l`immobilier - Colliers International

L’IMMOBILIER
PEUT-IL CONTRIBUER
À LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ?
COLLIERS INTERNATIONAL FRANCE
ÉDITORIAL
Stratégie
immobilière
& conseil
aux utilisateurs
Expertise
immobilière
Conseil
en transformation
de la fonction
immobilière
Conséquence des pressions économiques, réglementaires et sociales, l’immobilier fait l’objet de transformations profondes depuis une quinzaine d’années. Les entreprises sont entrées dans
une logique de professionnalisation de la gestion de leur immobilier avec notamment l’apparition de Directions immobilières, de
filières ou de démarches dédiées. Les entreprises sont à la recherche de performance et souhaitent avant tout mieux concilier
l’immobilier avec le cycle court du business.
Gestion de projet
& assistance
à maîtrise d’ouvrage
Accompagnement au
changement
et communication
Innovation, workplace,
architecture et design
Alors comment s’y prennent les équipes en charge de l’immobilier dans l’entreprise ? Si elles dépassent le seul rôle de fonction
support dans une entreprise sur trois, leur capacité à nourrir les
décisions stratégiques et interagir avec les métiers reste fragile.
Trouver des réponses adaptées aux besoins de transformation
rapide de l’entreprise et mesurer la contribution réelle de l’immobilier à sa performance globale, voici deux actions clés qui
font de l’immobilier un outil stratégique. Pour autant, existe-t-il
une recette magique, un modèle unique, c’est ce que nous vous
invitons à découvrir.
Bonne lecture.
Gilles Betthaeuser, Président
Depuis bientôt 20 ans, Colliers International conseille ses clients sur leurs
problématiques en immobilier d’entreprise. Une expérience significative qui
témoigne de l’engagement de Colliers dans les enjeux de transformation de
l’immobilier.
Forte de cette expertise et d’une écoute attentive de ses clients, Colliers
International a décidé de lancer une enquête auprès des dirigeants en
entreprises, afin de recueillir leurs témoignages et d’établir le premier
baromètre sur le thème de la contribution de l’immobilier à la performance
de l’entreprise.
2
Stéphanie Faure, Directrice Conseil,
Transformation de la fonction immobilière
3
MÉTHODOLOGIE DE L’ENQUÊTE
Cette étude s’appuie sur deux enquêtes réalisées en 2015 par Colliers
auprès de dirigeants en entreprise et sur l’expérience des équipes de consultants
sur les enjeux de transformation :
Une enquête quantitative,
menée en partenariat avec TNS SOFRES
auprès des dirigeants et directeurs
immobiliers de 110 entreprises sur le
thème « Image et attentes de la fonction
immobilière ».
Une enquête qualitative,
réalisée par Colliers France auprès de
20 directeurs immobiliers d’entreprises
leaders dans leur secteur d’activité.
PROFIL DES RÉPONDANTS
Sur les 110 entreprises interrogées, 67 % comptent plus de 1000 salariés,
64 % interviennent dans le secteur des services et 42 % d’entre elles sont
des entreprises à dominante locataires.
LES PRINCIPAUX APPORTS DE LA FONCTION
IMMOBILIÈRE AU DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE
Qu’elle soit directe ou indirecte, la contribution de l’immobilier à la performance de l’entreprise s’envisage
généralement d’un triple point de vue : résultats économiques, développement de l’activité et attractivité.
ELLE PARTICIPE AUX RÉSULTATS ÉCONOMIQUES
DE L’ENTREPRISE
La mission généralement dévolue à
l’immobilier consiste à maîtriser les
coûts et à dégager des liquidités en
cas de besoin. Le contexte de crise
économique aidant, de nombreuses
entreprises ont engagé des plans
de performance, entrepris de
renégocier leurs baux ou encore
de valoriser leurs sites. Mais de
manière générale, les processus
mis en place restent ponctuels
et ciblés, et peu d’entreprises
disposent de système de mesure
continue de la performance
et d’un plan de performance
de long terme.
