Conclusion : une stratégie de baisse de coûts et d`optimisation du

Transcription

Conclusion : une stratégie de baisse de coûts et d’optimisation du programme qui
tente de s’appuyer en partie sur un fort ralentissement de la croissance
La situation redevenue favorable en terme d’équilibre du réseau aurait dû permettre à AF
d’assurer une politique de croissance plus active par renforcement de capacités ou de
fréquence sur les lignes rentables et à potentiel de croissance (Hub) ou de prise de parts de
marché / partenariats.
Air France au contraire prévoit de continuer à réduire sa flotte qui sera quasiment à l’étale sur
les prochaines années et a ainsi fortement limité les perspectives de croissance de ses capacités
> Plus que les autres opérateurs, AF n’a pratiquement pas augmenté ses capacités en 2012, et ne prévoit plus que
presque la moitié (1,6%) de l’augmentation initialement prévue, soit des niveaux devenus inférieurs à la tendance
d’évolution du marché (qui peut être estimée de l’ordre de 4 à 5 % par an*), et inférieure à ses rivaux (productivité,
plan de flotte,…):
> British Airways prévoit en moyenne +3% de croissance LC sur la période 2013-2015 et Lufthansa annonce une
croissance similaire (période non précisée)
> Ce choix ne permettra pas d’enrayer la perte de parts de marché d’AF jusqu’à l’arrivée des nouveaux avions (2017).
Le Groupe garde en parallèle une attention très forte à conforter sa position stratégique sur le
marché de la classe affaire LC. Le programme d’investissement très important pour renouveler
la cabine affaires a été maintenu et est prévu de se dérouler jusqu’en 2016 (pour environ 500
M€), ainsi qu’une montée en gamme de la qualité des services au sol.
> Les effets complets de cette montée en gamme notamment sur la recette unitaire ne seront pas visibles avant 20162017
Air France CCE-Plan de réduction des effectifs fondé sur le volontariat – Décembre 2013
page 79
Conclusion : la dynamique commerciale d’Air France sur le Long Courrier
AF a vu ces dernières années ses parts de marché s’éroder sur l’ensemble des zones
émergentes. Avec une croissance quasi nulle en 2012, AF joue le remplissage et les prix, mais
pas les volumes. Globalement, en 2012, à part Turkish Airlines et les compagnies du Golfe,
l’essentiel des opérateurs ont également développé une politique d’offre plutôt prudente.
LH et BA ont conquis des parts de marché notamment sur les zones moins concurrencées par
les compagnies du Golfe où elles ont décidé de se redéployer . Elles ont décidé de passer à
l’offensive dans le sillon de la croissance des Marchés émergents.
Air France a en parallèle limité ses investissements en matière d’ouverture de ligne ainsi que la
croissance de sa flotte (dorénavant à l’étale sur les prochaines années ). La direction du réseau
d’Air France semble être toujours contrainte par le plan de flotte, qui après avoir enregistré de
nombreux reports de livraison voit sa flotte B747 supprimée, ce qui ne laisserait quasiment plus
d'espace pour la croissance d’ici 2016...
AF aurait intérêt à renforcer sa stratégie d’ensemble pour être plus présent sur ces marchés .
> Le renforcement des fréquences existantes vers les principaux Hubs des pays émergents reste sans
doute le principal potentiel
> Mais d’autres réflexions plus affinées, par exemple, où des actions sont déjà prévues pour prendre en
compte l’aspect saisonnier des marchés, pour renforcer le depeaking et la connectivité, auraient
besoin d’être renforcées. Cet enjeu semble déjà abordé dans les négociations. D’autres leviers
existent tels que le positionnement des formations (ex: recalage des butées nécessitant un
investissement en formations supplémentaires sur une année), formules de temps partiels adaptées
et basées sur le volontariat,….
page 80
Conclusion : avec la structure de coûts issue de Transform,
Air France doit avoir la capacité de conserver une politique de croissance relative sur le LC
Mener un développement plus fort sur les années à venir suppose de réunir certaines
conditions.
> Consolider les baisses de coûts Long courrier,
> Affirmer une stratégie plus offensive sur les réseaux porteurs les moins concurrencés par les
compagnies du Golfe,
> Affiner les hypothèses de travail actuelles du plan de flotte, pour conserver en partie la flotte
B747 jusqu’en 2017 (date du début de renouvellement) voire reprendre plus de commandes
supplémentaires ayant été décalées.
page 81
5 - Exploitation du Hub
Enjeu d’économie Transform au HUB pour 2014 : 46 M€ d’économies
complémentaires, dont 28 M€ liés à des actions à mener sur 2014
Objectif Transform HUB
202 M€ sur 3 ans
52
62
Réalisé 2012
Reprévision 2013
88
T ransform
Reste à faire
2014
52 M€
Reste à faire 2014
46 M€
Sur 2013, l’impact des actions menées depuis 2 ans est
évalué à 150 M€ d’économie :
> 38 % sur actions de réduction des achats
> 21 % sur actions de modération salariale et augmentation
>
>
>
>
>
Reste à faire
2014
hors ACNA
6 M€
ACNA
(Servair)
Le Plan Transform 2015 visait à réduire les coûts
pilotables de la DGES de 20 % entre 2011 et 2014 (vs une
évolution fil de l’eau).
Au périmètre du HUB, cet objectif se traduit par une
économie de 202 M€ en 2014.
des jours travaillés
15 % sur actions Process et Productivité « Pôle Client »
8 % sur actions Process et Productivité « Pôle Avion »
6 % sur autres actions Process et Productivité
5 % sur actions Network (lissage programme, depeaking)
7 % sur actions d’augmentation de la recette
L’enjeu d’économie complémentaire attendu sur
2014 est donc de 52 M€ :
> 6 M€ de baisse de facturation ACNA (mais rééquilibrage
17 M€
actions 2013
(report)
28 M€
actions 2014
avenir du Hub
interne possible de l’objectif global de Servair),
> 17 M€ d’effet report des actions Transform menées en
2013 (effet année pleine),
> 28 M€ d’économies nouvelles sur actions 2014
« Avenir du Hub ».
page 83
Des actions 2014 touchant une grande partie des process,
pour un impact de réduction du besoin en effectif évalué à 360 ETP
Les actions nouvelles du projet « Avenir du Hub » vont
toucher en 2014 tous les secteurs, et notamment :
> Les Back-offices, dont l’efficacité sera optimisée :
Mise en œuvre d’Altéa CM (BO Clients),
Mise en œuvre d’Altéa FM (CLD),
Optimisation des vacations réalisées par le Front line,
Réorganisation PPC.
Actions Avenir du HUB
28 M€ en 2014
3,3
2,8
2,6
1,6
3,6
3,7
> Les process Clients, qui accélèreront leur automatisation et
leur fluidification :
Déploiement d’Altéa CM,
Début du déploiement des Déposes Bagages Automatiques,
Adaptation des postes fixes
Puis sur 2015 : Self-boarding, autonomie des clients en arrivée …
> Les process Piste, qui seront révisés :
Analyse des ruptures de charge,
Projet voltigeurs,
Réduction du temps de traitement avions MC (pour augmenter le
taux d’utilisation avion) …
> La logique d’adaptation des Ressources aux Besoins, qui
sera réinterrogée (sans augmentation supplémentaire du
nombre de jours travaillés) :
Travail itératif avec le programme sur pointes dimensionnantes,
Dimensionnement des équipes de nuit,
Optimisation des Prises de Service (PDS) et amplitudes de vacation
(cf. problématique de variation de la charge sur la journée),
Modification du déroulé des jours travaillés et jours de repos sur
quelques cycles dans l’année (cf. variation sur la semaine),
Déplacement de jours travaillés des périodes creuses, vers les
périodes de pics d’activité annuels (cf. variation sur l’année).
7,5
2,9
Back-Office
Passage
Piste
Saisonnalité
Actions ADP
Autres coûts
Recettes
Modération salariale
Ces actions de type « Process et
productivité » représentent 43 % des
économies nouvelles attendues sur
2014, soit 12 M€.
Leur impact en termes de réduction
du besoin en effectif a été évalué
par votre Direction à 360 ETP à fin
2014 (cf. annexe).
Certaines actions connaîtront leur
déploiement sur 2015 et 2016 (DBA,
Selfboarding …), entraînant la
poursuite de la contraction du
besoin en effectif après 2014.
page 84
Une activité globale du HUB assez stable sur l’horizon 2014/2016,
mais une saisonnalité de plus en plus marquée entre été et hiver
Activité du HUB, en TP et PAX
(indice 100 en 2011)
120
prévisionnel
115
110
105
100
98,5
100,3 99,8
100
95,8 96,3 95,0
95
99,2 98,8 99,9 98,9 99,5
90
TP 2014 vs 2013
85
TP
Pax
+1,2%
80
2006 2007 2008 2009 2010 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
iata iata iata iata iata civil civil civil civil civil civil civil
Sur 2014, l’activité du Hub est
désormais envisagée en hausse
de + 1,2 % de TP, notamment
du fait de la croissance de
l’activité pour les compagnies
assistées (+ 5,3 % vs - 0,1 %
pour AF).
Cette augmentation se traduit
par une légère hausse du besoin
d’effectif de 9 ETP sur 2014.
Remarque : dans la construction du PDV, l’hypothèse d’activité 2014 avait été évaluée en baisse
de – 1 % (cf. document de consultation CCE). Cette révision illustre le caractère fluctuant des
hypothèses de programme (AF et compagnies assistées), qui resteront mouvantes jusqu’au gel
des saisons s14 et w14.
Depuis la construction du plan Transform en 2012, la projection d’activité du HUB sur la
période 2011/2014 aura ainsi beaucoup évolué, partant d’une première hypothèse à + 3,1
% de TP, pour revenir aujourd’hui à une quasi-stabilité (- 0,1 % de TP en 2014 vs 2011).
Par construction, l’activité au HUB reste par contre très variable sur la journée, la semaine et
l’année (voir détail en annexe) : le travail d’optimisation économique, engagé au LC et au MC,
devrait voir l’accentuation de la saisonnalité entre été et hiver dans les prochaines années.
page 85
Un PDV dimensionné sur la base du besoin strict à fin 2014,
dont la souscription totale semble peu probable
Concernant les effectifs du HUB (hors supports transverses), le dimensionnement des 582 postes
ouverts au PDV correspond au calcul suivant :
> 261 ETP de sureffectif théorique initial à fin décembre 2013, concentré sur les process Passage et
>
>
>
>
Trafic (voir détail en annexe),
31 ETP chargés à cette même date par les formations Altéa, formations qui se terminent et qui ne
représentent pas une charge récurrente dans le futur,
-9 ETP liés à l’augmentation de l’activité TP prévue pour 2014, ce qui vient bien en déduction des
postes ouverts au PDV,
360 ETP liés à la mise en œuvre des actions 2014 « Avenir du HUB »,
-61 ETP correspondant aux départs naturels attendus hors PDV sur 2014 (DDL).
Au regard des souscriptions réalisées dans le cadre du précédent PDV (départs de 347 ETP,
voir détail en annexe), cette cible apparaît très ambitieuse, notamment pour les métiers pour
lesquels les postes ouverts au PDV représentent plus de 5% des effectifs de référence.
