doivent en aucun cas se
substituer à l’assemblée générale. Comme les statuts l’indiquent, le dernier mot revient à l’assemblée générale.
1.2. Tenue d’un facturier et utilisation d’une balance.
a) Tenu d’un facturier.
Chaque ticket du facturier doit faire apparaître:
— La nature et la quantité moulue/décortiquée
— Le montant payé
— Le nom de celui qui a délivré le ticket.
Et toutes ces indications, grâce à l’utilisation du papier-carbone, restent consignées sur la souche.
— Le ticket est ensuite donné au client.
— Le client se dirige ensuite au niveau du moulin/décortiqueuse, donne le ticket
à l’utilisateur du moulin/décortiqueuse. Ce dernier récupère le ticket, l’examine pour en vérifier l’authenticité avant de moudre/décortiquer la quantité
acheminée.
— Attention à bien poser le papier-carbone.
191
➔
b) La balance.
La balance doit être utilisée de manière à éviter les erreurs. Un peseur qui commet beaucoup d’erreurs (consciemment ou pas) est un obstacle pour la clientèle. Il
faut donc, avant chaque pesée, régler, ajuster et se placer bien en face de la balance.
La lecture doit se faire à haute voix et être portée à la connaissance du client. Ce
dernier, en cas de doute, a le droit de faire appel à une tierce personne pour confirmation ou information des résultats avant de compléter le ticket.
N.B: Pour plus de clarté, le peseur doit se placer devant la maison et/ou en plein air.
1.3. Le registre des recettes et livre de compte.
Les deux outils sont indispensables et incontournables pour la bonne marche de
toutes les opérations comptables de l’association.
a) Le registre des recettes doit dégager:
— Les quantités moulues/décortiquées quotidiennement.
— Les consommations quotidiennes en gazole et huile moteur,…
— Toutes autres dépenses faites au cours de la journée (approvisionnement, réparations, paiement,…).
b) Le livre de compte montre quotidiennement:
— Les retraits sur le compte ordinaire et leur distinctions/justification.
— Les versements sur le compte ordinaire et leur provenance.
— Les versements sur le compte «Amortissements» et leur provenance.
— Le solde en fin de journée.
N.B:— Toutes les opérations bancaires se feront conformément aux statuts et règlement d’ordre intérieur.
— La situation du compte doit refléter les mêmes réalités que le livre de
compte tenu par le comité de gestion.
— L’Assemblée Générale doit être régulièrement informée de la santé financière de l’association.
1.4. Identification des besoins d’appui.
Les comités ont le devoir d’identifier, lorsque le moment se présente, les besoins
d’appui, pour l’association, qui sont ensuite soumis à l’assemblée générale pour approbation. En fonction des ressources disponibles, les comités doivent être à mesure
d’initier de nouveaux projets, d’en évaluer la rentabilité et de comptabiliser l’appui
éventuel de la part des tierces personnes.
192
N.B: La formation en technique d’identification des besoins d’appui se fera encore
au cours des séancés qui seront organisées ultérieurement.
1.5. Contrôle et élaboration d’un rapport technique et financier.
a) Le contrôle.
— Le contrôle doit se faire chaque jour en fin de journée pour dégager les faits
suivants:
— La nature et la quantité décortiquée/moulue
— Les recettes du jour
— Les pannes et/ou réparations de la journée+entretien
— Toutes les dépenses faites au cours de la journée
— Les problèmes rencontrés au cours de la journée
Toutes ces données sont consignées dans différents registres et validées par la signature de(s) l’intéressé(s).
b) Rapport technique et financier.
— Le rapport est hebdomadaire et se fait selon le canevas et les consignes donnés.
— Le rapport hebdomadaire reprend en gros les points marquants de la semaine:
✓ Quantité moulue.
✓ Recettes.
✓ Dépenses.
✓ Approvisionnements.
✓ Problèmes rencontrés et voies de sortie.
✓ Toute autre information utile.
— Le rapport technique reflète l’état général technique du moulin/décortiqueuse.
Ce rapport doit montrer:
✓ les pannes rencontrées.
✓ les réparations faites/remplacements des pièces.
✓ les pièces de rechange achetées.
✓ d’autres problèmes techniques à signaler.
✓ toute autre information utile.
193
➔
2. APPLICATION.
1. Le Président du comité de gestion est accusé de malversation. Le rapport du comité de suivi confirme les faits mais le Président nie la véracité des faits et refuse de convoquer l’Assemblée Générale pour statuer sur le cas. Certains
membres se lamentent et accusent les autres membres du comité d’être de
mèche avec le Président. De plus, les articles 12 et 16 des statuts ne permettent à personne d’autre de convoquer l’Assemblée Générale. Quelle stratégie
adopteriez-vous pour sortir de cette impasse?
2. Après élaboration d’un rapport financier, vous constatez qu’une grosse somme
d’argent est détenue par des membres comme dettes qui leur ont été légalement octroyées. Vous remarquez en même temps que le non remboursement de
ces dettes peut handicaper la bonne marche des activités. Aucune date précise
n’est avancée par les détenteurs pour le remboursement. Quelles sont les mesures concrètes que vous serez amené à prendre pour une bonne marche des activités.
3. Au cours d’une assemblée Générale ordinaire, beaucoup de membres proposent que tous les bénéfices déjà réalisés soient consacrés à la location de nouvelles parcelles et à l’achat d’intrants agricoles, les productions devant être
partagées entre les membres.
— En tant que membre de différents comités, êtes-vous d’accord avec cette
proposition? Justifier.
— Quels conseils leur donneriez-vous?
— Quelles seraient les conséquences d’une telle situation.
4. Lors du contrôle de fin de journée, vous remarquez que le montant que dégage
le facturier ne correspond pas avec le montant que totalisent les tickets gardés par l’utilisateur du moulin.
— Comment expliquez-vous cette situation?
— Quelles sont les propositions concrètes pour qu’une telle situation ne se reproduise plus?
5. Le contrôle de fin de journée dégage l’état de quantité moulue de la manière
suivante:
— Maïs: 189,75 Kg à 30 F le Kg
— Manioc: 99,5 Kg à 27 F le Kg
— Sorgho: 103 Kg à 27 F le Kg
a. quelles sont les recettes de la journée?
Sachant que 20% des recettes seront placés sur le compte B (amortissement
et 80% sur le compte A (ordinaire).
194
➢ Quelle somme sera virée sur le compte A?
➢ Quelle somme sera virée sur le compte B?
➢ Compléter le registre de compte.
Sachant que l’on emploie 1 litre de mazout pour moudre 20 Kg
➢ Quelle quantité de mazout a-t-on utilisée pendant la journée?
➢ Quelle quantité sera nécessaire pour moudre 2700 Kg?
➢ Quelle quantité sera moulue avec 37 litres?
6. Après 3 mois de fonctionnement, vous remarquez que votre moulin ne fonctionne plus parce que trois pièces d’une valeur de 180.000 Fbu ont été abîmées.
➢ Quelle sera votre attitude face à cette situation?
➢ Quelle conclusion tirez-vous de la même situation?
➢ Quelle(s) recommandation(s) formulez-vous et à qui?
7. Quelles sont d’après vous, les conséquences de
➢ L’absence de contrôle ou un contrôle tardif?
➢ La non élaboration ou l’élaboration tardive de rapport?
8. A la fin de l’année, vous constatez que vous réalisez un bénéfice de 1.340.000
FBU; quels sont les nouveaux projets que vous proposez à l’assemblée générale?
195
➔
ANNEXE 15: RÈGLEMENT INTERNE D’UN FONDS ROTATIF
(OU RENOUVELABLE)
REGLEMENT INTERNE D’UN COMITE DE FONDS ROTATIF
République d’Azerbaïdjan
Article 1. Introduction
ACF-E met en place un Projet Agricole Basé sur la Communauté dans les régions
d’Agjabedi et Beylagan, en République d’Azerbaïdjan. Le projet se concentre sur la
stabilisation de la base économique des ménages en générant des revenus. Les groupes
cibles sont les familles locales vulnérables, les personnes réfugiées et déplacées dans
la région rurale mentionnée ci-dessus.
Dans le cadre de ses activités, ACF-E a établi un comité de fonds renouvelable
dans le district d’Agjabedi, afin de gérer les procédures du fonds renouvelable.
Ce document vise à établir le règlement intérieur du comité du fonds renouvelable.
Article 2. Le but du comité du fonds renouvelable
La gestion efficace et transparente du fonds est une des composantes importantes
du projet, destiné à procurer des avances en intrants aux groupes bénéficiaires impliqués dans le Projet Agricole Basé sur la Communauté d’ACF-E. Le comité du fonds
renouvelable discute et décide des conditions et des limite du fonds de manière participative et l’adhésion au comité se fait sur une base volontaire.
Le comité du fonds renouvelable prend les décisions sur l’allocation de ces fonds
au cours de réunions régulières.
Article 3. Objectifs du comité du fonds renouvelable
a. Étudier avec les bénéficiaires ou les groupes leurs besoins en matière d’avances
en intrants
b. Ouvrir le montant des avances qui doivent être allouées à chaque demande
(principalement pour l’élevage ou la culture)
c. Avoir un choix adéquat pour les intrants de production
d. Établir la capacité de remboursement des groupes en fonction de la production agricole
196
e. Établir les critères pour les remboursements en temps
f. Suivre les remboursements
g. Suivre les investissements
h. Résoudre les problèmes qui arrivent dans les groupes concernant les remboursements
i. Suivre les productions et résultats obtenus
j. Identifier des intrants de bonne qualité
k. Informer les groupes des décisions prises lors des réunions
l. Désigner les nouveaux membres
Article 4. Organisation du comité du fonds renouvelable
Le comité du fonds renouvelable comprend les membres suivants avec les responsabilités respectives:
1. Le chef de projet
Responsabilités:
— Conseiller les membres du comité sur leurs décisions
— N’a pas de voix dans le processus de vote mais prend la décision finale si le
comité ne trouve pas d’accord après le second vote
— A la responsabilité finale de l’utilisation des fonds du projet
2. Le chef de projet adjoint
Responsabilités:
— Conseiller les membres du comité
— Suivre les remboursements des groupes
— Suivre les activités des groupes
— A une voix dans le processus de vote
3. L’économiste rural (Superviseur)
Responsabilités:
— Gérer le comité et sa présentation
— Préparer les ordres du jour des réunions
— Convoquer les nouvelles réunions
197
➔
— Le superviseur a le droit d’inclure dans l’ordre du jour, les questions d’admission de nouveaux membres dans le groupe, de changements de fonctions
de certains membres et d’exclure également les membres qui ne respectent pas ou enfreignent les clauses du règlement interne. Les décisions se
prennent au moyen du vote de tous les membres du groupe.
— Suivre les remboursements des groupes
4. Administrateur
Responsabilités:
— Gérer et suivre le fonds
— Apporter des informations sur la gestion du fonds à chaque réunion
— N’a pas de voix dans le processus de vote
5. Chargés de développement (2)
Responsabilités:
— Suivre les procédures de remboursements
6. 3-5 représentants des groupes AGR (hommes/femmes)
Responsabilités:
— Représenter les bénéficiaires
— Transmettre les informations à tous, dans tous les groupes
— Suivre les procédures de remboursements
Les critères de sélection des représentants des groupes AGR sont:
1. Appartenir à différentes régions du district
2. Niveau de motivation et d’initiative
3. Avoir une bonne attitude envers le travail du projet d’ACF-E
4. Générer des idées pour améliorer le projet
198
5. Avoir de bonnes relations avec les autres bénéficiaires, fournisseurs et les autorités locales
6. Vouloir évaluer, rencontrer les groupes et transmettre les informations aux bénéficiaires
7. Partager les informations/connaissances pertinentes avec les bénéficiaires et
les membres du comité d’ACF-E
8. Respecter l’objectif, en poursuivant ses tâches jusqu’à la fin
9. Prendre la responsabilité de participer au processus de remboursements
Les membres du comité du fonds renouvelables d’Agjabedi représentent les 28
groupes AGR à Agjabedi.
