Réseaux et circuits de distribution - Direction Générale des affaires

RESEAUX ET CIRCUITS
DE DITRIBUTION
Mardi 8 juin 2010
Service du Commerce Extérieur
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Introduction
Le choix de tel ou tel circuit de distribution peut être le fruit des
circonstances, de l’intuition, suite à des commandes non
sollicitées, etc…
Cependant, il faut avoir réfléchi sur la question et connaître les
avantages et inconvénients de chaque option pour choisir celle
qui soit la mieux adaptée à vos produits, votre société, votre
marché cible…
= > un circuit réfère à l’ensemble des intervenants qui
prennent en charge l’acheminement du produit du fabricant au
consommateur final
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Facteurs de choix d’un réseau
Le choix d'un canal de distribution à l'étranger est fonction d'un certain
nombre de facteurs, parmi lesquels :
* les contraintes liées aux consommateurs locaux.
* les contraintes liées au produit
* les objectifs marketing de l'entreprise
* les contraintes liées à la structure commerciale existante et aux
usages commerciaux.
* les contrainte légales et réglementaires.
* les réseaux utilisés par les concurrents ;
* les contraintes financières de l'entreprise.
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Contraintes liées aux consommateurs
Quel est le nombre de consommateurs ?
Quelle est leur dispersion géographique ?
Quelles sont leurs habitudes d'achat ?
(pourquoi, quand et comment achètent-ils ?)
Quels sont leurs besoins et leurs exigences ?
Si les clients potentiels sont dispersés géographiquement, ont des profils
différents, et qu'ils achètent fréquemment mais en petites quantités, la
disponibilité du produit doit être très large ce qui nécessite l'utilisation de
grossistes et de détaillants sur le marché. Sinon, la vente directe pourrait
s'envisager. Plus le marché est spécialisé et plus il est concentré
géographiquement, plus le réseau doit être court.
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Contraintes liées au produit
Quel produit ? industriel ou bien de consommation, valeur unitaire, poids,
volume, niveau de technicité et de périssabilité, positionnement, ....
Pour la plupart des produits, une distribution la plus large possible est
souhaitable. Cependant, des choix particuliers en matière de positionnement et
de ciblage peuvent amener une entreprise à privilégier certains types de points de
vente ou de canaux à d'autres.
Généralement, plus le produit est spécialisé, cher, pondéreux, périssable et plus il
nécessite un service après-vente, plus le réseau de distribution doit être court.
Les produits périssables, soit physiquement soit parce qu'ils passent de mode,
rendent souvent nécessaires une distribution rapide et donc l'utilisation d'un
réseau de commercialisation plus court. Pour les biens à usage professionnel et
les biens d'équipement (matières premières, équipements de base, pièces
détachées, ....) dont la vente est souvent précédée d'une phase de négociation et
pour lesquels le service après-vente est prépondérant, il est nécessaire d'établir
un contact direct entre le vendeur et l'acheteur et de privilégier les circuits les
plus courts et directs possibles (pas de point de vente).
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Objectifs marketing
Lorsque le prix est un facteur important de compétitivité de
l'entreprise, celle-ci peut être amenée à refuser certains circuits qui, à
utilité comparable, prélèvent des marges plus élevées qui font trop
augmenter les prix de vente au consommateur final. Le niveau
d'implication et le degré de contrôle de l'entreprise sur le marché
étranger influence le choix des circuits de distribution. En effet,
lorsqu'une entreprise pénètre un marché par le biais d'un importateurdistributeur, d'une joint-venture ou d'une licence, elle dispose de moins
de liberté - voire pas du tout - au niveau de la sélection des réseaux
qu'une entreprise implantée via une filiale locale. De plus, plus le
réseau est long, plus il deviendra difficile pour l'exportateur de
contrôler la politique commerciale.
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Autres facteurs
* les contraintes liées à la structure commerciale existante et aux usages
commerciaux. L'exportateur sera contraint dans ses choix par la disponibilité et
la composition des différents réseaux ;
* les contrainte légales et réglementaires. Dans tous les pays développés, les
pratiques de distribution exclusive ou sélective sont strictement réglementées.
L'exportateur doit prouver que cette exclusivité qu'il accorde à certains
détaillants n'est pas une pratique discriminatoire mais qu'elle est justifiée par des
contraintes d'image ou organisationnelles (les autres détaillants ne sont pas
capables d'assurer le service après-vente, par exemple) ;
* les réseaux utilisés par les concurrents ;
* les contraintes financières de l'entreprise. Plus l'entreprise dispose de
ressources financières, plus elle est capable de détenir ses propres réseaux de
distribution ou de contrôler ceux-ci ;
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Choisir un circuit
L'entreprise doit choisir le type de circuit (circuit
long ou court) et ensuite la nature et le nombre des
points de vente qui lui permettront de mettre ses
produits à la disposition des consommateurs. Les
circuits de distribution se distinguent par leur
longueur et leur complexité c'est-à-dire par le
nombre d'intermédiaires (grossistes et détaillants)
qui se placent entre le producteur et le client final.