« L’immobilier fait partie
des enjeux du Groupe. Nous
considérons qu’il est au service
du retail mais qu’il doit rapporter
en réalisant des opérations
ambitieuses de valorisation
foncière. »
Directeur des centres commerciaux Groupe,
Carrefour
ELLE ACCOMPAGNE LE DÉVELOPPEMENT DE L’ACTIVITÉ
« L’immobilier est
un outil au service
de la stratégie de
développement
du Groupe. »
Directeur de l’Immobilier Groupe, Lagardère
Les responsables immobiliers
doivent être capables d’anticiper
les évolutions, qu’elles soient
réglementaires ou inhérentes au
développement de l’entreprise.
Leur rôle consiste à faire évoluer
le parc immobilier de façon à se
désengager dans les meilleures
conditions et à saisir les meilleures
opportunités du marché, selon les
orientations business de l’entreprise.
L’immobilier peut par ailleurs être
utilisé comme un outil d’amélioration
de la productivité et du bien-être
des salariés, en travaillant sur
l’environnement de travail,
l’accessibilité des sites ou l’offre de
services proposée aux occupants.
ELLE RENFORCE L’ATTRACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE
Afin d’avoir une vision évolutive de la fonction immobilière, Colliers France s’est également appuyé sur les
enseignements tirés d’un « benchmark » des organisations immobilières réalisé en 2011 intégrant 70 entreprises.
4
Avec la marque, l’immobilier est
sans doute le moyen le plus visible
d’affirmer l’identité de l’entreprise,
les concepts architecturaux et
les environnements de travail
contribuant à la création de cette
identité. L’immobilier s’avère aussi
un excellent vecteur d’attractivité,
notamment en matière de
recrutement. Pour renforcer
l’attrait d’une entreprise, repenser
les espaces de travail constitue
en effet un des leviers les plus
couramment utilisé.
« L’immobilier, c’est développer
un cadre de travail devant
favoriser le bien-être et la
créativité. Il est porteur de
l’image et des valeurs du Groupe. »
Directeur de l’Immobilier, Orange
5
DES ORGANISATIONS MULTIFORMES
Si tous s’accordent sur les apports théoriques de l’immobilier à la performance de l’entreprise, les organisations
pour les mettre en œuvre restent très variées.
DEUX GRANDES TENDANCES D’ORGANISATIONS
SE CONFIRMENT
On constate une grande diversité
des organisations immobilières,
y compris dans les grands
groupes. Toutefois, de plus en
plus de Directions immobilières
s’organisent comme des structures
à vocation globale : mondiales,
centralisées, régaliennes sur les
grands engagements immobiliers.
Ainsi, face à la multitude de
typologies d’organisations
existantes, deux tendances se
dessinent : la centralisation et
l’externalisation. Le renforcement
du pouvoir des Directions
immobilières est général et leur
place dans l’entreprise devient de
plus en plus centrale. Le Directeur
immobilier, dans certains cas,
participe aux instances centrales
(comme les CODIR ou COMEX),
notamment lorsque de forts
enjeux business ou sociaux sont
directement liés à l’immobilier.
L’externalisation poursuit quant
à elle son développement sur le
Facility Management, mais aussi
sur le Property Management et
plus récemment pour de grands
groupes internationaux en soutien
à l’Asset Management.
DES MODÈLES ORGANISATIONNELS
ALIGNÉS AU SECTEUR D’ACTIVITÉ
Le secteur d’activité influence
directement les enjeux liés à
l’immobilier et donc le modèle
d’organisation déployé. Si
l’enjeu de maîtrise des coûts est
largement partagé, les enjeux
de développement, d’image, de
productivité et de bien-être des
salariés sont pris en compte
à des degrés différents dans
les trois secteurs (industriel,
tertiaire et commercial).
La fonction immobilière est ainsi
orientée « projet » dans le secteur
industriel face aux enjeux de
développement de la production,
orientée « gestion » dans le secteur
tertiaire face aux enjeux d’efficacité
sociale et économique, et enfin
orientée « marketing » dans le
secteur commercial. Par ailleurs,
nous constatons assez logiquement
que le niveau de centralisation de la
fonction immobilière s’accroit plus
son impact est direct sur le chiffre
d’affaires.