Article 5. Responsabilités du comité du fonds renouvelable
1. Organiser des réunions régulières
a. Toutes les contraintes et les opportunités concernant les activités des
groupes sont discutées de manière participative.
b. L’ordre du jour est défini par le superviseur, en fonction des besoins des
groupes bénéficiaires. D’autres sujets utiles, non mentionnés dans l’ordre
du jour, peuvent être discutés pendant la réunion.
c. Le superviseur du comité convoque l’assemblée générale au moins une fois
par mois.
d. Chaque membre du comité peut proposer le programme des réunions ; il
doit être approuvé par le reste des membres.
e. L’assemblée générale peut se tenir si au moins 2/3 de ses membres sont
présents (en dehors des cas spécifiques définis dans ce règlement interne).
f. L’assemblée peut être convoquée en cas de nécessité approuvée par 1/3
des membres du groupe. La demande écrite doit être soumise au superviseur
du groupe, au plus tard trois jours avant la date choisie, et doit expliquer
les objectifs précis de cette assemblée.
g. Les comptes-rendus de chaque assemblée sont rédigés par un membre de
l’équipe d’ACF-E et distribués aux groupes AGR de Agjabedi.
h. Les comptes-rendus doivent contenir les informations sur le lieu et la date
de l’assemblée, la liste des participants et les décisions prises. Ils doivent
être signés par le superviseur et tous les participants, à l’assemblée générale et faire partie de la documentation du groupe.
i. Les décisions prises au cours de l’assemblée, le sont à la majorité des voix.
La décision est entérinée si 75% des membres ont voté pour (en dehors des
cas spécifiques définis dans ce règlement interne).
199
➔
j. Si les résultats du vote ne permettent pas de prendre une décision sur un
sujet particulier, le comité continue de discuter et vote à nouveau.
k. Si la décision ne peut se prendre après le second vote, des suggestions sont
apportées par le chef de projet d’ACF-E.
2. Les droits et les devoirs des membres du comité du fonds renouvelable.
a. Les membres du comité rendent compte de leurs devoirs et obligations au
cours des réunions.
b. Chaque membre du comité a droit à une voix (comme cela est stipulé dans
le règlement interne)
c. Un membre peut quitter le comité sur une base volontaire ou être radié,
suite à une décision prise à l’assemblée du comité, pour ne pas avoir respecté les clauses du règlement interne.
d. Lorsqu’un membre se trouve dans l’impossibilité de suivre les droits et les
obligations, un nouveau membre est sélectionné par le comité du fonds renouvelable
e. Un nouveau membre peut être intégré au groupe après avoir soumis une
demande par écrit. La décision est prise lors de l’assemblée du comité au
cours de laquelle on décide d’admettre ou non le nouveau membre.
Article 6. Supervision des activités
ACF-E supervise et suit les activités du comité du fonds renouvelable.
ACF-E distribue les comptes-rendus de chaque assemblée aux responsables de
chaque groupe AGR.
ACF-E donne des conseils et des consultations aux membres du comité sur toute décision concernant les activités des groupes AGR et l’allocation du fonds.
ACF-E assure une gestion du fonds transparente et donne des rapports détaillés.
200
ANNEXE 16: EXEMPLE D’UN CONTRAT DE RECONNAISSANCE DE DETTE
( ________
_______________ Région « » ______________ 2005
ACF-E représentée par _____________ , nommée ci-après le «prêteur», et le groupe
«XXX» dans le village de XXX de la région de XXX représenté par XXX (% de passeport
……) nommé ci-après l’«emprunteur» ont convenu du présent contrat.
Objet du contrat
ACF-E donne une avance de ___________________ (en chiffres et en lettres) en nature (cf pièce jointe) sans intérêt, pour le développement d’une production agricole
avec une garantie de groupe.
Termes du contrat
L’«emprunteur» doit rembourser l’avance sans intérêt (en temps et en montant variables) au «prêteur», selon la mise en place de l’activité (période de mise en place
de l’activité) le dernier jour de l’échéance du contrat (le jour et la somme sont donnés dans la pièce jointe 1 avec la signature de garantie du groupe).
Dettes des parties
Le «prêteur» doit fournir le contrat de remboursement avec la signature et le cachet, donner l’avance au «débiteur» le jour de la signature du contrat et remettre au
«débiteur» le document approuvant le remboursement de l’avance.
L’«emprunteur» doit signer le contrat, utiliser l’avance selon les termes du contrat,
garantir les biens achetés, respecter les exigences du «prêteur» et mettre en place les
conditions nécessaires pour que le «prêteur» puisse suivre les dépenses et rembourser l’avance à la date annoncée dans le contrat.
Droits des parties
Le «prêteur» exige que le «débiteur»: dépense l’avance selon l’affectation, participe et suive les dépenses, rembourse en temps. Tout retard de paiement est sujet
à 2% d’intérêt par mois pour le retard de remboursement. Le contrat peut se terminer avec un remboursement de la totalité, si les dépenses de l’avance ne sont pas
conformes à ce qui a été prévu.
201
➔
L’«emprunteur» doit recevoir l’avance stipulée dans le contrat. Le contrat peut se
terminer de manière anticipée, quand la totalité du remboursement est effectuée.
Force majeure
La durée du contrat peut être suspendue et la réalisation des actions contractées
peut être reportée suite à des circonstances indépendantes de la volonté des parties
(en cas d’inondation, de conflagration, de tremblement de terre, d’épidémie, de
conflits militaires, de coup d’état, d’actes de terrorisme, de révolution, de grève, de
décret ou d’autres interférences administratives du gouvernement ou d’autres décrets
du gouvernement, de restrictions ou limites gouvernementales ou administratives).
Dans ces cas, les parties doivent s’informer du début et de la fin de toutes circonstances rendant impossible la réalisation des actions contractées.
Une partie renvoyant à la force majeure doit soumettre à l’autre partie un document, issu de la structure de l’état compétente confirmant de telles circonstances.
Autres termes
Le présent contrat entre en vigueur à la date de signature et est valable jusqu’à
l’achèvement des actions contractées.
Si des conflits issus de ce contrat ne trouvent pas d’accord entre les parties, selon
la loi de la République d’Azerbaïdjan, des solutions seront trouvées auprès du tribunal.
Le prêteur
Le débiteur
(signature)
(signature)
Pièce jointe 1
Le contrat de remboursement, conclu entre ACF-E représentée par ____________nommée ci-après le «prêteur» et le groupe «XXX», représenté par XXX (passeport
__________________________) nommé ci-après le «débiteur», le XXX, à XXX
1. Cette pièce jointe est une partie essentielle du contrat conclu entre les parties
mentionnées ci-dessus.
2. Information à propos des biens qui sont sujets du contrat:
202
#
Description
Prix umitaire
Quantité
Monyant total
Date de
remboursements
(jj/mm/aa)
Total
Les parties confirment leur accord pour les termes et les échéances de paiement
mentionnés ci dessus.
Signatures:
Le prêteur:
__________________________________ cachet et signature
Le débiteur: passeport ( __________________ )_______________________
passeport ( __________________ )_______________________
203
% 35 groupes et 35 activités rentables sont identifiés et inscrits
dans des business plans.
% Les revenus des ménages impliqués dans l’AGR sont augmentés
de 180 US$
% 26 activités rentables pour la diversification ou la consolidation
ont été identifiés et inscrits dans des business plans.
% Les revenus des ménages impliqués dans l’AGR sont augmentés
de 300 US$ au total (2 phases)
% Au moins 10 groupes d’intérêt sont établis.
% Les principales contraintes, liées à l’AGR, et les plans d’action
futurs sont discutés et coordonnés au cours de réunions
régulières.
% Dans chaque village, au moins 2 formations différentes sont
dispensées, par ACF en coopération avec des ONG et des instituts
locaux, en lien avec les potentiels du village
% Les besoins des hommes et des femmes sont identifiés
séparément dans chaque évaluation de communauté.
% 20% des groupes cibles se servent des connaissances et des
techniques apprises lors de la formation.
R2. 260 ménages en Abkhazie et Samegrelo ont
consolidé et/ou diversifié leurs activités
génératrices de revenus actuelles et augmenté
leurs revenus.
R3. 100 groupes d’AGR (1 000 ménages), étant des
nouveaux et des anciens bénéficiaires d’ECHO, sont
suffisamment solides pour se lier ensemble à
travers un réseau, et des groupes d’intérêt sont
créés et sont opérationnels.
R4. 4 000 ménages étant des bénéficiaires AGR, des
bénéficiaires «Nourriture contre Travail» et des
agriculteurs pauvres ainsi que des hommes et des
femmes vulnérables ont leurs capacités renforcées à
travers des formations et des consultations
professionnelles, en prenant en compte les potentiels
du village et les meilleures opportunités du marché.
% 610 ménages ont obtenu des revenus et/ou une production de
nourriture supplémentaire et dépensent moins de 70% de leurs
revenus pour la nourriture.
% La ration calorique de 610 ménages s’est élevée à 2 300 Kcal
pp/pd.
% Les 4 000 ménages cibles connaissent les potentiels des villages
pour améliorer la génération de revenus de la population
Indicateurs
Résultats
R1. 350 ménages de 10 communautés, en
Abkhazie, Samegrelo et en haute Svanetie ont
augmenté leurs revenus, à travers des activités
agricoles et non agricoles.
La situation de la sécurité alimentaire de la
population vulnérable cible, hommes et femmes,
est améliorée en Abkhazie, Samegrelo et en haute
Svanetie
Objectif du projet
Le niveau de vie des hommes et des femmes
vulnérables est amélioré en Abkhazie, Samegrelo et
en haute Svanetie
Objectif général
ANNEXE 17: EXEMPLES DE CADRES LOGIQUES
% Accord d’ACF et de
l’institut
% Évaluation des besoins
% Liste des participants
% Évaluations de la
formation
% Évaluation d’impact
% Règlement interne
% Listes des membres
% Compte rendus des
réunions
% Plan d’action
% Bulletin
% Business plans
% Rapports comptables de
l’AGR
% Business plans
% Rapports comptables
de l’AGR
% Rapports comptables
% Évaluation de la sécurité
alimentaire des ménages
% Base de données AGR
% Feuilles d’information
des villages
Moyens de vérification
% Les autorités
locales et les
communautés
coopèrent totalement
et soutiennent les
projets
% Les conditions
climatiques ne sont
pas une contrainte
% Situation politique
stable
% Pas d’inflation ou
faible
% La situation de la
sécurité est stable
Suppositions
➔
204
A.4.1. Réunions avec les instituts à Sukhumi et Zugdidi
A.4.2. Accord signé entre l’institut et ACF
A.4.3. Appui à l’institut
A.4.4. Identification des principaux besoins agricoles pour les hommes et les femmes dans le village
A.4.5. Identification du groupe cible
A.4.6. Prestation d’une formation professionnelle par les instituts au groupe cible
A.4.7. Évaluation de la formation
A.4.8. Évaluation d’impact sur le village
A.3.1. Identification des besoins pour le réseau de l’AGR
A.3.2. Réunion d’information avec les groupes pour préparer le réseau en présence des autorités locales
A.3.3. Etablissement des groupes d’intérêt
A.3.4. Formation des groupes d’intérêt
A.3.5. Développement d’un plan d’action, règlement interne et calendrier
A.3.6. Réunions régulières organisées
A.3.7. Suivi du plan d’action et des activités du groupe d’intérêt
A.3.8. Évaluation du plan d’action et des activités
A.3.9. Distribution du bulletin
A.2.1. Évaluation des activités potentielles
A.2.2. Révision ou élaboration du business plan du groupe existant
A.2.3. Mise à disposition d’intrants et de services pour la mise en place d’AGR
A.2.4. Formation technique, de gestion et de comptabilité
A.2.5. Développement des tâches planifiées pour l’AGR
A.2.6. Génération de revenus
A.2.7. Suivi constant des activités
A.2.8. Évaluation des activités et recommandations
A.1. 1. Évaluation des villages potentiels
A.1. 2. Évaluation des bénéficiaires et des activités potentielles
A.1. 3. Sélection des bénéficiaires et formation du groupe
A.1. 4. Identification de l’AGR et élaboration du business plan
A.1. 5. Mise à disposition d’intrants
A.1. 6. Gestion technique et formation en comptabilité
A.1. 7. Développement des tâches planifiées pour l’AGR
A.1. 8. Génération de revenus
A.1. 9. Suivi constant des activités
A.1.10. Évaluation des activités et recommandations.
Activités
205
• 170 familles couvrent leurs
besoins alimentaires de première
nécessité à travers des activités
génératrices de revenus
• En mars 2003, 13 groupes
d’AGR sont montés avec un
règlement interne détaillé et un
business plan
• À la fin du projet, 16 sessions
de formation par groupe d’AGR
sont données aux bénéficiaires
• À la fin du projet, un minimum
de 90% des membres du groupes
d’AGR ont participé à une
formation spécifique
• En avril 2003, 13 groupes
d’AGR ont les intrants
nécessaires pour leurs activités
• À la fin du projet , 13 groupes
d’AGR ont les produits adéquats
pour produire comme cela est
planifié dans leur business plan
Consolider la situation de sécurité
alimentaire des familles
vulnérables (anciens bénéficiaires
d’ECHO) à travers la diversification
des activités.