Afin de pouvoir réguler une sous-souscription probable, les Directions du HUB ont identifié des
leviers d’ajustement en cas de sureffectif durable à fin 2014 : Leviers « Vente et Passage » :
Effectif de référence (ETP)
Non cadres
AMDE
N1 à N5
Vente en Aéroport
Passage
T rafic / coordination avion
Piste
Autres métiers exploitation
AMDE opérationnels exploitation
Cadres opérationnels exploitation
Supports Métier
Total HUB, hors sup. transverses
157
2969
404
1659
137
2
1
158
5487
Cadres
Cadres
N1 à N2
N3 à NHC
1
4
22
325
14
366
2
152
97
251
12
5
17
Total
(A)
157
2970
408
1659
161
327
165
274
6120
Postes ouverts
% de
au PDV (ETP) l'effectif de réf
(B)
( B/A )
14
9%
366
12%
65
16%
112
7%
4
2%
16
5%
2
1%
3
1%
582
10%
Reprise des mutations vers d’autres
Directions du groupe (130 ETP/an),
Reprise d’assistances sur des
compagnies au T2E (100 ETP),
Levier « Trafic « :
Encordement national des CLD et
réintégration à l’international,
Levier « Piste » :
Réintégration possible d’activités
sous-traitées
sur
compagnies
assistées au E (80 ETP).
page 86
Des leviers d’ajustement possibles en cas de sureffectif durable,
permettant de sécuriser la baisse attendue du coût de la touchée (CU/TP)
CU/TP* du HUB (indice 100 en 2011)
106,7
105,3
Avec un CU/TP (coût unitaire* à la touchée
pondérée) de 53,8 € sur 2013 (reprévision
sept-13), le HUB aura connu une réduction
de - 5,3 % en 2 ans (et même - 11,3 %
depuis 2009).
prévisionnel
100
97,5
94,7
2009
2010
2011
2012
2013
91,9
91,5
2014
2015
* Coût du Hub, hors commissariat/IFE, amortissements et redevance passerelle.
Dans les hypothèses d’activités futures
exprimées, et pour un PDV souscrit à
hauteur des postes ouverts, le CU/TP du
HUB devrait continuer de baisser pour
atteindre 52,0 € en 2015, soit une baisse
de - 8,5 % entre 2011 et 2015.
En cas de sureffectifs durables au Passage ou à la Piste (souscription PDV incomplète + mutations
inter Directions AF insuffisantes), la réintégration d’activité d’assistance ou de sous-traitance
pourra être mise en œuvre :
> Étant donné les écarts de coûts interne/externe sur ces prestations, un sureffectif de 200 ETP chargé par
de la réintégration d’activité, pourrait se traduire par un surcoût marginal de 3,3 M€ pour le HUB.
Une telle situation ne dégrade alors le CU/TP que de 0,2 €, soit 0,4 pts d’indice.
Remarque : sur 2011, avait été réalisée une comparaison entre les coûts HUB ramenés au siège
passager, chez AF et chez KLM : une fois retraité des écarts liés aux spécificités des produits, le
coût unitaire AF ressortait 39% supérieur à celui de KLM. Les actions menées depuis 2012 dans le
cadre de Hub 2012 et de Transform 2015 ont porté sur une partie des écarts identifiés alors
(infrastructures, taux de contact avion, temps de travail, salaires, automatisation des process…).
page 87
Points de vigilance et préconisations
Dans la phase de mise en œuvre des départs PDV, et afin de soutenir l’ambition affichée d’une
amélioration de la qualité du service (ponctualité des vols notamment), il pourra être nécessaire
de sécuriser l’estimation de baisse des besoins avant d’autoriser les départs PDV (maintien
transitoire d’un léger sureffectif).
Il sera également primordial de renforcer le circuit de communication sur la gestion des
départs au sein des équipes : l’anticipation restera la clef, permettant de gérer à la fois les
contraintes de l’exploitation quotidienne, le déploiement technique des différents projets
d’amélioration et l’accompagnement au changement des personnels.
Parmi les actions nouvelles inscrites au projet « Avenir du Hub », nous notons la volonté de vos
Directions de définir de nouveaux modes de fonctionnement permettant d’ajuster l’effectif au
besoin, sans pour autant augmenter le temps de travail annuel :
> Sur l’année : réflexion sur la répartition des jours travaillés entre saison haute et saison basse,
> Sur la semaine : journées On/Off intégrées dans un rythme structurant maintenu en 5+3,
> Sur la journée : adaptation des prises de services et de la durée des vacations.
> …
Ces thèmes ont un impact direct sur les conditions de travail et sur la qualité de vie au sens
large des salariés. Il conviendra d’en apprécier la pertinence et les modalités de mise en œuvre,
spécifiquement à chaque métier ou population concernée.
Le recours au TPA (Temps Partiel Aidé) a été l’un des leviers d’adaptation efficace lors du dernier
PDV (537 salariés ont alors fait le choix de passer en TP). Pour autant :
> Son mode d’application actuel (ressource TP lissée), ne permet pas d’épouser la saisonnalité de charge,
> Les salariés en TPA ont la possibilité de reconduire ce choix jusqu’à juin 2016 (moyennant l’accord de
leur Direction). À cet horizon, leur retour à plein temps représenterait une augmentation de la
ressource de +110 ETP (et même +134 ETP si l’on compte également les 24 EPT en CSSS).
page 88
5 – Cargo : marché, performance, et plans
d’actions
page 89
5.1 Evolution du marché cargo
et place d’AF KLM
page 90
Le marché mondial du fret peine à effacer la crise de 2008/2009
Boeing anticipait en 2008, une croissance moyenne
annuelle de 5,8% sur 20 ans, après une croissance
moyenne de 4,1% sur les 10 années précédentes.
En 2012, la croissance moyenne des 10 années 20012011 n’était que de 3,7% et la prévision de croissance
moyenne du trafic mondial est ramenée à 5,2%
L’évolution du trafic présente de fortes disparités par
zone, mal anticipées comme notamment :
> Le retrait sur le trafic Europe – Amérique du Nord et Asie
> La forte montée du trafic Europe Moyen Orient
Source : Boeing – World air cargo forecast 2008-2009
Source : Boeing – World air cargo forecast 2012-2013
page 91
Les surcapacités se développent
et le taux de remplissage mondial passe en dessous de 50%
Source : IATA Freight analysis sept. 2013
Selon IATA, le trafic mondial semble repartir en 2013, avec de fortes variations selon les zones.
Le taux moyen de remplissage mondial reste durablement en deçà des 50%, avec des disparités par
zone, l’Europe, l’Asie et le Moyen Orient présentant un meilleur remplissage.
Cela provient de l’augmentation structurelle des capacités, induite entre autres, par les nouveaux
modèles d’avions :
> 2012 a été une année record en livraison d’avions 100% cargos (50 Boeing et 8 A330) et a vu la conversion de 30
>
>
gros porteurs. Net de retrait, la flotte mondiale s’est accrue de 14 avions 100% cargo. S’y ajoutent les livraisons des
modèles d’avions de ligne présentant de bonnes capacités soutes (B 777 et A 340).
A fin octobre 2013, les livraisons d’A 330 et de B 777 dépassent celles de 2012…. , laissant penser à la poursuite de la
hausse des capacités en fret via les soutes des avions commerciaux.
Les annonces de réservations ou de prises de commandes faites à Dubaï laissent penser que la surcapacité pourrait
perdurer durablement.
page 92
D’où une pression sur le yield et une évolution des part de marchés
International air freight yield
Source : Boeing World Air Cargo Forecast 2012-2013
Les surcapacités font pression également sur les prix et le
yield varie essentiellement en fonction du coût du
carburant, le fret restant en deçà du passage.
Emirates, devenu le premier opérateur mondial cargo
devant Air France KLM en 2012, le reste en 2013
En 2012, les compagnies du Moyen Orient font
globalement jeu égal avec les compagnies nord
américaines, les compagnies asiatiques dominant
toujours le marché. Les compagnies européennes ont
globalement sauvegardé leur position.
page 93
Les opérateurs cargos et leur segmentation
Type de flotte
Transporteurs
cargo
Transporteurs
mixtes
100% cargo
Transporteur
intégrateurs
Soutes et
cargo
Transporteurs
soutes
100% soutes
Contribuer aux
performances LMC
Mixte
Réaliser un
bénéfice en coût
complet
Modèle
économique
Source : Air France KLM
94
Que font les opérateurs cargo dans le contexte actuel ? 1/2
Les transporteur soutes :
> Business model : le fret vient contribuer à la performance des lignes passages (raisonnement en
coût marginal
plus grande liberté sur les prix). Suppression des avions 100% cargos.
> Delta et JAL ont abandonné l’avion 100% cargo
> IAG n’opère des avions cargos que via le modèle ACMI (Aircaft Crew Maintenance Insurance ou
« wet lease »).
Les transporteurs Cargos :
> Business model : recherche de la rentabilité en coût complet sur les 100% cargos, et structure de
coût plus légère adaptée à l’exploitation tout cargo
> Cargolux est en perte depuis 2011. L’équilibre est annoncé pour 2014. CA 2012 de 1,73 Mds USD
en contraction de 7,5%. Perte nette de 2% du CA en 2012. Des difficultés pour financer les
investissements prévus et une recomposition récente de l’actionnariat début 2013
> Airbridge Cargo est en perte et reconsidère ses commandes de B 747 8F
> NCA réduit ses commandes d’avions et « recycle » des B 747 8F en leasing.
Les transporteurs intégrateurs :
> Business model : prestation à haute valeur ajoutée express day-to-day. Les moyens aériens ont
une part plus faible dans chaine de valeurs.
> Fedex réduit sa flotte
> UPS ne prévoit pas de nouvelles commandes d’avions
> DHL se tourne vers les avions reconvertis et développe les partenariats.
Page 95
Que font les opérateurs cargo dans le contexte actuel? 2/2
Les transporteurs mixtes :
> Business model : recherche de la rentabilité
en coût complet sur les 100% cargos et
optimisation des soutes passages. Quid de la
mesure de l’optimisation des soutes : en
contribution ou en coût complet?
Lufhansa Cargo - Chiffres clés
2012
CA
2 688
var . /n-1
-8,7%
REX
104
var . /n-1
-58%
Capacité
-8,2%
Trafic RTK
-8,0%
Coef de remplis.
69,6%
Flotte MD11 F
18
> LH prévoit de remplacer ses avions par des
777 (2 sur fin 2013, 2 sur 2014 et 1 en 2015,
avec un retrait de 2 MD11 sur 2014) et de
développer sa plateforme fret de Frankfort.
> Cathay réduit sa flotte tout cargos avec des
annulations de commandes et des retours de B
747 BCF.
> Emirates poursuit ses investissements et
finance ses commandes d’avions via l’émission
d’instruments financiers aux USA (EETC’s).
Q3 2013
1 801
-10,2%
43
-36%
-1,8%
-1,4%
69,30%
18
Flotte Emirates (totale)
en service comnandés
03/2013
03/2013 Total 03/13 Cdes Dubai
A 380
31
59
90
50
B 777
126
64
190
150
Total
157
123
280
200
source
comptes 2012-2013
presse
> Cette catégorie des transporteurs mixtes concerne également Quatar Airways, Etihad et
Turkish, à coté d’Emirates. Ces compagnies ne publient pas de données financières
spécifiques cargos (Turkish, Etihad), voire aucune donnée (Qatar Airways)
Page 96
Les parts de marchés du Groupe sont en érosion constante, malgré le choix de
privilégier les soutes depuis l’été 2009
AF KLM revendique toujours une position globale de leader en Europe et dans le monde
sur toutes ses activités (sans distinguer le passage du cargo) mais force est de constater
que les parts de marché du Groupe s’érodent inexorablement depuis 2008, malgré
l’acquisition de Martinair, le repli étant moins marqué en Europe.
Sur l’activité cargo, le Groupe a pris l’option de privilégier les soutes versus les avions
100% cargo à compter de l’été 2009.
> 60% du trafic cargo mondial est assuré par des avions 100% cargo (FF).