L’origine privée ou publique des
entreprises influence également
ces organisations : l’intégration
étant la marque de fabrique
des entreprises publiques, les
entreprises privées lui préférant
le principe de subsidiarité. Enfin,
la situation socio-économique
des entreprises a également une
incidence sur ces modèles, la
crise ayant fortement contribué à
faire évoluer la prise en charge de
l’immobilier.
GRANDES TYPOLOGIES D’ORGANISATIONS IMMOBILIÈRES
DIRECTIONS IMMOBILIÈRES
55 %
des entreprises interrogées disposent
d’une Direction dédiée à l’immobilier.
Secteur
d’activité
Enjeux
immobiliers
Typologie
de la fonction
immobilière
Industriel
Tertiaire
Commercial
MAÎTRISE
des coûts, de la qualité
et des délais des projets
RATIONALISATION
des coûts, de l’image
de marque et du confort
DÉVELOPPEMENT
de la marque et
du chiffre d’affaires
Fonction support
du métier
ORIENTÉE PROJET
Fonction
corporate
ORIENTÉE GESTION
Fonction
de direction générale
ORIENTÉE MARKETING
Au-delà de ces modèles existe une multitude de facteurs influençant
les typologies d’organisation :
– histoire de l’entreprise,
– situation socio-économique (post crise économique ou modèle social, …),
– structure et culture de l’entreprise (partnership, groupe mutualiste, …).
6
7
UNE CONTRIBUTION RÉELLE
MAIS PEU (OU MAL) IDENTIFIÉE
PAR LES ENTREPRISES
UNE FONCTION RECONNUE
QUI PEINE PARFOIS À SORTIR
DE SON RÔLE DE FONCTION SUPPORT
88 % des entreprises interrogées
estiment que les besoins métiers
et les décisions immobilières vont
de plus en plus dans le même
sens. Si elles ont dépassé le rôle
de fonction support dans une
entreprise sur trois, les dirigeants
et les responsables immobiliers
regrettent néanmoins un manque
d’implication de l’immobilier
Des organisations et des enjeux variés, mais qu’en est-il de la contribution réelle de l’immobilier
à la performance de l’entreprise ?
UNE CONTRIBUTION À LA PERFORMANCE
CORRÉLÉE À L’ORGANIGRAMME...
Si la contribution de l’immobilier
est globalement reconnue dans
l’entreprise par les Directions
générales, cette reconnaissance
est liée toutefois au positionnement
de la fonction immobilière dans
l’organigramme et à la présence
ou non d’une Direction immobilière
au sein de l’entreprise. Deux
explications possibles, le fait d’avoir
un accès plus direct à la Direction
générale permet probablement
d’engager des projets immobiliers
plus ambitieux. Deuxième
explication, le reporting auprès de
la Direction générale permet de
valoriser l’action et de démontrer les
impacts de l’immobilier sur
les enjeux de l’entreprise.
Un écart significatif existe en effet
entre les entreprises qui disposent
d’une Direction immobilière et
celles qui n’en possèdent pas.
Les premières déclarent à 33 %
que la contribution de l’immobilier
à la performance de l’entreprise est
fortement reconnue par leur Direction
générale, alors que les secondes
sont seulement 19 % à l’affirmer.
déclarent que la contribution
de l’immobilier est reconnue
par la Direction générale.
...ET DONT LA MESURE EST ENCORE RESTREINTE
8
performance est complexe, puisque
l’immobilier n’a pas forcément
vocation à générer des recettes,
mais plutôt à répondre aux besoins
des clients internes. Par exemple,
la notion des coûts évités, pourtant
très révélatrice de l’action des
Directions immobilières, est délicate
à manipuler car peu évocatrice
DÉCISIONS STRATÉGIQUES
Pour
29 %
66 %
des entreprises, l’immobilier impacte les décisions stratégiques.
À l’inverse, pour
, l’immobilier est impacté par ces décisions.
RECONNAISSANCE DE LA CONTRIBUTION
75 %
L’idée selon laquelle l’immobilier est
un levier de performance essentiel
est évidente pour près de la moitié
des entreprises. Cependant, cette
assertion est difficile à prouver
de manière tangible dans de
nombreux secteurs.