R#1: les groupes d’AGR sont créés
de manière participative
R#2: les membres du groupe de
l’AGR ont les compétences pour
mettre en place leurs activités
R#3: les groupes d’AGR ont les
moyens de mettre en place leurs
activités
But
principal
But du
projet
Résultats
• 170 familles en zones rurales
ont augmenté leur capacité à
générer des revenus et ont accru
leurs capacités à faire du
plaidoyer et à défendre leurs
droits pour eux même et leur
communauté.
Indicateurs objectivement
vérifiables
Améliorer le niveau de vie des
familles vulnérables dans les zones
rurales de Sisian, dans la région de
Syunik en donnant la possibilité
aux communautés et à ses
villageois d’identifier et de
subvenir aux besoins de leur
communauté et du ménage.
Logique d’intervention
Rapports du programme
suivi & évaluation par
PMU
suivi & évaluation par
PMU
suivi & évaluation
Sources
de vérification
Les bénéficiaires ciblés
étaient aussi intégrés
dans le projet de
réhabilitation mis en
place par ACF du 1er mars
2002 au 31 novembre
2002.
La situation sécuritaire et
politique reste stable
(pour l’accès, la
distribution d’intrants et
un suivi sûrs par le
personnel d’ACF)
Conditions climatiques
normales comme prévues
dans la région
Pas de catastrophe
agricole majeure
Risques
et suppositions
➔
206
Activités
Appui technique et suivi des tâches
selon le business plan
Achat et distribution des intrants
nécessaires pour les AGR
Formation sur la gestion et la
comptabilité
Formation technique
Création des AGR, du règlement
intérieur lié et du business plan
Formation sur le business plan et
le règlement interne
Création de groupes AGR en
fonction des compétences et de
l’intérêt des bénéficiaires
identifiés
Formation à l’organisation de
groupes
Identification des AGR potentielles
à développer
Sélection des bénéficiaires des
AGR
Moyens
Coûts
Les changements de loi
sur les taxes arméniennes
n’affectent pas le budget
proposé et les activités du
programme.
Le prix du marché pour
les intrants reste stable
(au sein d’une gamme)
207
➔
ANNEXE 18: EXEMPLE D’UN QUESTIONNAIRE DE SUIVI POST DISTRIBUTION
KUISIONER KELOMPOK
AGR MONITOR PASCA DISTRIBUSI UNTUK
Province d’Aceh – Indonésie
Questionnaire #: ________
1. Date ________ 2. Moniteur ________ 3. Sous district ________ 4. Village ________
5. Nom du bénéficiaire ________________________________________________
6. S’il s’agit d’un groupe, nom des membres du groupe:
________________________________________________________________________
7. Type de ménage:
8. Type de région:
1) Personnes déplacées en camp
1) Totalement détruite avec des déplacés
2) Personnes déplacées en
famille d’accueil
2) Partiellement détruite avec des
déplacés et des locaux
3) Personnes déplacées en baraques
3) Non-détruite avec des déplacés et
des locaux
4) Rapatriés
5) Locaux avec une maison mais ayant perdu leurs moyens d’existence
9. Composition du ménage, statut de la famille & activité (de chaque membre du
ménage, même s’il n’a pas de revenus et/ou d’activité régulière)
1–
Nom
2Âge
34statut chef du
de la ménage
familles (H/F)
5-#
Membres
du
ménage
F
h
6-#
d’enfants
scolarisables
F
h
7-#
d’enfants non
scolarisables
F
h
8 – Profession
Membre Membre Membre
Chef
du
du
du
du
Épouse ménage
ménage ménage
ménage
1
2
3
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
208
10. Type de kit reçu: (LA LISTE DOIT COMPRENDRE TOUS LES KITS D’ACTIVITE)
__________________________
11. Réception du kit (plus d’un mois après la distribution)
a) i. Avez-vous déjà reçu tous les articles mentionnés dans votre contrat ? O ( ) N( )
ii. Si ce n’est pas le cas, quel(s) article(s) vous reste-t-il à recevoir?
_____________________________________________________________________
b) i. Que pensez-vous de la qualité des kits: Bonne ( ), Moyenne ( ), Mauvaise ( )
ii. Si vous trouvez qu’elle est moyenne ou mauvaise, veuillez expliquer:
______________________________________________________________________
c) i. Avez-vous reçu des articles cassés ? O ( ), N ( )
ii. Si vous en avez reçu, de quel type d’articles s’agit-il ? Veuillez expliquer:
______________________________________________________________________
12. Utilisation du kit
a) i. Utilisez-vous le kit dans le but prévu initialement ? O ( ) N( ).
ii. Si ce n’est pas le cas, veuillez expliquer _________________________________
b) i. Avez-vous vendu certains articles du (des) kit(s) ?: O ( ) N( ).
ii. Si c’est le cas, veuillez expliquer (à qui, nom des articles & prix) _____________
c) A quelle fin avez-vous utilisé l’argent ?
1 – Pour acheter de la nourriture
☐
2 – Pour acheter du gazole/de l’essence/ du kérosène
☐
3 – Pour acheter des médicaments
☐
4 – Pour le transport
☐
5 – Pour acheter des bijoux
☐
6 – Pour épargner
☐
7 – Pour acheter des vêtements
☐
8 – Pour construire une maison
☐
9 – Pour commencer une nouvelle activité
☐
10 – Pour l’éducation
☐
11 – Autre _______________
☐
209
➔
d) i. Avez-vous échangé certains articles ? O ( ) N( ).
ii. Si c’est le cas, avec qui les avez-vous échangés et pourquoi?
1 – avec des proches
☐
2 – avec des amis
☐
3 – avec des voisins
☐
4 – avec des bénéficiaires d’AGR
☐
5 – avec des commerçants
☐
6 – Autres ______________
☐
e) i. Y-a-t il eu une différence de prix pendant l’échange ? O ( ) N ( ),
ii. Si c’est le cas, veuillez expliquer la différence de prix et la manière dont les
fonds supplémentaires ont été utilisés:
1 – pour la nourriture
☐
2 – pour le gazole/l’essence/le kérosène
☐
3 – pour les médicaments
☐
4 – pour le transport
☐
5 – pour les bijoux
☐
6 – pour économiser
☐
7 – pour les vêtements
☐
8 – pour la construction de maison
☐
9 – pour commencer une nouvelle activité
☐
10– pour l’éducation
☐
11 – Autre _____________
☐
f) i. Avez-vous donné le(s) kit(s) à une autre personne (ami, famille) ? O ( ) N ( )
ii. Si oui, veuillez expliquer ___________________________________________
g) i. Avez-vous conservé le kit sans l’utiliser? O ( ) N ( )
ii. Si c’est le cas, veuillez en expliquer la (les) raison(s) et dire ce que vous
prévoyez de faire avec le kit.
210
1 – travaille actuellement dans un programme d’argent contre travail
☐
2 – cherche ou construit l’emplacement pour monter l’entreprise
☐
3 – attend que le kit soit complet
☐
4 – attend de rentrer dans le village d’origine
%
5 – engagé dans d’autres activités, veuillez expliquer _____________________ %
13. Principal impact de la distribution des kits sur l’activité des ménages
a) D’après vous, quel est l’impact du kit AGR pour l’activité de votre ménage
(comparé à la situation d’avant) ?
Positif
Négatif
Moyen
Pas d’impact
b) Si l’impact a été nul, moyen ou négatif, veuillez en expliquer la(les) raison(s).
Principales difficultés identifiées
O/N
Observations
Ordre
1 - Vente (pas de clients ou distance du marché)
2 - Concurrence avec d’autres personnes
impliquées dans la même activité
3 - Pas d’accès à la terre, aux structures, aux
bateaux, etc.
4 - Problème de compétences (ne sait pas
comment utiliser le kit)
5 - Problème du kit (problème d’électricité, taille
du kit, mauvais kit distribué, etc)
6 - Concurrence pour obtenir des contrats (liés à
la construction)
7 - Manque d’articles essentiels, nécessaires à
l’activité
8 - Manque de qualité du kit distribué
9 - Prix élevés des carburants (kérosène, essence,
gazole, huile de machine, etc – précisez)
10 - Nécessite beaucoup de temps pour générer
des revenus
11 – Problèmes liés à la météo
12 – Transports
13 – Sécurité & impôts
14 – Autres (veuillez préciser)
211
➔
c) Depuis que vous avez reçu les kits, quel(s) type(s) de changement(s) avez-vous
noté au sein de votre ménage (donner tous les changements, plusieurs réponses
sont possibles)?
1 – Augmentation des revenus
☐
2 – Augmentation de la production
☐
3 – Activité de travail régulière à présent
☐
4 – Capacité d’acheter/consommer de la nourriture supplémentaire
(en plus de l’alimentation de base)
☐
5 - Capacité d’acheter des produits non alimentaires
☐
6 – Autre (veuillez expliquer) ______________________________________ ☐
d) Utilisation de la production de l’AGR (transformation des aliments, services,
construction et activités de pêche)
1 – Vente de produits seulement
☐
2 – Consommation du ménage seulement
☐
3 – Vente & consommation
☐
e) Si vous vendez et consommez, indiquez alors la part pour la vente: _________%,
et celle pour la consommation du ménage: __________ % (pour un total de
100%)
14. Revenus
a) Quels étaient les revenus du ménage avant le tsunami?________________
Rp/Mois/Famille
b) Quels étaient les revenus du ménage après le tsunami (avant la distribution du
kit)? ____________ Rp/Mois/Famille
c) Quels sont les revenus du ménage depuis que vous avez reçu le kit AGR?___________
Rp/mois/Famille
212
15. Dépenses
a) Quelles sont les principales sources de dépenses/mois (en Rp)?
Classement par ordre d’importance, maximum 5
Articles
Montant en Rp.
Ordre
1 – Nourriture
2 – Kérosène/Essence/Gazole
3 – Transports
4 – Education
5 – Médicaments de cliniques privées
6 – Construction de maison
7 – Bijoux
8 – Vêtements
9 – Autres (veuillez préciser)
b) i. Pouvez-vous acheter les articles mentionnés ci-dessus ? O ( ) N( )
ii. Si ce n’est pas le cas, veuillez expliquer _______________________________
c) Quels achats effectuez-vous pour mener l’activité?
1 – équipement
☐
2 – ingrédients
☐
d) Où effectuez-vous vos achats?
1– Localement
☐
2 – Banda Aceh
☐
3 – Meulaboh
☐
4 – Autres
☐
16. LIVRE DE CAISSE
a) i. Remplissez-vous régulièrement un livre de caisse ? O ( ) N ( )
ii. Si ce n’est pas le cas, veuillez en expliquer la (les) raison(s)
__________________________________________________________________
b) Comment considérez-vous vos revenus actuellement ? Bons ( ) Moyens ( )
Mauvais ( )
c) Quel est le profit que votre activité réalise à la fin du mois ? (par individu s’il
s’agit d’une activité de groupe) Rp. _________ (Veuillez indiquer le profit du
1er mois et celui des derniers mois)
213
➔
17. Localisation & Espace de l’activité
a) Installez-vous votre activité dans votre village d’origine ? O ( ) N ( )
b) i. Installez-vous votre activité dans un village différent ? O ( ) N ( )
ii. Si c’est le cas, veuillez expliquer: _____________________________________
iii. Préciser la distance en km: ________ ; Nom du village _______________
c) i. Avez-vous suffisamment d’espace pour mener votre activité? O ( ) N( )
ii. Si ce n’est pas le cas, veuillez expliquer chaque contrainte autant que possible _______________________
d) i. Louez-vous un espace pour mener votre activité? O ( ) N( )
ii. Si c’est le cas, combien louez-vous par mois? Rp __________________
e) i. Employez-vous d’autres personnes pour travailler à votre activité? O ( ) N( )
ii. Quel type de travail effectuent-ils? __________________________________
iii. Comment sont-ils payés ?
1- Quotidiennement
☐
2- Hebdomadairement
☐
3- Toutes les deux semaines ☐
4- Mensuellement
☐
18. Stratégie
a) Que prévoyez-vous de faire pour améliorer votre activité actuelle? (veuillez expliquer) _____________________________________________________________
b) De quoi aurez-vous besoin pour développer votre activité?