> Fin septembre 2013, seul 31% du trafic du Groupe est assuré par des avions 100% cargo,
pour 69% en soutes.
page 97
5.2 La performance économique du cargo
reste incertaine
Les résultats sont en dessous de l’attendu
Méthode d'affectation des coûts soutes
La difficile équation du redressement de l’activité
page 98
Une activité en décroissance depuis 2011
Le CA 2013 pourrait afficher un recul de
l’ordre de 10% sur AF KLM, plus de 15%
sur Groupe Air France, selon nos
estimations.
Cela provient de la réduction conjuguée :
> Des capacités en TKO (ATK)
> Et de la recette moyenne unitaire hors
change
TKO)
page 99
Une perte de parts de marchés
Cumul Q1-Q3 2013 Cumul Q1-Q3 2012
Source : Comptes groupe Air France au 30/09/2013 et 31/12/2012
Toutes les destinations sont touchées par le
recul du CA, notamment l’Asie et les
Amériques -Polynésie
> Dans un marché qui s’est contracté de l’ordre
de 2 à 3 % sur l’Amérique du Nord et l’Asie
(sur 12 mois) Groupe Air France a reculé à fin
septembre de 6% et 21% (sur 9 mois).
Plus de 60% du CA est d’origine France et
Europe alors que 2/3 du CA est à destination
de l’Asie et des Amériques.
page 100
Des performances économiques très dégradées depuis 2011 pour AF KLM
AF KLM Cargo
Cumul
M€
CA
Couts pilotables
Couts capacité
Couts centraux cargo
couts centraux Groupe
autres couts
REX
2011
3 156
782
2 244
120
26
52
-69
2012
3 074
760
2 342
124
28
61
-241
Q3 2013
2 109
530
1 620
98
18
28
-185
Estim. Secafi
2013
2 812
707
2 160
131
25
37
-247
AF KLM
CA
Couts pilotables
Couts capacité
autres couts
REX
Structure de cout
2011
100%
25%
71%
4%
1%
2%
-2%
Cumul
2012
100%
25%
76%
4%
1%
2%
-8%
Q3 2013
100%
25%
77%
5%
1%
1%
-9%
L’activité cargo resterait en 2013 au niveau de
la perte 2012, qui était en aggravation sur 2011 :
> CA en baisse tant en 2012 que prévu en 2013
> La baisse réelle des coûts pilotables ne suffit pas à
compenser la baisse du CA
> Les coûts de capacité régresseraient en 2013
> Hausse des coûts centraux cargo
> Les coûts centraux groupe baisseraient en 2013,
après une hausse en 2012
Les coûts de capacités sont passés de 71% à 77%
du CA entre 2011 et septembre 2013, effet d’une
hausse en valeur absolue.
NB : Notre estimation 2013 est construite sur un prorata
temporis du réel à fin septembre 2013. Le dernier
trimestre est traditionnellement supérieur à la moyenne,
mais il semblerait qu’octobre ait été médiocre.
page 101
Performances économiques également dégradées pour GAF
GAF
M€
2011
CA
Couts pilotables
Couts capacité
autres couts
REX
1 452
393
1 032
79
8
34
-95
2012
1 394
371
1 040
87
11
41
-156
Cumul
Q3 2013
951
259
723
63
8
15
-117
Estim. Secafi
2013
1 267
345
964
83
10
21
-156
AF KLM
CA
Couts pilotables
Couts capacité
autres couts
REX
Structure de cout
2011
2012
100%
100%
27%
27%
71%
75%
5%
6%
1%
1%
2%
3%
-7%
-11%
GAF en % total AF KLM
CA
Couts pilotables
Couts capacité
autres couts
REX
2011
46%
50%
46%
65%
32%
65%
136%
2012
45%
49%
44%
70%
41%
66%
65%
Cumul
Q3 2013
100%
27%
76%
7%
1%
2%
-12%
Cumul
Q3 2013
45%
49%
45%
64%
42%
55%
63%
Les performances de Groupe Air France (GAF) se stabiliseraient en 2013, après la dégradation de 2012 :
> La baisse des coûts en 2013 compenserait la baisse du CA, qui se poursuivrait.
> « Ré-équilibrage » dans le partage des coûts centraux cargo et groupe.
> Notre estimation ne tient pas compte de la provision de 100M€ qui serait passée fin 2013 pour ramener la valeur nette
comptable des 2 FF retournés par Air Bridge cargo , à la valeur de marché.
Les coûts de capacités sont passés de 71% en 2011 à 76% du CA fin septembre 2013
Si en 2011, KLM affichait un REX positif, ce n’est plus le cas en 2012 et en 2013.
page 102
L’affectation des coûts soutes – La méthode
L’affectation des coûts soutes diffère selon le MC
et le LC.
Achat à 28cts/TKT transporté pour le MC. Le
fret sur soute MC dégage un REX positif avec
cette méthode.
Affectation au cargo des coûts complets de
l’offre fret sur le passage au « volume
mouillé » :
> Totalité du volume de la soute hors conteneurs
bagages (y compris les volumes non utilisables
du fait de la forme du fuselage versus les
conteneurs)
> Sur l’ensemble des vols commerciaux réalisés
> Les coûts complets comprennent tous les coûts
(coque, PNT, entretien, redevances, handling, frais
généraux) déterminés sur des types d’avions
génériques (1 configuration standard de soute
par type d’avion) et selon l’offre de chaque
saison.
Au final, la part des coûts soutes des lignes
passages affectée au cargo va de 6,1% pour
l’A380 à 17% pour le B 773-C38.
La méthode est utilisée tant pour Air France que
KLM, KLM ayant ses propres configurations avion.
Exemple de calcul du volume mouillé B 777-300
cargo
Détermination d'un chargement standard
11 palettes de 11,5m3 soit
conteneurs fret et bagages (pour 300 pass.)
Repos équipage
Vrac
Total utilisation standart en m3
Clé de répartition utilisation soute
Détermination du volume mouillé appareil
Cabine passagers volume total
soute - volume total 300m3
Total volume avion
Clé de répartition des couts avion
Pax
Total
4,75
131,25
70,38%
43
0
12,25
55,25
29,62%
126,5
43
0
17
186,5
100%
211,13
211,13
17,0%
943
88,87
1031,87
83,0%
943
300
1243
100,0%
126,5
0
Répartition cout soute au volume mouillé
Fret
Passage
A380-C38
6,1%
93,9%
B744-Loisirs
8,8%
91,2%
B773-COI-C38
10,6%
89,4%
B77WL
10,6%
89,4%
B772-Loisirs
11,3%
88,7%
A340-C38
11,4%
88,6%
A330-C38
12,9%
87,1%
B772-C38
14,0%
86,0%
B773-Loisirs
15,4%
84,6%
B777-300
17,0%
83,0%
B773-C38
17,0%
83,0%
page 103
L’affectation des coûts soutes – Les montants
AF KLM
Cumul
FF
Soutes
Combis
autres Couts capacité
2011
885
1 020
345
6
2 244
2012
919
1 074
345
4 2 342
Q3 2013 Estim. Secafi 2013
586
781
787
1 050
249
332
3 4
1 620
2 160
2012
328
708
Q3 2013 Estim. Secafi 2013
201
268
519
692
AF
Cumul
FF
Soutes
Combis
autres
Couts capacité
2011
330
698
4
1 032
4
1 040
3
723
3
964
Cumul
Les coûts soutes représentent plus d’1Md€ sur AF KLM et autours de 700M€/an pour
Groupe Air France.
> Pour Groupe Air France, 6 à 7M€/ an concernent les coûts soutes MC soit 1%. Les 99% restant
concernent le LC.
Avec la réduction de la flotte 100% cargo, près de 50% des coûts de capacités
proviennent des soutes pour AF KLM sur 2013. Cette proportion atteint 72% pour
Groupe Air France.
page 104
L’affectation des coûts soutes – Notre avis
L’intérêt de la méthode utilisée sur les LC est double :
> Elle permet une comparaison en coûts complets avec les avions 100% cargo (homogénéité)
> Elle incite le cargo à remplir les soutes car tout fret supplémentaire est de la marge quasi à 100%
(aux frais de handling transport près), ce qui est vertueux.
Mais la méthode induit également des effets néfastes :
> L’ouverture des lignes commerciales et l’affectation du type d’avion sont décidées par le LC,
les contraintes du Cargo étant certes considérés mais ne sont pas forcement prépondérantes.
Votre direction nous a cité comme exemple le choix récent du LC d’utiliser l’aéroport de Haneda à Tokyo (« Orly
local ») plutôt que Narita (« CDG local »). Cela nuit au fret, les clients préférant Narita à Haneda (accès plus
facile et infrastructures mieux adaptées à Narita) d’où une perte de trafic (impact de 5 à 10M€). S’y ajoute le
changement du type d’avion (Triple 7) qui comporte plus de capacités soutes. Au total cette décision de
changement d’aéroport et de type avion du passage impacterait négativement le cargo d’environ 25M€ en
année pleine.
Autre exemple, les vols touristiques sur des destinations sans potentiel de marché fret. Le taux de remplissage
de Punta Cana en République Dominicaine n’est que de 7%....
Dans ces exemples, on pourrait considérer que l’application de la méthode conduit le cargo à
« subventionner » le LC.
> La méthode a un effet mécanique amplificateur en cas de baisse de trafic comme c’est le cas
actuellement, et le retour à l’équilibre peut devenir la quadrature du cercle.
Sans remettre en cause le principe de la méthode d’affectation, il nous semblerait
néanmoins judicieux d’étudier des mécanismes qui limitent l’impact sur le cargo
> l’introduction d’un coefficient correcteur pour tenir compte du type d’avion et du « potentiel
fret » de la ligne. Cela permettrait alors d’affecter au LC le coût des décisions prises par le LC sans
que le fret en supporte les conséquences
> La modulation du coût du fuel en fonction du poids réel transporté
page 105
D’où une nouvelle notion, la contribution Cargo
Groupe Air France 2012
CA
Couts manageables
cout capacités
soutes
FF
Cout centraux cargo
Autres couts
REX
-
REX
1 394
371
1 036
708
328
87
11
45
156
contribution
1 394
371
400
72
328
87
11
45
480
La contribution est calculée en retenant pour les coûts soutes uniquement le complément de
carburant correspondant au poids du fret transporté dans les soutes, les autres éléments de
coûts étant identiques.
Cela revient à affecter le coût des soutes au passage, le cargo ne « payant » que le
complément de coûts induit par l’utilisation de ces dernières.
Nous avons reconstitué les 2 calculs par grande masse pour Air France sur l’année 2012.
> La différence vient de l’affectation du coût des soutes entre LC et cargo, et cela pose à nouveau la
question de savoir si Cargo doit supporter l’intégralité des coûts soutes au volume mouillé
alors qu’il n’a pas la maitrise des ouvertures de lignes et des types d’avions affectés.
Pour autant, le fait est que les performances Cargo se dégradent depuis 2011, qu’elles
soient appréciées en REX ou en contribution.
page 106
Votre direction envisage un retour à l’équilibre pour 2016
112M€ coûts
-85M€ perte CA
12M€ recapture
37M€ coûts
-28M€ perte CA
4M€ recapture
Le plan de votre direction pour retrouver un résultat positif sur le Cargo repose :
> d’abord sur l’arrêt des 747 100% cargos. L’impact est de 52M€ sur 2015 et 2016 en tablant sur une
>
>
recapture de 16M€, aléatoire car peu étayée
Les effets de Transform V1 pour 20M€ sur 2014-2015
Les effets de Transform V2 pour 58M€ (dont 45M€ sécurisés) sur 2014-2016
en partant d’un REX de -121M€.
et sans faire apparaitre d’évolution des coûts de capacité soute, qui sont d’abord à la main du Passage.
page 107
… Avec une hypothèse de CA « historique » stable
Le plan de votre direction n’inscrit aucune progression de CA, hormis celui identifié au
travers du plan Transform. Cette position est médiane par rapport à :
> Des tendances de CA à la baisse : le CA s’est réduit de 5% en 2012 et de 9% à fin septembre 2013.