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Longueur du circuit
La longueur des canaux de distribution dépend en grande partie du degré
d'intégration de la fonction de gros qui se trouve en amont des points de vente de
détail. Celle-ci peut être assurée par un seul ou par plusieurs grossistes
intervenant successivement dans le circuit. Parfois même, les détaillants
assument eux-mêmes la fonction : c'est le cas, par exemple, des centrales d'achat
de la grande distribution qui sont des commerces intégrés.
Lorsque le nombre d'intermédiaires est faible, on parle de circuit court ou de
réseau de distribution direct. A l'opposé, lorsque le réseau est constitué d'un
grand nombre d'intermédiaires, on parle de circuit long ou indirect. La majorité
des entreprises essaient d'avoir des réseaux de distribution les plus directs
possibles afin d'accroître leur efficacité. Cependant, de façon générale, on
observe que :
* plus les contraintes de la distribution physique sont importantes en terme de
stockage, de transport et de conservation, plus les circuits se compliquent
(exemples : fruits, légumes, poisson frais, fleurs, boissons en bouteille, ...) ;
* plus les commerces de gros et de détail sont éclatés dans un marché, plus les
circuits sont complexes (exemple : distribution alimentaire au Japon).
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Commerce de gros
Il existe des différences notables entre les pays au niveau du nombre,
de la taille et de la qualité des grossistes.
Généralement, les pays développés ont des réseaux de grossistes
concentrés (quelques grandes organisations de grossistes s'adressant
chacune à un nombre élevé de détaillants, ce qui implique des circuits
plus courts) et les pays en voie de développement, des réseaux de
grossistes fragmentés (nombreux petits grossistes servant chacun un
nombre limité de détaillants, ce qui correspond à des circuits plus
longs). Il existe bien entendu de nombreuses exceptions à ce principe
(par exemple, l'Italie et le Japon ont des réseaux de distribution de gros
très fragmentés).
La tendance mondiale est à une diminution du nombre de grossistes et
à une augmentation de leur taille, en raison de la plus grande
disponibilité des moyens de transport (voitures), des réfrigérateurs, ...
Cela implique pour les fabricants que les grossistes ont un pouvoir de
négociation accru et peuvent plus facilement imposer leurs exigences.
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Généralement, lorsque la distribution est fragmentée :
* les coûts de contact et de transaction pour le fabricant peuvent
être plus élevés et faire augmenter les prix pour les consommateurs
finaux ;
* les petits grossistes ont tendance à ne distribuer qu'un
assortiment étroit de marchandises et à ne couvrir qu'une zone
géographique limitée ce qui peut forcer l'exportateur à se concentrer
uniquement sur certains produits de sa ligne et certaines régions du
marché ;
* les petits grossistes ont tendance à n'offrir que peu de services.
Leur capacité de stockage est moindre, ils communiquent moins
d'information au fabricant sur le marché et s'investissent très peu
dans la promotion et la publicité des produits.
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Commerce de détail
Comme pour le commerce de gros, il existe de grandes différences dans les
réseaux de distribution de détail à travers les pays en termes de nombre et
de taille.
Les pays fortement industrialisés (dont les USA) tendent à avoir des
réseaux de détaillants plus concentrés que dans les pays en voie de
développement. Les réseaux concentrés sont composés d'un nombre limité
de gros détaillants, susceptibles d'être plus efficaces et d'offrir plus
d'économies d'échelle. Malgré cette tendance, certains pays industrialisés
ont une structure de détail plutôt fragmentée (exemples : Japon, Italie,
Belgique, France, ...).
En ce qui concerne le niveau de service offert par les détaillants (stockage,
rayonnage, promotion, crédit clients, collecte d'information, ...), celui-ci
dépend des ressources et des compétences techniques de chacun.
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Généralement, plus ceux-ci sont petits, moins ils sont aptes à offrir un service
qui doit alors être assumé par le fabricant :
* le stockage des produits est une fonction de base assurée par les
détaillants dans tous les pays mais selon des modalités diverses. Les petits
détaillants ne peuvent garantir qu'un niveau de stock limité. Ils seront
d'ailleurs souvent en rupture de stocks, ce qui représente une perte pour
l'exportateur ;
* le type de rayonnage que le produit obtient dans un magasin de détail
dépend de l'infrastructure physique (espace, rayons, éclairage, ...) variable
selon les pays ;
* la promotion du produit par les détaillants est généralement limitée à la
mise en rayons. Parfois, certains détaillants s'investissent dans la vente
personnelle ou la publicité de produits qui représentent une part importante de
leurs ventes ;
* peu de détaillants allongeront les conditions de crédit à la clientèle étant
donné leurs ressources généralement limitées.