1- Matériels
☐
2- Compétences
☐
3- Formations (expliquez)
☐
19. Membres du groupe
a) Combien de membres sont-ils encore actifs dans votre groupe? Actifs ( )
Non-Actifs ( )
b) Pour les membres non actifs, veuillez expliquer la(les) raison(s)
214
1 – pas suffisamment d’argent généré par le groupe
☐
2 – désaccords/disputes
☐
3 – engagé dans des programmes d’argent contre
travail pour avoir des revenus quotidiens
☐
4 – a déménagé dans un village différent
☐
c) Dans quel(s) type(s) d’activité(s) les membres non-actifs ont-ils envie de
s’engager, en cas de nouvelle distribution?
_____________________________________________________________________
20. Fonctions du groupe
a) Combien de ménages sont engagés dans votre groupe? _____________
b) Les fonctions suivantes sont-elles partagées équitablement parmi les membres
du groupe?
1 – Partage équitable des matériels
O( ) N()
2 - Partage des revenus
O( ) N()
3 - Partage des tâches
O( ) N( )
c) Comment avez-vous réussi à résoudre votre (vos) problème(s) ?
1 – En parlant ensemble du problème
☐
2 – En demandant un médiateur
☐
3 – En demandant à l’équipe d’ACF d’intervenir
☐
4 – En séparant le groupe
☐
5 – Autres ____________________________
☐
h) Avez-vous des commentaires à apporter sur le programme AGR d’ACF?___________
_______________________________________________________________________
i) Avez-vous des suggestions à faire pour améliorer le programme AGR d’ACF?
_______________________________________________________________________
Index
Question 8: Partie 3 – Statut de la famille
VV – Veuve
V – Veuf
SP – Sans père
HM – Homme marié
FM – Femme mariée
SM – Sans mère
HC – Homme célibataire
FC – Femme célibataire
O – Orphelin
215
➔
Question 8 : Partie 8 - Profession
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13
14.
15.
16.
17.
216
BMA
CH
CF
FB
FBK
SV
F
SB
P
LV
M
CA
FBC
BC
FC
FdC
TNC
Broderie à la main d’Aceh
Coiffeur pour hommes
Coiffeur pour femmes
Fabricant de Bakso
Fabricant de Bandrek
Service de vélos
Forgeron
Salon de beauté
Pâtissier
Lavage de voitures
Menuisier
Casseur d’argile
Fabricant de bloc de ciment
Brûlerie de café
Fabricant de Copra
Fabricant de café
Traitement de la noix de coco
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
FHN
SE
B
KP
FG
FBG
FK
VK
FM
FML
SM
VR
TCP
FT
FTT
FTTg
ST
Fabricant d’huile de noix de coco
Service électronique
Broderie
Kit de pêche
Fabricant de glaces
Fabricant de boissons glacées
Fabricant de Kerupuk
Vendeur de Kantin
Fabricant de Martaba
Fabricant de Mie-Lontong
Service moto
Vendeur de riz
Travail dans carrière de pierre
Fabricant de Tempe
Fabricant de Tempe-Tahu
Fabricant de Tempe-Tauge
Service de tailleur
ANNEXE 19: EXEMPLE D’UN RAPPORT DE SUIVI POST DISTRIBUTION
D’INDONÉSIE
Introduction
Action contre la Faim a démarré ses activités à Ambon, dans la province des
Moluques, en avril 1999, suite à l’éruption de violence dans la province en janvier
1999 et suite aux déplacements consécutifs à grande échelle de la population. ACF a
répondu aux besoins immédiats minimums de base, de plus d’une centaine de milliers
de personnes déplacées, en fournissant des produits alimentaires et d’hygiène. En
2000, ACF a aidé environ 134 200 bénéficiaires dans la province des Moluques.
Dès le début 2001, il y avait encore des tensions à Ambon mais on commençait de
plus en plus à percevoir qu’il devenait urgent de modifier la stratégie d’aider les
victimes du conflit en fonction de leur statut de personnes déplacées. La vulnérabilité
et la dépendance à l’aide alimentaire devaient être évaluées, de même qu’il fallait
étudier dans quelle mesure les distributions alimentaires gratuites nuisaient au
développement des mécanismes d’adaptation ou à la restauration de l’autonomie de
la population déplacée. ACF a considéré qu’un processus de ciblage était pertinent et
nécessaire pour éviter toute dépendance à l’aide alimentaire. Sur la base du suivi post
distribution (PDM), 3% des anciens bénéficiaires de l’aide alimentaire ont été ciblés
pour être les éventuels bénéficiaires de nouveaux programmes d’aide. Ces familles
ont été identifiées comme étant vulnérables, les plus à risques d’insécurité
alimentaire, lorsque la distribution alimentaire générale s’est terminée. Tous les
résultats viennent de la double approche suivie par ACF: se concentrer sur les familles
les plus vulnérables et développer une aide adéquate pour ces familles.
Le Programme Générateur de Revenus (PGR) mis en place sur l’île d’Ambon
(régions urbaines, semi-urbaines et rurales) visait à:
• Stimuler les capacités de production des ménages vulnérables
• Générer des revenus pour les familles vulnérables et ainsi soutenir le
développement de mécanismes d’adaptation et l’autonomie des ménages
• Développer les capacités de production d’une communauté
Le résultat escompté est de développer la capacité d’une famille vulnérable à
produire, vendre et capitaliser afin de pouvoir sortir de la spirale continue de l’aideappauvrissement-vulnérabilité. L’aide apportée aux bénéficiaires cibles consiste à leur
fournir l’équipement et le matériel nécessaires pour commencer une activité à petite
échelle. Deux programmes AGR ont été mis en place par ACF dans la province des
Moluques. Le premier, de juillet 2001 à janvier 2002, et centré uniquement sur l’île
d’Ambon (région principalement urbaine) et le second, d’avril 2002 à février 2003,
centré sur 4 îles différentes des Moluques (région rurale). Ce rapport de suivi post
distribution concerne le second programme.
217
➔
92 villages-camps de personnes déplacées vulnérables ont été sélectionnés et visités (46 chrétiens, 46 musulmans). À la fin, seuls 19 camps de déplacés musulmans
(41% du total visité) ont accepté le principe de se concentrer sur les familles les plus
vulnérables. Du côté chrétien, seuls 24 camps de déplacés (52% du total visité) ont accepté les mêmes principes de ciblage. 5 camps ont «annulé» la collaboration avec
ACF, considérant que le ciblage risquait d’engendrer des tensions après la distribution. Après avoir rencontré la communauté, il a été décidé qu’il était plus prudent de
suivre l’opinion des autorités des villages.
En prenant en compte la première évaluation et le nombre potentiel de personnes
déplacées dans les camps cibles jusqu’à la troisième évaluation (décision finale), Action contre la Faim a ciblé 7% de la population.
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Objectifs
Les principaux objectifs, désignés par ACF en commençant les AGR, étaient:
• D’aider les ménages vulnérables dans les zones urbaines et rurales qui ne peuvent être ciblés pour une aide alimentaire constante et ne bénéficient pas d’une
autre aide
• De développer l’autonomie des ménages vulnérables
• D’aider les familles vulnérables à retrouver leur dignité
Methodology
218
Étape
Date
Objectifs principaux et critères utilisés
Macroidentification
Novembre 2001
Sélection des régions les plus vulnérables basée sur l’expérience terrain d’Action contre la Faim
Évaluation 1
NovembreDécembre 2001
Présentation des objectifs (= en ciblant la population pour un
programme d’aide) au coordinateur du camp et aux
représentants de la communauté.
À la fin de la visite, l’équipe d’ACF sait si l’approche est acceptée ou non (à cause des problèmes de tensions et de
jalousies). Si le processus est accepté, l’équipe demande
une première liste des personnes vulnérables.
NB: si la liste n’est pas disponible à ce moment là, on organise une autre rencontre.
Étape
Date
Objectifs principaux et critères utilisés
Évaluation 2
Janvier 2002
Questionnaire auprès des familles (liste donnée par le
représentant du camp) basé sur les critères suivants:
Les «critères obligatoires»
• Famille de déplacés (personnes déplacées)
• Absence de revenus réguliers ou limités à 100 000 Rupiahs par mois pour une famille de 5 personnes
• Un membre de la famille possède des compétences particulières, la volonté de développer une activité mais
ne possède pas assez de capital pour acheter les articles de base
• Famille ne bénéficiant pas de programme de renforcement des capacités locales
Les «critères aggravants»
• Famille vivant en situation de très grande précarité
(camp peuplé, maison détruite vide…)
• Famille d’origine extérieure à Ambon (personnes déplacées de Seram, Buru,…)
• Femme seule avec enfants (veuve)
• Empruntant régulièrement de l’argent (niveau de
dépendance financière élevé)
• Capitaux personnels et biens personnels limités
• Pas d’aide extérieure (famille, voisin)
Tous les enfants de la famille ne peuvent pas aller à l’école
élémentaire.
Évaluation 3
Avril à juin 2002
Retour au camp avec la liste des bénéficiaires sélectionnés
du questionnaire précédent.
Validation de ce ciblage avec les autorités et les personnes.
Nouveau questionnaire afin de déterminer l’activité à
développer avec la famille sélectionnée.
Distribution
Juillet-août 2002
(Septembre pour
Buru)
Pendant la distribution un accord (Memorandum of Understanding) est signé entre ACF et les familles bénéficiaires.
Suivi post
distribution
Octobre 2002
Février 2003
(Buru)
Évalue la bonne réception du kit (quantité & qualité)
Evalue l’impact de la distribution
NB1: chaque étape du ciblage est précédée d’une explication pour s’assurer que
tout le monde comprenne bien le processus.
Afin de suivre l’impact de la distribution, un suivi post distribution (PDM) a été organisé deux mois après la distribution. Un échantillon représentatif a été choisi selon
le nombre de kits distribués.
RÉSULTATS PRINCIPAUX
Information générale sur la distribution
43 villages ont été ciblés dans 4 îles de la province des Moluques: Ambon, Haruku, Seram et Buru. 100% des villages sont situés en zone rurale.
219
➔
Synthèse par région
Région,
île (sous
district)
Nb
de
villages
Nb
de
familles
Nb de
personnes
Kits individuels
Kits de
groupe
Nb total
de kits
% Benef.
par
région
Ambon A
(Teluk Amb
Bag.)
2
54
236
40
5
45
9,8%
Ambon B
(Salahutu)
4
67
340
67
0
67
12,1%
Haruku A
(Haruku)
1
34
171
14
7
21
6,2%
Haruku B
(Haruku)
3
25
110
23
0
23
4,5%
Seram TNS
A (TNS)
12
81
425
66
3
69
14,7%
West Seram
A (Piru)
1
41
11
0
11
2,0%
West Seram
B (Piru)
7
47
241
47
0
47
8,5%
Seram
Tehoru B
(Tehoru)
5
25
118
17
2
19
4,5%
Buru (Buru
Utara Barat)
8
208
852
26
21
47
37,7%
38%
43
552
2 534
311
38
349
100%
100%
Nb de
familles
Nb de
personnes
Kits individuels
Kits de
groupe
Nb total
de kits
% total
de familles
% de
kits
%
Par île
22%
11%
Total
11
30%
Synthèse par communauté
Nb de
villages
Chrétienne
24
388
1 725
157
36
203
70%
58%
Musulmane
19
164
809
154
2
146
30%
42%
Total
43
552
2,534
311
38
349
100%
100%
NB. Certains membres animistes vivent également dans certains villages de l’île de
Buru.
220
552 familles, ce qui représente 2 534 personnes, ont bénéficié de 349 kits distribués.
Parmi eux, 31% sont des rapatriés et 69% sont des déplacés. 70% des bénéficiaires sont chrétiens et 30% sont musulmans. Cette différence entre les communautés est due à la distribution effectuée sur l’île de Buru qui s’est concentrée sur des
villages fortement touchés par la destruction pendant le conflit. Sur l’île de Buru, les
villages les plus touchés sont chrétiens. De plus, les kits sur l’île de Buru ont été identifiés comme étant des kits de groupes profitant à davantage de personnes.
D’après le nombre total de kits distribués, 58% ont été distribués aux chrétiens et
42% aux musulmans. Parmi les 349 kits distribués, 311 sont des kits individuels (89% du
total) et 38 sont des kits de groupes (11% du total).
Type de kits AGR identifiés et principales caractéristiques
21 kits-activités différents ont été identifiés avec les familles pendant le processus de ciblage.