> Et, des hypothèses de la direction commerciale pour 2014 qui tablent sur +3,5% de CA dans un
marché stable (entre 0 et 1% d’augmentation)
C’est pourquoi nous avons élaboré notre propre scénario de redressement des résultats en
retenant les hypothèses suivantes :
> Impact de l’arrêt des 747 en recette (hors recapture que nous ne considérons pas sécurisée) et en
coûts pilotables et de capacité
> Seules les actions sécurisées tant en recettes qu’en dépenses, des deux versions de Transform sont
retenues
> Le CA « historique » reste stable au niveau de notre estimation 2013
> les bases de coûts restent constantes au niveau de notre estimation 2013 sur la période 20142016, notamment les coûts soutes
> Non prise en compte des coûts non récurrents comme les dépréciations de la gare d’Orly (2,9M€)
> Une prévision d’atterrissage inférieure à la vision 2013 (-121M€) de l’été dernier, vision qui nous
parait maintenant décalée
page 108
Sur la base des seules actions sécurisées et avec un CA « historique » stable,
l’équilibre n’est pas atteint en 2016
Au final GAF Cargo garderait des performances
économiques négatives en 2016
Cette projection est hors éléments exceptionnels
comme la dépréciation de 100M€ qui serait passée
dans les comptes 2013 pour ramener la valeur
nette comptables des 2 FF retournés par Air Bridge
Cargo fin 2013, début 2014, à leur valeur vénale.
page 109
Détail des comptes de résultats prévisionnels
Groupe Air France
M€
2011
CA "historique"
1 452
impact complément fuel
pertes de recettes sans recapture
recettes compl. sécurisées
recettes compl. non sécurisées
CA à terme
Couts pilotables "historiques"
393
économies sécurisées
économies non sécurisées
Couts pilotables à terme
Couts capacité soutes
698
cout capacité FF
330
79
8
autres couts
39
REX
95
evolution CA
2012
1 394
Estim
Estim
Estim
Estim.
Secafi 2013 Secafi 2014 Secafi 2015 Secafi 2016
1 267
1 204
1 204
1 204
13 3
14
85 113
14
25
31
371
-
708
328
87
11
45
156 -4%
345
692
268
83
10
25
156 -9%
1 205
345
13
1 141
345
34
333
692
258
82
10
25
195 -5%
311
692
162
82
10
25
141 -5%
1 136
345
40
306
692
129
82
10
25
108
0%
page 110
5.3 - L’attrition de la flotte tout Cargo
atteint ses limites
Le Business Case est cohérent
Positionnement et stratégie de l’activité
page 111
La réduction des capacités 100% cargos ne suffit pas à redresser
les taux moyens de remplissage
Si 31% du trafic est réalisé en 100% cargo sur S1 2013, 28% de l’offre provient des 100%
cargo (FF).
Avec 62% fin septembre 2013, le taux moyen de remplissage du Groupe ressort au
dessus de la moyenne mondiale (49%) grâce à :
> Un taux moyen de 70% sur les 100% cargo (65% sur Groupe Air France versus 72% sur KLM),
qui se contracte néanmoins depuis 2011
> Un taux moyen sur les soutes de 55% (53% sur Groupe Air France et 58% sur KLM) également
en contraction.
page 112
Car le trafic réel ne suit pas et le Groupe perd des parts de marché…
Source – Document AMF S1 2013
Sur la zone Amériques (du Nord et Latine, hors Caraïbes), les capacités sont stables depuis
2011 mais le trafic réel peine à retrouver son niveau de 2011, dégradant le taux de
remplissage.
Sur la zone Asie Pacifique (hors Océan Indien), le recul du trafic accompagne celui des
capacités qui est continu depuis 2011, d’où une amélioration du taux de remplissage. Selon
IATA, les tonnages transportés ont chuté en moyenne de 2,4% en 2012 et 3,4% sur S1 2013.
Sur la zone Afrique Moyen Orient, le maintien global des capacités s’accompagne d’une
attrition du trafic.
Enfin sur la zone Caraïbes Océan Indien (qui ne représente que 5% du trafic réel d’AF KLM),
les capacités progressent depuis 2011 (5% en 2012 et 2% sur S1 2013) en lien avec le
développement des vols passages alors que le trafic réel baisse de 7% en 2012 et 9% sur S1
2013).
Et cela laisse penser que l’érosion globale des parts de marchés du Groupe globalement
concerne aussi l’activité cargo, notamment sur la zone Asie Pacifique.
page 113
Une offre groupe structurellement déficitaire,
dans un contexte de politique de prix sélective 1/2
Source – Document AMF S1 2013
La structure de coût de l’offre d’AF KLM est structurellement déficitaire depuis 2011 :
> Cela provient de la hausse du coût unitaire à la TKO en 2012 (la baisse des coûts n’étant pas
proportionnelle à celle des capacités), la recette unitaire à la TKO reste stable
> La baisse du coût unitaire à la TKO sur S1 2013 a été complètement absorbée par la baisse de la
recette unitaire à la TKO, marquant ainsi une perte de recette
> Cela prêche pour une réduction complémentaire des capacités, mais comment faire avec 72% des
capacités qui viennent des soutes passages?
Le groupe a choisi de privilégier également les destinations les plus rentables et
d’optimiser sa politique de prix. Cela se traduit par la hausse de la recette unitaire à la TKT
de 7% en 2012 et il semblerait que cette politique soit difficile à maintenir avec une érosion
de 1% de cette recette unitaire à la TKT sur S1 2013.
page 114
Une offre groupe structurellement déficitaire,
dans un contexte de politique de prix sélective 2/2
L’évolution à la TKT de la recette unitaire et du coût de capacité tant soute que 100%
cargo de Groupe Air France est proche de celle observée pour AF KLM :
> la recette unitaire tant soute que FF se réduit en 2012 et à fin septembre 2013
> Le coût de capacité à la TKT (principal poste de coût) baisse légèrement à fin septembre 2013
après une hausse significative en 2012, effet de la baisse des TKT pour des coûts de capacités
quasi stables , et ce tant pour le 100% cargo que pour les soutes.
Le principal poste de coût est essentiellement fixe et cela s’avère redoutable en période
de baisse d’activité.
page 115
Les réductions futures fragilisent le référencement
comme opérateur de 1 rang
Flotte en exploitation
AF
B 747 400
B 777 F
KLM
B 747 400
B 747-400 BCF
MD11 CF
MD11 F
AF KLM
Source
03/09
8
6
2
15
4
4
4
3
23
2011
5
3
2
12
4
1
4
3
17
2012 S1 2013 Prev 2013 Prev 2014 Prev 2015
5
5
4
4
2
3
3
2
2
0
2
2
2
2
2
9
10
10
10
8
4
3
3
3
3
0
1
1
1
0
3
3
3
3
2
2
3
3
3
3
14
15
14
14
10
Doc AMF
entretiens direction
Votre direction maintient sur l’avenir, sa ligne de privilégier les soutes aux avions tout cargo et prévoit de
poursuivre d’ici à 2015, la réduction engagée depuis 2011 du nombre d’avions cargos
> Groupe Air France ne disposerait plus que de 2 B 777 F basés sur CDG à l’horizon 2015, avec l’arrêt des 3 B 747 apparaissant
en exploitation fin juin 2013 :
Les 2 exploités actuellement sont en leasing et seront rendus à IFLC au moment de l’arrêt de ‘leur exploitation. Un éventuel décalage
entre l’arrêt de l'exploitation et la rétrocession des avions serait minime d’après votre direction.
1 arrêté depuis aout 2012, qui avait été acheté en leasing et qui a été rendu à IFLC en oct 2013 .
Pour mémoire, GAF est également propriétaire de 2 B 747 qui sont loués à Air Bridge Cargo, l’un jusqu’à fin 2013 et l’autre jusqu’à
début 2014. GAF cherche à les revendre pour l’instant sans succès (valeur de marché de 30M€).
>
Groupe KLM ne disposerait fin 2015 que de 8 avions cargos avec l’arrêt d’un B 747 et d’un MD11, et là aussi malgré 5 B 747 loués
à des opérateurs Cargos et qui reviennent en 2013 et 1 B 747 exploité en ACMI pour Etihad.
Cette réduction de la flotte tout cargo notamment sur Groupe Air France pose la question de la taille critique pour
garder le référencement par les opérateurs transports (« forwarders ») comme un opérateur de 1 rang (« serious
player »). C’est crucial car 90% du CA est réalisé via des forwarders avec une forte concentration (17 forwarders
représentent 62% du CA). Un déréférencement entrainerait un impact négatif certain.
page 116
Au delà de la nouvelle gouvernance entrain de se mettre en place les synergies
avec KLM doivent être renforcées et être équilibrées
Même si on constate que la flotte des 2 compagnies est différente et ne permet pas d’avoir une
synergie naturelle sur sa gestion, sa maintenance, on peut identifier des sujets porteur de leviers
intéressants :
Flotte à date
Flotte en 2016
Air France
2 777
2 747
2 777
KLM
6 MD 11
4 747
15 combis
5 MD 11
3 747
Arrêt progressif des combis
> Vols croisés
> GHA et GSA pour Martinair sur CDG…(aujourd’hui Martinair utilise un prestataire hors groupe pour la vente
>
et le handling)
Accélération sur le déploiement Cargobus pour les fonctions commerciales et MRN (prévu en livraison en
Avril 2014 dans sa première phase)
Le sujet Cargobus enferme des sujets qui ouvre potentiellement d’énormes progrès en matière de
synergie et d’optimisation, comme :
> Inventaire commun et capacité à connaître les capacités disponibles sur un même outil
> Un calcul de yield plus fin qu’aujourd’hui
> Gestion des classes, associée à des niveaux de services aujourd’hui 2 pour KLM et 4 pour Air France
> Nouvelles règles d d’inventaires et gestion des allocations plus fine
Au delà de la nouvelle gouvernance entrain de se mettre en place les synergies
avec KLM doivent être renforcées et être équilibrées
Mutualiser les moyens aériens du groupe de façon équilibrée, peut permettre à AF de garder
une offre attractive pour ses clients
> De toute évidence les opérateurs disposant de soutes tout cargo, notamment Cargolux et LH
attaquent les clients d’Air France ave cette offre tout cargo
> Air France n’a pas les moyens de répondre
> La solution économique et commerciale la meilleure reste dans une mutualisation des capacités tout
cargo d’AF et de KLM
> La seule autre solution serait de conclure des partenariats avec des partenaires fournissant des
capacités en net lease adaptées aux principaux besoins d’AF
Il a été porté à notre connaissance plusieurs points de vigilance sur la fonction commerciale
que le cadre de notre mission ne permettait pas de valider
> Baisse de qualité relationnelle avec certains grands clients français, le contact avec un responsable
Grand compte néerlandais amenant une « banalisation » et la perte du relationnel Air France
distinctif, comparé à des interlocuteurs luxembourgeois ou allemands
> Réduction ou perte de compétences logistiques « pointues » à même de fidéliser des clients ayant
des exigences ou contraintes logistiques particulières
> Il nous parait important de valide rou invalider ces éléments et de prendre le cas échéant des
mesures d’amélioration
> La direction du Cargo indique qu’un plan d’action commercial est en cours de finalisation, pour
mobiliser les équipes commerciales
page 118
5.4 - La sous-traitance de l’activité d’Orly
en question
La piste de la sous-traitance externe
La possible alternative
Point sur la sous-traitance province
page 119
Le traitement de l’activité dans le cadre des infrastructures d’Orly
n’est pas compétitif
Orly est une plateforme qui traite
majoritairement un fret à destination des
DOM-TOM et également le fret poste
Le fret in & out se fait exclusivement par
soute et les taux de remplissage sont
faibles à l’aller et encore plus au retour
En 5 ans les tonnages sont passés de 40
KT à 23KT en 2012, alors que la nouvelle
gare d’Orly entrait en service
Les coûts d’Orly sont évalués à environ
12,5M€ sur 2013 (dont 21% concerne le
bâtiment aménagé) pour le traitement
d’environ 23500 tonnes, ce qui positionne
le coût unitaire à environ 526 € par
tonne, contre 537€ en 2012
K€
2012 Prévision 2013
Revenus locatifs
15
Détails
41 Entrepôt sous loués
Sous-traitance
Personnel
Loyer Infrastructure
Maintenance et nettoyage batiment
Amortissements
Sécurité
Autres coûts
Total des coûts
263
8250
2208
450
607
844
598
13220
35 Activité poste qui a été réinternalisée
7791 100% du personnel Orly
2198 Uniquement locaux Orly
447
559 Matériel et infrastructure
881 Contrat SAMSIC
561 Fonctionnement Orly, Navette camion,..
12472
Coûts nets
13205
12431
Ce coût unitaire n’est pas compétitif par
rapport à celui de CDG ou des autres acteurs
du marché même si sur 2013 il est bien orienté
Les volumes annoncées sur les années futures
restent au même niveau et ne permettront pas
de d’obtenir à terme un coût de traitement
unitaire compétitif. Ainsi les volumes
annoncés pour 2014 sont légèrement en
baisse à 22000 tonnes.