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Nature des points de vente de détail
De façon générale, tous les points de vente desservis par les circuits sélectionnés seront
approvisionnés par l'entreprise. Dans certains cas cependant, l'exportateur devra en faire
une sélection :
Il existe une classification des points de vente sur base des critères suivants :
* la surface de vente qui permet d'opposer les petits aux grands magasins ;
* le degré de spécialisation qui se réfère à la largeur (Nombre de catégories
différentes de produits vendus ) et à la profondeur (Nombre de produits différents dans
chaque catégorie. des assortiments proposés). On peut ainsi distinguer les magasins
spécialisés (exemple : fleuriste) des magasins généralistes (grands magasins qui vendent
de l'alimentaire et du non alimentaire) ;
* la technique de vente (libre-service, présence d'un vendeur, ...).
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II. VENTE EN MAITRISE COMPLETE
a – vente directe
b – filiale
c - agent commercial
d - succursale
= > Plus l’expérience internationale de l’entreprise est
importante, plus elle peut envisager ce mode d’exportation
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A - vente directe
Définition : Vente sur un marché étranger depuis son territoire domestique sans
avoir de structure, de représentant ou d’intermédiaire sur place en assurant la
livraison et la facturation (par internet, du marketing direct, foires et salons, etc)
Avantages
Inconvénients
-la prospection et la vente sont plus
complexes et difficiles
limités
-augmentation de la marge bénéficiaire -les négociations commerciales à
et de la rentabilité
distance sont moins aisées et risquent
d'être plus longues
-contact direct avec les clients
-il faut plus de temps pour se
familiariser avec le marché
-investissements financiers de départ
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B - Filiale
Définition : Société de nationalité locale, indépendante juridiquement de la
maison-mère et contrôlée majoritairement par celle-ci. Elle agit en son nom propre
et à ses propres risques, mais dépend de la maison-mère au niveau stratégique
Fonctionnement
• la filiale achète les produits de l'entreprise exportatrice et ensuite les revend
• elle participe à la définition de la politique commerciale (choix et adaptations
du produit, fixation des prix, ...) en respectant les objectifs stratégiques globaux
et commerciaux établis par la maison-mère
•elle met en oeuvre des actions commerciales (prospection, enregistrement des
commandes, service après-vente, ...), logistiques (acheminement, stockage et
distribution des produits) et administratives (dédouanement, facturation,
recouvrement des créances) grâce à une force de vente qui lui est propre,
généralement recrutée sur place
NB : une filiale qui n'est pas détenue à 100% par l'entreprise exportatrice mais qui
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est co-propriété d'un ensemble de partenaires
extérieurs, est une JV
B - Filiale
Avantages
Inconvénients
-maintien de la relation avec le
-complexité administrative
-Charges fixes
-Investissement initial
-Risques juridiques et fiscaux
marché
- contrôle commercial
- participation aux bénéfices
- Simplification logistique
- contrôle de droit sur la
clientèle
(réglementations sociales et
fiscales du pays)
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B - Filiale
Pays de départ
Exportateur
Pa
au rtic
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ult n
Expédition
ats
Paiement
Dédouanement
Facturation
Filiale
Prospection
Prise de
commande
Expédition
Facturation
Paiement
Communication
MARCHE
Pays d’arrivée
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C - Agent commercial
Définition : Représentant mandataire indépendant et permanent de l’exportateur,
agissant au nom, pour le compte et aux risques de l’entreprise. Il ne prend pas possession
et n’assume aucune responsabilité pour la marchandise
≠ représentant salarié qui est salarié de l’entreprise dont il dépend juridiquement
Avantages
Inconvénients
- Coûts limités et prévisibles
-Peu de frais fixes
- l'entreprise conserve la maîtrise de la
politique commerciale
-l'entreprise bénéficie de l'expérience
et de la connaissance préalables qu'a
l'agent du marché et de la clientèle
potentielle
-Nombreuses visites possibles sur
place
- Moins bon service après-vente
- Peu de contacts directs entreprise-clients
- l'implication administrative, logistique, financière et
commerciale de l'exportateur est complète
-nécessité de la part de l'exportateur d’une politique
d'animation (suivi, formation, information) très
soutenue.
-la sélection et le recrutement d'un bon agent est
difficile
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C - Agent commercial
Pays de départ
Exportateur
Commission
Communication
Expédition
Dédouanement
Facturation
Transmission des
commandes
Paiement
Agent
Prise de commande
Prospection
MARCHE
Pays d’arrivée
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Recours à des agents :
-quand vous voulez distribuer vos produits sur une base
nationale tout en maintenant un bon contrôle des coûts
-Quand vous voulez avoir accès rapidement à de nouveaux
marchés et que l’agent a une bonne connaissance du marché visé
et de la clientèle
-Quand votre gamme de produit exige peu de formation
¾ Recrutement de bouche à oreille, par des annonces, etc…
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D – Succursale
Définition : Appelé aussi bureau de représentation, c’est un
établissement de l’entreprise situé à l’étranger, dépendant juridiquement du
siège social mais soumis aux lois du pays d’accueil.