• 5 kits-activités représentent 84,8% de tous les kits distribués: agriculture (36,7%
du total), pâtisserie (24,9%), pêche individuelle (12%), pêche de groupe (6%)
et fabrication de beignets (5,2%).
• Puis les 4 kits-activités les plus fréquents identifiés sont menuiserie individuelle (4%),
menuiserie de groupe (2,9%) suivi de vente de nourriture (2,3%) et d’utilisation de
machine de transformation (1,7%). Ces kits représentent 10,9% du total distribué.
• Un nombre important de petites activités et services (12 kits) représentent 4,3%
de la distribution totale. Type of IGA kits identified and main characteristics.
Synthèse par type de kit
No
Activité
Nb
de Kits
% du nb total de
kits distribués
128
36,7%
Individuel
Type de kit
1
Agriculture
2
Pâtisserie
87
24,9%
Individuel
3
Pêche individuelle
42
12%
Individuel
4
Pêche de groupe
21
6%
5
Fabrication de beignets
18
5,2%
Individuel
6
Menuiserie individuelle
14
4%
Individuel
7
Menuiserie de groupe
10
2,9%
Groupe
8
Vente de nourriture
8
2,3%
Individuel
Groupe
(continue en page suivante)
221
➔
(il vient de la page procedent)
No
Activité
Nb
de Kits
9
Utilisation de machine de transformation
6
1,7%
Groupe
10
Fabrication de tailleur
3
0,9%
Individuel
11
Traitement de l’huile
2
0,6%
Individuel
12
Vente de Bakso
1
0,3%
Individuel
13
Vente de Coto
1
0,3%
Individuel
14
Service électronique
1
0,3%
Individuel
15
Vente et achat de récolte
1
0,3%
Individuel
16
Maçonnerie individuelle
1
0,3%
Individuel
17
Fabrication de four
1
0,3%
Individuel
18
Pembuat Es Cendol.
1
0,3%
Individuel
19
Fabrication de nouilles
1
0,3%
Individuel
20
Atelier
1
0,3%
Individuel
21
Maçonnerie de groupe
1
0,3%
Groupe
Total
349
% du nb total de
kits distribués
Type de kit
100%
NB: pour les groupes de pêche, 11 Kits sont des kits incomplets (demande de la communauté au moment de l’évaluation)
Synthèse par type de kit
Type de kits
Nb de kits
% du total distribué
1
Agriculture
128
36,7%
2
Repas alimentaire
125
35,8%
3
Pêche
63
,%
4
Construction
27
7,7%
5
Service
6
1,7%
349
100%
90,5% des kits et des activités identifiées avec les bénéficiaires génèrent une
production de produits alimentaires (kits agriculture, repas alimentaire et pêche).
Pour être plus précis, 55% des kits génèrent directement des produits alimentaires
222
(légumes, poissons) et 35% des kits génèrent également des produits alimentaires,
mais via un processus de transformation, avec d’autres produits alimentaires que les
personnes doivent acheter (kits repas alimentaire).
Kits de groupe
Groupe
No
Kit-Activité
Nb. de Kits
% du total de kits de
groupe distribués
1
Pêche
21
55,3
2
Menuiserie
10
26,3
3
Utilisation de machine de transformation
6
15,8
4
Maçonnerie
1
2,6
38
100 %
Total
Les kits de groupe identifiés concernent principalement les activités de pêche
(55,3%) et les activités de menuiserie (26,3%). Parmi les 21 activités identifiées, 8
concernent à la fois les chrétiens et les musulmans, 6 ne concernent que les chrétiens
et 7 seulement les musulmans.
Les kits identifiés les plus «populaires» par communauté se repartissent ainsi:
• Pour les chrétiens: agriculture, pâtisserie, groupe de pêche et groupe de menuiserie.
• Pour les musulmans: pâtisserie, pêche individuelle, fabrication de beignets et
agriculture.
En fonction de la spécificité de chaque kit distribué, les hommes sont les principaux utilisateurs de 66% des kits et les femmes de 34% des kits. Cette part importante
des hommes est due aux activités telles que l’agriculture, la pêche et la construction
qui sont choisies par des hommes, la plupart du temps. Cependant, les femmes sont
extrêmement concernées par les activités liées à l’agriculture, car elles sont responsables de la vente des surplus de production, le cas échéant.
L’impact de la distribution
NB: tous les résultats présentés dans cette partie sont basés sur l’échantillon des
familles interrogées.
Méthodologie
Afin de mesurer l’impact de l’AGR, 96 familles ont été interrogées ; elles représentent 27,5% des kits distribués. Comme certaines familles bénéficient du même kit,
223
➔
l’échantillon représente 17% des familles bénéficiaires totales. 16 activités parmi les
21 ont été suivies (certaines petites activités représentant peu de kits sont absentes).
L’échantillon concerne les communautés chrétiennes et musulmanes à parts égales.
Activité par genre
Dans 70% des familles rencontrées, les hommes sont les principaux utilisateurs des
kits.
Les donnés montrent une légère différence entre les deux communautés: 56% des
principaux utilisateurs sont des hommes dans la communauté chrétienne et 71% dans
la communauté musulmane.
Utilisation du kit et principaux problèmes rencontrés par les bénéficiaires
Au moment de l’entretien, 82% des kits distribués étaient utilisés et 18% ne
l’étaient pas (la répartition est la même dans les deux communautés). Les kits non utilisés sont principalement ceux: de la pêche individuelle (82% du total), des groupe de
pêche (57%), de l’agriculture (10%), et de la pâtisserie (5%).
85% des kits individuels contre 68% des kits de groupe sont utilisés.
Pourquoi certains kits n’ont-ils pas été utilisés?
Les principales raisons données par les familles pour expliquer la non-utilisation de
certains kits sont, par ordre de priorité:
• Kit non adapté. Cela concerne essentiellement les kits de pêche. La taille des
filets distribués était trop petite, d’après les bénéficiaires interrogés, et cela n’a
donc permis d’attraper que des petits poissons. En ce qui concerne les kits de
groupe, la principale raison est la mauvaise qualité des canoës distribués. À Buru
où 14 canoës ont été commandés, seuls 3 étaient de bonne qualité (le bois
adapté se nomme «Salawaku» et le non adapté «Kayu Pouleh») et donc ont été
utilisés par la communauté.
• Mauvaise saison. Ce problème ne concerne que les kits agriculture. À cause du
manque de pluie, observé entre avril et novembre 2002, certaines familles n’ont
pu planter et certaines ont perdu leurs cultures. La majorité des agriculteurs interrogés attendaient décembre-janvier pour planter.
• Pas assez de capital pour démarrer l’activité. 26% des familles interrogées
souffrent d’un manque de moyens pour démarrer l’activité. Certains kits distribués nécessitent d’acheter des matières premières et certains ne peuvent s’offrir les articles nécessaires.
Que prévoient de faire les familles avec les kits non utilisés ?
Les familles, qui n’ont pas utilisé le kit, ont conservé les articles et ont dit qu’elles
les utiliseraient plus tard. 3 bénéficiaires ont donné les kits à l’un des membres de leur
224
famille car ils ne pouvaient pas l’utiliser (principalement des personnes âgées): le kit
de pêche a été donné au fils, par exemple.
Problèmes principaux rencontrés par les familles pendant la mise en place de
leur activité.
19% des personnes interrogées ont rencontré des problèmes pendant la mise en
place de leur activité, alors que 81% n’ont rencontré aucun problème. Les mêmes problèmes sont récurrents mais sont plus nombreux dans la communauté musulmane
(6 problèmes rencontrés au lieu de 5 dans la communauté chrétienne).
Les principaux problèmes étaient: prix élevés des matières premières (nourriture, essence …) (26%), manque de produits pour lancer correctement l’activité (17%), difficulté
à vendre à cause de la concurrence sur le marché (14%). Une mauvaise accessibilité et des
problèmes de compétences ont également été reportés, mais restent des cas très isolés.
Revenus générés
Toutes les activités suivies génèrent des revenus, mais on peut observer des différences entre les communautés et toutes les familles, ou tous les groupes, interrogés n’avaient pas généré de revenus au moment des entretiens. 75% des personnes
interrogées ont généré des revenus, au moins une fois, depuis la distribution, alors
que 25% n’ont pas encore été capables d’avoir des revenus.
Revenus mensuels générés par activité (en Rupiahs) —activités individuelles—
Chrétien
Musulman
Moyenne
Moyenne
Activité
1
VENTE DE BAKSO
60 000
2
PÂTISSERIE
455 000
3
MENUISERIE
183 333
4
SERVICE ELECTRONIQUE
5
ES CENDOL
6
AGRICULTURE
66 500
216 667
7
PÊCHE (INDIVIDUELLE)
15 000
128 333
8
FABRICATION DE BEIGNETS
9
TRANSFORMATION HUILE
153 333
30 000
150 000
175 000
80 000
10
VENTE ALIMENTATION
145 000
11
TAILLEUR
175 000
Moyenne
154 139
138 542
225
➔
Le revenu mensuel moyen, toutes activités confondues, est différent entre les
chrétiens (142 758 Rupiahs) et les musulmans (128 030 Rupiahs).
On peut noter des différences de revenus générés par activité. L’activité de pâtisserie est la plus intéressante en terme de revenus, elle peut atteindre 455 000 Rupiahs par mois, comparée à l’activité de pêche ou à celle de transformation de l’huile
(avec respectivement 15 000 et 80 000 Rupiahs par mois). Les revenus peuvent varier
également d’un mois à l’autre. Le niveau d’activité et le temps dépensé à travailler
sont également à prendre en compte: pour l’activité de pêche par exemple, le nombre de parties de pêche et le temps pris pour chacune peuvent fortement augmenter
la récolte de poissons et donc les revenus.
Certaines familles n’avaient pas encore de revenus au moment du suivi mais
étaient optimistes d’en générer à l’avenir.
Revenus mensuels générés par activité (en Rupiahs) – activités de groupe
(pour une famille)
Chrétien
Musulman
Moyenne
Moyenne
Activité
1
MENUISERIE
337 500
2
PÊCHE
180 000
3
MAÇONNERIE
60 000
4
TRAITEMENT DE SAGOO
42 500
5
NOIX DE COCO RAPEE
125 000
Moyenne
155 000
125 000
Les activités de groupe concernent principalement la communauté chrétienne. Les
revenus générés sont en général assez faibles. Les kits de groupe tels que ceux de la
pêche et des machines pour râper la noix de coco sont davantage utilisés pour avoir
un meilleur accès à la nourriture qu’aux revenus. Le groupe de menuiserie a été utilisé dans certains villages pour reconstruire les maisons, davantage que pour produire
et vendre des meubles.
Impact des revenus par activité
Niveau
d’impact
Faible
impact
226
Ordre de
grandeur
<50 000
Type de kits (activité)
Pêche, Service électrique, agriculture (à terme rapide), vente
de Bakso, transformation d’huile
Moyen
50 000 -200 000
Fabrication de tailleur, de jus traditionnel, vente alimentaire,
transformation d’huile de noix de coco, fabrication de beignets
Bon
200 000 - 500 000
Menuiserie, pâtisserie
Presque 65% de ceux qui ont été interrogés ont déclaré qu’avec l’AGR, ils sont capables de couvrir leurs besoins de première nécessité. Là encore, on note des différences entre les bénéficiaires chrétiens et musulmans. 49% des chrétiens peuvent
couvrir leurs besoins de première nécessité contre 78% de musulmans.
Conclusion: réussite ou échec?
• Réussite
En général, la distribution d’AGR a eu un impact positif sur l’économie des personnes
déplacées. D’après les déplacés interrogés, 75% d’entre eux ont réussi à gagner des revenus. Les principaux résultats positifs sont que les personnes déplacées peuvent:
1. avoir des revenus pour acheter les produits nécessaires et gagner leur vie (riz,
sucre, légumes, poisson etc)
2. Développer une activité économique
3. Même s’il n’y a pas de revenus importants et réguliers, l’activité générée par
les kits permet aux familles d’améliorer sa situation de sécurité alimentaire, en
épargnant de l’argent ou en augmentant sa production alimentaire
• Échec
18% des kits ne sont pas utilisés et 25% des familles sont sans revenus supplémentaires. Les principales raisons sont:
1. La qualité du kit (mauvaise qualité des bateaux distribués et taille des filets non
adaptée)
2. La saison sèche (pour l’activité agricole)
3. Le manque de connaissance sur l’organisation de la communauté
L’impact de la distribution de l’AGR est plus fort dans la communauté musulmane
(pour 85% elle a eu un impact positif) que dans la communauté chrétienne (pour 73% elle
a eu un impact positif). Pour 79% de ceux qui ont été interrogés, la distribution de l’AGR
a eu un impact positif alors que pour 19% d’entre eux, elle n’a eu ni d’impact ni de
changement sur leur économie. Cette déclaration est contradictoire avec les résultats
des revenus dans la communauté chrétienne, supérieurs en moyenne à ceux de la communauté musulmane. Mais cette question est peut être faussée par le fait que la communauté chrétienne a davantage tendance à se plaindre de l’aide apportée que la
communauté musulmane, en général, très reconnaissante de toute aide apportée.