page 120
La sous-traitance externe d’Orly est à l’étude
La Direction envisage de sous-traiter la totalité de l’activité d’Orly à un tiers.
A ce titre elle prépare un appel d’offre qui permette aux entreprises de se positionner en toute
connaissance de cause et qui doit être constitué :
> d’un cadrage qui donne aux sous-traitants potentiels les conditions de l’offre de services attendue
>
(tonnages, le service attendu et son périmètre, les transferts d’actifs, planning, les conditions de la phase
de transition, ..)
d’un cahier des charges qui précise les conditions d’exploitation (systèmes d’information), le détail
opérationnel des livrables, les niveaux de services attendus, les conditions de sureté et de sécurité,…
Le planning donne du temps à la décision
> Le temps entre le choix final du prestataire et le démarrage est un temps de projet particulièrement
important pour préparer une transition la plus sécurisée possible, sans à coup visible côté qualité
notamment
Lancement appel
d’offre
6/1/14
Validation des
offres par les
achats
Préparations des
négociations
10/2/14
Date limite de
remise des
dossiers
10-19/2/14
20-26/2/14
Séances de
négociations
27/2-7/3/14
Choix du
prestataire et
prise de décision
10/3/14
10-15/3/14
Présentation à
l’équipe projet
Orly
1/7/14
Démarrage de la
sous-traitance
Nous ne disposons pas à ce jour du dossier d’appel d’offre pour des questions de délais.
Nous considérons que cet élément est important pour évaluer l’ensemble des impacts
économiques, opérationnels et de niveau de service
page 121
Le chiffrage du projet par la Direction Cargo
Votre Direction a chiffré l’économie attendue de
la sous-traitance d’Orly à au moins 5 M€/an :
> coût prévisionnel 2013
> coût sous-traitance
> Gain potentiel :
12 431
6 525
5 906
Le coût de traitement en sous-traitance a été
approché par votre direction en échangeant de
manière informelle avec certains prestataires qui
soumissionneront à l’appel d’offre, et ressort à :
> 220€/T avec transfert du bail ADP au
>
prestataire (mais cela requiert l’accord d‘ADP
qui pourrait préférer garder AF comme
locataire)
120€/T sans le bâtiment dont AF conserve la
charge ( coût loyer annuel de 2,2M€ pour un
tonnage 2014 de 22 000T soit 100€/T)
L’appel d’offre sera soumis à 3 prestataires :
Swissport, Menzies et WFS
Coûts de sous-traitance Air France
Cargo 2014
Hypothèses de sous-traitance avec
cession du bail (K€)
Recettes annexes
Sous-traitance de l'activité
Sur la base de 22000 t en 2014
Sécurisation de export
70% du tonnage est à l'export sur le total
dont 30% à sécuriser
Frais divers
Total coût sous-traitance
K€
Détail des hypothèses
800 Services de stockage supplémentaire
Le coût de traitement unitaire d'un
prestataire est évalué à 120 €/tonne et
la facturation serait de l'ordre de
220€/tonne soit une marge brute de
4840 45%
Le coût du fret export déjà sécurisé est
estimé à 21€/tonne et le coût pour le
730 fret non sécurisé à 109€/tonne
Navette CDG Orly et fournitures
155 diverses
6525
Les prestataires susceptibles d’être intéressés sont :
> soit déjà installés à Orly avec un volume d’activité et les 22 000T d’AF viendraient alors leur permettre
de mieux amortir leurs coûts fixes. C’est le cas de WFS qui alors « rendrait » son bâtiment actuel pour tout
regrouper dans la gare fret d’AF et qui envisage de réaliser le volume AF avec 70 ETP supplémentaires
(contre 108 ETP actuellement à Orly), et dont le coût /ETP est sensiblement différent d’AF (43K€ contre 66K€),
soit un delta de coût de 4,1M€ sur la seule masse salariale.
> soit désirent rentrer sur le marché et sont alors prêts à faire un effort particulier.
page 122
Les coûts récurrents sont à ré-évaluer
Les hypothèses utilisées pour le chiffrage nous semblent plausibles.
Cela suppose néanmoins l’accord d’ADP sur la cession du bail ou la sous location de la gare d’Orly
> Le bail court jusqu’en 2020 avec une possibilité de sortie anticipée à compter de 2018.
> Des investissements à hauteur de 5,1M€ en immobilier et 1,1M€ en matériel ont été consentis. Si
les matériels sont amortis à près de 90% fin 2013, il reste encore plus de la moitié du bâtiment à
amortir.
En revanche, il n’est fait aucune mention des coûts internes qui resteront à la charge de Cargo :
> Les coûts des personnels qui n’opteront pas pour le PDV sont à considérer comme des coûts additionnels
au coût de la sous-traitance même s’ils ne seront plus directement des coûts Orly
Nous prendrons un scénario ambitieux où 75% des salariés acceptent le PDV et 20%* des salariés
restants sont orientés sur d’autres directions ; il demeure ainsi à l’issue du PDV environ 20 salariés
nécessitant un redéploiement sur G1XL ou plus largement sur Cargo.
Ainsi, une enveloppe de coûts additionnelle de 1320 K€ pèsera dans le calcul final de l’économie ;
d’autre part la productivité de G1XL s’en trouvera pénalisée à volume constant
> Les coûts de gestion récurrents inhérents au pilotage opérationnel du prestataire. L’évaluation
sommaire de votre direction fait état de 2 Equivalent Temps Plein en mode de gestion stabilisée,
soit environ 130K€.
> Ainsi le coût total récurrent serait à revaloriser légèrement à 6655K€
page 123
Les coûts ponctuels font également partie de l’équation économique
Il faudra par ailleurs considérer des coûts ponctuels de mise en œuvre de la solution de
sous-traitance qui n’ont pas été estimés, et qui seront au moins égaux à la partie non
amortie du bâtiment d’Orly au moment de la mise en œuvre de la solution (2,9M€ au
30/06/2014).
Leur évaluation passe par le contenu du cahier des charges global et le cadre
contractuel retenu avec le futur prestataire. Ainsi des questions touchant à des modalités
de mise en œuvre seront structurantes pour évaluer les coûts/gains ponctuels :
> Quels seront les actifs transférés (matériels d’exploitation) ?
> Quelle solution sera retenue pour les locaux (cession du bail ou sous location,..). Ce point fait
actuellement l’objet de négociation avec ADP qui doit donner son accord pour l’une ou l’autre
solution
> Quelles seront les modalités d’échanges de données informatisées (utilisation par le tiers des
systèmes Air France et intégration à son propre réseau, interfaçage de son système avec celui
d’Air France)
> Quelles seront les demandes supplémentaires en termes de sécurité informatique ?
> Quels seront les moyens déployés pour la mise en œuvre complète du projet (autre que
l’informatique), formations des équipes, présentations des procédures, formations des équipes,..
Enfin, on peut également se poser la question de la pérennité de l’activité fret sur Orly
au vu de la chute des volumes d’AF. Le sous traitant aura-t-il suffisamment d’activité à coté
pour compenser l’attrition régulière depuis 2008 ?
page 124
Le traitement du volume Orly peut-il économiquement être confié à CDG ?
Coût de
traitement (K€)
Hypothèses
Solution CDG 2014
(hypothèse Secafi)
Revenus locatifs
La cession du bail est un enjeu important , 2198 K€ en 2013 pour 41K€ de
revenus locatifs. Air France est engagé jusqu’en 2020 avec une fenêtre de
désengagement en 2018. Pour autant une sous location possible n’est pas à
exclure même avec un manque à gagner
2157
Coûts de traitement
22KT à traiter au coût unitaire de 146€. Il s’agit d’une hypothèse prudente
prenant en compte l’intégration de personnel supplémentaire (Le coût
unitaire est aujourd’hui inférieur à 140,6€)
3212
Coût de traitement
22KT à faire transiter entre CDG et Orly à raison de 10T par navette, soit 2200
navettes. On sait que 2KT véhiculées entre CDG et Orly coûtent 55K€
605
Fret à déposer au pied de l’avion (70% d’export régulier long courrier), 30%
de ponctuel
600
Amortissement
Matériel maintenu mais location ou revente peuvent être des options
100
Sécurité
Le contrat Samsic tombe
0
Divers fourniture
100
Le coût des personnels qui rejoindraient CDG sont pris en compte dans le
coût de traitement unitaire
0
Autres coûts (hypothèse
de 20 ETP sur G1XL)
4617 (avec cession du bail)
6774 ( sans cession de bail)
Total
page 125
Le traitement du volume Orly peut-il valablement être confié à CDG ?
La question d’utiliser les capacités de CDG pour sous-traiter le volume de fret d’Orly mérite d’être
posée au regard de différents éléments de contexte qui semblent de prime abord favorables
Les éléments de contexte
Hypothèse CDG
G1XL offre une capacité de traitement de plus d’ 1
million de tonnes. G1XL peine à saturer ses capacités
Ajouter 22KT supplémentaires
En 2012, le coût unitaire de traitement de G1XL était
évalué à 146€ la tonne. Transform a inclus dans ses
projets des éléments visant à faire encore baisser le coût
de traitement ( DA-DD Roissy, Notco (Fast Connect,..)).
Les initiatives de baisse de coût de traitement combinées à une addition de
volume feront baisser le coût unitaire de G1XL
Le PDV est ouvert à l’ensemble des personnels d’Orly. La
Direction prévoit pour les personnels qui ne feraient pas
ce choix d’offrir des reclassement dans les autres entités
du groupe mais aussi sur G1XL.
Les personnels qui ne choisiraient pas le PDV seront valablement
réemployées sur G1XL pour des tonnages supplémentaires
Un projet de transfert s’impose dans les deux cas de
figure. Des coûts ponctuels y sont forcément associés.
(« one time cost »). Nous ne faisons pas de comparatif
chiffré sur ces coûts ponctuels
Pour autant, il semble logique que certains coûts ponctuels soient
inférieurs dans le cas d’un transfert interne :
- Gestion de projet simplifiée,
- Utilisation des mêmes systèmes,
- Connaissance des process par les personnels, ..