Le bureau de représentation et la succursale sont des formes d'implantation
directe (antenne commerciale, bureau de liaison, ...) de l'entreprise
exportatrice sur un marché étranger qui ne disposent pas de personnalité
juridique et fiscale propre, au contraire de la filiale.
Ce sont, en quelque sorte, de simples "extensions", des services annexes et
décentralisés de l'entreprise exportatrice, généralement associés à une autre
forme d'implantation, qui permettent d'assurer une présence permanente ou
temporaire sur le marché.
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Avantages
Inconvénients
* maîtrise totale de la politique
commerciale ;
Récupèration de l'intégralité des
bénéfices ;
meilleure connaissance du marché et
des besoins des clients, peut par
exemple, plus facilement mener ou
coordonner des études de marché ;
présence directe sur le marché ce qui
contribue à crédibiliser la volonté de
l'entreprise de s'installer durablement
les coûts de création sont limités par
rapport à ceux de la filiale
facilite la définition de la politique
commerciale - grâce à la remontée
d'informations - et surtout dans sa mise
en oeuvre. Le service après-vente, le
stockage, le transport, l'encaissement des
créances, etc. s'en trouvent facilités ;
_ niveau assez élevé de formalités administratives à
accomplir - dans une moindre mesure néanmoins que dans
le cas de la création d'une filiale. En effet, la création d'un
bureau et d'une succursale, en tant qu'investissements
étrangers, est généralement soumise à une autorisation
des pouvoirs publics ainsi qu'à d'autres opérations telles
que la déclaration d'ouverture, l'inscription au registre de
commerce, ...
_ pas de personnalités juridique, fiscale et commerciale
propres / l'entreprise exportatrice assume l'intégralité du
risque commercial ainsi que la responsabilité de tous les
actes qu'elles posent dans le marché visé.
- un investissement financier assez lourd. Qui plus est, le
risque de double imposition est plus élevé que dans le cas
de la filiale.
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Quand opter pour une succursale ?
L'établissement d'un bureau de vente ou d'une succursale ne pourra s'envisager que pour :
* une entreprise disposant d'une expérience certaine à l'international ainsi que sur le
marché en particulier ;
* une entreprise disposant d'un personnel qualifié et disponible à l'export pour
encadrer l'activité de ces antennes ;
* des marchés susceptibles d'offrir un potentiel de ventes important et constant afin de
justifier le coût de ces structures.
Ces solutions seront également à privilégier lorsque les conditions du marché sont telles
que l'entreprise doit apporter des adaptations majeures à sa politique commerciale
(produits, marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la
maîtrise.
La préférence d'un bureau ou d'une succursale à une filiale pour une entreprise voulant
une implantation locale sera généralement motivée par des raisons juridiques et
techniques (comptabilité, fiscalité, coût et responsabilité). Le bureau et la succursale sont
des alternatives à la filiale dans les pays qui interdisent la création d'une société de
nationalité locale par des étrangers ou qui imposent que les administrateurs de ces
sociétés soient des nationaux (exemple : Japon).
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III. VENTE PAR INTERMEDIAIRE
a - importateur / distributeur
b - licence
c - centrale et bureau d’achats
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A – importateur / distributeur
Définition : C’est un commerçant indépendant étranger qui achète et revend à son nom et pour son
propre compte, donc à ses risques et profits. Il se rémunère en prélevant une marge bénéficiaire. Ils
s’occupent de leur distribution auprès des détaillants, intermédiaires ou représentants. Ils
contrôlent la politique commerciale, se chargent de dédouaner et parfois du stockage.
NB : les société de commerce jouent le rôle d’importateur/distributeur sans exiger de liens stables entre elles et
l’entreprise ( ex : « sogo sosha » au japon) = > convient pour des marchés difficiles ou instables politiquement
Avantages
Inconvénients
- Peu de formation à offrir
- Connaissance du marché local
- Réseau établi de clients potentiels
-Service après-vente
- Simplification administrative et logistique
-Report du risque de non-paiement sur
l’importateur
-Peu d’investissement
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-Diminution de la marge de
profit
- Contrôle plus faible, peu de
visibilité sur le marché
-Plusieurs produits semblables
-Dépendance vis-à-vis des
performances du distributeur
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A – importateur / distributeur
Pays de départ
Exportateur
Paiement
Expédition
Dédouanement
Facturation
Distributeur
Prospection
Prise de
commande
Expédition
Facturation
Paiement
Communication
MARCHE
Pays d’arrivée
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Recours à des importateurs :
• Quand vous manquez de moyens financiers ou humains
• Quand vous ne souhaitez pas avoir une maîtrise absolue
de vote politique de commercialisation
• Quand vos produits doivent être inventoriés auprès de
plusieurs points de vente.