D’après les résultats du suivi post distribution (PDM), le nombre de kits non utilisés est assez important (surtout celui de la pêche individuelle & de groupe) avec un
¼ de la population interrogée sans revenus. D’après les objectifs initiaux, il s’agit là
du principal échec de ce programme. Cependant, en dehors des quelques cas où la
communauté même n’a pas identifié le bon kit (filets de pêche incomplets à la place
227
➔
de ceux complets), les responsabilités des problèmes proviennent d’ACF. Les bénéficiaires ont été correctement ciblés, le programme d’aide et les activités identifiées
étaient pertinents mais certains articles distribués n’ont pas permis aux bénéficiaires
de travailler dans de bonnes conditions.
• Recommandations
Concernant les kits AGR
• Donner les matières premières nécessaires (farine, sucre, essence…) au moins
pour les deux ou trois premiers mois de l’activité. C’est particulièrement important pour le processus des repas, qui nécessite au début beaucoup d’ingrédients de base (qu’il est possible de distribuer en même temps que le kit).
Donner un petit capital à utiliser seulement pour la mise en place de l’activité
peut également être une idée à envisager.
• Augmenter le prix global des kits à un minimum de 100 USD.
• Le kit agriculture: donner moins de types de semences mais une quantité plus
précise sera plus efficace. On peut également considérer les possibilités de développer des cultures à long terme (cacao, café, riz) et notamment le riz (la
province des Moluques n’est pas autonome en matière de riz).
Concernant le suivi
• Afin d’évaluer l’impact d’un programme AGR, un suivi régulier de certaines familles «test» est obligatoire. Ces familles possèdent un livre des entrées et des
sorties hebdomadaires. Aussi, les familles doivent être formées et suivies de
façon régulière. Ce suivi prend du temps mais c’est le meilleur moyen d’observer le réel travail d’une famille et de vérifier sa motivation, la progression et les
problèmes éventuels.
• Une formation doit être apportée aux familles qui ont décidé de lancer une nouvelle activité.
• Action contre la Faim a commandé la construction de canoës à des entrepreneurs
locaux, mais les canoës reçus et distribués sont de très mauvaise qualité, malgré le budget alloué adéquat pour obtenir de bons canoës. C’est la responsabilité du service logistique de trouver des produits de qualité, de négocier de bons
contrats et de suivre le processus de construction par la suite.
Concernant le processus de ciblage et les résultats attendus
• Afin d’éviter tout malentendu sur les articles et les activités identifiés par les
familles sélectionnées, il faut améliorer la méthodologie d’identification des
kits: échantillon d’articles, marque et qualité demandées…
228
• Davantage d’explications sur les résultats escomptés doivent être apportées aux
familles (hypothèse de revenus, lieux de mise en place, problèmes à anticiper…).
• Avant tout, il faut très bien connaître le contexte global de l’intervention et l’avoir
bien identifié. On ne fait pas la même distribution de kits dans un contexte
d’échanges économiques abondants et/ou dans un contexte avec peu d’activités
économiques; l’intervention est différente et on n’attend pas les mêmes résultats
quant aux possibilités de générer des revenus pour les bénéficiaires.
• Certaines communautés, très vulnérables, sont totalement en dehors du système
du marché et ne se préoccupent pas de vendre, ni même de gagner de l’argent.
La distribution de kits peut tout de même être très utile pour eux pour améliorer
leur production alimentaire et ainsi leur sécurité alimentaire, mais ce n’est pas
réaliste d’envisager de gagner des revenus réguliers et importants. Une autre terminologie est probablement plus appropriée: Programme Générateur de Revenus
ou Programme d’amélioration de la sécurité alimentaire des ménages?
• Enfin et surtout pour les AGR de groupe, il faut étudier la communauté en profondeur, afin de comprendre où nous pouvons nous procurer les meilleurs intrants et quels sont les objectifs que la communauté peut réaliser.
Dans un contexte de post conflit, comme celui observé en 2003 dans certains endroits des Moluques, de tels programmes d’aide sont pertinents et utiles pour la population. On ne peut nier le fait que ces programmes soient bien adaptés. En revanche,
il est fondamental de vérifier la motivation et les raisons de la population à demander de l’aide, ainsi que de fixer des objectifs raisonnables à réaliser par les bénéficiaires (les programmes de micro-subventions ne sont pas une solution pour la
population cible). La population doit être motivée, ne pas être occupée par le processus de reconstruction, ni par la nécessité de récolter les produits dans les potagers.
Le projet doit convenir à l’environnement économique, qui déterminera le type d’aide
et la possibilité à générer de réels revenus. Ce point est très important car l’aide humanitaire se déroule dans des contextes en développement et perturbés.
229
Le niveau de
vie de la
population
cible est-il
meilleur?
La situation de
la sécurité
alimentaire
est-elle
meilleure?
Objectif principal
Objectif spécifique
Question clé
Livre de comptes
Tableau des revenus des
groupes
Repas avec de la viande
pendant la dernière
semaine
Besoins pour les deux
prochains mois, comparés
au blé acheté pendant les
deux derniers mois
Système d’information du
marché
610 ménages mangent de la
viande au moins une fois par
semaine.
610 ménages ont une
consommation de blé qui
couvre leurs besoins.
Enquête initiale et autres
enquêtes
610 ménages ont obtenu
davantage de revenus
supplémentaires et/ou de
production alimentaire et ont
amélioré leur accès à la farine
de blé pour subvenir aux
besoins de première nécessité
du ménage.
Les évaluations principales sur
la pauvreté et la sécurité
alimentaire, conduites dans la
région, par différentes agences
nationales et internationales,
ainsi qu’ACF, montrent une
amélioration statistique.
Indicateur
ANNEXE 20: EXEMPLE D’UN SYSTÈME DE SUIVI
Déc, Fév,
Avr, Juin,
Août, Oct
Déc, Fév,
Avr, Juin,
Août, Oct
Entretien
Analyse
1-2/mois
Nov-Déc
Avr-Mai
Sept-Oct
Fréquence
Entretien
Collecte de
données
Visites de
terrain
Entretiens
Questionnaire
de l’enquête
initiale
Réunion de
coordination
Enquêtes
Méthode de
collecte de
données
RT, CdPa
MS
RT, CdPa
SE, MS
Responsable
terrain (RT),
Chef de
projet
Assistant
(CdPa), Chef
de projet
(CdP),
Coordinateur
sécurité
alimentaire
(CSA)
Responsable
Base de
données
Rapport
MIS
Base de
données
Rapport
Base de
données
Rapport
Enquête
Base de
données
Rapport final
Résultat
➔
230
Résultats 1 et 2
R1. 350 ménages de 10
communautés, en
Abkhazie, Samegrelo et
Upper-Svanetia ont
augmenté leurs revenus,
via des activités agricoles
et non agricoles
R2. 260 ménages en
Abkhazie et Samegrelo ont
consolidé et/ou diversifié
leurs activités actuelles
génératrices de revenus et
augmenté leurs revenus.
Le groupe AGR
a-t-il
suffisamment
de
compétences
et de
connaissances
pour mener
l’AGR?
1-2/mois;
à chaque
visite de
groupe
Technicien;
Socioéconomiste
Collecte de
données
Observation
Plan d’activité,
comptabilité;
Suivi visuel des
compétences pratiques
Tout le groupe cible AGR utilise
les connaissances et les
techniques acquises au cours de
la formation à la fin du projet
Une fois tous MS, BPS, SE
les 2-3 mois
Analyse de
l’activité et
business plan
Les groupes AGR et les activités Business plan + Livre de
rentables sont identifiés et
comptes + Tableau des
inscrites dans des business plans revenus des groupes
RT
SE, MS
SE, MS
RT, CdPa
Régulièrement
1-2/mois
1-2/mois
Nov-Déc
Avr-Mai
Sept-Oct
Visites de
terrain
Entretiens
Dépôt d’acte
judiciaire
Présence dans les réunions
du groupe ; réunion avec les
comités responsables,
réunion avec le groupe
entier (spontanément)
Inscription du groupe
Les groupes AGR sont pérennes
et fonctionnent en tant que
groupe
Le groupe AGR
est-il pérenne
en tant que
groupe?
Collecte de
données
Visites de
terrain
groupes
Observations
Il y a une augmentation de
biens observée au sein de tous
les groupes cibles pendant la
mise en place du projet
Y a-t-il une
augmentation
des biens du
capital?
Entretiens
Questionnaire
de l’enquête
initiale
Collecte de
données
Visites de
terrain
Enquête
Livre de comptes
groupes
Les revenus totaux de tous les
groupes cibles ont-ils augmenté
de minimum 180$ (R1) ou 300$
(R2)?
Les revenus
totaux ont-ils
augmenté par
rapport aux
attentes?
Les dépenses concernant les
produits non alimentaires des
610 ménages ont augmenté de
façon importante à la fin du
projet.
Groupe
d’évaluation
Groupe
d’évaluation
Groupe
d’évaluation
Base de
données
Rapport
Base de
données
Rapport
Base de
données
Rapport
231
La participation des femmes
dans les formations et le
nombre de formations pour les
femmes
20% du groupe cible utilisent les Formulaire d’évaluation
connaissances et les techniques
acquises au cours de la
formation à la fin du projet
La formation
considère-t-elle
les différents
besoins des
hommes et des
femmes?
La
professionnalis
ation est-elle
utile pour le
groupe cible?
Questionnaires
Équipe d’évaluation des TdR;
Listes des participants ;
Compte-rendu des réunions
avec l’administration locale
et les spécialistes pour
l’évaluation des potentiels
du village.
La formation professionnelle
doit prendre en compte les
potentiels du village et les
besoins du groupe cible
La formation
professionnelle
dispensée estelle adéquate
aux besoins du
village?
Compte-rendu de réunions,
documents (in)formels;
Plans d’action
Bulletins
Résultat 4:
4 000 ménages,
bénéficiaires d’AGR,
bénéficiaires de
programme «nourriture
contre travail», des
agriculteurs pauvres et des
hommes et des femmes
vulnérables voient leurs
compétences consolidées
via des formations
professionnelles et des
conseils, en prenant en
compte les potentiels du
village et les meilleures
opportunités du marché.
Indicateur
Les principales contraintes,
liées à l’AGR et les futurs plans
d’action sont discutés et
coordonnés pendant des
réunions régulières.
Question clé
Résultat 3
Les réseaux
Environ 100 groupes AGR
sont-ils réels et
(1000 ménages), nouveaux efficaces?
et anciens bénéficiaires
d’ECHO, se consolident en
se liant à travers un réseau
et les groupes d’intérêt
sont créés et
opérationnels.
(il vient de la page suivante)
Une fois
Entretiens
En fonction
des actions
prises
En fonction
des actions
prises
Entretiens
Responsable
Rapports
Résultat
SE, RT, CdPa
Rapport
d’évaluation
de la formation profesionnelle
SE, Équipe
Évaluation
d’évaluation; des besoins
RT
en
formations;
Rapports
Équipe
Évaluation
d’évaluation; des besoins
RT
en
formations;
Rapports
Supervision – RT, MS, LS.
en fonction Technicien,
des actions
CdPa, CdP
prises ;
Étude et
analyse - 3
fois pendant
le projet
Fréquence
Évaluation de
la formation
(enquête)
Réunions et
entretiens
Réunions et
supervision du
processus de
décision ;
Étude et
analyse des
documents et
des bulletins
Méthode de
collecte de
données
➔
232
Stratégie liée
Question clé
Les coordinateurs terrain ont
des contacts réguliers avec les
autorités locales, la
communauté et les
bénéficiaires
Des informations pertinentes
sont partagées, les
groupes/réseaux/formateurs et
d’autres personnels contractés
suivent les documents légaux.
Les informations sur le marché
sont partagées et expliquées
entre ACF-E et les bénéficiaires
et sont utiles pour les groupes.