L’impact sur les actifs pourraient être en défaveur de cette solution surtout
si le bail Orly ne peut être repris
Le traitement de fret à distance allonge de facto les
délais de mise à disposition par le temps de transit entre
CDG et Orly et ajoute un facteur de risque sur la tenue
des délais (temps de circulation aléatoire entre CDG et
Orly)
Il faut réinventer la mise à disposition du fret au pied de l’avion , traiter le
flux Orly et son transport pour compenser en partie l’augmentation du délai
et limiter la mise en risque
Il faut vérifier ensuite s’il existe un risque commercial et l’évaluer
page 126
Selon nos hypothèses, une solution CDG présenterait une économie
supplémentaire située entre 0,8 et 3 M€ versus une solution de sous-traitance
Un rapide calcul macroéconomique donne l’avantage à la solution CDG, avec des hypothèses prudentes
Moins le Plan de Départ Volontaire sera porteur plus la solution CDG prendra de l’intérêt et inversement
Economie potentielle par rapport à
2013
Solution
externe
CDG avec
cession bail
CDG sans
cession bail
Coûts récurrents
4456
7414
5298
Solution CDG
(avec cession du
bail)
Solution CDG
(sans cession du
bail)
Coût de traitement
(K€)
Orly prévision 2013
Revenus locatifs
41
12472
Solution externe
41
6525
3817
coûts internes (pilotage de
l’activité, navettes, mise à
disposition au pied de
l’avion)
130
1200
1200
Coûts ponctuels
+++
++
++
Autres coûts (base de 20
ETP sur G1XL)
1320
5017
7133
Total coûts nets
12431
7975
= 5017
5974
= 7174
page 127
Le retour d’expérience sur la sous-traitance province
Transform a inclus dans ses projets la sous-traitance du fret sur la province (sauf Lyon)
> Les économies potentielles ont été estimées à 4M€ de coûts pilotables et 0,5M€ de recettes
>
potentielles à fin 2014
L’impact sur les effectifs de l’ordre de 31 Equivalent Temps Plein
Le mouvement a été initié en 2013 et les démarrages se sont étalés entre juin 2013 pour le premier
contrat et novembre 2013
Economies inscrites budget 2014 ( K€)
Escale
Bordeaux
Lille
Mulhouse
Marseille
Nice
Nantes
Strasbourg
Toulouse
Total des coûts
Réalisé à fin sept
2013 et forecast Budget 2014
1501
1409
1406
1673
1831
932
921
1986
1394
625
946
848
1437
10574
633
734
1382
9084
Date contrat
01/10/2013
15/07/2013
01/07/2013
04/11/2013
01/07/2013
Prestataire
WFS
Swissport
Swissport
WFS
WFS
01/10/2013 MAP
01/10/2013 WFS
04/06/2013 MAP
Commentaires
Documentation reste chez AF
Prestation complète
Prestation complète mais négociation toujours
en cours
Economie inscrite de l'ordre de 1,5M€
Au total les économies valorisées sont de l’ordre de 3,2M€.
Elles sont constituées de :
> 1,5M€ d’économies, lié à la différence entre les coûts des prestations internes vs externe
> L’impact sur les effectifs de l’ordre de 31 Equivalent Temps Plein
Le reste des économies soit 1,7M€ sera constitué par :
> Les sorties effectives des personnels de la structure Cargo. Aujourd’hui certains personnels travaillent pour le compte
d’autres directions et restent rémunérés par Cargo. Cette situation prendra fin mi 2014.
La renégociation avec les prestataires pour un contrat unique devrait permettre d’atteindre un total supérieur
page 128
Le retour d’expérience sur la sous-traitance province
Au-delà des économies la question de l’organisation du travail des équipes restantes et de
leur reclassement semble être un sujet particulièrement sensible
Selon la Direction, les effectifs restant rémunérés par Cargo en Province (hors Lyon) est de
63 personnes
> Certaines personnes sont déjà en activité pour d’autres Directions
> D’autres sont dans une situation intermédiaire. Ils sont toujours en attente de solutions de
reclassement satisfaisantes et subissent le réaménagement de l’organisation du travail
Province Cargo
Bordeaux
Lille
Lyon
Mulhouse
Marseille
Nice
Nantes
Strasbourg
Toulouse
Effectifs au
30/10/2013
14
5
52
4
18
0
2
5
15
Commentaires
Prestation complète mais négociation toujours
en cours
Les solutions pour les effectifs Cargo travaillant encore en province restent toujours axées
sur :
> des reclassements internes notamment vers le commercial et les CRC. Géographiquement seuls
Toulouse et Marseille offrent des possibilités
> Le Plan de Départ Volontaire qui s’ouvrira bientôt
> Une gestion au cas par cas
page 129
5.4 - Synthèse des actions Transform 1 et 2
pour Cargo
L’état des lieux
Les nouvelles initiatives
page 130
Les recettes visées par Transform 1 ne sont pas au rendez-vous
A fin septembre 2013, le réalisé des actions Transform (coûts et recettes) s’établit à 75%.
C’est spécifiquement sur le volet « recettes complémentaires » que se fait la différence :
> Le projet Notco était budgété à 10,3M€ de recettes : l’objectif ne sera pas atteint
> Les gains attendus sur la politique commerciale sont toujours aussi difficilement identifiables.
> * Nous avions déjà fortement questionné le réalisé de 29 M€ en 2012 qui reposait sur un gain de
20M€ exclusivement lié à la mise en œuvre de la nouvelle politique commerciale qu’il nous avait été
impossible de tracer
Forte de ces enseignements, la Direction Cargo a été très prudente sur les recettes
complémentaires attendues en 2014. Elle n’y a intégré que les revenus dits « sécurisés ».
Projets Transform 1 Cargo
– Economies / recettes
programmées
Réalisé
2012 (M€)
Coûts pilotables
Dont actions
sécurisées 2014
(M€)
Budget 2013 (M€)
Réalisé 2013 (M€)
à fin septembre
Budget 2014 (M€)
8,4
22,7
18
22
Coûts capacité
18
38,4
36,2
10,3
Recettes complémentaires
29*
10,9
0
26
2,6
Total
55,7
54,2
58,3
21,5
72,0
18,9
Source : document Transform « remaining actions »
page 131
Transform 2 s’articule principalement autour des sujets Orly et Tout Cargo (1/2)
Les nouvelles initiatives qui doivent renforcer les perspectives de redressement du Cargo sont
chiffrées sur 3 ans. Elles s’élèvent à 53,5M€ sur 3 ans avec un taux de sécurisation de 74% (hors
projet d’attrition de la flotte)
> 10 M€ d’économies supplémentaires, dont 5M€ sur le projet de sous-traitance Orly
> 43,5M€ de recettes complémentaires
Projets Transform 2 Cargo –
Economies / recettes
programmées (hors tt cargo)
Projection 2014
(M€)
Coûts
3,0
Recettes complémentaires
14,0
Total
55,7
Projection 2015
(M€)
6,6
23,0
72,0
Projection
2016 (M€)
Cumul à fin
2016
Dont actions
sécurisées
(M€)
0,0
10,0
8,4
6,5
43,5
31,0
54,2
53,5
39,4
Le projet d’attrition de la flotte est traité à part pour permettre une vision plus claire des
chiffrages des différentes actions.
Source : document Secafi PDV 2013-2014 Air France Cargo
page 132
Transform 2 s’articule principalement autour des sujets Orly et Tout Cargo (2/2)
Les économies liées à l’arrêt de l’exploitation des 2 appareils tout Cargo dégagerait selon la
Direction 52 M€ nets
La recapture est estimée à environ 16M€ , mais ce chiffrage apparaît élevé au regard d’un plan
d’actions qui ne saurait encore être précis pour le chiffre d’affaires 2015/2016
> C’est au plus prêt de l’évènement que les équipes peuvent ajuster l’offre et la demande en continu ligne
par ligne
> Selon la Direction Commerciale considère que seul 10% du fret nécessite un transport dédié tout cargo. CE
n’est pas tant le type de fret qui est en question mais les lignes et les slots
Pour rappel, les économies de coûts pilotables et de capacité nous apparaissent cohérentes
Passage de 4 à 2 avions tout
Cargo
Projection 2014
(M€)
Projection 2015
(M€)
Projection 2016
(M€)
Projection
cumulée à fin
2016 (M€)
Projection
sécurisée à fin
2016 (M€)
Economies de coûts pilotables
15,0
5,0
20,0
20,0
Economies de coûts capacité et
autres
97,0
32,0
129,0
129,0
-73,0
dont 12 recapture
-24,0
dont 4 recapture
-97,0
dont 16
?
13,0
52,0
36
Perte de recettes
39,0
Gains Nets
Source : document Secafi PDV 2013-2014 Air France Cargo
page 133
7 - Le plan de réduction des effectifs
Rappel : un PDV 2012/2013 globalement souscrit à la cible, mais des situations
très différenciées
Ecart
Effectifs de référence = 30/06/2012
Postes supprimés
Souscriptions 18/09/2013
Total
Total
Total
Commercial France
DGES
DGI
DGOA IS
DGSI
Fret
I&N
Siège
TOTAL (hors fonct. supp)
2 074
11 182
4 216
734
1 192
1 614
680
480
22 172
-127
-1 216
-415
-75
-93
-180
-61
-40
-2 207
228
660
508
105
123
164
81
41
1 910
101
-556
93
30
30
-16
20
1
-297
11,0%
5,9%
12,0%
14,3%
10,3%
10,2%
11,9%
8,5%
8,6%
Fonctions supports transv.
5 213
194
560
1 558
128
667
800
76
302
415
514
-560
-12
-36
-257
-13
-72
-64
-5
-19
-40
-41
739
27
54
273
13
79
72
108
14
37
62
179
15
18
16
0
7
8
103
-5
-3
21
14,2%
13,9%
9,6%
17,5%
10,2%
11,8%
9,0%
142,1%
4,6%
8,9%
12,1%
27 385
-2 767
2 649
-118
9,7%
Achats
AMO
Autres supports transverses
Communication
Formation
Gestion et Finances
Marketing
Paie
QSE, dvt durable
RH (hors paie et formation)
TOTAL
Départs en % de l'effectif de référence
Total
NB : il s’agit des départs réalisés dans le cadre du PDV, donc hors mesures TPA et CSSS.
page 135
Avec le « succès » de la mesure TPA, les gains ETP excèdent au global les
objectifs de suppression d’effectif
Deux remarques :
> Difficile visibilité sur les gains à moyen terme, car il s’agit de conventions à durée déterminée renouvelables ;
> Il ne s’agit de toute façon pas a priori de solutions de réduction d’effectif pérennes.
page 136
Chiffres globaux du PDV 2014
PDV 2014
Effectifs de référence = 30/06/2013
Postes supprimés
En % de l'effectif de référence
Total
Total
Total
APPAX PAP
APPAX LC + MC
DGOA IS
Cargo
I&N
Siège
4 000
6 121
632
1 314
275
7
12 349
-719
-582
-70
-282
-21
-7
-1 681
-18%
-10%
-11%
-21%
-8%
-100%
-14%
Fonctions supports transv.
Communication
Formation
Gestion et finances
Paie
QS DD
2 832
1 121
98
446
611
235
214
110
-145
-82
-1
-41
-10
-4
-6
-1
-5%
-7%
-1%
-9%
-2%
-2%
-3%
-1%
On remarque que les nouvelles suppressions d’effectifs ne concernent pas seulement les directions marquées par
une sous-souscription lors des précédents PDV.