• Quand votre gamme de produits, quoique limitée, vise
une clientèle très ciblée et pas de SAV important
NB : Quand l’exportateur octroie une exclusivité de distribution
sur une zone géographique donnée on parle d’importateur exclusif
ou concessionnaire
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B - Licence
Le contrat de licence est un accord par lequel une entreprise d’un pays
(donneur de licence ou concédant) concède à une entreprise située dans
un autre pays (licencié) le droit d'utiliser ou d’exploiter, pendant une
durée limitée et sous certaines conditions, des droits de propriété
intellectuelle dont elle est titulaire sur un territoire défini (un processus de
fabrication ou une invention spécifiques). Ce processus de fabrication
peut également porter sur une marque, auquel cas il y a cession de
licence de marque. La vente doit parfois s’accompagner d’une formation
du personnel et d’un transfert de l'expérience opérationnelle liée à la
technologie cédée. Il faut alors prévoir un contrat annexe de cession de
licence de savoir-faire (technique ou commercial).
Généralement, ce sont les entreprises qui ont une politique de R&D très
poussée et des technologies à courte durée de vie qui trouveront le plus
d'intérêt à concéder des licences !
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B - Licence
¾ Obligations à respecter
Pour l’exportateur
Pour le licencié
-mettre à disposition du licencié toute -garantir un niveau de qualité, conforme à celui
la documentation lui permettant de
fabriquer le produit
-fournir une assistance technique et
former le personnel du licencié
-fournir une assistance commerciale
et à la vente
-communiquer au licencié les
améliorations apportées au produit
fixé par le donneur de licence ainsi qu'un
volume de production et ventes minimum
-organiser la commercialisation du produit sous
marque dans le territoire donné
-informer le donneur de licence des résultats
-assister le donneur de licence dans la lutte
contre la contrefaçon
-apposer sur les produits une inscription du
propriétaire de la licence
-respecter la confidentialité des informations
qui lui sont transmises
-ne pas concurrencer le donneur de licence
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B - Licence
Redevance
Entreprise
étrangère
Producteur
Autorisation
M
A
R
C
H
E
- Fabrication
- Marque
- Brevet
- Secret commercial
!
Peu de contrôle sur les licenciés
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B - Licence
Avantages
Inconvénients
-Moyen de pénétration du marché
-risque de perte du marché au terme
très rapide et facile
-Le capital à investir est très faible
par rapport aux autres modes
d'implantation directe
-elle permet une production locale
dans les marchés dont les
gouvernements ne sont pas
favorables aux investissements
directs étrangers
du contrat
-difficulté de contrôler le licencié au
niveau de la production (niveau de
qualité) et de sa politique
commerciale (niveau de service
offert, par exemple), même si le
contrat prévoit un tel contrôle
-mauvaise connaissance du marché
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C - Bureau d’achat
Définition : C’est une cellule d'achat mandatée qui agit pour le compte d'une
"maison-mère" étrangère (chaînes de distribution,...), qui est à la recherche
de produits adaptés aux besoins et aux goûts des consommateurs de leur pays
d'origine. Ces produits sont généralement des biens de consommation vendus
sous marque et qui bénéficient d'une image forte liée à leur pays d'origine. Le
bureau d'achat possède en général un service logistique qui gère toutes les
opérations d'exportation (documents, transport, mode de règlement) et le
stockage.
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Avantages
Inconvénients
- pas de prospection pour pénétrer le marché
-pas de prise en charge des opérations logistiques,
administratives et financières associées à
l'exportation
-le risque financier est très faible : le paiement a
lieu sur le territoire domestique de l'exportateur,
dans sa devise nationale
-Pas de maîtrise de la langue nécessaire
-les bureaux d'achat conseillent ou réclament
souvent des adaptations au niveau des produits
correspondant aux exigences des consommateurs
locaux. Ainsi l'exportateur acquiert une certaine
connaissance des besoins locaux
-proposer des offres de prix très compétitives
car la concurrence rude ;
-Adaptation des produits aux desiderata du
client
-contraintes strictes à respecter en matière de
qualité et de respect des délais ;
-les ventes sont ponctuelles ;
-l'exportateur n'a aucune connaissance des
conditions de commercialisation de ses
produits, ni de leur succès sur le marché
étranger.
Quand opter pour le bureau d'achat ?
La vente à l'étranger via un bureau d'achat conviendra
particulièrement aux entreprises qui ne disposent pas d'une
organisation export, ni d'une expérience internationale fort
importantes.
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IV. VENTE EN COOPERATION
a - franchise
b – Joint Venture
c - groupements d’exportateurs
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A - Franchise
Définition : C’est un contrat temporaire et exclusif de commercialisation de produits ou
services sur un territoire défini : le franchiseur concède à un franchisé le droit exclusif, sur
une zone géographique définie, d'utiliser certains droits de propriété industrielle tels que
nom commercial, enseigne commerciale, marque, droits d'auteurs, ...
Obligations à respecter
¾ financer la création du point de vente et prendre en charge une partie des frais de commercialisation
¾ veiller aux intérêts et à l'image de marque du franchiseur
¾ respecter la politique commerciale définie par le franchiseur (produits, méthodes, marques,
assortiments, garanties, ...)