Les questions liées à
l’environnement et au genre
sont le plus possible prises en
compte dans la mise en place
du projet.
La présence
des
coordinateurs
terrain facilitet-elle le travail
d’ACF-E en
Abkhazie?
La mise en
place est-elle
transparente?
Le groupe cible
considère-t-il
les aspects de
marketing?
Les questions
liées à l’environnement et
au genre sontelles prises en
compte dans la
mise en place
du projet?
Indicateur
Analyse de la base de
données
Rapport de suivi
Documents du groupe, livre
de comptes,
enquêtes MIS
Analyse et suivi des
dispositions légales.
(sécurité, suivi, partage
d’infos)
Rapports de suivi
Analyse de
données;
Analyse
comparée
Visites de
terrain
3 fois
pendant le
projet
Mensuellement
Tous les
trimestres
Entretiens
Observation
Collecte
d’information
du marché,
étude et
analyse des
documents
disponibles ;
Consultation
Tous les
3 mois
Fréquence
Réunions
Visites de
terrain
Méthode de
collecte de
données
SW, SE,
Technicien,
CdPa
MS
LS, CdPa
LC, RT,
CdPa, SE
Responsable
Rapports
Reports;
MIS
Rapports
Rapports
Résultat
233
Risques et hypothèses
Stratégie liée
Question clé
(il vient de la page suivante)
ACF-E a régulièrement mis à
jour le plan de sécurité et suit
la situation politique
Plan de sécurité mis à jour
avec les coordinateurs
locaux, UNOMIG, et
d’autres organisations
Suivi des média
ACF-E prendelle en compte
la situation de
la sécurité et
l’instabilité
politique?
Indicateur
Question clé
Observations, documents,
rapports, matrice de suivi
ACF-E a conçu un système de
surveillance et de suivi efficace
Le système de
suivi est-il
efficace?
Visibilité des vêtements,
brochures, lettres d’info,
autocollants, réunions de
coordination
Les autorités
Les autorités locales
locales sontconnaissent les activités
elles informées d’ACF-E/ECHO.
des activités?
ACF-E rend le programme aussi
visible que possible
Le programme
ECHO et ACF-E
sont-ils connus
dans la région
et le pays?
Indicateur
Analyses
Réunions
Méthode de
collecte de
données
Visites de
terrain,
entretiens
Réunions
Visites de
terrain
Méthode de
collecte de
données
Responsable
Responsable
CSA
3 fois
pendant le
projet ou
dans des cas
particuliers
CdP, Chef de
mission
(CdM)
Une fois tous CdPa
les 2 mois
Fréquence
3 fois
pendant le
projet
Pendant tout Tout le
le projet
monde
Fréquence
Plan de
sécurité,
Rapport de
situation
Rapports
Résultat
Système de
suivi
d’évaluation
/
Résultat
➔
234
Réunions avec le
département vétérinaire,
les instituts agricoles
Les bénéficiaires sont informés
sur les animaux nuisibles et sur
la prévention des maladies des
animaux.
ACF-E a-t-elle
envisagé
l’apparition
éventuelle
d’animaux
nuisibles ou
une épidémie
animale?
Service météorologique
Information financière
Suivi des prix des intrants
ACF-E a recueilli les données
météorologiques nécessaires.
Prenons-nous
ACF-E a suivi le taux de change
en compte le
et les autres questions
taux de change financières
et les
problèmes
d’inflation?
Les problèmes
météorologiqu
es majeurs
sont-ils un peu
évités en
suivant les
données
métrologiques?
Collecte
d’information;
Entretien
Surveillance;
suivi des
changements
de taux de la
monnaie
Collecte
d’information
Mensuellement
Mensuellement
Hebdomadaire ou
toutes les
deux
semaines
Technicien
MS, ADMIN
Technicien
Bulletin
d’information + base
de données +
Rapports
Base de
données
Base de
données
235
➔
ANNEXE 21: EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE POUR UNE ENQUÊTE DE BASE
Action contre la Faim
Enquête socio économique des bénéficiaires de l’AGR
Village:_____________________ Date:
Nom:______________________
Intervieweur:
Sexe:_____________________
Âge:________
Personne
N°
Sexe
M/F
Âge
ans
Activité principale
1=petit commerce
2=agriculteur
3=fonctionnaire
4=employé privé
5=femme au foyer
6=retraité
7=enfant âgé de moins de 6 ans
8= élève
9=étudiant
10=sans emploi
11=armée
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2 Avez-vous un potager?
Le cultivez-vous
3 Avez-vous accès à la terre?
Cultivez-vous cette terre?
236
oui
non Taille:
m2
oui
non Taille:
m2
oui
non Taille:
m2
oui
non Taille:
m2
4 Si vous ne cultivez pas votre terre, veuillez préciser pourquoi?
1
Pas intéressé / pas besoin de produire
2
Pas d’intrants (engrais, semences, etc.) / pas d’argent
3
Demande trop d’efforts physiques
4
Autre:__________________________
5 Qui est propriétaire de cette terre?
Terre personnelle
Terre louée
Propriétaire:____________
Paiement?
6 Que cultivez-vous (dans votre potager ou sur d’autres terres)
m2
Total kg
produits
kg pour
la vente
kg pour
conso prope
Quand est la
période de récolte?________
Pomme de terre
Tomate
Concombre
Chou
Betterave
Carotte
Radis
Herbes
Haricots
Poivrons
Maïs
Tabac
Ail
Oignons
Tournesol
Pommes
Blé
Orge
Autre:
237
➔
7 Combien avez-vous des animaux suivants?
nombre
Production totale
Personnelle? Location?
l/jour:
Vaches
Veaux
Bœufs
Cochons
œufs/jour:
Volailles
7a Avez-vous accès à
certaines des machines
suivantes?
Tracteurs
oui
non
oui
non
Camion
oui
non
oui
non
Charrue
oui
non
oui
non
Herse
oui
non
oui
non
Moissonneuse
oui
non
oui
non
Voiture
oui
non
oui
non
Moutons
Si c’est en location, combien payez-vous?___________
Chèvres
Cheval/âne
Nourriture
8 Quel type de combustible utilisez-vous
quotidiennement pour la cuisine?
8a Fréquence des repas chauds:
Bouteille de gaz
Bois
Jamais
Kérosène
Fumier
Parfois
Électricité
Autre:__________
Quotidiennement
10 Parmi les produits alimentaires suivants, quelle quantité mensuelle estimezvous suffisante pour
Votre ménage?
Pour une période de 3 mois?
kg par mois
kg pour une
année
Farine de blé/maïs
Pommes de terre
Sucre
Huile
Maïs
Viande
Légumes
Lait/fromage
238
Quelle est la principale nourriture pour une période de 3 mois?
1.
4.
2.
5.
3.
6.
Dépenses
11 Combien votre ménage a-t-il dépensé le mois dernier pour les produits suivants?
Dr du mois
dernier
Dr du mois
dernier
Nourriture
Électricité
Soins médicaux
Eau
Vêtements
Impôts
Éducation
Paiement des dettes
Articles ménagers
Loisirs
Réparation de la maison
Revenus
12 Quel type de sources de revenus d’argent les membres de votre famille ont-il reçu
le mois dernier parmi les propositions suivantes?
Montant total reçu (Drams)
Type d’activité
Salaire (travail régulier)
☐
Journalier
☐
Retraite
—
Petite entreprise
☐
Aide du gouvernement
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
Location de propriété
—
—
—
—
—
—
Utilisation d’économies antérieures
—
—
—
—
—
—
239
➔
13 Avez-vous vendu certains des articles suivant au cours des 6 derniers mois?
Quoi exactement
Nb
Montant total reçu
Vaches
Volailles
Cochons
Autres
14 Au cours des 6 derniers mois, votre ménage a-t-il emprunté
de l’argent?
oui non
Si c’est le cas:
Combien:
GEL
Pourquoi l’avez-vous utilisé?
Qui vous l’a prêté?
Nourriture
Voisin/ami
Chauffage
Proches
Vêtement
Prêteur d’argent
Soins médicaux
Autres:___________
Autre
15 Au cours des 6 derniers mois, votre ménage a-t-il reçu de l’argent en don?
Si c’est le cas:
Combien:
Qui vous l’a donné?
GEL
Voisin/ami
Proches
Prêteur d’argent
Autres: ___________
16 À combien s’élève la totalité de vos dettes actuellement?
Argent:__________________ GEL
Autres:_______________________________________ (veuillez préciser la nature et la quantité)
Aide humanitaire
17 Avez-vous reçu de l’aide? oui
240
oui non
Si c’est le cas, précisez:
Organisation/proches
De — à
Activité
Bénéfices? (biens, salaire)
Opinion personnelle
18 Comparé à d’autres familles de votre village (ou ville), dans quel groupe se situe
votre ménage?
Extrêmement pauvre
Pauvre
Revenus moyens
Difficile de répondre
19 Principaux problèmes importants de votre ménage par ordre de priorité:
Nourriture
1
2
3
Vêtements
1
2
3
Soins médicaux
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Éducation
(HIERARCHISEZ!)
Logement
Autre:___________
20 Comparée à votre situation antérieure de 2 ans, comment est votre situation économique actuelle?
Meilleure
Pourquoi? _____________________________________________
Sans changement
Pourquoi? _____________________________________________
Pire
Pourquoi? _____________________________________________
241
➔
ANNEXE 22: FORMULAIRE DE SUIVI POUR LES GROUPES AGR
Nom du groupe: ________________
Pays:
________________
District/village: ________________
Date de suivi:
__________________
Responsable développement terrain:
__________________
Pour chaque commentaire, notez votre évaluation dans la case prévue pour.
Indices:
E: Excellent
S:
Satisfaisant
B: Bien
NS: Non satisfaisant
Composotion du groupe:
Membres:
Statuts:
Différence de statut entre les membres du groupe:
Expérience:
Gestion du groupe:
Adhésion:
Esprit d’équipe:
Participation:
Encadrement:
Comptabilité:
Documentation du groupe:
Membres du groupe:
Pérennité:
Liens et coopération:
ONG:
ONGL:
Autorités locales:
Municipalité:
Autres groupes:
Connaissances et compétences techniques:
Connaissances acquises:
Besoins:
Capacités:
Compétences :
242
Activités:
Principale:
Autre:
Observation:
Répartition du travail:
Participation des femmes dans les activités:
Planification de l’activité:
1. Mensuelle:
2. annuelle:
Capacité économique, situation financière du groupe & épargne:
Terre du groupe:
Situation de l’élevage de bovins: (écurie, pâture, source de fourrage, etc)
Situation des cultures: (productivité du sol, irrigation, engrais, etc)
Existence de machines dans le groupe: (tracteur, moissonneuse-batteuse, etc)
Planification financière dans le groupe: (jusqu’à quand)
Distribution du bénéfice:
Partage du profit:
Epargne:
Réinvestissement:
Objectifs:
Besoins de première nécessité:
Autonomie économique:
Conclusion et recommandations:
243
ha
ha
Taxe sur la terre
Labourage
temps
Transports
Total
ha
temps
Vaporisation de produits
chimiques
Récolte
litres
kg
Azote
Produits chimiquess
ha
Creusement de fossés
tempss
ha
Semailles
Vaporisation d’azote
kg
Semences
temps
ha
Taxe sur l’eau
Passer la herse
ha
Unité de
mesuret
Location de terre
Opération
10 ha /2004-2005
10
10
20.000
100.000
0
0
0
0
20.000
880
10.000
30.000
1 640
30 000
90 000
18 500
18 500
0
10
2 250
10
10
2 200
10
10
10
10
0
Quantité
Prix
unitaire
8 958 000
200 000
1 000 000
0
0
200 000
1 980 000
100 000
300 000
3 608 000
300 000
900 000
185 000
185 000
0
Montant
total
Sept
Oct
Nov
2004
Déc
Jan
Fév
Mar
Avr
Calendrier
Mai
2005
Juin
Suivi et calcul de la rentabilité de l’activité de culture de blé de Nemat SFG dans le village de Sarisu
ANNEXE 23: EXEMPLE D’ÉTUDE DE RENTABILITÉ ET DE PÉRENNITÉ DES AGR EN AZERBAÏDJAN
Juil
Aoû
Sept
➔
244
17 292 000
8 750 000
Profit net total
583
17 500 000
26 250 000
15 000
Pour utilisation
personnelle
2
875
Valeur totale Azm
Total des revenus généraux de la vente
20 000
Unités
(kg)
Vente de blé
Vente de
la production
1
#
Prix de
vente
unitaire
Revenus généraux
Sept
Oct
Nov
2005
Déc
Jan
Fév
Mar
Avr
Calendrier
Mai
2006
Juin
Juil
Aoû
Sept
245
Coûts d’alimentation
Coûts vétérinaires
Coûts de transports
2
3
4
Taureaux engraissés
Source: documentation projet
Profit net total
ACH
10
1 1873 000
Prix de vente unitaire
AzM
Revenus généraux
20 000
5 000
10
10
265 000
1 198 000
Prix unitaire AzM
10
10
Unités
Tête/kg/paquets
Dépenses totales
Unités Tête/kg/paquets
Total des revenus généraux de la vente
1
#
Production vendue
Achats de taureaux
1
Coût total
Opération
#
Période: nov 04 à mars 05
3 850 000
18 730 000
18 730 000
Montant total
de la vente
14 880 000
200 000
50 000
2 650 000
11 980 000
Montant total
Nov
Nov
2004
2004
Déc
Dé
Jan
Calendrier
Jan
Calendrier
Fév
2005
Fév
2005
Suivi et calcul de la rentabilité de l’activité d’élevage de taureaux (1er cycle) de Nemat SFG dans le village de Sarisu
Mar
Mar
➔
246
4
Élevage de
taureaux
14 880 000
8 958 000
AzM
3 166
1 906
USD
Total dépenses
18 730 000
26 250 000
AzM
USD
3 985
5 585
Profit brut
3 850 000
17 292 000
AzM
Revenus
819
3 679
USD
82
450
2 114 200
368
USD
3385 000
1 729 200
AzM
Revenus par membre
Cette analyse montre clairement que les revenus produits peuvent couvrir les dépenses du prochain cycle, les activités sont donc pérennes et
en même temps, un profit net peut être partagé parmi les membres du groupe.