Des Directions sur souscriptrices en 2013 font à nouveau partie de la cible 2014 (Fonctions support notamment) :
> Des projets de réorganisations en cours modifient les besoins (gestion et finance notamment)
> Des besoins ont été comblés par de la mobilité interne (cf. infra)… ce qui interroge sur la pérennité de ces mobilités.
page 137
Zones de solidarité, TPA : deux leviers d’atteinte des objectifs du nouveau PDV
Au-delà des Directions et macro-activités spécifiquement ciblées dans le projet de PDV, deux « zones
de solidarité » identifiées, c’est-à-dire des zones non impactées directement par les suppressions de
postes mais pour lesquelles les salariés peuvent se porter volontaires, en seconde priorité, sous réserve
que les candidatures des salariés des zones cibles ne soient pas suffisantes. Les postes ainsi libérés
doivent être pourvus par un salarié des catégories supprimées, appartenant à une catégorie
professionnelle permettant la mobilité :
> Marché France (notamment sur les postes de conseillers relation clientèle- Vente directe)
> Les fonctions logistiques de la DGI Ile-de-France
Plusieurs remarques :
> Peu de visibilité de votre Direction sur le succès éventuel de ces zones de solidarité, qui sera en tout état de
cause un élément capital :
>
Dans la résolution de l’équation Point à point pour Marché France, la Vente Directe pouvant être un point
d’atterrissage pour les personnels commerciaux d’escale, mais aussi Fret (prévision de suppression de 60
postes sur les Ventes aéroport)
Dans la résolution de l’équation Fret pour la DGI (pour le personnel Fret)
Le nombre de postes ouverts à la mobilité demeure faible au regard des éventuels besoins de mobilité
interne :
65 postes pourraient être ouverts à la DGI, selon votre Direction. Les documents GPEC de la DGI font état
d’un besoin de 56 ETP à la direction Matériels et Services.
Sélection de 25 conseillers relation clientèle, réservé à la Province, mais en avance de phase par rapport
au PDV 2014, puisque la sélection est en cours, pour une formation début janvier 2014 et une
opérationnalité en février.
page 138
Zones de solidarité, TPA : deux leviers d’atteinte des objectifs du nouveau PDV
La Direction évoque également la possibilité d’étendre les mesures TPA à l’ensemble de
l’entreprise, et non seulement aux populations visées par le PDV.
Des intérêts multiples selon la Direction :
> Des « gains » en ETP immédiatement réalisables…
> … Mais un réservoir de main d’œuvre en cas de croissance de l’activité à moyen terme.
Toutefois :
> Les TPA ne constituent pas a priori une solution « pérenne »
> Il s’agit d’une mesure offrant une faible visibilité à moyen terme, et qui tend à complexifier la
vision des besoins et des ressources.
page 139
Quelles peuvent être les prévisions de souscription ?
Un PDV souscrit aux 2/3, si l’on applique les ratios de l’ancien PDV
Etablissements
Effectif cible 2013
Postes supprimés
Taux de souscription 2012
Départs prévisionnels
Départs prévisionnels avec
plafonnement à 100% des
directions précédemment > 100
APPAX PAP
APPAX LC + MC
DGOA IS
Cargo
I&N
Siège
4000
6 121
632
1 314
275
7
-719
-582
-70
-282
-21
-7
54%
54%
140%
91%
133%
103%
368
305
94
259
23
5
368
305
70
259
21
7
1 054
1 030
86
1
50
17
6
8
1
82
1
41
10
4
6
1
-145
169
145
-1 826
1 223
1 175
Communication
Formation
Gestion et finances
Paie
QS DD
TOTAL Fonctions supports et transverses
TOTAL
-1 681
1121
98
446
611
235
214
110
-82
-1
-41
-10
-4
-6
-1
100%
110%
169%
280%
195%
155%
176%
Soit un taux
de
souscription
de 66%
Nous ne disposons pas du niveau d’information suffisant qui permette d’avoir une approche plus précise du niveau de souscription
prévisionnel (notamment niveau de souscription par âge/Direction/activité du précédent PDV).
En 1ère approche, l’application des taux de souscription 2013 par établissement, macro-activité et catégorie socio-professionnelle
présente un niveau de souscription en dessous de l’objectif. dans certains secteurs
Remarque : les taux appliqués sur le PàP et le Hub sont les mêmes, compte tenu du fait que le suivi 2013 du PDV ne distinguait pas
les 2 activités.
page 140
PDV 2013
Des hypothèses de souscription estimées à la cible globalement mais
contrastées selon les secteurs
Selon la direction, la cible globale de réduction des effectifs (pour atteindre 27 000 à 27 200 ETP) peut
être atteinte si les départs et mobilités sont effectifs dans les secteurs dits de solidarité (Marché France et DGI).
> Cette vision prend en compte les départs volontaires qui constituent un élément central du plan mais aussi toutes les
autres mesures (Temps partiels aidés, Congés spéciaux sans soldes etc.)
La Direction n’anticipe pas un changement à la baisse de la proportion des demandes de la part des
plus de 55 ans :
> Des demandes de départs volontaires en retraite moins importantes pour des raisons liées à la démographie et à la
>
taille du périmètre éligible que dans les PDV précédents mais en en parallèle, un nombre de départs en retraite hors
PDV qui ne devrait pas diminuer (pourrait même être important a la DGI)… ;
Et des mesures (allongement de la durée du congé de reclassement à 15 mois et report de la période de départs
jusqu'au 31 mars 2015) qui pourraient être jugées attrayantes.
Elle anticipe des demandes excédentaires dans les secteurs où la souscription au précédent PDV était
forte :
> Siège, I&N, fonctions supports transverses, DGOAIS
> Marché France et DGI, en Ile de France : secteurs où il existe des offres de postes de redéploiement, notamment en
province pour les commerciaux de l'escale ou du fret.
Et mise sur les potentiels de mobilité dans les autres secteurs :
> Hub : des opportunités de mobilités au regard des caractéristiques des populations (âges et qualifications réelles)
>
>
cependant une approche métier par métier pourrait révéler des situations contrastées.
Cargo : un nombre de demandes probablement inferieur au nombre global de postes supprimés ; des attentes sur les
mutations et les redéploiements hors du secteur, en particulier pour la gare d’Orly.
Point à Point : ce secteur (plus particulièrement en province) concentre le plus d'interrogations ; même si la situation
de chaque escale mériterait d‘être analysée séparément, le nombre de demande de départs dans le strict cadre du PDV
risque d‘être significativement inferieur au nombre de postes supprimés.
page 141
PDV 2013
De nouvelles mesures d’accompagnement
Ce plan est uniquement fondé sur le volontariat sur un périmètre plus large que celui des catégories
professionnelles concernées et impactées directement par les suppressions de poste. Cela est rendu
possible via des permutabilités de solidarité.
Le retour d’expérience du précédent PDV met en exergue les enseignements suivants :
>
>
Les mesures d’incitation liées à l’âge sont un accélérateur des départs en retraite
>
Avec 1 630 demandes, le temps partiel est un succès : le gain en ETP pour le mois d’octobre s’élève à 293 (solde entrée/
sortie dans le dispositif).
>
>
Les CSS ont concerné 54 personnes soit 47 ETP
L’accompagnement à la création d’entreprises semble présenter un intérêt pour les salariés : 29% des salariés sont
partis dans le cadre d’un projet de création (professionnel et personnel).
Les aides aux TPE et PME ont des résultats très partiels et sont élargis à toutes entreprises dans le PDV 2013.
Au regard de ces éléments, le PDV prévoit des mesures nouvelles qui viennent renforcer le dispositif :
>
>
Renforcement de l’accompagnement t aux projets professionnels ou formation de reconversion (priorité 1 du PDV)
Renforcement de l’accompagnement aux projets personnels (priorité 2 du PDV)
Les salariés appartenant à des catégories professionnelles non impactées directement par les
suppressions de poste (ensemble 2) peuvent également se porter candidat pour un départ en retraite ou
dans le cadre d’un projet avec des mesures moins incitatives (priorité 3 du PDV).
page 142
Le PDV 2013
Encourager les mobilités professionnelles est primordial pour faciliter les reclassements
internes
Le TPA et les CSS sont des mesures intéressantes plutôt appréciées par les salariés d’Air-France et qui
permettent des gains économiques pour l’entreprise. Cependant, elles restent « court-termistes » dans leur
portée et risquent de faire apparaitre un nouveau sureffectif au moment du retour dans l’entreprise.
>
De ce fait, il pourrait être intéressant de pérenniser cette mesure, afin d’en faire bénéficier ultérieurement
d’autres personnes intéressées (il convient dans ce cas d’en limiter le bénéfice aux secteurs qui sont en
sureffectif pendant la durée de la mesure).
Une démarche volontariste d’encouragement et d’accompagnement des mobilités fonctionnelles, y
compris des reconversions, s’inscrit dans une logique plus ambitieuse et durable :
> Dans la mesure où ils facilitent les mobilités internes, les VAE et bilans de compétences ne doivent pas être négligés même
>
si leur utilisation dépasse le cadre d’un PSE. Les initiatives de VAE « collectives » (par ex. à la paie) sont actuellement
expérimentées ; nous préconisons qu’elles soient déployées notamment pour les salariés les moins qualifiés.
L’information des salariés sur cette « boîte à outils » est à ce titre primordiale. Le management de proximité et les RH
locales doivent connaitre et expliquer les opportunités de redéploiement, les process de recrutement ainsi que les outils à
disposition des salariés.
Les équipes kiosques mobilités qui vont être renforcées, passant de 6 à 9 personnes, devront être plus
présentes sur le terrain et en particulier dans les escales de province.
> Ce dimensionnement nous semble rester insuffisant (exemple : le seul accompagnement des salariés de la gare d’Orly va
>
solliciter plusieurs ressources)
Si l’on considère le besoin d’accompagnement des salariés et des managers, la norme de dimensionnement est de l’ordre
de 1 pour 30 à 50 personnes.
page 143
Le PDV 2013
Le dispositif de mobilité est-il suffisamment dimensionné ?
Des Directions « exportatrices » qui sont
globalement celles qui ont sous-souscrit aux
différents PDV.
Mais les Directions en besoin de ressources sont
également exportatrices de ressources : cf. Siège et
support, Commercial France.
Le nouveau PDV s’accompagne d’un renforcement
du dispositif Kiosque Mobilité :
> Staffing actuel : 9 conseillers, dont 2 en permanence à
CDG et 1 en permanence à Orly.
>
Source : DRH Air France
80% de remplissage des plannings des conseillers en
juin.
Renforcement prévu : passage à 11 ou 12 conseillers à court terme.
Une réflexion sur l’organisation en escale : des kiosques tournants ? Un dispositif en cours de définition.
Un dispositif qui nous parait modeste, eu égard aux enjeux liés à la mobilité interne. Surtout dans un
contexte de forte baisse des moyens alloués à la formation interne. Plusieurs pistes pourraient être
explorées :
> Un renforcement des équipes dédiées
> Des équipes permanentes dans certaines escales
> Une redéfinition des missions des conseillers, au-delà du simple conseil méthodologique : un
accompagnement plus ambitieux et complet du salarié dans sa mobilité (aide à la recherche de poste, suivi
personnalisé, aide à la recherche de formation…)
page 144
8 - Plans d’action Personnels Navigants
page 145
DONNEES CONFIDENTIELLES
La photographie de départ : un coût à l’HDV plus élevé pour les PNC et Pilotes
Air France (1/2)
- 40%
(1)
(1) Moyenne LH/BA/IB
page 146
La photographie de départ : un coût à l’HDV plus élevé pour les PNC et Pilotes
Air France (2/2)
Des écarts qui varient entre 41% et 47% sur les Pilotes et 19% et 45% sur les PNC.
Pas ou peu de rattrapage entre 2011 et 2012, à part sur le long courrier Pilotes, et ce malgré le lancement des
nombreux chantiers Transform.