Dans la majorité des secteurs
de services, la mesure de la
dans les décisions stratégiques :
les Directions immobilières
se retrouvent souvent en aval
dans la chaîne de décision
de l’entreprise. En outre, les
Directions immobilières doivent
obtenir un mandat clair de la
Direction générale, pour disposer
des marges de manœuvre
nécessaires.
pour les Directions générales.
La mesure de la contribution de
l’immobilier est beaucoup plus
naturelle dans les secteurs du
commerce, de la distribution ou
de la logistique, où la performance
immobilière a un lien direct avec le
chiffre d’affaires et la rentabilité de
l’entreprise.
LA DIFFICILE CONCILIATION
DU CYCLE DE L’ENTREPRISE
AVEC LES RÉALITÉS IMMOBILIÈRES
L’un des enjeux principaux,
auxquels sont confrontés les
dirigeants en entreprise, consiste
à faire coïncider le cycle de
l’activité de l’entreprise avec
celui de l’immobilier. Les projets
immobiliers s’étendent souvent
sur plusieurs années (durée
de construction, engagements
locatifs), là où les enjeux business
de l’entreprise requièrent des
temps courts. Cette difficulté
est renforcée par un manque
d’implication des responsables
immobiliers dans les décisions
stratégiques. Ces derniers
manquent par conséquent de
visibilité sur les évolutions de
l’entreprise et ont du mal à
anticiper sur les choix immobiliers.
DIFFÉRENTES TEMPORALITÉS
41 %
des entreprises
déclarent que l’enjeu principal de
l’immobilier réside dans sa capacité
à suivre le cycle opérationnel de
l’entreprise.
9
DES LEVIERS IMMOBILIERS
À EXPLOITER POUR RENFORCER
LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Face au besoin de concilier les cycles immobiliers et métiers, les responsables immobiliers mettent
en œuvre des solutions de flexibilité.
LA FLEXIBILITÉ, LE LEVIER PRINCIPAL
DES RESPONSABLES IMMOBILIERS
La recherche de flexibilité
est citée la plupart du temps
comme le meilleur moyen de
concilier les cycles « business »
et « immobilier ». Elle consiste
à rendre le parc le plus flexible
possible, en privilégiant le plus
souvent la location et les prises à
bail sur des durées d’engagement
courtes ainsi que les espaces
de travail ouverts et diversifiés
(tiers lieux…). L’objectif est de
faire face aux besoins fluctuants
des métiers liés à l’évolution des
effectifs, du volume d’activité et
des recherches de synergies.
Cette recherche de flexibilité
peut également s’inscrire dans
le cadre de Schémas Directeurs
Immobiliers qui nécessitent une
approche transverse. Le but est
de rallier l’ensemble des parties
prenantes (Direction générale,
Directions métier, Direction
RH, Direction achats, Direction
finances) sur les différentes
orientations possibles, telles que
les opportunités de mutualisation
ou de relocalisation de sites.
« L’une de nos
problématiques consiste
à imaginer un outil
immobilier suffisamment
flexible pour s’adapter à
de nouveaux besoins. »
Responsable Gestion du Patrimoine,
BNP Paribas
OPTIMISATION DU PARC IMMOBILIER
70 %
32 %
10
des entreprises citent le besoin de flexibilité comme un
des trois plus grands enjeux pour la fonction immobilière.
pensent que la durée d’engagement dans les locaux
est source d’opposition entre immobilier et business.
DEUXIEME ENJEU, LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE :
OPTIMISATION DES CONTRATS ET DES M², DES LEVIERS
RÉCURRENTS
La renégociation des loyers avec
les bailleurs est devenue une
pratique assez répandue depuis
le début de la crise, même si ce
levier reste encore inexploité dans
beaucoup d’entreprises.
Les leviers de renégociations
utilisés sont :
– renégociation « pure » du loyer,
– application de l’article L145-39
du Code du Commerce,
– plafonnement de l’indexation et
paliers de loyers.
Dans la même logique, la
renégociation des charges et de
leur répartition entre propriétaires
et locataires se généralise et
permet de réaliser des économies
immédiates.
Par ailleurs, de plus en plus
d’entreprises confient la
gestion opérationnelle de leur
immobilier à des prestataires
externes. S’agissant du Facility
Management, l’objectif est de
réduire les coûts en concentrant
les contrats sur un nombre plus
réduit de prestataires. Pour le
Property Management, l’objectif
est de recentrer la fonction
immobilière sur des activités
à plus forte valeur ajoutée.