¾ s'approvisionner exclusivement auprès du franchiseur ou fournisseurs agréés
¾informer le franchiseur qui dispose d'un droit de regard ;
¾ne pas commercialiser de produits et de marques concurrentes pendant et un peu après la durée du
contrat
¾garantir la confidentialité des informations financières, techniques et commerciales fournies par le
franchiseur (rendre toute la documentation technique et commerciale en fin de contrat)
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A - Franchise
Avantages
Inconvénients
-les investissements d'ordre financier et
-il est assez complexe d'organiser, de
humain sont non négligeables mais
réduits (les franchisés qui financent leur
point de vente)
-le risque supporté par l'exportateur est
moindre car reporté en partie sur les
franchisés
-l'exportateur conserve le contrôle de la
politique commerciale et des conditions
de commercialisation jusqu'au point de
vente
-le franchiseur demeure propriétaire de
la marque et du savoir-faire commercial
-bonne connaissance du marché et de la
clientèle par les retours d’informations
du franchisé
gérer, de contrôler et d'animer un réseau
de franchisés, surtout sur des marchés
éloignés, si les réseaux de franchisés
sont constitués d'une multitude de points
de vente, la surveillance et le suivi
permanents par l'exportateur seront
difficiles à mettre en œuvre et les tâches
administratives (facturation) et
logistiques (approvisionnement) seront
alourdies
-la sélection de franchisés est difficile
-l'exportateur court le risque d'être imité
et concurrencé par les anciens franchisés
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Quand opter pour une franchise?
Pour développer un réseau de franchisé, l'exportateur doit
posséder un savoir-faire commercial reconnu, codifiable et
transférable à l'étranger.
Certains pays interdisent la franchise commerciale car ils
considèrent qu'elle est contraire au principe de libre
concurrence, notamment à cause de l'exclusivité territoriale
dont bénéficie le franchisé et de l'obligation qu'il a de
s'approvisionner chez le franchiseur.
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B - Joint Venture
La joint-venture est un accord entre deux partenaires issus de pays
différents et qui consiste en la création ou l'acquisition conjointe d'une
filiale commune sur le marché du partenaire étranger. Cette coopération
est envisagée sur le long terme.
La création d'une filiale commune implique la mise en commun de
compétences spécifiques uniques qu'elles soient commerciales (réseau
de distribution, ...), techniques (outil de production, licence, ...) ou
managériales, mais aussi de moyens financiers et humains de la part de
chaque partenaire dans un esprit commun de coopération. Ceux-ci
partagent la gestion, le contrôle, les risques et les profits associés à cette
structure commune.
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42
Chine, EAU,
Inde
B - Joint Venture
Avantages
Inconvénients
-pénétration des marchés plus facile et rapide
-diminution des risques financiers et des coûts
-diminution du risque commercial car
-bénéfices partagés
-coûts de création et de dissolution de la société
sont assez importants
l'entreprise peut bénéficier de l'expérience du
-investissement en temps considérable
marché (culture, réglementations, contacts, ...) -risque de mésentente sur la répartition des
et des compétences de gestion de son
dividendes : difficulté d’évaluer les apports de
partenaire local.
chaque partenaire, vu leur nature à la fois
-La joint-venture n'étant pas perçue comme une matérielle ou intellectuelle
entreprise étrangère, elle permet d'établir de
-risque de mésentente sur le système de
meilleures relations avec le gouvernement local management à appliquer, de vol du savoiret les syndicats et de simplifier les négociations faire, de conflit d'intérêt, de manque de
et les formalités administratives (exemple :
communication
obtention des certifications ou des licences).
-risque d’échec pour des opérations sur d'autres
De plus, elle véhicule une image locale forte
marchés
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Quand opter pour une joint-venture ?
La joint-venture est un passage obligé dans des pays très fermés qui l'imposent
légalement et qui interdisent la création de sociétés détenues à 100% par des étrangers.
C'est le cas, par exemple, de la Chine, des Emirats Arabes Unis, de l'Inde, qui limitent la
participation étrangère dans les opérations locales à certains pourcentages.
La création d'une filiale commune avec des entreprises locales est également souhaitable
pour pénétrer durablement et efficacement certains marchés caractérisés par des
législations, des contraintes administratives, des différences culturelles ou
commerciales, des réseaux de distribution, ... qui les rendent trop complexes (Brésil,
Japon, ...).