1 USD = 4 700 AzM
Source: documentation projer ACH
Date: Juillet 2005
10
10
Quantité
(tête/ha))
TOTAL income per group member
8
Période
(mois)
Blé
Activité
Rentabilité de différentes activités de Nemat SFG
247
➔
ANNEXE 24: TERMES DE RÉFÉRENCE POUR UNE ÉVALUATION
Objectif:
Évaluer les réalisations et les impacts du projet ____________. L’évaluation considèrera les critères suivants: pertinence, efficience, efficacité, impact, viabilité et pérennité économique et financière.
Termes généraux.
L’évaluation doit prendre en compte la hiérarchie des objectifs du cadre logique
du projet. Ces composantes font partie du projet _____________. Il s’agit d’une étude
indépendante d’ACF sur les objectifs, les résultats, les activités et les moyens déployés pour la mise en place du projet. Cela permet de rédiger un rapport final qui met
en évidence les principaux résultats et formule des recommandations utiles pour l’intervention à venir et pour aider à prendre des décisions.
L’évaluation doit étudier le niveau et la qualité des biens et des services générés
par le projet, en prenant l’avis des bénéficiaires, des départements techniques d’ACF,
des départements techniques du gouvernement, etc.
L’évaluation implique que l’évaluateur recueille des données en dehors de l’organisation du projet, à travers des réunions et des visites de terrain, auprès des bénéficiaires et d’autres organisations si nécessaire.
L’évaluation doit étudier les critères suivants:
Pertinence:
• Analyse de la pertinence du projet dans le contexte donné en fonction des besoins identifiés et en matière de sélection des bénéficiaires, d’objectifs, d’activités et de stratégie.
• Analyse de l’opportunité du projet d’intervention selon la stratégie globale
d’ACF dans le pays et les difficultés d’accéder aux différentes régions.
• Les actions entreprises sont-elles appropriées au contexte et répondent-elles
aux besoins de la population?
Pérennité:
• Déterminer si les autorités et les agences compétentes soutiendront les objectifs du projet à la fin du projet.
248
• Evaluer si les bénéficiaires et les autres groupes locaux impliqués «s’approprieront le projet» une fois l’aide extérieure terminée.
• Evaluer si les institutions, les comités, les organisations locales, les organisations communautaires responsables du suivi du projet seront capables de maintenir la technologie appliquée une fois l’aide extérieure terminée.
• Quelle structure organisationnelle est nécessaire pour garantir la pérennité des
services donnés en tenant compte de la situation sociale, économique et sécuritaire dans la région du projet ?
• Evaluer les éventuels impacts négatifs sur l’environnement et au sein des communautés.
Analyse économique et financière:
• Evaluer si les bénéficiaires peuvent faire fonctionner et maintenir les services
offerts à travers le projet.
• Evaluer la capacité et la volonté de la communauté à contribuer au fonctionnement et à l’entretien des installations.
Impact:
• Evaluer si les composantes du projet améliorent la situation de sécurité alimentaire des bénéficiaires.
• L’aide apportée a-t-elle cherché à renforcer les capacités des agences locales,
des organisations et du personnel?
• Quels sont les principaux problèmes que la population identifie concernant la
mise en place des activités?
• Evaluer le degré de satisfaction des bénéficiaires sur les différents aspects du
programme.
Sécurité alimentaire
• La production et la productivité ont-elles augmenté grâce à l’aide technique et
aux articles apportés par le projet ?
• Les revenus ont-ils augmenté grâce aux activités du projet?
• Quelles sont les améliorations réalisées dans la gestion de l’AGR grâce à la formation dispensée ? Que faut-il renforcer?
Efficacité
Comment les bénéficiaires ont-ils profité des services du projet?
249
➔
Efficience
Quelle est la qualité des services par rapport aux efforts qu’il faut fournir pour les
offrir?
Genre
Brève analyse de l’intégration et de la participation des hommes et des femmes
dans le projet.
Termes spécifiques:
Activités:
• Programme actuel et achèvement des activités comparés aux prévisions initiales
et à l’accord convenu avec les bailleurs.
• Comment peut-on éviter le retard dans les activités et gagner du temps?
• Identification des principales forces de l’institution concernant les retards de
l’activité et les facteurs extérieurs.
• Quelles sont les raisons justifiant d’avoir dévié des activités prévues et quelles
améliorations peuvent être apportées pour les interventions futures?
• Quels sont les effets des déviations mentionnées ci dessus?
• Comment pouvons-nous améliorer la performance des activités à distance?
• Analyse du coût / Bénéfices des activités.
• Comment les bénéficiaires ont-ils accepté les activités du projet?
Résultats:
• Les activités ont-elles donné des résultats et/ou des services dans les commu•
nautés ?
• Identifier les principales différences entre les résultats attendus et les réalisations et les enseignements. Identifier les raisons et formuler des recommandations pour les interventions futures.
• Quelle est la structure institutionnelle et quels sont les efforts de renforcement
de capacités nécessaires pour les interventions futures (considérant la phase de
post-crise) dans la région du projet?
• Mesurer le rapport coût/efficacité des activités (coûts en termes de valeurs monétaires et de ressources humaines).
250
But du projet:
• Indiquer les réalisations des bénéfices durables pour le groupe cible.
• Analyser si le projet a réalisé son objectif.
• Les services apportés par le projet sont-ils pérennes? Continueront-ils à être
proposés au groupe cible une fois l’aide extérieure terminée?
• La performance (positive ou négative) est-elle due à l’analyse du problème initiale, à la conception ou à la mise en place du projet?
• La viabilité financière du projet était-elle bien évaluée?
• Les objectifs principaux du projet étaient-ils adaptés au contexte d’après l’accessibilité et les principaux axes de la stratégie d’ACF dans la mission?
Recommandations
Quelles sont, d’après l’évaluation, les principales recommandations à prendre en
compte pour les interventions futures?
Identifier les principaux enseignements de l’intervention
Méthodologie
L’évaluation se déroulera en quatre étapes différentes:
1) Le briefing.
— Relecture des documents du projet (demande de fonds, rapports, rapports de
suivi, enquêtes, méthode de recherche participative (PRA: participative rural
appraisal), etc.)
— Réunion avec les départements techniques d’ACF sur le terrain.
2) Activités terrain
— Collecte d’information via des enquêtes terrains et des entretiens
— Entretiens avec les bénéficiaires et les représentants
— Visite aux communautés
— Réunions avec les autorités locales, les organisations à base communautaire,
les groupes de bénéficiaires, les comités et les responsables
3) Analyse des informations recueillies auprès des différentes sources.
4) Elaboration du rapport final et recommandations.
251
➔
Programmation pour l’évaluation (X semaines)
Activité
Durée
1. Briefing et relecture des documents du projet
X semaines
2. Visites terrain
X semaines
3. Analyse des informations
X semaines
4. Préparation du rapport
X semaines
5. Ebauche pour la discussion
X semaines
6. Rapport final
X semaines
Durée totale
Résultats attendus
Rapport formel
La couverture du rapport doit mentionner que l’évaluation a été financée par l’UE.
1 - Remerciements : communautés, autorités locales, conseillers, membres
de l’équipe et bailleurs, etc.
2 - Table des matières
3 - Résumé
Il faut présenter une vue d’ensemble du rapport, d’une ou deux pages, comprenant
le but et les objectifs de l’évaluation, à qui elle est destinée, la manière dont elle a
été réalisée, le lieu et la période, les principaux résultats, les conclusions et recommandations.
4 - Informations sur le contexte
4-1 Région cible
4-2 Principaux objectifs du projet
4-3 Développement du projet
Décrire brièvement le développement des activités du projet, y compris l’évolution contextuelle si nécessaire.
5 - Objectifs de l’évaluation
Préciser ici le but de l’évaluation (contractuel), les publics visés.
Quels sont les objectifs et les questions clés auxquels l’évaluation espère pouvoir
répondre ? (Peuvent être repris de la liste décrite ci-dessus)
252
6 - Méthodologie
■ Quelle est la méthode d’évaluation qui a été choisie et pourquoi?
■ Quelles sont les principales contraintes (liées au personnel, politiques, sécuritaires, d’accès, la saison des pluies etc.)?
■ Intégrer ici une référence à une annexe présentant des échantillons de questionnaire des méthodes utilisées.
■ Qui sont les personnes interrogées, quand, pourquoi et où ont-elles été interrogées? Quels sont les sites sélectionnés, qui les a sélectionnés, quand et pourquoi?
7 – Résultats de l’utilisation des méthodes
■ Où et comment les méthodes d’évaluation ont-elles été développées et testées avant d’être utilisées?
■ La méthode s’est-elle avérée fiable et valable?
■ Intégrer un calendrier ou un programme de l’évaluation dans l’annexe.
■ Inclure les informations sur la formation du personnel et évaluer leurs compétences
■ Mentionner les résultats non prévus si c’est pertinent.
8 – Résultats et discussion
■ Résumer les résultats avec des titres – utiliser des titres: impact, pertinence,
efficience, couverture, stratégie, cohérence, genre…
■ Quand c’est possible, utiliser des cartes, des tableaux, des graphiques et interpréter les résultats qualitatifs
■ Intégrer des exemples de ce que les personnes ont dit exactement au cours
des entretiens.
■ Décrire brièvement les méthodes utilisées pour analyser les informations (statistiques, PCA, etc.).
9 - Conclusions
Récapituler les réponses aux questions initiales.
10 - Recommandations
Veuillez les noter par ordre de priorité.
253
➔
Une ébauche du rapport doit être présentée pour que des commentaires puissent
être notés, avant que le rapport final soit terminé. L’évaluateur doit également présenter au siège d’ACF les principaux résultats, les conclusions et les recommandations
de l’évaluation. Des commentaires pertinents doivent être intégrés dans le rapport final.
BIBLIOGRAPHIE
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sécurité alimentaire. Document interne à ACF-IN.
• ACF (2003). Systematization and capitalization Manual. Internal working document (draft).
• ACF (2003). Breve introducción al seguimiento y evaluación de proyectos. Document de travail interne (ébauche).
• ACF (2001). An introduction to working in food security – Handbook to accompany
a one-week introduction course for food security officers. Document interne.
• ACF (2000). Identification des besoins des populations pour une mission exploratoire. Document de travail interne à ACF (ébauche).
• CARNEY D. (1999). Approaches to sustainable livelihoods for the rural poor. ODI
poverty briefing 2, London. www.odi.org.uk/publications/briefing/pov2.html
• CHAMBERS R. and CONWAY G. R. (1991). Sustainable rural livelihood: practical
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ARC’s experience in West Africa. Humanitarian exchange number 28 pages 43-46,
Humanitarian policy group, ODI. www.odihpn.org/publistResults.asp
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ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS

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