Enfin, pour l’Asset Management,
l’objectif vise souvent une
meilleure connaissance
des marchés et les leviers
d’optimisation à l’international.
La démarche consiste à mettre
à disposition des entités locales
un panel d’expertises prépackagées, reposant sur un
contrat cadre négocié avec un ou
plusieurs prestataires présents
sur les zones d’implantation de
l’entreprise.
La redéfinition des chartes
d’aménagement monte également
en puissance. Elle répond en
premier lieu à l’objectif de
réduction des espaces occupés
par les salariés, notamment grâce
à la mise en place d’espaces
de travail partagés. Elle peut
également permettre de disposer
d’espaces de travail « non figés »
et adaptables, afin de faire bouger
les organisations à moindre frais.
« La préoccupation du
Groupe est de maîtriser
le taux d’occupation
global. D’autres
enjeux sont poursuivis
comme l’émergence
de nouvelles façons de
travailler. Pour couvrir
ces enjeux, une charte
d’aménagement a été
définie et une personne
est dédiée au sein de la
Direction immobilière. »
Directeur de l’Immobilier
et des Services généraux,
Renault
« L’un des leviers du
FM est la réalisation
d’économies par la
massification
des contrats. »
Secrétaire général,
EDF FM Services
11
BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET TRANSITION ÉNERGÉTIQUE :
DES OUTILS ENCORE MAL MAÎTRISÉS
Bien-être au travail
Si flexibilité, performance
économique et productivité sont
les enjeux les plus cités dans
l’enquête, le bien-être des salariés
arrive en quatrième position.
Seulement pourrait-on penser !
Cette position est pourtant
significative et marque une
évolution dans la perception de
la contribution de l’immobilier à
la performance. Par ailleurs, les
enjeux sont mêlés : les réflexions
sur les environnements de travail
concourent à plus de flexibilité
et une meilleure rationalité des
mètres carrés, et visent une plus
grande adaptation des espaces aux
besoins des collaborateurs et à
leur bien-être... Même si, semblet-il, recherche de flexibilité et
recherche d’économies prévalent
dans les choix immobiliers.
Transition énergétique
La difficile compréhension des
mesures à prendre dans le cadre
de la transition énergétique et
la difficulté à évaluer les retours
sur investissements à court
terme freinent les entreprises
à s’engager fortement dans la
voie du développement durable.
Pourtant, la donne est en train
de changer avec la loi sur la
transition énergétique qui vise à
diviser par deux la consommation
d’énergie d’ici à 2050. Un
formidable levier pour repenser
l’immobilier d’entreprise et
légitimer des investissements
jusqu’alors difficiles à justifier.
LA VALORISATION : UNE PRATIQUE UTILISÉE,
MAIS ENCORE SOUS EXPLOITÉE
« L’approche nouvellement mise en
place consiste à valoriser les sites
à céder en réalisant des projets de
développement.
La valorisation des sites peut
prendre du temps, elle nécessite
par exemple d’appréhender et de
comprendre les marchés locaux. »
Directeur Immobilier,
PSA
BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
« L’immobilier est un vecteur
important d’attractivité des talents.
Que ce soit un candidat ou un client,
la première image qu’ils ont du site
doit leur donner envie d’en savoir
plus sur l’entreprise. »
Le bien-être au travail arrive en
4e
Elle concerne en grande majorité des entreprises
industrielles, propriétaires de sites qui ne sont plus
exploités mais qui génèrent tout de même des coûts
d’entretien et de gestion importants, et pour lesquels
la question de la vente se pose. Les Directions
immobilières sont amenées à faire un travail de
valorisation de ses sites, consistant à déterminer
un ou plusieurs scénarios de reconversion, un prix
de vente, et de potentiels acquéreurs. Un travail qui
demande une expertise en matière d’urbanisme,
d’évaluation et de modélisation financière et qui
suppose d’assumer une prise de risque : porter des
coûts à court terme et viser un bénéfice théorique et
dépendant du marché immobilier à moyen terme.
position
des priorités des entreprises concernant l’immobilier.