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Autres formes de vente en
coopération
¾Piggy-back
Appelé aussi portage : Une grande entreprise (entreprise porteuse) soutient une PME
exportatrice (entreprise portée) dans la commercialisation de ses produits sur le marché
étranger où elle est implantée, mettant à disposition de la PME sa structure de
distribution (réseau commercial, force de vente, logistique, ...) et joue également auprès
d'elle un rôle de conseil (recherche de clients, étude de faisabilité, aide à la recherche du
financement, soutien logistique, ...) renforcé par le savoir-faire commercial, la
connaissance du marché, et la notoriété dont elle dispose. L'entreprise porteuse se
rémunère généralement sur les frais fixes ainsi que sur une redevance (pourcentage des
ventes) payée par l'entreprise portée. Ceci lui permet de rentabiliser ses structures à
l'étranger et de compléter son offre de produits. Généralement, le porteur se montre
rigoureux quant à la qualité des produits et au concours qu'il est disposé à apporter : sa
réputation et son image de marque sont en effet en jeu
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C - FOCUS SUR LES
GROUPEMENTS EXPORT
Nature : mise en commun par des entreprises de certaines de leurs activités
d’exportation. Elles constituent une personne morale distincte
Objet : promouvoir des biens et services et faciliter l’exportation des produits
grâce à des actions communes = réaliser collectivement ce qu’une entreprise ne
peut faire individuellement, faute de temps, de moyens financiers ou humains
Actions :
• réalisation d'études de marché
• recherche et mise en commun d'informations
• déplacements / prospection en commun
• négociation avec les pouvoirs publics ou privé
• autres opération (promotion, vente, distribution, livraison, etc) en commun
1
46
¾
PRE-REQUIS
⇒ Nécessiter de réaliser un diagnostic interne afin d'évaluer au
mieux ses points forts et points faibles, permettant de mettre en
évidence les compétences que l’on peut apporter au partenaire et
celles qui manquent et qui doivent être complétées par ce
dernier.
⇒ Avoir des objectifs précis et réalistes qui détermineront le
choix d'un partenaire au travers de la collaboration.
1
47
Groupements à l’export
Avantages
Inconvénients
-partage des risques, des coûts et des
-risque de divulgation de
investissements, des ressources, du savoir-faire
(technologies, management,…) et des contacts
-mise en commun de ressources
-pouvoir de négociation plus élevé
-économies d'échelle
-offre commerciale plus complète
-prix plus stables grâce à la réduction des frais
commerciaux
-investissement financier minime
savoir-faire
-investissement en temps
pour la gestion du
partenariat
-difficulté de sélection des
partenaires et maintenir une
collaboration dans l’intérêt
de tous
1
48
¾
CONDITIONS DE SUCCES
⇒ Poids équivalent des partenaires et compatibilité des stratégies de chaque
partenaire, à court terme et à long terme
⇒ complémentarité des activités et des produits
⇒ complémentarité des compétences afin de renforcer la cohésion technique,
commerciale ou stratégique
⇒ motivation et engagement des partenaires à respecter le règlement
⇒ coordination du travail par une bonne communication entre partenaires afin de
favoriser une compréhension mutuelle au niveau du système de gestion, des objectifs
stratégiques, ...
⇒ mise en place de mécanismes de résolution des conflits, autres que légaux en cas
d'échec du partenariat (flexibilité) si celui-ci est amené à subir des modifications au fil du
temps en fonction des changements environnementaux (consommateurs, gouvernements
étrangers, ...)
1
49
¾
« Institut du Monoï »
Objet : développer les connaissances et le potentiel du produit
promotion générique du produit et appellation d’origine
Actions :
• La connaissance analytique de la fleur de Tiaré
• L’étude des propriétés fonctionnelles et sensorielles du Monoï.
• L’élaboration de formules cosmétiques à base de Monoï.
• La publication d’informations techniques.
• La recherche et développement du produit.
• La mise en conformité du produit avec les normes internationales
Contact : Eric Vaxellaire - BP 14165 ARUE - Tel/fax : 43 18 49 –
site web : www.monoi-institut.org
1
50
¾
« Institut du Tamanu »
Objet : étudier, défendre et de sauvegarder les intérêts de ses adhérents et de leurs produits
Actions :
- Permettre la représentation collective de ses membres devant toute personne physique ou morale
publique ou privée
- Fournir des conseils techniques, commerciaux et scientifiques.
- Promouvoir et défendre l’image de l’huile de Tamanu tant en Polynésie Française qu’à l’étranger.
- Organiser la filière Tamanu de l’amont à l’aval
- Se doter d’une marque de reconnaissance auprès du public.
- Participer à des études scientifiques et marketing.
- Veiller à ce que chaque membre observe vis-à-vis de ses collègues toutes les règles d’une saine et
loyale concurrence et de resserrer les liens de confraternité de leur activité.
Contact :
Olivier TOUBOUL
BP 1700 PAPEETE
tel : 54 78 54 – fax : 54 78 53
1
51
¾
« Tahiti Art Design»
Nature : groupement de bijoutiers et artisans d'art
Objet : développer en commun une stratégie à l’exportation.