Des comparaisons à considérer avec précaution, étant donné que la méthodologie de calcul du coût peut être
différente d’une compagnie à l’autre (de nombreux coûts en déclaratif).
Plusieurs éléments peuvent expliquer ce différentiel :
Productivité
Ratios de productivité (HDV/PN, rendements rotation, dispersion)
Rémunération
Règles de calcul de la rémunération PN et élasticité HDV – Rémunération (cf. ci-après)
Différences de Compopeq sur le Long Courrier, de façon plus marginale sur moyen courrier
Règles d’organisation
Organisation du système de formation (nombre et durée des formations appareil)
Effet module moyen (nombre de siège/avion)
Nature du réseau et de
la flotte
Effet réseau (part du réseau Afrique chez AF, moins productif en HDV)
Sociologie du personnel
Pyramide des âges
page 147
L’impact précis des différents chantiers Transform PN sur le compte de résultat
est difficilement mesurable
Les chantiers Transform, quel que soit leur périmètre, font l’objet d’un suivi de projet structuré utilisant une
méthodologie développée sur l’ensemble des chantiers Transform : un « PMO » (Projet Management Officer
ou Responsable de Projet) identifie les étapes clé de chaque chantier, évalue leur taux d’avancement, qualifie
les risques éventuels sur le projet. Un reporting mensuel est fait sur chaque périmètre (cf. annexe).
Cette méthodologie ne permet pas toutefois de mesurer l’impact de la mise en œuvre de ces projets sur le
compte de résultat Air France :
> Les économies attendues mélangent des économies réelles (ex : économies d’achat), des coûts évités (ex : gel des NAO),
>
>
des espérances de gains (ex : espérance de réachat en lien avec l’amélioration de la qualité : évaluation maitrise).
Ces économies sont constatées dans les tableaux de bord projet dès lors que les chantiers sont engagés.
Il n’y a pas de réconciliation, du moins systématique, entre la vision projet et la vision contrôle de gestion.
L’impact des chantiers Transform sur le compte de résultat n’est donc pas suivi en tant que tel par nature de
projets. Est calculée la résultante des chantiers, c’est-à-dire l’évolution du coût unitaire. La direction des
PN estime que les chantiers Transform portent leur fruit, car le coût unitaire Pilotes et PNC s’est réduit de 4,4
% entre 2011 et la reprévision 2013.
page 148
Des difficultés notamment sur les chantiers Productivité
L’ensemble des indicateurs de productivité Pilotes et PNC est reproduit en annexe.
Malgré les différents chantiers productivité dans le cadre de la mise en place du plan Transform, on remarque que
ceux-ci ne montrent pas de nette amélioration sur moyenne période.
Rendement rotation :
> Moyen courrier : le schéma de rotation optimal implique une coupure en milieu de journée de la rotation avion, ce qui n’est
pas toujours possible compte tenu de divers paramètres (longueur et enchainement des étapes). Si la coupure ne se fait pas
au bon moment, les règles d’utilisation des PN peuvent générer la mobilisation d’équipages supplémentaires au-delà de la
cible de 2 équipages par ligne avion que s’est fixée la direction (règles basées sur les règles européennes). Cela est le fait de
l’existence de découchés avions nécessaires pour la bonne qualité de l’offre vis-à-vis des clients bout de ligne.
>
Long courrier : un indicateur globalement en stagnation, mais qui devrait s’améliorer à l’hiver 2013, avec la mise en place de
rotations plus tôt le matin, qui permettra d’optimiser les relèves. Un indicateur à suivre précisément dans les prochains mois.
Dispersion : une stabilité de la dispersion moyenne, indiquant des marges de progression sur la construction des
plannings.
HDV/PN : un ratio en progression, mais dont le rendement est grevé par la subsistance d’un sureffectif Pilotes et
PNC.
Chantier saisonnalité : un chantier encore peu investi.
page 149
Typologie des mesures Transform PN : 3 grandes familles de mesures à
l’efficacité différenciée
Famille de
mesures
Exemples de
mesures
Impacts
Temporalité
Enjeu financier
total en année
pleine (chiffres
en cours de
validation)
Commentaires
Rémunération
NAO
Economie
masse salariale
Court terme
PNC : 75 M€
Pilotes : 70 M€
Effet immédiat sur les comptes
Achats
I&R
Economie
achats
externes
Long terme
PNC : 18 M€
Pilotes : 14 M€
Effet immédiat sur les comptes
Compopeq
Compopeq
global et
economy pour
PNC – règles
d’utilisation LC
pour Pilotes
(Miami,
Orlando…)
Baisse du ratio
PN/passager
=> Baisse des
besoins PN à
niveau
d’activité égal
Long terme
PNC : 50 M€
Pilotes : 15 M€
Augmente le niveau du sureffectif théorique.
- Si le PNC est au-dessus du minimum garanti :
baisse de salaire moyen à effectif constant
- Si le PNC est en-dessous du minimum garanti :
pas d’effet
Productivité/
règles
d’utilisation
Congés – règles
d’exploitation –
optimisation
rendement
Rotation –
Règles
d’organisation
formation…
Augmentation
des HDV par
PN => baisse
des besoins
PN à activité
égale.
Long terme
PNC : 70 M€
Pilotes : 70 M€
Augmente le niveau du sureffectif théorique. Ne
peut produire son plein effet coût que si baisse du
sureffectif et évolution des règles de rémunération.
– Si le PN est en-dessous du minimum garanti :
productivité pure, si l’entreprise réduit l’effectif
- Si le PN est au-dessus du minimum garanti :
hausse de rémunération (peu de productivité)
page 150
Les mesures de productivité ont une interaction très forte avec le sureffectif
éventuel et les règles de rémunération
Nota : approche incomplète à ce jour : ne prend en compte que les primes de vol. Une approche complète reste à faire qui
inclut les effets de la rémunération et coûts fixes
Les mesures de productivité PN ne peuvent produire leur plein effet :
> Tant que le sureffectif initial n’est pas résorbé. En l’état actuel des choses, la mise en place des mesures
de productivité a pour effet de creuser encore le niveau de sureffectif ;
> Tant que les règles de rémunération PN demeurent en l’état. En effet, les règles de calcul en vigueur
ont pour effet une très grande élasticité entre le nombre d’heures de vol et le niveau de rémunération,
exprimé en primes de vol.
Le système de minimum garanti lisse le coût marginal de l’heure de vol…
… mais au-delà, le coût marginal de chaque heure volée est supérieur à 1. C’est-à-dire que chaque heure volée en plus
coûte plus en rémunération que la précédente.
L’augmentation de la productivité des PN a donc pour effet d’augmenter le niveau de rémunération .
page 151
Dans ce contexte, la Direction présente 2 types de sureffectif (1/2)
Concernant la notion de sureffectif, la Direction d’Air France distingue :
> Le sureffectif théorique : il est calculé par différence entre les besoins compte tenu des normes de
productivité et de l’évolution de l’activité, et les ressources, compte tenu des départs.
> Le sureffectif économique : c’est celui dont la réduction « coûte » à l’entreprise. En-deçà d’un
certain niveau de sureffectif, il n’est en effet pas forcément « rentable » d’engager des départs
volontaires de PN, puisque ce qui est économisé sur le fixe de la personne en sureffectif sera
quasiment entièrement compensé par les heures supplémentaires versées aux PN restant et qui
effectueront davantage d’heures de vol, en vertu de l’application des règles de calcul de la
rémunération. Ce seuil économique est estimé à 400 salariés environ pour les PNC et 300 pour les
Pilotes. En-deçà, le « payback », c’est-à-dire le retour sur investissement d’un plan de départ, n’est
pas démontré.
La Direction du PN peut donc travailler
dans deux Directions pour réduire les
coûts PN :
> Faire descendre le stock du
sureffectif dans la zone acceptable
d’un sureffectif non économique ;
> Faire
bouger
le
seuil
de
détermination de cette zone en
faisant évoluer les règles de calcul de
la rémunération.
page 152
Dans ce contexte, la Direction présente 2 types de sureffectif (2/2)
Plusieurs remarques critiques concernant ce calcul du sureffectif :
> Le calcul du sureffectif théorique ou
conventionnel est assis sur des
hypothèses d’atteinte d’une productivité
cible post-Transform. On peut donc dire
qu'il s'agit d'une comparaison au niveau
d'activité idéal ou cible. Le terme de
« théorique » est donc tout à fait
approprié. Il est le fruit d’un engagement
entre l’entreprise et les PN sur un niveau
cible de temps de travail donc de
rémunération.
Hypothèses de productivité cible
Pilotes
75HC+10% en moyenne par mois
pour les pilotes Long-Courrier
PNC
nouvelles composition d'équipages
en PNC (-1 en Y sur 50% de la flotte,
etc...)
moyenne de 13 jours par mois
complet d'activité pour un pilote à
temps plein avec un maximum de
700 heures annuelles par pilote
pour les pilotes MC
Évolution des règles sur les congés (3 jours), sur les composition
d'équipage, etc...
productivité transverse (-3 jours de
congés, etc...)
> Un indicateur pertinent d’évaluation du sureffectif pourrait
être la part des PN en-dessous du minimum garanti, c’est-àdire bénéficiant de primes de vol correspondant à des
heures non volées. La direction PN ne nous a pas transmis
cette information.
Si le nombre de PN dans la zone rouge ET dans la zone bleue est
positif, cela signifie qu’il s’agit d’un enjeu d‘optimisation de
planning et de programme.
Si le nombre de PN dans la zone bleue seulement est positif,
alors il s’agit d’un vrai sureffectif.
page 153
Il existe toujours un sureffectif important, notamment pour les Pilotes, que les
PDV ne suffisent pas à résorber
Pilotes :
> Sureffectif estimé à 10% avant Transform, avec un pic atteint aux alentours de 450 Pilotes en sureffectif.
> Un sureffectif estimé aujourd’hui entre 300 et 500 pilotes selon le nouveau point de sortie à terme compte tenu
>
>
des chantiers de productivité (3 300 besoins Pilotes à horizon 2015).
Le PDV n’a pas permis de résorber ce sureffectif de façon suffisante.
En l’état actuel des données transmises, pas d’éléments plus précis sur le mode de calcul du sureffectif Pilotes,
et notamment sur le niveau de productivité (heures de vol) moyen attendu par pilote (niveau d’heures de vol
jugé normatif par votre Direction).
PNC :
> Un sureffectif résiduel compte tenu du PDV de l’ordre de 148 ETP, qui peut correspondre selon votre Direction
>
à une marge de fonctionnement prudente.
Mais ce sureffectif progresse à 650 en 2014 compte tenu des mesures de productivité Transform.
PDV Pilotes
PDV PNC
Prévisions fin 2013
(vision déc.)
Objectif ETP Têtes
ETP
Départs définitifs
220
145
135
Autres dispositifs (TPA/CSSS)
80
80
TOTAL
300
145
215
page 154
Quelles pistes pour réduire les coûts PN ?
Evolution des règles de rémunération
> Revenir sur la majoration des heures supplémentaires de nuit (seuil abaissé à
Acceptabilité/
Probabilité
40%)
> Extension de l’accord Bases Province ?
Bilan : une économie de 8% à l’HDV (partie prime de vol uniquement) sur les Pilotes et
12% sur les PNC
Cf. en annexe les règles de rémunération BP
Organisation et saisonnalité : lissage des heures supplémentaires, quotas
de congé
Chantiers heures supplémentaires :
> Linéarité du calcul du seuil HS (75 H actuellement) en fonction de nombre de
jours réel du mois
> Non-abattement du seuil en fonction des absences
Nouvelles mesures de réduction des effectifs :
> En cours de définition
page 155

Conclusion : une stratégie de baisse de coûts et d`optimisation du

Transcription

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