Directeur Immobilier,
Dassault Systèmes
12
13
LE REGARD
DE COLLIERS
METTRE EN PLACE LES BONS INDICATEURS DE MESURE
AFFIRMER LA TRIPLE VOCATION DE L’IMMOBILIER
L’étude montre que l’immobilier d’entreprise est aujourd’hui perçu comme un contributeur direct à la
performance de l’entreprise. Quelle que soit l’évolution des contextes économiques et sociaux, la mission
de l’immobilier de demain dans l’entreprise s’orientera toujours peu ou proue autour des dimensions
suivantes, la profession a fait son aggiornamento et les concepts sont globalement partagés :
Améliorer les résultats financiers de l’entreprise
Contribuer
au développement du business
Quelles sont alors les pistes envisageables pour
renforcer la contribution de l’immobilier dans
l’entreprise ?
Les Directions immobilières pourront par exemple
tendre plus vers une logique de gestion de
portefeuille d’actifs immobiliers en articulant dans
un plan stratégique l’ensemble des enjeux et en
mesurant un « rendement immobilier ».
Par ailleurs, les Directions immobilières devront
travailler en plus forte proximité avec RH et
14
Renforcer l’attractivité
de l’entreprise et le bien-être
des salariés
marketing, pour faire de l’immobilier un outil de
différentiation et d’attractivité. Chaque entreprise doit
créer son propre environnement de travail (au-delà
des effets de mode), adapté à la culture du pays, à sa
culture d’entreprise et aux besoins de fonctionnement.
Enfin, l’immobilier, au-delà de l’accompagnement
du développement des métiers, peut constituer
une nouvelle offre de services commercialisés,
complémentaire à l’activité principale, on pense par
exemple à la logistique urbaine, aux tiers lieux...
L’immobilier est
incontestablement un atout pour
les patrons d’entreprises. Encore
faut-il les en convaincre ! Il reste
un travail important à effectuer
sur la mesure de la contribution
de l’immobilier au développement
de l’entreprise, les indicateurs
actuels étant très immobiliers et
pas suffisamment orientés vers
l’« entreprise ».
Un modèle reste à bâtir pour
structurer des indicateurs
croisant immobilier et entreprise,
par exemple :
• pourcentage de marge
gagnée par l’entreprise
grâce à l’immobilier ;
• pourcentage d’économies
réinjectées dans le financement
d’un projet industriel ;
• pourcentage des investissements
immobiliers consacrés au bienêtre des salariés.
Ceci suppose une bonne
intégration de l’immobilier
dans les instances de décision
financière de l’entreprise
pour valoriser correctement
ses apports.
Pourcentage de marge gagnée
par l’entreprise grâce à l’immobilier
Pourcentage
d’économies réinjectées
dans le financement
d’un projet industriel
Pourcentage
des investissements
immobiliers consacrés
au bien-être des salariés
15
LES CHIFFRES À RETENIR
La contribution de l’immobilier à la performance de l’entreprise est
fortement reconnue par la Direction générale pour 1 entreprise sur 4
Sans opinion
5%
Fortement reconnue
26%
Pas du tout reconnue
4%
Assez reconnue
49%
Un peu reconnue
16%
L’immobilier a dépassé
le rôle de fonction support
dans 1 entreprise
interrogée sur 3
La flexibilité, premier enjeu de ces prochaines années…
devant le bien-être des collaborateurs
69
63
41
25
La flexibilité, avec l’adéquation
du parc immobilier aux besoins
de l’entreprise en fonction
de son activité
56
29%
L’immobilier impacte
les décisions stratégiques
de l’entreprise
12
La performance
économique
La productivité, avec un
parc immobilier performant
en termes de localisation,
d’aménagement…
51
15
11
4
5
3
Le bien-être des collaborateurs
Vecteur d’image
Le recrutement
66%
L’immobilier est impacté
par les décisions stratégiques
de l’entreprise
CONTACTS
Stéphanie FAURE
Directrice Conseil
Transformation de la fonction
immobilière
Jérémie BONNEFOND
Senior Manager Conseil
Transformation de la fonction
immobilière
Tel : +33 6 32 52 32 83
[email protected]
Tel : +33 6 61 61 61 38
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