Actions :
-Participation en communs à des foires et expositions en commun à
l’étranger
-Création prochaine d’un site internet
- Souligner la qualité de ses produits et démarquer son offre à
l’international par un label « Made in Tahiti »
1
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V. CIRCUITS PAR FILIERE : bijouterie
EX : La bijouterie aux Etats-Unis
circuits
tendances
Magasins indépendants et chaînes
- hausse pour les indépendants
- baisse pour les chaînes
Magasins discount
- hausse pour le moyen de gamme
Grands magasins
Baisse
Hors boutique
Hausse
1
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V. CIRCUITS PAR FILIERE : bijouterie
EX : La bijouterie en Union Européenne
Parts de marché en
2005
Bijoux en or
Bjjoux en argent
volume
valeur
volume
valeur
Bijouteries en ville
33,1 %
47,6 %
17,9 %
25,4 %
Bijouteries en centre
commercial
24,1 %
16,5 %
14,4
14,9 %
Artisans
5,7 %
13,3 %
10,6 %
14 %
Grandes surfaces
32,8 %
14,2 %
27,1 %
18,6 %
Autres
4,3 %
8,4 %
30 %
27,1 %
¾Modification de la distribution des bijoux: la distribution traditionnelle des
détaillants indépendants reste importante mais perd des parts de marchés
Pourquoi?
-bijou entré dans l’ère de la mode
-Nouveaux comportements de consommation
1
-Liberté vis à vis des conventions sociales
54
V. CIRCUITS PAR FILIERE : bijouterie
EX : La bijouterie au Japon
1
55
V. CIRCUITS PAR FILIERE : bijouterie
EX : La bijouterie en Chine
1
56
V. CIRCUITS PAR FILIERE : bijouterie
EX : La bijouterie aux EAU
1
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V. CIRCUITS PAR FILIERE : noni
EX : Noni aux Etats-Unis
Le Broker (courtier)
Se charge de la prospection du marché et de la promotion des ventes pour plusieurs fabricants en couvrant,
pour chacun d’eux un territoire bien défini
Il gère des stocks-tampons
Il est rémunéré par commission
Avantages : présence multiple sur place, réseau constitué, relation directe avec le marché
Inconvénients : souvent multicarte, privilégie les produits à rentabilité importante, est indépendant
L’agent exclusif
Se charge des formalités d’importation, de la prospection et du suivi des clients
Avantages : contrat d’exclusivité (sur un produit, un marché, un type de clientèle), meilleure crédibilité
auprès des clients US
Inconvénients : rupture du contrat = réseau perdu
Conseils : il doit bien connaître le marché, élaborer contrat avec avocat/juriste spécialisé américain
Le trader (le revendeur)
Achète en gros volume des matières premières ou ayant subi une 1ère transformation, pour les
retravailler en produits finis ou semi-finis, qu’il vendra sous sa marque ou pas.
L’exportation directe
Les grandes entreprises alimentaires travaillent uniquement avec les grands producteurs
L’entreprise exportatrice doit disposer d’une certaine notoriété
1
58
EX : Noni aux Etats-Unis
Les différents réseaux de vente
41 Mds USD
VENTES EN DIRECT
16%
Médecins,
Naturopathes
3%
Vente pyramidale
11%
VENTES AU DETAIL
84%
Commande
sur catalogue
2%
Magasins
de santé
25%
EN BAISSE
Marché de
masse
59%
EN HAUSSE
Internet
0.6%
1
59
V. CIRCUITS PAR FILIERE : noni
EX : Noni en Union Européenne
Pharmacies
Magasins spécialisés
GMS
Parapharmacies
VPC et Internet
1
60
V. CIRCUITS PAR FILIERE : noni
EX : Noni en Chine
¾ En règle générale, les aliments de santé importés sont vendus dans :
des pharmacies, les hôpitaux, les boutiques spécialisées et les supermarchés
¾ Il est recommandé d’établir les produits dans une des villes portuaires plus
riches, comme Shanghai ou Guangzhou, où une part importante de la population peut
s’offrir des aliments importés. L’élargissement de la distribution peut être envisageable une
fois que le produit aura bien marché dans une ville ou une région
¾ Engager un agent local est vivement conseillé :
- représentation physique sur le marché local
- intermédiaires essentiels entre les exportateurs et les distributeurs, les grossistes
et les détaillants
- association avec d’autres partenaires tels que des camionneurs, des courtiers de
douane et autres agents.
¾ Choix d’un agent en fonction de : sa réputation, sa connaissance du produit et
son expérience de l’exportation du produit, la commission à lui verser, le service après-vente
prévu (le cas échéant) ainsi que la taille et la qualité du personnel de son agent
1
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V. CIRCUITS PAR FILIERE : cosmétiques
EX : cosmétiques en Union Européenne
La part des canaux 2005
Évolution 2006
- la distribution sélective : 26%
- la grande distribution : 55%
- le conseil en pharmacie : 11%
- la vente directe : 8%
- la distribution sélective : + 6,5%
- la grande distribution : + 3,4%
- le conseil en pharmacie : + 1%
- la vente directe : - 1,5%
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V. CIRCUITS PAR FILIERE : cosmétiques
EX : cosmétiques aux Etats-Unis
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V. CIRCUITS PAR FILIERE : cosmétiques
EX : cosmétiques au Japon
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V. CIRCUITS PAR FILIERE : cosmétiques
EX : cosmétiques en Chine
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